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Das Investitionsdilemma – Abwarten oder Tee trinken?!

Das Investitionsdilemma – Abwarten oder Tee trinken?!

buddha-statue-546458_1280Als ich mit vor 4 Jahren einen GPS-Aufsatz für meine damals 4 Jahre alte (und damit heute antiquierte) digitale Spiegelreflexkamera kaufte, um meine Fotos automatisch mit einer Georeferenz zu versehen, war ich damit für ca. 1 Jahr im Besitz aktueller Technik.
Heutige Spiegelreflexkamera machen dies nicht nur selbst, sie spielen dazu per WLAN die Fotos ins eigene Netz ein und selbstverständlich zeichnen sie Filme in 4K auf  und ersetzen damit die Videokamera.

Wir leben in einer Welt, in der sich, anders als je zuvor, wesentliche technologische Entwicklungen innerhalb einer einzigen Generation abspielen.

Das Internet hat sich innerhalb von nur 25 Jahren nicht nur als Basistechnologie etabliert, es ist zudem auch mobil geworden. Es hat damit zwei ganz wesentliche Entwicklungsschritte gemacht. Elektromobilität macht sich gerade auf, diese Entwicklungsgeschwindigkeit nochmals zu toppen. 
Es ist heute so sinnlos wie nie zuvor in aktuelle Technologien zu investieren, denn niemals waren die aktuellsten Innovationen so eindeutig „nur“ Übergangstechnologien. Nie zuvor war es so klar, dass der Investitionszeitpunkt immer falsch ist, da der Preisverfall mit der weiteren Verbesserung der Technik in immer kürzeren Zyklen einhergeht. Kaum eine neue Technik besitzt heute noch eine Halbwertzeit von mehr als 3 Jahren.
Was im privaten Umfeld ärgerlich ist, kann im unternehmerischen Umfeld heute schnell ersthafte Krisen entstehen lassen, etwa wenn der Wettbewerb reihenweise die Aufträge erhält und man selbst nur noch leer ausgeht. Den Markt verschlafen haben in den letzten Jahren schon viele, auch große und renommierte Unternehmen, wie Nokia oder Kodak. Andere sind gerade nach dabei, wie die Automobilindustrie, die der sich wandelnden Nachfrage in Richtung unabhängiger Mobilitätsangebote (statt dem einfachen Fahrzeugerwerb) noch keine Konzepte entgegensetzt.
Nach dem Aufkommen damals moderner Dampfschiffe setzten die Segelschiffswerften auf den Hybridantrieb (Segel + Dampf) – und verloren.

Das Investitionsdilemma

Wer heute die Investition in einen “state of the art” 3D-Drucker für den industriellen Einsatz scheut, kann morgen entweder der lachende Dritte sein, der in einem Jahr für 10% des heutigen Kaufpreises ein gleichwertiges oder für 50% des Preises ein deutlich besseres Gerät erwirbt. Oder das Unternehmen zählt zu den Verlierern, weil die Nachfrage den Markt überrollt hat, die Kunden abgewandert und die Auftragsbücher leer sind, sowie das Unternehmen in Bezug auf seine Leistungsfähigkeit weit abgeschlagen ist. Die Innovationszyklen sind heute zu kurz, um sinnvoll (und rentabel) zu investieren und vielfach zu lang um abzuwarten. In der VUCA(*)-Welt gibt es keine einfachen, singulär richtigen Lösungen mehr.

