Energ..?!

Energ..?!

Der 2. Teil meiner “keine Energie zum beamen” Trilogie
Im ersten Teil meiner Trilogie über die Voraussetzungen zur Entstehung eines neuen positiven Menschenbilds in Unternehmen konnten Sie lesen, warum es meiner Ansicht nach nicht funktioniert einfach einen Schalter umzulegen und uns selbst umzupolen. In diesem Beitrag nun gehe ich auf die drei wesentlichsten Bereich ein, die unsere Arbeitsenergie ungenutzt abfließen lassen.


 

In drei Bereichen fließt unsere Energie ab – wie können wir sie retten?

Die etablierten Störungen

Im ersten Teil hatte ich sie schon genannt, die vielen kleinen und großen Stolpersteine mit denen wir täglich zu tun haben, zu lästigen aber tolerierten  Gewohnheiten geworden sind. Doch – so leid es (mir) tut: Solange man mit einer Vielzahl solcher Hemmnisse und solcher Klötze am Bein zu tun hat, ist die Idee ein anderes Menschenbild oder „Arbeiten X.0“ zu etablieren ein Luxusproblem.
 
Welche Entwicklungs- und Bewusstheitsstufen teilweise vonnöten sind, zeigen einige Titel der aktuell gängigen Literatur auf wie etwa „Reinventing Organizations” oder „Tribal Leadership“. Die dort dargestellten Schritte sind auf dem Weg allein schon deshalb für manche wichtig, weil Sie Lernerfahrungen „am eigenen Leib“ ermöglichen. Meine eigene „Passion“ für das Thema „Zukunft der Arbeit“, zeitgemäße Organisationsgestaltung und Leadership entstammt zu einem guten Teil auch meiner ganz persönlichen negativen wie auch positiven Erfahrungen als Teil klassischer Hierarchien.
 
Anderseits bestehen gute Chancen, dass Organisationen, die den Willen entwickeln sich einer neuen, positiven Art der Zusammenarbeit anzunähern, erfolgreich diese Entwicklung durchlaufen, wenn der Weg erst geebnet und das Fundament stabil ist.
Für diese Stabilität sorgt eine Art Baukasten an ausgewogenen und das jeweilige Gesamtsystem beachtenden und dieses vor allem mit einbeziehenden Kernthemen. Zu dieser Sammlung gehören aus meiner Wahrnehmung ganz herausragend immer die drei großen „V“: Vision, Vertrauen, Verbundenheit, aber ebenso Kommunikation, Ratio, Intuition, Resilienz und ein gemeinsames Verständnis für die Verantwortung, die das Unternehmen übernimmt und im Gegenzug von seinen Stakeholdern einfordern muss.
Ziel ist die latente Unsicherheit aus dem System auszuphasen stattdessen der Wahrnehmung von persönlicher und gemeinsamer Sicherheit den Boden zu bereiten.
Insbesondere Agilität und ein positives Menschenbild brauchen ein stabiles Fundament. Sonst schießt die nächste kleine Krise alle zusammen zurück auf die Rückseite des Mondes.
 

Agilität braucht ein stabiles Fundament.“ Lukas Michel
 

Zeit- und Energieräuber

Kennen Sie die eigentlich, diese kleinen Zeit- und Energieräuber, die zum Beispiel Lars Vollmer immer wieder sehr pointiert beschreibt. Es sind die vielen, aus den „guten alten“ Zeiten langsamerer Kommunikation und weniger gut ausgebildeter Mitarbeiter, übernommenen und immer weiter verkorksten Dinge, wie etwa Projektampeln, Statusreports, Zielvereinbarungen & Mitarbeitergespräche, Boni, unstrukturierte Meetings, Joure-Fixe, Dienstwagen- und Reisekostenregelungen, Präsenzpflicht oder Wissensleistung die in Arbeitszeit gemessen wird. Kurz, die viele Bürokratie und überholten Strukturen, die (fast) ausschließlich dazu zu dienen scheinen, das Misstrauen gegenüber den loyalen Mitarbeitern in geordnete Bahnen zu lenken. Genauso sind Intransparenz, lange Entscheidungswege, Machtgehabe und Abteilungsfehden vor allem eins: Tödlich für eine adäquate Nutzung der vorhandenen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Sie sind das genaue Gegenteil der Leistungsbefähigung, die die zentrale Aufgabe von Führung und Organisationsstruktur ist.
 
