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Die vollständige (Management) Metamorphose – oder sollten wir doch einfach nur spielen?!

Die vollständige (Management) Metamorphose – oder sollten wir doch einfach nur spielen?!

Wenn sich eine Schmetterlingsraupe verpuppt geschieht etwas sehr Erstaunliches. Statt sich in kleinen Schritten Stück für Stück zu transformieren, die Beine wachsen zu lassen, den Körper zu schrumpfen und die Flügel aus dem Raupenkörper entstehen zu lassen, löst sich die Raupe vollständig in einen Gewebebrei auf uns beginnt sich neu zu formen. So gelingt es dem Insekt, in den beiden Stadien der Entwicklung unterschiedliche Arten von Nahrung zu nutzen und so zu vermeiden, sich selbst Konkurrenz zu machen. Jede Entwicklungsphase des Insekts hat seinen spezifischen USP.
Wer heute im Geschäftsalltag unterwegs ist sucht den schnellen, einfachen, komplikationslosen Gewinn. Für sich, für das Unternehmen oder zumindest das Team und eigentlich immer auch für die Investoren. Doch – so scheint es (mir) – der schnelle einfache, komplikationslose Gewinn, die schnelle, einfache Arbeit wird immer weniger. Und in den Bereichen in denen sie noch existiert, sind – schaut man ein wenig in die Zukunft – zum Teil schon heute technische Lösungen verfügbar, die solche Aufgaben automatisieren und damit den Bereich der von Menschen verrichteten Arbeit massiv verändern.
Zugleich verändert sich das globale Wirtschaftsgefüge drastisch. Ein sich weltweit verändernder Bedarf an Ressourcen (und deren wahrscheinlicher zukünftiger Mangel), globale systemische Zusammenhänge und Komplexitäten die uns immer mehr bewusst werden – der Klimawandel ist nur ein Beispiel – , gepaart mit einer wachsenden Unsicherheit, all das trifft auf unsere Bequemlichkeit und alte Gewohnheiten. Wir entfernen uns, aus ökonomischer Perspektive, immer mehr von einer Position, die die langfristige Sicherung des noch ausreichend vorhandenen Wohlstands erlauben würde.

Diese Positionsveränderung zeigt sich heute in ganz banalen Bereichen, wie der Verbreitung wirklich leistungsfähiger Breitbandanschlüsse, geht über so langfristig wirksame Bereiche wie die aktuelle katastrophal föderale Bildungspolitik bis hin zu einem sich schnell verstärkenden Ungleichgewicht in der Gesellschaft. Die Brisanz dieser Entwicklung und die damit verbundene möglichen fundamentalen Folgen werden anschaulicher, wenn man sich eine Studie von PricewaterhouseCoopers bzgl. der Position Deutschlands als (noch führende) Wirtschaftsnation (bezogen auf das Bruttosozialprodukt) ansieht. Derzeit auf Position fünf werden wird uns im Jahr 2025 auf Rang 10 hinter Nigeria eingruppiert haben.
Ein wichtiger Impulsgeber für diese Entwicklungen – unabhängig in welche Richtung sie verlaufen werden – sind dabei die Millionen große, mittlere und kleine Unternehmen, in denen wir in unseren festen oder freien Arbeitsverhältnissen immer wieder am eigenen Leib erfahren, wie gut oder schlecht zukunftsgerichtete (Zusammen-)Arbeit gestaltet sein kann.
Hier, in den Unternehmen, an den Arbeitsplätzen, steckt der Schlüssel, um uns auf gesellschaftlich-ökonomischer Ebene langfristig und nachhaltig „im Geschäft“ zu halten.
Je mehr dies Bewusst wird, desto lauter wird bei den Vor- und Querdenkern der Ruf nach „4.0“ Konzepten für neue Industrie, neue Bildung, eine aktivere Nutzung von Technologie und auch der Umgestaltung von Arbeit. So laut, dass inzwischen zwar auch der „Mainstream“ hellhörig wird.
Doch – so laut das Rufen auch ist – getan wird dennoch weiterhin wenig. Und was getan wird erscheint als zu langsam. Es wird noch immer zu viel diskutiert und zu wenig gemacht. Eines der Beispiele ist das Weißbuch Arbeiten 4.0 des BMAS – das zwar Themen wie Arbeitsplatzschutz und Ansätze zu mehr Flexibilisierung enthält, aber an vielen Stellen zu sehr auf dem Bestehenden und zu wenig auf der Voraussicht auf das Kommende fußt. Die Zukunft gestaltet man so nicht.
Doch gleichzeitig mit unserem Verharren wird um uns herum, weltweit, sehr aktiv an der Zukunft gebaut. Diese Zukunft wird auch für uns die Zeit sein, in der auch wir leben werden. Ob wir dies wollen oder nicht.
Was also könnten wir selbst, jeder einzelne, tun um, beginnend mit unseren Arbeitsverhältnissen bis hinein in die Gesellschaft diesen Prozess einer zeitgemäßen und – wohl oder übel – notwendigen Veränderung zu gehen?
Ich glaube, dass wir inzwischen zu spät sind, um uns noch leisten zu können Themen wie den „Digitalen Wandel“ vor uns herzuschieben und nur halbherzig anzugehen. Wir nähern uns dem „Point of no Return“ für einen rechtzeitigen Wandel und sollten daher um so mehr über eine Metamorphose statt über eine Transformation nachdenken. Doch – eine Metamorphose braucht die Beteiligung aller die darin eine neue Rolle und Aufgabe finden wollen und sollen.