Lösungsräume schaffen

Eine Möglichkeit aus dieser Not eine (nachhaltig und langfristig wirksame) Tugend zu machen ist, ganz bewusst Kooperationspartner zu gewinnen und sich anderen, gleichermaßen Betroffenen zusammenzutun. Wer sich regional oder auch themenbezogen umsieht wird feststellen, dass die VUCA-Welt mit all ihren Folgen ein globales Problem darstellt, dass insbesondere die führenden Wirtschaftsnationen trifft. Es lohnt daher danach zu fahnden, wer ähnliche Probleme hat und ob man nicht Ansätze für eine (idealerweise) interdisziplinäre und branchenübergreifende Kooperation findet. 
Der Austausch unternehmensrelevanter und brisanter Informationen setzt ein hohes Maß an Vertrauen und Verbundenheit voraus. Ein Vertrauen, das am schnellsten entsteht, wenn man sich über die gegenseitigen Zielsetzungen und Haltungen aktiv austauscht und ggf. zusätzlich Referenzen einholt.
(Um diesen Prozess zu unterstützen, hat ZUKUNFTheute den „Kooperations- und Netzwerkcanvas“ entwickelt, der etwa im Rahmen eines gemeinsamen Workshops die grundlegenden Motive, Erwartungen und Zielsetzungen sichtbar macht.) 
Man kann das Thema nicht nur „im kleinen Netzwerk“, sondern auch ganz global angehen.  Beispiel Tesla: Elon Musk hat Teslas Patente zum das Thema Elektromobilität offengelegt, um die Verbreitung von Elektrofahrzeugen insgesamt zu beschleunigen.
Westaflex, ein mittelständischer Produzent für Haussystemtechnik aus Ostwestfalen-Lippe, lädt zusätzlich zu diesem Schritt andere Unternehmen ein, Maschinen (gegen Entgelt) mitzunutzen, um so neue Kooperationen voran zu treiben und gleichzeitig die eigenen Ressourcen sinnvoller auszunutzen. Auf diesem Weg lohnen sich auch Investitionen in Technologie, die sich – wie fast alle Technologien in der Umbruchphase, die wir Digitale Transformation oder Industrie 4.0 nennen – in der Weiterentwicklung befinden.    

Solche lebendigen, aktiven Netzwerke sind aus Sicht des sich beschleunigenden Wandels eine der beiden sichersten Optionen und Basis für gemeinsame, langfristige Stärke und Wohlergeben.

Die zweite Option sind – ganz fern der Technik – Menschen, die gern im Unternehmen arbeiten. Sie, das zeigen zahlreiche Studien und die Erfolge vieler, nach neuen unternehmerischen und organisationalen Prinzipien agierender Firmen, machen den Unterschied aus und können helfen „mit Bordmitteln“ Mängel an anderen Stellen zu kompensieren. Doch, das zeigen die Studien ebenfalls, dafür ist es wesentlich, dass sich die Menschen selbst ebenfalls nicht im Mangel befinden. Dabei geht es nicht nur um den Mangel an Geld, sondern viel mehr um Mängel an Selbstwirksamkeit und Einflussmöglichkeiten. Fortschrittliche Organisations- und Führungsprinzipien helfen hier die vielfach schlummernden Potenziale von bis zu ca. 30% der Leistungsfähigkeit zu wecken.       

Was also können Sie tun? Beides kombinieren?!

Bringen Sie ihre Mitarbeiter und die anderer Unternehmen zusammen, um gemeinsam und voneinander zu lernen. Teilen Sie Wissen, um selbst vom Wissen anderer zu profitieren. Entwickeln Sie gemeinsame Innovationen, die Ihnen alleine nicht gelingen können, weil Sie die Expertise aus anderen Branchen, Wirtschaftsbereichen benötigen. Machen Sie es wie die ganz großen, die heute auch interne Teams aus allen möglichen Unternehmensbereichen zusammenbringen.
Und, gerade wenn es um die weitere Verbesserung der interne und externen Zusammenarbeit geht, lohnt es (gerade für KMU), sich gemeinsam kompetente Erfahrung einzukaufen. Im Netzwerk fällt es leichter einen Berater oder Mentor zu engagieren, der neue Impulse einbringt, der Störungen und Hemmnisse bei der Verwandlung der Unternehmen in Richtung des Digitalen aufzeigt und Hilfestellung bei der Gestaltung der internen und externen Kooperation gibt. Mit dessen Außenperspektive gelingt es leichter die individuellen und gemeinsamen Probleme zu identifizieren und gleichzeitig nahe an dem bzw. den Unternehmen zu arbeiten Dieser „fast interne“ Externe kann dazu noch als Bindeglied das Unternehmens-/ und Unternehmernetzwerk in seinem Erfolg unterstützen. In solcherart kooperativen Netzwerken ist alles möglich!
Die VUCA-Welt fordert uns! Sie fördert mit ihren neuen Kommunikationstechnologien aber gleichzeitig auch die Chance gemeinsam mehr zu erreichen. Es gibt vielfältige neu Möglichkeiten, die sich verändernde Unternehmens(um)welt zu gestalten. Nutzen Sie sie!  
 
(*) VUCA steht für wesentliche Merkmale der heutigen unternehmerischen Umwelt, diese ist “Volatil/Veränderlich, Unsicher, (C)Komplex, und Ambiguitiv (Vielfältig)”


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Das Investitionsdilemma – Abwarten oder Tee trinken?!

