Schlüsselkompetenz Führung – Die neuen Gewinner

Eine Frage vorweg: Welchem ihrer Mitarbeiter würden sie Ihre Zukunft anvertrauen und welchem 2.000 EUR?
Wen Sie 5 oder 10 Jahre zurückdenken, was war damals anders? Haben Sie sich als Chef oder auch als Mitarbeiter um die gleichen Dinge gekümmert wie heute? Was waren damals – und was sind heute die Erfolgskriterien für die optimale Erfüllung ihrer Aufgabe und die Erbringung von Leistung?
Bei Lichte betrachtet, hat sich die Art und Weise wie Menschen heute geführt werden (wollen und sollten) in den letzten Jahren – wie sich Wertschöpfungsketten, Geschäftsmodelle und viele Teil der Wirtschaft entwickelt haben – kontinuierlich verändert. Allerdings sind diese Veränderungen in den letztgenannten deutlich wahrnehmbarer und wir haben uns ihnen angepasst, während unser Führungsverhalten bzw. unsere Führungshaltung uns schon vor langer Zeit in Fleisch und Blut übergegangen ist. Und, seien wir doch mal ehrlich – wer von uns hat sich als Führungskraft, sofern wir mit dem Thema nicht in der Ausbildung intensiv in Kontakt gekommen sind – ernsthaft mit der Wirkung von Führungsstilen, mit Menschenbildern oder Persönlichkeitsprofilen auseinandergesetzt?
Dabei ist Führung, das wissen wir auch alle, ein Thema, dass zwischenmenschlich im Wortsinn „unter die Haut geht“ und nicht zuletzt einer der Ursachen, warum wir über 30% der Leitung in Unternehmen nicht nutzen können. (Rechnen Sie das doch spasseshalber mal mit dem Durchschnittseinkommen in ihrem Unternehmen auf die Gesamtleitung hoch….)

Die klassische Werkzeugkiste – gut und schön, aber noch hilfreich? 

Ich könnte jetzt die aktuelle Werkzeugkiste von Führungsstilen herunterbeten. Von transaktional über transformational bis situativ und immer auch individuell. Dabei bin ich mir sicher, wenn Sie sich für das Thema interessieren, haben Sie sich auch schon informiert – oder sie machen jetzt, das was wir heute von jedem erwarten, der etwas Neues lernen will: Sie suchen schnell nach den Stichworten im Internet – da gibt es eine Menge erlesbares und Wissen dazu – und auch einige gute Videos (Ich kann die Vortragssammlung bei TED hier sehr empfehlen, z.B. den TED Talk von Itay Talgam).
Oder ich könnte ein wenig zum bashing ausholen und zumindest den unglücklich Geführten damit emotional ein bisschen Luft machen. Dies aber um den Preis, diejenigen, die die Offenheit besitzen, sich einen neuen Impuls zu holen, hier bloßzustellen.
Dabei geht es mir darum in Ihnen eben diesen kleinen Impuls zu platzieren, um ihn dann in Ruhe wirken zu lassen. Denn – der nächste Schritt der Entwicklung neuer Führungsphilosophien ist absehbar. Das ist wiederum ein Schritt, den man nicht unbedingt machen muss – Führung funktioniert bei ja auch heute immer irgendwie und mit den langfristigen Konsequenzen kommt man meist auch zurecht. Andererseits ist es ein Schritt, den man ohne großen Aufwand und mit der Chance auf einen Zugewinn an positiver Selbstwirksamkeit machen kann.
Und er bietet sich aus zwei wichtigen Gründen an:
Zum Einen rutschen wir immer mehr in eine VUCA Welt. (Falls sie noch nicht wissen was das ist, hatten sie viel Glück, wenn sie’s wissen wollen finden sie hier den Link zu Wikipedia.)
Zum Zweiten führt unter anderem das etablierte Führungsverständnis dazu, dass Unternehmen über 30% der Leitungsfähigkeit nicht auf die Straße bringen. Etwas, von dessen positiver Entwicklung, dass sie von der Teamebene aufwärts an profitieren könnten.

Also, was verändert sich?

Klassische Führung lebt davon, dass die Führungskraft mehr Kompetenz, mehr Wissen und (damit) mehr Macht besitzt, als die Gefolgschaft. In Produktionsbetrieben und im Handwerk kann das bedeuten, dass der Chef die nächsten Aufträge kennt und die Schichtplanung macht, oder als einziger den Überblick behält, wenn es mal etwas hektischer wird. In Bereichen in denen es zunehmend um Wissensarbeit geht, ist gerade dieses Wissen und damit auch ganz viel Kompetenz bei den Mitarbeitern angesiedelt, womit der Wissensvorsprung sich oft auf die internen Abläufe und Entscheidungen bezieht. Ein zunehmend dünneres Pflaster, denn auch wenn Weisungsbefugnis und Zielvorgaben weiter in diesen Bereich fallen, so ist es schwer Vorgaben zu Vorgängen zu geben, die man nicht (mehr) kennen kann.
Was bleibt ist, die Verantwortung zu tragen – oft genug für Themen die sich ganz oder teilweise außerhalb des eigenen Einflussbereichs befinden – und die Interaktion zwischen Mitarbeitern und all den notwendigen und hilfreichen Schnittstellen sicherzustellen.
 