 Was ist zu tun?

In den letzten Jahrzehnten wurden viele neue Organisationsformen ausprobiert. Linienorganisationen gehören heute oftmals der Vergangenheit an, die Komplexität und unklare Verantwortungsbereiche von Matrixorganisationen überfordert viele und Netzwerke scheinen zu wenig verlässliche und sichere Strukturen zu enthalten. Andererseits sind gerade sie die Organisationsformen, in denen die besten Antworten auf die Herausforderungen der Gegenwart zu finden sind. Damit sind sie in vielen Arbeitsbereichen ein attraktiver Zielpunkt.
Der Weg wird für viele Organisationen über Mischformen gehen, die die Potenziale (informeller) Netzwerke mit den bekannten Vorteilen klarer Strukturen miteinander verbinden – auch wenn die Gestaltung solchen Strukturen eine nicht triviale und organisationsindividuelle Herausforderung darstellt.

Doch die Struktur steht nicht alleine. Mit ihrem Wandel gilt es viele weitere Parameter zu verändern. Es gilt zum Beispiel effektivere Entscheidungsprozesse einzuführen, die zugleich die Kompetenz verschiedenen Kompetenz- und Wissensträger nutzt und schnelle Lösungen zulassen. Wertschätzung, Vertrauen, Verbundenheit und Achtsamkeit sind weitere Aspekte, die in Organisationen nach neuem Muster tief verankert werden sollten. Quasi als Nebeneffekt sollten Bürokratien neu bewertet und weiter abgebaut werden – mit enormem Einsparpotenzial, wie Gary Hamel, einer der großen US-amerikanischen Managementvordenker, nicht müde wird vorzurechnen.
In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, sich mit neuen Beschreibungen vertrauter Aufgabenstellungen zu befassen. Gerade in die drei Bereichen Führung, Management und Leadership kommt mit Blick auf die Zukunft Bewegung. Bewegung die viele, die ihren Status an ihrer Führungsposition festmachen, Anlass geben sollte neue Anerkennung und neuen Status aus anderen, zeitgemäßeren Fertigkeiten zu ziehen. Der Status der Zukunft entsteht aus Anerkennung, Reputation und der Art Gehör und damit Einfluss zu finden. Echte Anerkennung, die freiwillig und ohne Druck eingeräumt wird.
So lohnt es die zukünftige Rolle von Führung zu reflektieren. Führung wird sich wieder mehr darauf beziehen, die Richtung(en) zu identifizieren, in die sich ein Unternehmen, eine Gruppe oder auch einzelne Mitarbeiter entwickeln können. Zukünftige Führungskräfte führen Dialoge zu Kultur und zur gemeinsamen Zielsetzung, zur Vision. Sie sind Vordenker und zugleich Multiplikatoren von Ideen und Meinungen sowie Moderatoren vielschichtiger Dialoge. Sie sind in der Lage Reaktionen voraussehen und Verhalten einzuschätzen – ein Mindestmaß an Empathie, sozialer und emotionaler Intelligenz ist entsprechend hilfreich.