ArbeitWeiterDenken – der Online Talk

Die Veränderungen der (Arbeits-)Welt sind in aller Munde. Wie arbeiten wir in Zukunft zusammen? Werden oder müssen sich Strukturen ändern? Wenn ja, warum und in welche Richtung? Welche Schritte kann oder sollte man gehen? Was geht gar nicht? etc.
Die Reihe “ArbeitWeiterDenken – der Online Talk” lädt dazu ein mitzudiskutieren, zuzuhören und zu lernen.
Eingeladen sind alle, die sich für die ZUKUNFT von Arbeit interessieren. Ziel ist, sich über Erfahrungen auszutauschen und Chancen & Hemmnisse aufzuzeigen.
 

Der erste ArbeitWeiterDenken OnlineTalk findet am 01.06.2016 von 15:00 – 16:00 statt.

Die Teilnahme ist per Telefon, PC, Tablet, oder Smartphone per Audio und Video möglich (ggf. muss software installiert werden, als Plattform wird Zoom.us genutzt). Zugangsdaten nach Anmeldung.
Die Teilnehmerzahl ist aus technischen Gründen auf 15 begrenzt (First come, first serve).
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Das Investitionsdilemma – Abwarten oder Tee trinken?!

„Terra incognita – Arbeiten 4.0“ – oder „Im Land der weißen Flecken“

map-232453_1280Innerhalb einiger persönlicher (auch meiner) Filterblasen scheint „new work“ / Arbeiten 4.0“ oder, wie ich es nenne „Arbeit.Neu.Denken“, ein hochaktuelles und brandeiliges Thema mit konstanter, kritischer Kommunikation und immer auch wieder aufschäumende Diskussion und Emotion zu sein. Gleichzeitig bin ich auch selbst immer wieder erstaunt, wie wenig sich tatsächlich tut, bzw. wie sehr die kleinen Feigenblätter einiger Unternehmen auch z.B. in der Politik gelobt werden.
Da mir im digitalen Netz der regionale Überblick fehlte, habe ich vor (erst) drei Wochen eine Übersichtskarte gestartet. Schon heute fällt, die auch sonst wahrgenommene regionale Verteilung der Impulsgeber und Unterstützer/Berater auf.
Bei näherer Betrachtung stechen (zur Zeit) nur zwei Regionen heraus: Der Start-up Hub Berlin und die Hidden Champion Region Ost-Westfalen-Lippe. Hier scheint das Interesse größer oder gebündelter zu sein, als zum Beispiel in der Medienstadt Köln, der (Auto-)Mobilitätsregion Stuttgart oder dem hohen Norden bzw. tiefen Süden der Republik. Dabei besitzt das Thema Potenzial, überall sowohl wirtschaftlich, wie gesellschaftlich positives zu bewirken.
Ich bin gespannt, wie es (mit uns) weitergeht….


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Das Investitionsdilemma – Abwarten oder Tee trinken?!

„Stabilität und Sicherheit in einer VUCA Welt erzeugen“ oder „5 Schritte zu einer dauerhaft höherer Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation“

pathways-1096414_1920Unternehmen zu führen heißt nicht nur, sie heute zu lenken, sondern auch, sie jeden Tag weiter für  die Zukunft zu optimieren. Gerade in unserer von Unsicherheit, Agilität und einem Anpassungsparadigma geprägten VUCA-Welt, stellt sich die Frage, wie wir zur Kompensation dieser äußeren Impulsgeber die Wahrnehmung innerer Stabilität und Sicherheit erzeugt können. Gerade für Arbeitsorganisationen, die auch in 3 bis 5 Jahren weiterhin erfolgreich bestehen wollen, ist diese Frage von existenzieller Bedeutung.
Es gibt bislang kein eindeutiges und sicheres Konzept, um Organisationen Zukunftsfähigkeit zu garantieren. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist zu hoch und die Strukturen der Unternehmen sind zu verschieden. Grundmodelle, die Unternehmen als Blaupause für die eigene Entwicklung dienen könnten existieren nicht.
Gleichzeitig führt ein Verharren in etablierten Haltungsmustern zu einer sich kontinuierlich  verschlechternden Ausgangsposition. Die Herausforderung unternehmerisch handelnder Führungskräfte besteht darin, das Unternehmen optimal auf die zukünftig an Vielfältigkeit weiter zunehmenden Entwicklungs- und Entscheidungsoptionen vorzubereiten.
Die notwendige Adaptionsfähigkeit, insbesondere für Aufgaben, die eine enge Zusammenarbeit erfordern, beruht auf individueller Ebene auf unserem IQ und unserer Emotionalen Intelligenz (EQ). Die Entsprechung in Unternehmen kann man als rationale und technologische Kompetenz – auch in Hinblick auf Organisationssysteme und -strukturen – und organisationale emotionale Intelligenz (OEQ) bezeichnen. Dabei sind die Fähigkeiten im Kontext OEQ Voraussetzung, um die gemeinsame Kompetenz und Bereitschaft für einen anstehenden technischen Wandel – Stichwort Digitalisierung – zu nutzen.