Hier wird oftmals eine unglaubliche Reifedivergenz sichtbar. Haufe bezeichnet diese im „Haufe Quadranten“ als „Schattenorganisation“ – die meisten kennen es als gut vernetzte unbürokratische Zusammenarbeit. Kommen zu dieser Reifedivergenz zwischen der Organisationsstruktur und den Mitarbeiter noch Divergenzen in anderen Dimensionen – in Richtung der übrigens Stakeholder und etwa des Marktes hinzu, dann lebt dieses Unternehmen eigentlich schon längst in einem Paralleluniversum.
 
Das 4+dim Maturity-Model hilft hier den Blick zu fokussieren, denn es ist der Fokus der Aufmerksamkeit der – nach den Prinzipien des “Inner Game” von Tim Gallwey – dringend hinterfragt und geklärt werden muss.

4+ dim maturity canvas

4+ dim Maturity Model (c) 2016, Guido Bosbach


 
Oder sind sie nicht durch zu viele e-mails abgelenkt? Wachsen ihnen die immer individuelleren Anforderungen ihrer internen und externen Kunden nicht auch längst über den Kopf? Dies ohne die Möglichkeit auf normierte Standards ausweichen zu können, denn normierten und standardisierten Durchschnitt wollen wir alle längst weder haben noch sein.
Wenn ihre Auslastung bei 100% liegt, dann sollten sie vielleicht doch mal etwas zur Warteschlangenformel bzw. „Littles Gesetz“ nachlesen (z.B. in Schwarmdumm von Prof. Dr. Gunther Dueck).
Oder befinden Sie sich nicht in einem ständigen, stetig wachsenden Informations- und Kommunikationsoverflow? Mr Checkofs Trikorder würde dauerpipsen vor lauter Informationen.
 
All das und noch vieles mehr verhindert wirksam, dass sich die Kommunikation verbessert, Themen umfassend transparent gemacht werden können, dass Strukturen sich bedarfsgerecht „fluide“ anpassen und dass Entscheidungen schnell und mit maximaler Kompetenz getroffen werden. Sie verhindern damit den Fluß produktiver Energie und nicht zuletzt auch die Verankerung eines positiven Menschenbilds.
 
Als kleinen Zwischenimpuls möchte ich Ihren Blick auf eine gängige Verwechselung leiten: Wir verwechseln häufig hierarchische zugewiesene Entscheidungsbefugnis mit Entscheidungs-Kompetenz – etwa so, wie wir Noten mit Wissenserwerb verwechseln. Zumindest im letzten Kontext ist klar, dass Noten, die ein Lehrer vergibt von vielem abhängen. Vom Gesamtsystem Schule, von den Unterrichtsmaterial, von der Lernumgebung, vom Klassendurchschnitt, von der Lehrkompetenz und ganz am Ende auch – aber eben nur zum Teil – vom nachweislich erlangten Wissen.
Diese Erkenntnisse scheint uns im Berufsalltag manchmal zu fehlen. Aber das sind nur einige der Probleme über die wir täglich  stolpern.
 
Packen Sie doch mal eine imaginäre Lupe und eine gedachte Goldwaage aus und betrachtet jede Regel, jeden Prozess, jede Struktur mal genauer. Wägen Sie ab, ob starre Regeln hier helfen, oder ob ein wenig mehr Flexibilität (statt ständige Ausnahmen) nicht vielleicht doch helfen.
 
Aber, auch wenn ich die Goldwaagen Metapher liebe, sie hilft leider nur die oxidierten Leitungen und die verschmorten Platinen im Energiesystem des Raumschiffs Enterprise zu finden. Sie hilft nicht dabei das Gesamtsystem zu betrachten. Hier braucht es dann Ansätze wie die von Lukas Michel hundertmal angewandte und wissenschaftlich validierte AgilityINsight Diagnostik, die die Störungen in den Kontext des Organisationssystems stellt, für das Top-Management sichtbar macht und damit auf dieser Ebene einen Dialog darüber anstößt, welche Kabelschächte zu eng geworden sind und wo ganz neue Aggregate ausgebaut oder erneuert werden sollten.
leadership scorecard

