Impuls: Public eats old culture for breakfast.

Impuls: Public eats old culture for breakfast.

Es ist etwas grausames passiert: Ein paar harmlose Zeilen Programmcode, die einen „Motorprüfmodus“ starten, hat zum Rücktritt des Chefs des größten deutschen Konzern geführt. Moderne Zeiten?!
Peter Drucker sagte einmal: “Culture eats strategy for breakfast.” Ich glaube wir sind einen entscheidenden Schritt weiter.
Wo aber, so frage ich mich, liegt das eigentliche Problem? Wird der Rücktritt von Herrn Prof. Dr. Winterkorn, das Problem lösen, oder nur vertagen?
Was ist das eigentliche Problem?
Ich versuche mal ein paar Perspektiven zu geben:
Aus Sicht der Umwelt sind die Menschen das Problem, die sich einen Dreck um das scheren, was da hinten rausgeblasen wird.
Aus Sicht der Aktionäre ist das Management schuld, dass es nicht geschafft hat a) die Rendite hoch zu halten, obwohl die Motoren nicht die geforderte Leistung bringen, b) das #dieselgate nicht verhindert hat, c) nicht schnell genug reagiert hat, d) nicht absehen kann, welche Konsequenzen drohen und e) einfach zu wenig Profite macht.
Aus Sicht der Mitarbeiter ist die Gesetzgebung schuld, die Vorgaben macht, die nicht einzuhalten sind – ja und vielleicht das Management, dass Vorgaben macht die schlichtweg so nicht einzuhalten sind.
Aus Sicht der Führung ist die Öffentlichkeit das Problem. Schließlich war alles gut, bis das Thema publik wurde.
Und wir, die „Öffentlichkeit“? Wir wissen wahrscheinlich gerade selbst gar nicht mehr, warum wir uns aufregen – ist doch alles irgendwie blöd, und verworren. Und morgen schon wieder vergessen.
Doch – das eigentliche Problem, wie ich es wahrnehme, sitzt leider sehr tief und wir werden es nicht vergessen können, denn wir werden ähnliches noch viel öfter erleben.
Warum?
Weil es um Angst und Pflichterfüllung aus Angst geht. Um Machtstrukturen und Machtkulturen – und nicht um Software.
Wer die Software warum beauftrage, geschrieben, getestet und freigegeben hat, werden wir kaum erfahren. Es würde auch nichts ändern, denn ich behaupte, es gab viele, die anders gehandelt hätten, wenn sie ihr Verhalten nicht den Erwartungen untergeordnet hätten. Machen wir uns nichts vor, der hier zutage tretende Grad an „Pflichterfüllung“ (oder Kadavergehorsam) ist tief in der Kultur unserer Gesellschaft – und damit logischerweise auch in der Kultur der Unternehmen verankert. Wir lernen es nicht anders – und wir geben es auch nicht anders weiter.
Uns wird bis heute selten vermittelt, dass wir selbst reflektieren dürfen und dass es allen nützt, wenn wir unsere Kompetenz aktiv einbringen und sie genutzt wird. Wir laufen lieber mit geschlossenen Augen in vorgegebene „Fehlerfälle“ hinein.
Unsere Karriere, unsere persönlichen Lebenswege hängen zu oft davon ab, ob wir bereit sind, die manchmal nur subtil verlangte unbedingten Erfüllung der Vorgaben und Wünsche des hierarchisch übergeordneten mitzugehen.
Damit sind wir mitten im „Management by informal Expectations“. (Konzern-)Arbeitswelt pur. Ich war selbst lange in Kulturen unterwegs, in denen Projektampeln „nach oben“ immer grüner wurden. Dies nicht, weil die vorgesetzte Ebene mehr fachliche Expertise oder Lösungen für die Probleme besass, sondern weil sich rote Ampeln schlecht verkaufen und zu Stress in der gesamten Organisation führen. Rote Ampeln werden von der Führung schlechter Unternehmen schlichtweg nicht akzeptiert. Geht nicht, kann es nicht geben. Fehler macht immer nur der Wettbewerb und Irrtümer landen unterm Teppich. Kennen Sie das?
Dabei geht es nicht um existenzielle Not, die uns dazu bringt die Vorgaben – koste es was es wolle – zu erfüllen. Denn selbst wenn dies dazu führt, dass der Chef sauer ist und uns feuert. Wir leben weiter! Und vielfach öffnet uns dieser “Minimaltrauma” dafür, einen anderen Job zu finden, der in dem unserem Gewissen solche Stresssituationen erspart bleiben.
Inzwischen nehmen viele diese „Wahrheitsverschiebung“ gar nicht mehr als Stress wahr. Die Erfüllung unsinniger oder halblegaler Forderungen und Vorgaben ist ein ganz normaler Vorgang geworden.
Lange hat das System gut funktioniert. Jahrzehntelang waren die Strukturen abgeschottet und die Ergebnisse nach außen nicht sichtbar. Und heute? Heute kommt ein neuer Mitspieler mitten rein ins Unternehmen. Die Digitalisierung, unsere neue Art der Kommunikation, hat Öffentlichkeit permanent und Geheimnisse unmöglich gemacht.
Die neue Öffentlichkeit frisst alte Kulturen.