Was wir heute erleben ist allerdings, dass immer weniger Mitarbeiter – und auch Kunden – sich um diese hierarchisch abgeleitete Macht kümmern und dass Top-Manager, aktuell gerade in einigen Konzernen sichtbar, immer mehr versuchen den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern wieder aufzubauen. Ein Vorgehen, das man je nach Intention als Verzweiflungstat oder Authentizität deuten kann, dass aber oftmals aus der persönlichen Wahrnehmung der genannten Veränderungstreiber resultiert.
In jedem Fall greifen die äußeren und inneren Veränderungen in die etablierte Führungsstruktur ein. Sie verändern, meist unbewusst, das Machtgefüge, sorgen so für zusätzlich wachsende Unsicherheit und bewirken damit oft das genaue Gegenteil des eigentlich bezweckten.
An vielen Stellen geht es dabei im direkten Kontakt und damit um die neuen Fokuspunkte von Führung: Einfluß und Reputation – die anerkannten Erben der früheren hierarchischen Macht. Kluge Führungskräfte sind daher derzeit auf dem Weg durch eine Veränderung ihres Führungsverhaltens und teilweise ihrer Haltung die alte Machtposition in neue Reputation umzubauen. Ein Ansatz, der vielfach fruchtbaren Boden findet, wenn dieser nicht zuvor durch Machtmissbrauch verbrannt wurde. Die Herausforderung liegt darin, die Wahrnehmung positiver Reputation auf der Empfängerseite der Botschaft (beim Mitarbeiter und den anderen Führungskräften) vom Kontext Hierarchie zu befreien und damit neuen, unbelasteten Einfluß und   Anerkennung zu ermöglichen. Alles einfach, wenn man in der Lage ist auf „echtes Vertrauen“ und „echte Verbundenheit“ umzuschalten. Da wir jedoch in einer Misstrauensgesellschaft leben, fällt gerade der erste Punkt schwer, auch wenn die Arbeitsgemeinschaft für uns soziale Wesen immer auch gleichzeitig einen starken Verbund darstellt.

Eine Frage der Haltung

Vertrauen zu schaffen ist eine Frage der Haltung und der Bereitschaft den berühmten Vertrauensvorschuss zu geben. Womit ich bei meiner Ausgangsfrage angekommen bin: „Welchem ihrer Mitarbeiter würden sie Ihre Zukunft anvertrauen und welchem 2.000 EUR?“
Kleiner Tipp: Ihre Zukunft haben Sie ihren Mitarbeitern schon längst anvertraut.
Wie kann ich also als Führungskraft die Basis schaffen um langfristig meine Rolle (und Position) zu behalten oder gar zu stärken?
Es sind eine spannende Gemengelage die Sie versuchen können sinnvoll zu gestalten. Fragen Sie sich, als Mitarbeiter und auch als Führungskraft, zunächst, wie sehr sie sich auf folgenden, zunehmend wichtigeren Rollen einlassen und sie ggf. selbst übernehmen können:

  • Moderator (von Dialogen, Diskussionen, Entscheidungen und Konflikten)
  • Vernetzer (nach innen wie nach außen)
  • Ermöglicher (der persönlichen Weiterentwicklung, der Entwicklung der Kollegen und auch der Entwicklung neuer, ggf. unkonventioneller Ideen)
  • Mutgeber
  • Herausforderer
  • Pulsmesser
  • Impuls-, Energie- und Raumgeber

Was Sie im Gegenzug nicht mehr tun sollten (so schwer es fällt, nachdem es lange „ihr Job“ war – dafür schafft das Nichtstun hier Raum für die oben genannten Rollen) sind:

  • Entscheidungen treffen (solange sie nicht selbst die maximale fachliche Kompetenz im Team haben, auch wenn sie genau gebrieft wurden)
  • Ziele vorgeben (stattdessen hilft ein offener Dialog darüber was jemand zu Leisten vermag – auch mit kleinen Herausforderungen und der Chance – sofern dazu Bereitschaft besteht – zu wachsen
  • Wissen hamstern (In der Welt des Internets und der „Leaks“ ist das eh schwierig und anstrengend)
  • sich nach innen (und außen) abschotten

 
Gerade die zuerst genannten „neuen“ Rollen zeugen von einer Führungsphilosophie, die die Leistungsfähigkeit von Hochleistungsteams ganz enorm ausmacht UND es sind Eigenschaften, die dann ganz leicht aus einem selbst erwachsen können, wenn es gelingt im Selbst- wie im Fremdbild, einen gesunden Menschenverstand mit einem gesunden Menschengefühl zu einem gesunden Menschenbild zu kombinieren. Denn hier, an der Schnittstelle zwischen Ratio und Emotion entstehen Raum und Energie, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung ermöglichen. Und nichts anderes schafft eine erfolgreiche Führungskraft.
Wenn Sie weitere Rollen und Themenbereiche kennen die im neuen Führungskontext an- bzw. abgesagt sind, so freue ich mich über Ihren Kommentar.
Sie suchen jemanden, um diese Thematik – für sich selbst oder die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen – zu vertiefen? Dann lassen sie und einfach mal miteinander sprechen. Mehr über mich und die Angebote von ZUKUNFTheute finden Sie hier, freie Termine hier.