Leadership Scorecard (TM) aus dem Buch “Management Design” von Lukas Michel


 
Denn, diese vielen von Michael Ende in Momo schon vor langer Zeit als Zeitdiebe bezeichneten Dinge, erhöhen den Krankenstand, erhöhen die Fluktuation und bringen dabei gerade „die Weiterentwicklungstreiber“ in der Organisation dazu zu gehen. Sie erhöhen den Druck auf die Verbliebenen, reduzieren die Motivation und wirken damit massiv nach außen. Unzufriedene Kunden entstehen (auch) durch demotivierte Mitarbeiter und motivierte Mitarbeiter besitzen in vielfacher Hinsicht Mehr-Wert. Einer der Gründe warum Vineet Nayar HCL Technologies mit der Idee des „Employees first, customers second“ retten konnte.
 
 
Eines der deutlichsten Symptome für die Masse an kleinen und großen Störungen, die das Gesamtsystem der Organisation beeinflussen, ist der im Management oft geäußerte Notwendigkeit eines Kulturwandels.
Wann immer sie das hören, denken Sie an die Lupe, die Goldwaage und die Betrachtung des Gesamtsystems! Das alles bitte BEVOR sie sinnlos einen Kicker und Obstkörbe bestellen.
 
Dabei – ganz nebenbei: Kultur kann man nicht „wandeln“. Kultur IST.
Sie ist das Ergebnis all der Werte, Ideen, Wünsche, Ausdrucksformen, Regeln und Sozialisierungen der Menschen (und der Strukturen), die es in einer Organisation und in ihrem Umfeld gibt. Sie können Kultur fördern, sie können mit gutem Beispiel vorangehen. Sie aktiv zu „wandeln“ oder zu „entwickeln“ geht einfach nicht.
 
Wunderglaube ist hier leider auch fehl am Platz. Wann immer sie an diesen tief verankerten Problemen arbeiten – Veränderung braucht Zeit. Die Logik: „Problem erkannt, Problem gebannt“ funktioniert – aber es dauert. Haben Sie schon mal eine Diät gemacht und dabei ihre Lebens- und Essgewohnheiten geändert, oder versucht mit dem Rauchen aufzuhören? Vieles ist Gewohnheit und es braucht, wie man sagt, mindestens 21 sehr achtsame Tage um auch nur einen guten Anfang zu schaffen. Schon drei Wochen können verflixt lang sein! Ein Prozess der so in die Tiefe geht, wie der eine Organisation zu verwandeln dauert hingegen manchmal Jahre – und endet im Grunde nie wirklich.

Die VUCA-Welt und das Tagesgeschäft

Während wir uns damit selbst ohnehin schon – lange geübt – ständig Knüppel zwischen die Beine werfen, sind wir in den Weiten des Alls längst in einer neuen Galaxie gelandet, die unsere volle Aufmerksamkeit einfordert: Der VUCA-Welt.
 
Sie kennen die VUCA-Welt sicherlich bereits bis zum abwinken, oder? Volatil, Unsicher, (C)Komplex und (A)Vielfältig geht es hier zu. Bei Themen die im Zusammenwirken größerer „Systeme“ ist VUCA, und dabei vor allem Komplexität, keine Ausnahme mehr, sie ist die Regel – nur in Regeln fassen lassen sich solche Anforderungen nicht mehr. Aus Sicht planungsgewohnter Manager Chaos pur.
Doch: Die Angst vor dem Kontrollverlust verhindert, dass wir mit dem was früher Chaos war heute agil umgehen können.
 
Da wo VUCA auf die Strukturanpassungen der letzten Jahre trifft, prallt notwendige Agilität und Freiraum auf hyperoptimierte Abläufe, Kostendruck, Ressourcenengpässe und maximale Dauerauslastung. Da ist kaum Raum für ein bewusstes durchatmen, für die Lupe und die Goldwaage, denn alles ist schon 3mal betrachtet, abgewogen und verschlankt.
 