Ist der Prozess umkehrbar?

Wohl kaum. Schnelle Informationsverbreitung ist ein Zeichen unserer Zeit und heute hat jeder, der einen Smartphone ausreichend gut bedienen kann die Möglichkeit, seine Nachricht in minutenschnelle in die Welt zu tragen. Je nach Vernetzungsgrad des Senders mit einer großen Reichweite und schneller Weiterverbreitung. Sind die Nachrichten von öffentlichem Interesse steigen Nachrichtenmagazine On- und offline darauf ein. 
Aufzuhalten ist diese Entwicklung nicht mehr und auch die Folgen sind nicht mehr steuerbar. Bei kleinen Shitstorms, ohne wesentliche Auswirkung auf die breite Öffentlichkeit hilf es noch freundlich zu reagieren. Bei Problemen größeren Ausmaßes hilft nur noch Reue und Ehrlichkeit, um dem Druck der so entstandenen Öffentlichkeit zu begegnen. Dennoch, das Image bleibt ramponiert und „der Marke“ wird lange deutlich weniger vertraut. Dabei ist Vertrauen ein fast so wichtiges Kapital, wie die Menschen im Unternehmen.

Gibt es Auswege?

Man könnte überlegen die Teppiche, unter die bislang die intern bekannten Probleme gekehrt wurden, dicker zu machen, also intern mehr Kontrollen einzuführen, um unliebsame Entwicklungen besser vor der Öffentlichkeit zu schützen. Vermehrte Kontrollen – zu welchem Zweck auch immer – hat der designierte neue Konzernchef bei VW bereits angekündigt. Das funktioniert vielleicht, solange die Produkte anschließend nicht in die Hände von kritischen Kunden gelangen, oder mögliche Whistleblower im Unternehmen bleiben.
Sobald man diese Voraussetzungen nicht mehr sicher stellen kann, geht man das latente Risiko ein, dass Informationen nach außen gelangen, die dem Unternehmen „schaden“.

Meine Kernfrage ist: Was schadet dem Unternehmen mehr?

Ist es das krude Kulturverständnis, dass noch immer unbedingten Gehorsam einfordert? Das unterliegende Verhaltensmuster, der Schutz und Erhalt der Gruppe, ist dabei ein psychologisch tief verankert und hat uns geholfen, erfolgreich diesen Planeten zu besiedeln.
Oder mehr transparenz und Öffentlichkeit, die uns fordert echte Ehrlichkeit und ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis (nach innen und aussen) aufzubauen?
Was denken Sie?
Wenn Sie die Gefahr sehen, dass in Ihrer Kultur ähnliches passieren könnte, dann lassen Sie uns sprechen. Lassen sie uns gemeinsam tief in ihre Kultur schauen  und dann anfangen eine Kultur zu fördern, die diese Art von Problemen unmöglich macht.
Warum?
1) Weil sie sonst den Erfolg des Unternehmens aufs Spiel setzen (aber das wissen sie ja schon)
und
2) VIEL WICHTIGER: Weil es sich wirtschaftlich extrem lohnt! Den Nachweis trete ich gerne an.


P.S. Ich habe den Text am 27.09.2015 ergänzt und teilweise überarbeitet.

KillHR!? und was auf der "Zukunft Personal" daraus wurde

KillHR!? und was auf der "Zukunft Personal" daraus wurde

KillHR!? und was auf der Zukunft Personal daraus wurde

Heiko Fischer (@RH_Way) hatte gerufen und „vier alle“ waren gekommen. Zumindest aufs Panel. In Auditorium kamen glücklicherweise noch viel mehr, ich schätze so knapp 200, doch dazu später nochmal mehr.

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v.l.n.r. Cortney Endecott (@cortendeco), ich, „HR enfant terrible“ Heiko Fischer, Oliver Florschütz, Alexander Göttling / Foto: Ute Schulze via Twitter


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Wir wollten versuchen das Thema „KillHR!“ und die damit zwangsweise verbundene Frage „KillHR?“ mit Tiefgang und guten(?!)  Argumenten zu beleuchten. Zugegeben – es ist uns sicher nicht gelungen hier “die eine“ Antwort zu geben, die es auch gar nicht gibt. Aber vielleicht konnten wir ein paar Impulse setzen und Denkanstöße vermitteln. Falls uns zumindest das gelungen ist, dann war es von uns und allen Teilnehmern im Auditorium sinnvoll verbrachte Lebenszeit. (mehr …)

Was hat Karriereplanung mit der Zukunft zu tun?