Wie kann man die, für eine VUCA-Welt notwendige, Stabilität und Sicherheit erzeugen?

Auf der persönlichen Ebene führt kontinuierlicher Wandel, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zur Wahrnehmung von Stress, den man durch Gelassenheit und eine  innere Balance, heute bei progressiv agierenden Menschen oftmals gespeist aus Achtsamkeit, einen offenen Haltung und einer reflektieren Selbstwahrnehmung, weitestgehend kompensieren kann.
Auf organisationaler Ebene sind die Entsprechungen Resilienz und eine bewusste und unvoreingenommene Betrachtung der Störungen und Defizite. Gerade letztere erzeugen Unsicherheit und damit eine, ganze Organisationsstrukturen lähmende Angst, bis hin zu Sarkasmus und Zynismus. Sie zu identifizieren und zu beseitigen sind daher die ersten Schritte, um ein dauerhaft stabiles Fundament für eine Organisation zu schaffen, die imstande ist mit Komplexität und Dynamik meisterhaft umzugehen.
 

Schritt 1: Ausgangsposition klären

Um eine optimale Ausgangsposition aufzubauen, ist die Wahrnehmung organisationsweiter Stabilität und Sicherheit ausschlaggebend.
Startpunkt auf diesem Weg ist eine bewusste Reflexion der aktuellen Situation, Position und Fähigkeiten. Als Anleitung können folgende Fragen dienen:

  • Wie und mit wem wollen wir in drei bis fünf Jahren intern und extern zusammenarbeiten?
  • Welchen Einfluß nehmen Kunden heute auf das Geschäft, wohin entwickelt sich deren Wunsch und deren Möglichkeiten der Einflussnahme – bei uns und bei unseren Wettbewerbern?
  • Was macht unsere aktivster und fortschrittlichster Wettbewerber schon heute, was können wir von ihm lernen?
  • Welche Trends sind heute absehbar Und inwieweit betreffen diese unser aktuelles und zukünftiges Geschäft? Wo stehen wir, unsere Kunden, unsere Geschäftspartner und unser Wettbewerb insbesondere beim Trend “Digitalisierung”?
  • Welches Wissen und welche Potenziale stecken in unserer Organisation dass wir nutzen, bzw. noch nicht nutzen?
  • Wo kann uns dieses Wissen in Zukunft ggf. helfen?
  • Welche Maßnahmen haben wir ergriffen / könnten wir ergreifen, um dieses Potenzial zu heben?
  • Passt unsere Organisations-, Prozess-, Technologie- und Personalstruktur zu den absehbaren Anforderungen?
  • Sind wir bereit und fähig auf eine Zunahme an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt der Anforderungen angemessen zu reagieren?
  • Welche ggf. unentdeckten Talente, Potenziale, Kompetenzen und Erfahrungen besitzen wir innerhalb der Organisation?
Schritt 2: Defizite und Störungen identifizieren

Nur selten führt bereits die Reflexion des Ausgangspunkts zur notwendigen Wahrnehmung von innerer Stabilität und Sicherheit. Zumeist treten stattdessen deutliche, oftmals zuvor zwar intuitiv erkannte aber verdrängte Defizite und Störungen im Gesamtsystem der Organisation zu Tage.
In diesem Fall ist es ratsam, einen zweiten Fragenkomplex bzw. eine detailliere Standortbestimmung anzugehen. Sie dienen dazu, die im System befindlichen Störungen zu visualisieren und damit behebbar zu machen. Ohne diese Analyse bleibt unklar, welche Problemstellungen ineinandergreifen und welche Hebel zur Lösung angesetzt werden können. Typischerweise umfasst diese zweite Untersuchungsebene Themenbereiche wie:

  • Engagement / Leistungsbereitschaft / Leistungsbefähigung
  • Normen / Regeln / Prinzipien der Zusammenarbeit
  • Vision / Sinn / Motivation / Partizipation
  • Strategie / Aufgabenverteilung / Rollenverständnis
  • Informationsfluß / Kommunikation
  • Verhalten / Haltung / Glaubenssätze
  • Flexibilität / Agilität / Adaptionsfähigkeit
  • Bürokratie / Unterstützende Prozesse / Entscheidungsfindung
  • Unternehmerisches Verständnis / Einflussmöglichkeiten / Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter

Im Verlauf dieser (Selbst-)Betrachtung lohnt es, ebenfalls die Interaktion mit den wichtigsten internen und externen Stakeholdern einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Unabhängig von den Entwicklungsoptionen der Organisation können so, zum Beispiel um eine spezifische und passgenaue Kommunikation sicherzustellen, frühzeitig wichtige Weichen gestellt werden.