Das führt dazu, dass, um dem Chaos Herr zu werden, mit noch mehr Regeln alles noch eindeutiger gemacht wird.
Das war bei der Steuergesetzgebung auch mal so. Heute ist das deutsche Steuerrecht das umfangreichste der Welt – und niemand, wirklich NIEMAND blickt da mehr zu 100% durch.
 

Moderne Manager haben Zeit, über das Wesentliche nachzudenken. Ein Manager wird dafür bezahlt, daß er die großen Fragen seines Unternehmens sauber durchdenkt.“ Peter Drucker

 

Selbstreflexion?!

Der von Peter Drucker eingeforderte geistige Freiraum zur Reflexion der  großen Fragen wird zu 99% vom Tagesgeschäft und der Behandlung der Symptome der tief verankerten Störungen aufgefressen. Ein paar Manager leisten sich zwar Coaches, um wenigstens auf persönliche Ebene die Geschehnisse regelmäßig einem Perspektivwechsel zu unterziehen. Auf organisationaler Ebene sind Mentoren die ganze Teams, Abteilungen oder auch das gesamte Unternehmen durch gemeinsame Reflexionen führen jedoch noch extrem selten. Damit fehlen auch Anlass und Gelegenheit die Entwicklungsgrade von Organisationsstrukturen und der jeweiligen individuellen Rolle und Ausgestaltungsfähigkeit der Mitarbeiter abzugleichen. Punkte bei denen zum Beispiel der oben bereits angesprochene „Haufe Quadrant“ oder – in umfangreicherem Kontext unter Einbezug der Stakeholder – mein „4+ dim. Maturity-Model“ ansetzt.
 
Fehlt dieses bewusste in sich gehen, bleiben leicht erkenn- und nutzbare Entwicklungsmöglichkeiten – zum Nachteil von Mitarbeiter und Unternehmen – einfach liegen.
Selbstwirksamkeit findet keinen Boden, Bereiche in den Mitarbeiter sich einbringen möchten, werden abgewürgt und Wertschöpfung findet nur weit unterhalb der Potenziale statt weil Wertschätzung fehlt.
Jedoch bergen (pro-)aktiv von den Mitarbeitern eingebrachte Ideen und der transparente und offenen Austausch über Chancen, Wünsche und Fähigkeiten aus Sicht der etablierten Führung  viele Risiken und Konfliktpotenzial. Anderseits bringen sie den oft lange ersehnten Schwung in den Laden.
Wenn man dieses Spannungsfeld mit seinen großen Herausforderungen verstanden hat, kann man beginnen es zu gestalten und im Sinne einer positiven Weiterentwicklung gestalten.
 
Um das auch klar gesagt zu haben: Natürlich können Sie mit ganz einfachem Methoden und Hacks beginnen im kleinen Dinge zu verändern. Ich empfehle das selbst im geeigneten Kontext immer wieder. Sie sollten sich nur bewusst sein, dass sie damit – sofern Sie nicht zuvor die Ursachen in Tiefe verstanden haben und die Hacks in diesem Zusammenhang anwenden –  oftmals nur an den Symptomen kratzen.
Auch wenn der Schalter zum beamen eine andere Farbe hat – die Energie fehlt dann dennoch weiterhin.

Verstanden!
Und jetzt?

Niemand startet mit einem solchen Unterfangen einfach ins Blaue hinein – und niemand aus dem Blauen heraus. Es braucht den konkreten Anlass für die Veränderung, oder im Kontext der „Enterprise“ für den Versuch zu beamen. Niemand geht eine solche Transformation an, wenn man nicht ohnehin einen Neubeginn wagen will oder, aus der Wahrnehmung einer Krise heraus, wagen muss. Zugegeben, für manchen Firmen war die Ausgestaltung eines sinnvollen Miteinanders ein natürlicher Wegpunkt ihrer Weiterentwicklung (z.B. bei Valve, W.L.Gore oder Favi). Andere sind allerdings zunächst durch ein organisationales Trauma gegangen, standen am Rand der Insolvenz oder sahen zumindest den Wettbewerb vorne wegziehen (HCL).
Es braucht ein gehöriges Maß an Volition um den Rubikon der Veränderung überschreiten zu können.


Am Montag dem 14.03.2016 lesen Sie welche Grundsätze ich sehe, die bei der Umgestaltung hin zu mehr Menschlichkeit helfen können.