Was hat Karriereplanung mit der Zukunft zu tun?

Die Deutsche Universität für Weiterbildung (DUW) und Henrik Zaborowski fragen in einer Blogparade „Was Karriereplanung mit Recruiting zu tun hat“…. Nun , da gibt es sicherlich berufenere Experten als mich. Mit meinem Blick auf die aktuellen Entwicklungen und die Zukunft von Arbeit bin ich eher derjenige, der sich dann zwei andere Fragen stellt, nämlich:
„Was hat Karriereplanung mit der Zukunft zu tun?“
und 
„Wie sieht Recruiting der Zukunft aus?“

Was ist das eigentlich „Karriere“

Meine eigene Karriere… Ein vielschichtiges Thema, das lange von Selbstbewusstsein, Abhängigkeiten, von wachsender Kompetenz und Konkurrenz, von Querelen, Rangeleien, vom Wunsch nach Einfluß und von immer weniger freiem Raum geprägt war.
Aber Karriere – was meint das eigentlich?
Ich zitiere mal WIkipedia:


„Die Karriere oder berufliche Laufbahn (von französisch carrière) ist die persönliche Laufbahn eines Menschen in seinem Berufsleben.
Umgangssprachlich bezeichnet der Begriff in der Regel einen beruflichen Aufstieg (einen Weg nach oben), d.h. der Begriff Karriere wird häufig verbunden mit Veränderung der Qualifikation und Dienststellung sowie einen wirtschaftlichen und / oder sozialem Aufstieg, damit Intragenerationenmobilität, durch die sich auch die Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht oder Klasse ändern kann.
Das Wort Karriere bedeutet dem Wortsinn nach schlicht Fahrstraße (lateinisch carrus „Wagen“). Der Begriff im exakten Sinne bezeichnet also jegliche berufliche Laufbahn, ganz gleich ob sie als Auf- oder Abstieg wahrgenommen wird. Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet persönlichkeitsabhängig verschiedene Karriereanker, d.h. verschiedene Motivationen, die die Entwicklung und Planung der persönlichen beruflichen Laufbahn beeinflussen bzw. für die individuelle Zufriedenheit mit dem beruflichen Weg förderlich sind oder wären. Dabei muss der Ansporn für berufliche Veränderungen oder für die Wahrung der beruflichen Situation nicht im wirtschaftlichen oder sozialen Aufstieg bestehen, sondern z.B. auch in der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder noch anderen Faktoren.
In der beruflichen Laufbahn wird zwischen dem Aufstieg in der Unternehmenshierarchie (z.B. Managementkarriere) und einer Fachkarriere (d.h. dem Aufstieg in einer Expertenlaufbahn) unterschieden.“

(Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Karriere Abgerufen am 07.09.2015)

Motivation – Schlüssel zur Karriere?

Klar – Karriere ist etwas sehr persönliches, zumindest im Ergebnis. Aber ist das auch im Bereich der Motivation so?
Karriere war früher bei vielen deutlich mehr als heute darauf ausgerichtet das geeignetste Gefährt auf der Einbahnstraße „nach oben“ zu finden und dort mitzufahren. Die Motivation war in unserer Sozialisierung verankert: Ziel war „hoher Status“, d.h. die Anzahl der „Untergebenen“ (allein das Wort…), die Zahl der Fenster des Eck(!)büros, die PS bzw. der Hubraum des Firmenwagens, der Titel auf der Visitenkarte – und dann vielleicht auch die erreichte Hierarchiestufe (wann die äußerlich sichtbaren Insignien nicht ausreichten).
Die klassischen Muster von Organisations- von Managementstrukturen brauchten und bauten auf Menschen, die nach dieser Art Karriere strebten. Sie waren das Futter für Top-Down Management, command & control und Akkord- und Präsenzstrukturen. Viele waren in Sandwich-Positionen mit viel Stress und Druck die Wegwerfartikel dieser Art des Organisationsaufbaus. Ein Zustand, der auch daraus resultiert(e), dass Fachkarrieren (= mehr Ansehen, mehr Geld, …) noch immer die Ausnahmen und Führungskarrieren (= Menschenführung, Administration,, mehr Geld, …) bislang die Regel sind. Spannend in diesem Kontext ist der Vergleich der Ausbildungsdauern: Während wir unser Fach zumeist 3-4 Jahre lang lernen, liegt der Durchschnitt der „Führungsausbildung“ bei 2 1/2 Tagen. Wobei in der Wahrnehmung der meisten, die fachlichen Herausforderungen deutlich weniger komplex sind, als die der Mitarbeiterführung.
Der Vergleich von Hamsterrad und Karriereleiter (auf der ja meist nur einer Platz hat) hat nicht umsonst einen festen Platz in unserer Denke gefunden. Dazu passt sagenumwobene Karriere-Seilschaften. Häufiger Strukturen von sehr homogenen oder sehr voneinander anhängigen Menschen, als Strukturen heterogener Hochleistungsteams.