Schritt 3: Identifikation eines organisationsindividuellen Entwicklungskonzepts

Erst nach Abschluss dieser umfassenden Diagnose lässt sich ein zielführender Entwicklungsweg identifizieren, der die individuellen Besonderheiten des Unternehmens ausreichend berücksichtigt. Mit einer zunehmenden Zahl bekannter, auf die organisationale emotionale Intelligenz einzahlender sowie adaptierbarer Konzepte – oftmals unter dem Sammelbegriff „“new work“ – existieren vielfältige Möglichkeiten, um ein für die Organisation optimal passendes Gesamtkonzept zu entwerfen, dass dann einen stabilen Entwicklungsraum aufspannt. Durch einen transparenten Prozess kann im bisherigen Verlauf eine maximale Akzeptanz (erfahrungsgemäß bei bis zu 80% der Belegschaft) des Vorgehens sichergestellt werden.
Gerade im Kontext der Kernpunkte Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme sind viele, sehr unterschiedliche Ansätze erprobt. Dies erlaubt ein optimales Setup zu finden, dass in sequenziellen oder in parallelen Projekten und Prozessen implementiert werden kann.
Damit werden wesentliche Bedingungen an mittelfristige Entwicklungskonzepte erfüllt:

  1. Das gewählte Umsetzungsszenario passt optimal zum Unternehmen und den beteiligten internen und externen Stakeholdern.
  2. Intern besteht Offenheit und Bereitschaft die Implementierungsansätze zu unterstützen, insbesondere, wenn vereinbart ist, diese mit den wachsenden Erkenntnissen weiter zu optimieren.
  3. Durch die (stark) reduzierte Zahl an internen Hemmnissen und systemischen Störungen wird die Wertschöpfung bereits kurzfristig erhöht und langfristig gesichert.

 
Wir verwenden mehr Energie darauf, die “pain zone” der Gegenwart zu akzeptieren, als die “magic zone” der Zukunft aktiv zu gestalten.
Ein Zustand, der uns im Jetzt fesselt und den Blick auf die Zukunft blockiert.
 

Schritt 4: Umsetzung

Ein ideales Entwicklungskonzept macht sich sowohl alte wie auch neue Ideen und Strukturen zu nutzen. Es setzt auf bestehendem auf, erprobt mittels kleiner aber wirksamer Impulse seine Wirkung, um dann agil auf die Ergebnisse zu reagieren. Dazu bieten sich Entwicklungs-, Lern- oder Kompetenzinseln an, in denen auf freiwilliger Basis einzelne Elemente der gewünschten Fortschritts erprobt werden. Werden die Resultate öffentlich gemacht entsteht oftmals eine interne Nachfrage nach den Veränderungen, die ein Ausrollen in die weitere Organisation erleichtern.

Schritt 5: Die neuen Strukturen nutzen und den Weg kontinuierlich fortsetzen

Wie Beispiele aus Unternehmen zeigen, die ihren Weg in die Zukunft bereits beschritten haben, ist die mit diesem Prozess entstehende interne Wahrnehmung und Haltung der Startpunkt für einen dauerhaften und sehr werthaltigen Entwicklungsprozess. Das Bewusstsein für den Wertbeitrag aktiver Dialoge zu Themen wie Vision, Kultur, Entwicklungschancen, Innovation führt zu einer stärkeren Vernetzung und größeren Identifikation des Einzelnen mit denn Zielen der Organisation.
 
Den gesamten Prozess können Sie gut mit den Überlegungen zum Upgrade oder Kauf eines neuen Computers vergleichen.
Am Anfang steht die Frage welche Anforderungen Sie haben, welche Programme sie nutzen möchten und welchen Nutzen Sie in den nächsten Jahren erwarten.
Im zweiten Schritt werden Sie klären inwieweit ihr aktuelles Gerät diesen Anforderungen entspricht und welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um es mit weiteren Systemkomponenten oder einem neuen Betriebssystem auszustatten.
Im dritten Schritt werden Sie eine Marktbetrachtung durchführen, um zu erkennen zu welchen Kosten und unter Nutzung welcher Ressourcen, sie eine optimale Ausgangsbasis für die zukünftige Nutzung gestalten können
Nach der Klärung der Rahmenbedingungen werden Sie beim Betriebssystem bzw. der Technik mit der Umsetzung beginnen. Im Ergebnis wird Ihr System leistungsfähiger, s.d. die Applikationen installieren können, die zuvor nicht lauffähig gewesen wären.
Mit der Weiterentwicklung der Computertechnik können Sie nun entweder diese Schritte institutionalisieren und regelmäßig durchführen, oder warten, bis neuer Druck Sie wiederum zum Handeln zwingt.
Überlegen Sie selbst, welches Vorgehen zu einer dauerhaft höheren Leistungsfähigkeit führt.
 
Gerne unterstütze ich Sie und Ihr Unternehmen auf Ihren Schritten in die Zukunft.


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Das Investitionsdilemma – Abwarten oder Tee trinken?!

"new work für die Kleinen" – Teil 4: kleine Schritte – große Wirkung

lamps-1030901_1280Nachdem ich in den ersten drei Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben und für mehr Vernetzung geworben habe, möchte ich im letzten Teil ein paar konkrete Ansätze aufzeigen.
Es gibt eine unglaubliche Anzahl kleiner und meist wenig bekannter „work- & culture hacks“, die, konsequent eingesetzt, schnell zu positiven Veränderungen bei der Zusammenarbeit und der Aussenwirkung einer Organisation beitragen können. Einige die vor allem auch in kleinen Strukturen gut funktionieren, habe ich hier zusammengestellt.
Lob und Anerkennung sind zwei Themen, von denen wir erwarten, dass sie unaufgefordert „von oben“ kommen und die wir daher selten wagen einzufordern. Wir wollen einfach gesehen werden bei dem, was wir gut machen und suchen nach Bestätigung unserer Selbstwirksamkeit.
Manchmal wird noch versucht dies,  falls es noch Budget dafür gibt, in Form von monetären Zuwendungen zu realisieren. Dabei ist Geld eine deutlich kürzer wirksame, weniger nachhaltige „Belohnung“ als es zum Beispiel persönlichere Auszeichnungen sind. Sehr viel nachhaltiger als Geld sind zumeist kleine unerwartete Geschenke, in Form von Theater- oder Konzertkarten, einen Gutschein für ein elegantes Essen, ein Gutschein für die Lieblingsboutique oder den Baumarkt, je nachdem, was Ihren Mitarbeiter am meisten interessiert. Wichtig ist allein, und das ist sicherlich aufwendiger als einfach einen Betrag zu überweisen, dem Adressaten durch diese Art der Anerkennung bewusst zu machen, dass sich hier jemand Mühe bei der individuellen Auswahlgemacht hat.
Da dies aus der „Managementperspektive“ meist schon bei einer Gruppe von 20 Mitarbeitern schwierig werden kann – man kann einfach nicht jeden so gut kennen, dass es 100% passt, hilft es auch hier die Weisheit der Vielen zu nutzen. Noch einfacher und wirksamer ist es, wenn Sie den Mitarbeitern selbst die Möglichkeit einräumen sich gegenseitig Anerkennung in dieser Form auszudrücken. Doch Achtung: das entbindet Sie nicht davon, dies auch selbst zu tun.