Doch, wie sieht die Zukunft aus?

„Bittersweet“ ist der englische Ausdruck der mir zuerst in den Sinn kommt. Unsere Arbeitsstrukturen, Management, Organisationen usw. sind so sehr in Bewegung wie seit 100 Jahren nicht mehr. Dazu verändert sich unsere Haltung und unser Anspruch an unser Leben und die Nutzung unserer Lebenszeit. Die Motivation für Karriere wandelt sich. Eine Arbeit, die Raum für Leben lässt, bzw. sich wie Leben anfühlt, hat für viele heute schon einen deutlichen höheren Wert, als das Eckbüro (das es ohnehin kaum noch gibt). Fachkarrieren sind allein deshalb im kommen, weil sich Hierarchien abflachen. Damit müssen sich auch ehemalige Führungskräfte daran gewöhnen „nur noch“ fachlich gut sein zu müssen. Der Karriereweg kann damit – ganz gegen die Erwartungen früher – auch mal seitwärts gehen oder – in der alten Denke – nach unten. In der neuen Denke bedeutet all dies, dass es neue Chancen gibt persönlich zu wachsen, um dem immer näher zu kommen, was wir ein lebenwertes Leben nennen.
Karrierewege sind heute insofern web-Wege, als es, wie im Netz, mehr um Anerkennung, die Darstellung der eigenen Kompetenz und eine wachsende Reputation geht. Eine Gesellschaft, die zunehmend auf nachhaltiges wirtschaften Wert legt, setzt auch hier andere Prioritäten. Plötzlich sind damit auch andere „Karrierehelfer“ gefragt: Waren es früher die Chefs, Personalmanager und manchmal auch die Headhunter, die halfen die Leiter an den passenden Unternehmensteil anzulegen, so sind dies heute die Kollegen, Netzwerke und Mentoren bzw. Coaches.
Die Art wie wir heute unsere berufliche Entwicklung sehen – und damit gesehen werden wollen – ist, wie so vieles, im Wandel.

Und das Recruiting?

Damit ändert sich das Recruiting. Wo es früher wichtig war aus den Papieren abzulesen, wie schnell jemand auf der Karrierleiter kraxeln konnte und dabei idealerweise fachliche Kompetenzen mit vorhanden waren, da muss man heute zunehmend tiefer blicken. In einer Zeit, in der sich jeder die Theorie (und machmal auch die Praxis) fachlicher Kompetenz im Netz aneignen kann – oft auch ohne formale Zertifizierung – und Leadership eher daran abzulesen ist, in welchen Netzwerken und in welcher Weise jemand in aktiv ist, reicht die Papierlage nicht mehr aus. Der persönliche Kontakt, oder der über „trusted peers“ und damit das geeignete Netzwerk, ist heute der deutlich erfolgversprechendere Weg, um die Mitarbeiter zu finden, die zukunftsgerichtet in sich verändernde Strukturen passen.
Und noch etwas verändert sowohl Karriere als auch Recruiting in der Zukunft: Die Art wie wir miteinander arbeiten. Die Digitalisierung bringt eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen mit sich. Eine Art der Zusammenarbeit die Routinearbeiten auf Computer und Maschinen überträgt und Menschen damit Zeit für andere Aufgaben gibt. Unsere Aufgaben verändern sich und – so die Prognose – einige, vielleicht auch viele, werden hochqualifiziert und hochspezialisiert für mehrere Arbeitgeber tätig sein. Das wird nicht die den heutigen „Niedriglohnsektor“ treffen, sondern alle Ebenen.
Was dann Karriere bedeutet, beziehungsweise ob und wie wir dann unsere persönliche Definition verändern, werden wir wohl noch herausfinden.
Die Recruiter werden dann die Aufgabe haben diese „Besten ihres Fach“ so an das Unternehmen zu binden, dass sie bei Bedarf schnell und einfach ihren Weg in das “temporäre Expertenteam“ finden können. Eine Herausforderungen die für beide Seiten nicht ganz einfach zu meistern ist.
Ich bin mit meiner Karriere, meinem Berufsweg, in gewisser Form da schon angekommen. Ich arbeite schon als ein solcher Experte mit verschiedenen Unternehmen daran, sich auf die kommende Entwicklungen der „Arbeit der Zukunft & der Zukunft der Arbeit“ vorzubereiten. Das ist mein ganz persönlichen aktueller und sehr spannender Karriereabschnitt.