Misstrauen ist hier übrigens fehl am Platz. Die Erfahrung zeigt, dass, solange der Prozess transparenz ist, kaum jemand versucht das System zu unterlaufen.
Diese „Peer-Level“ Anerkennung kann aber auch in vielen anderen Formen stattfinden. In kleinen Strukturen sind Kudo-Cards, also gut designte Postkarten die dei Anerkennung ausdrücken, ein sehr geeignetes Medium Legen Sie davon doch mal 20 Stück in der Teeküche mit dem Hinweis aus, das und wie sie genutzt werden können. Noch öffentlicher kann man dies an einer Pinwand gestalten, an der die Mitarbeiter Kudos für andere aufhängen können. Dieser unerwartete, emotionale und ganz kleine Dank verbessert enorm schnell die Zusammenarbeit und das gegenseitige Vertrauen.
Ähnlichen Effekt hat es, wenn Sie beginnen Leistung zu feiern, statt besonderes Commitment und das Engagement für selbstverständlich zu nehmen. Dazu gehört nicht nur Erfolge zu feiern, sondern auch Irrtümer, also auch die in wohlbedachte, risikobewährte aber gescheiterte Versuche investierte Arbeit explizit zu würdigen. Tun Sie das nicht, wird es immer seltener werden, dass jemand freiwillig ein Risiko übernimmt. Ohne Risiken jedoch keine echte Weiterentwicklung.
Risiken zu übernehmen bedeutet auch den Raum zu haben etwas auszuprobieren, das man selbst oder jemand anderes (im Unternehmen) bislang nicht gemacht hat. Dies zu tun verlangt nach Mut und braucht Erprobungsmöglichkeiten. Eine Frage dazu: Lassen sie Ihre Mitarbeiter ihre Geräte und Maschinen auch nach der Arbeit nutzen? Das spornt oftmals an, Verbesserungen und neue Produktvariationen auszuprobieren.
Das kann dann – ganz nebenbei – ein enorm befreiender Moment auch in Richtung echter Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeiter sein, was den Führungsaufwand verringert und der Geschäftsführung wiederum Raum gibt für noch wichtigere Dinge.
Ein ganz anderes Thema: Haben Sie schonmal überlegt, auf welchen Interaktionskanälen Ihre Kunden zuhause sind? Natürlich nutzen ihre Kontakte die Kommunikationskanäle, die sie ihnen zur Verfügung anbieten, d.h. zumeist, sie kommen in Ihr Geschäft, rufen Sie an oder schicken mails. Aber nutzen Ihre Kunden (und Lieferanten und Geschäftspartner und Wettbewerber) sonst andere Kommunikationswege? Passen die bevorzugten Kommunikationswege zueinander oder gibt es da Lücken?
Wagen Sie den Perspektivwechsel und versuchen Sie zu verstehen, wo und wann ihre Kunden am bestellen und sich ggf. auch über ihre Angebote austauschen. Auch, wenn einige Ansatzpunkte ggf. Neuland für Sie sind, ich bin sicher, dass Sie profitieren, wenn Sie hier ihre Komfortzone verlassen. Oftmals ist das auch eine gute Gelegenheit für den internen Austausch neue Kanäle aufzubauenund etwa interne whatsapp-Gruppen zu starten, Yammer-Accounts aufzusetzen, Zusammenarbeit über Ello oder Podio zu strukturieren oder Daten über eine Cloud auszutauschen. Wenn Sie vor den 1970’ern geboren sind und nicht zu den alten Nerds gehören, müssen Sie ohnehin lernen mit solchen Diensten umzugehen.
Ein probates Mittel um neues Lernen in diesem Kontext zu institutionalisieren ist „Reverse Mentoring“. Dabei lernen die „Alten“ von den „Jungen“.
Wer den Mut habt nicht nur über diesen Tellerrand zu blicken, sondern ihn vielleicht auch zu überwinden kann einen Schritt weiter gehen und Kunden einladen ihr Wissen und ihre Erkenntnisse über Produkte und Außenwahrnehmung mit Ihnen zu teilen. Etwas, dass die „Großen“ als „Design Thinking“ heute gerne tun und für Organisationen jeder Größe, angefangen vom Einzelunternehmen bis zum Großkonzern Wirkung zeigt.
Zum Abschluss der kleinen Artikelreihe eine Auswahl ganz konkreter „hacks“:

  • „Menscheln“
    Der wohl grundsätzlichste Tipp: Seinen Sie menschlich! Versuchen Sie IQ mit EQ zu verbinden und auf die Geschehnisse um sie herum mit gesundem Menschengefühl zu reagieren. Egal, ob die positiven und negativen Botschaften von Mitarbeitern oder Kunden kommen.
    Haben Sie ein offenes Ohr, geben Sie Unterstützung wenn diese hilfreich oder gar notwendig ist und geben Sie mehr als Sie müssten. Dies sind die kleinen Bausteine, die Vertrauen,  Begeisterung und damit mittelfristig Zufriedenheit bei Mitarbeiter und Kunden erzeugen.
    Sie wie auch Ihre Kollegen, Mitarbeiter und auch Ihre Kunden können jeden Tag wieder neu entscheiden, wie sie mit ihrem Umfeld umgehen wollen, und wie sie ihr Umfeld mit sich umgehen lassen.
  • „Meaning“
    Sinn und Bedeutung der Arbeit klären und immer wieder diskutieren. Sprechen Sei darüber wie ihre gemeinsame Arbeit Menschen hilft. Egal was sie tun, für andere ist es so wertvoll, dass jemand dafür bezahlt. Damit gewinnt die Arbeit an Bedeutung und diese fördert wiederum die Zufriedenheit.
  • „Zeiten der Ruhe“
    Führen Sie Zeiten der Ruhe ein, in denen möglichst viele Mitarbeiter vollkonzentriert arbeiten könne, ohne, dass sie dabei unterbrochen werden. Fangen Sie mit einem halben nachmittag an. Falls es etwas zu besprechen gibt, hat das sicherlich ein paar Stunden Zeit.
  • „Job visits“
    Wenn Sie in mehr als einem Raum an unterschiedlichen Aufgaben arbeiten führen Sie „job visits“ ein, bei denen jeder mal mit am Arbeitsplatz des anderen steht/sitzt und miterlebt, was der/die eigentlich so macht und wie das abläuft. Diese kleinen Besuche bringen deutlich mehr Verständnis für die Arbeit des jeweils anderen und helfen zudem Vertrauen und Verbundenheit aufzubauen.
  • „Education days“
    sind eine weitere Idee, um den Austausch untereinander zu verbessern. Schaffen Sie einfach alle zwei Wochen für ein bis zwei Stunden eine Gelegenheit, bei der die Mitarbeiter sich gegenseitig etwas (neues) beibringen können. Das kann mit dem Job zu tun haben, muss es aber nicht. Sie werden dabei erstaunliche Kompetenzen und Talente entdecken, die vielleicht auch dazu dienen können neue Produktideen zu entwickeln.
  • Die gleiche Stoßrichtung haben „Customer days“.
    An Customer days laden Sie entweder Kunden ein, den Tag bei Ihnen zu verbringen etwa, um Sie über Ihre Schulter schauen zu lassen  oder sie ggf. auch gemeinsam mit Ihnen arbeiten zu lassen – oder einzelne Mitarbeiter verbringen einen Tag aktiv bei Ihren Kunden, wieder um zu verstehen, welche Herausforderungen diese zu meistern haben und wo ihre Produkte und Dienstleistungen diesen helfen. Das schafft nicht nur Verständnis, sondern auch Stolz und kann, wenn man zum Beispiel sieht, wie sehr das eigene Produkt dem Kunden im Leben oder bei der Arbeit hilft, Begeisterung auslösen, die Sie so ins Unternehmen tragen können.
  • „Co-Essen“
    Mit wem gehen Sie normalerweise Mittagessen? Wie wäre es, wenn sie mal mit den Mitarbeitern eines Unternehmens ganz in ihrer Nähe gemeinsam zum Essen gehen? Der Austausch, insbesondere der interdisziplinäre tut gut, bringt neue Gedanken auf und verbessert ganz nebenbei die lokale Vernetzung.
  • „Offene Probleme“
    Wie offen gehen sie mit ungelösten und gelösten Problemen um? Nehmen Sie sich doch regelmäßig Zeit, diese in großer Runde zu diskutieren. Dabei kann man leicht neue Lösungen identifizieren oder auch verhindern, dass andere in die gleiche Problemstellung laufen.
  • „Um Widerspruch bitten“
    Wenn Sie eine neue Idee vorstellen, bitten Sie ihre Kollegen und Mitarbeiter ganz explizit um Widerspruch. Dies öffnet Raum um einen möglichst klarer Überblick über die Chancen und Risiken zu erhalten.
  • „Um Perspektiven bitten“
    Die andere Perspektive in diesem Kontext ist, regelmäßig zusammenzukommen um zu reflektieren, was gut läuft und wofür man dankbar sein kann. Dabei ist dann auch Gelegenheit die Mitarbeiter aktiv zu fragen, was besser laufen könnte und welche (vielleicht auch ganz kleinen) Verbesserungsmöglichkeiten gesehen werden.

Wenn Sie weitere kleine und größere Tipps suchen, dann schauen Sie doch ab und zu mal auf http://small-steps-big-impact.com vorbei. Hier finden Sie eine Liste mit weiteren work hacks die unregelmäßig ergänzt wird.
Das absolut Beste, dass Sie für sich und Ihre Organisation tun können, egal, ob Sie alleine Unterwegs sind, oder mit 100.000 anderen: Seien Sie selbst ihr stärkster Wettbewerber!
Erfinden Sie sich immer wieder neu, passen Sie sich an Veränderungen an, nehmen Sie Entwicklungen voraus soweit Sie können. Das betrifft Produkte genauso wie die Art der Zusammenarbeit. Stellen Sie alles immer wieder auf den Prüfstand und klären Sie, ob es noch zeitgemäß ist und zu Ihnen und ihren Kunden passt.
Lernen Sie, Arbeit immer wieder neu zu denken!