Wer in Zukunft managt wird es als Aufgabe ansehen notwendige Geschäftsprozesse zu beherrschen, anzupassen und zu gestalten. Neue Manager sind Ansprechpartner, Experten für Abläufe und Verbesserungsvorschläge und verantwortlich für einen effektiven Umgang mit den im Prozess eingebundenen Ressourcen, egal ob dies die Lebenszeit von Menschen oder der Verbrauch von Material ist.
Das Bewusstsein für die ganz alte Rolle des „Leaders“ entsteht heute neu. In der Neudefinition geht es vor allem darum Leistungsfähigkeit und die Leistungsbefähigung zu erhöhen – die eigene wie die der Menschen in der Umgebung. Zu verstehen, wer, wann, wo und wie an seine Grenzen kommt – und auf welchen Wegen diese besser respektiert oder in positivem Sinne erweitert werden können, liegt im Kern der Rolle.
Doch – aus diesen Ansätzen entsteht kaum eine Transformation, geschweige denn eine vollumfängliche Metamorphose. Nach klassischen Mustern werden Organisations- und Personalentwicklung in großen und kleinen Changeinitiativen – oftmals noch von oben verordnet und gesteuert – abgearbeitet.

Wie gelingt es alle zu motivieren und wirklich aktiv einzubinden?  

Wir sollten beginnen ein Spiel zu spielen. Im Ernst – ohne Scherz! Ein großes Spiel! Ein Spiel, das mindestens alle im Unternehmen, vielleicht sogar alle in der Brache, oder gar alle mit und ohne Arbeitsplatz umfasst. Ein Spiel, das das Ziel hat, uns alle einer klaren starken Zielsetzung näherzubringen.
Einem Ziel, dass so stark ist, wie die Idee, die einige Freunde und Kollegen sie zusammen mit mir vor einigen Wochen zufällig im Rahmen einer Online Diskussion Zur NEO16x von Gunnar Sohn entwickelt haben. Am Ende stand da die Vision: „Deutschland bis 2030 zur Arche Noah des globalen Klimawandels zu machen. Wir schaffen und gestalten in Deutschland die Technologien und Methoden, die den weltweiten Klimawandel stoppen! Dafür investieren wir in Bildung, schaffen die Rahmenbedingungen für Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen.“.
Unabhängig von solchen großen Zielen – fangen Sie selbst doch klein an – im eigenen Unternehmen und am eigenen Arbeitsplatz, bei sich selbst. Was im Spiel stecken sollte bringt Roman Rackwitz in einem kurzen Video auf den Punkt. Die Regeln beinhalten 5 einfache Prinzipien:

  1. Informationstransparenz
  2. Echtzeitfeedback
  3. Entscheidungsfreiheit
  4. klare Ziele und Regeln, die für alle gleichermaßen gelten und/oder allgemein bekannt sind
  5. eine stetig, mit dem Zugewinn an neuen, eigenen Fähigkeiten, steigende Herausforderung – der „Path to mastery”.

Probieren Sie es aus! Definieren Sie sich ein Ziel, dass an jedem Tag nur ein paar kleine Aktivitäten und Schritte erfordert, eines, bei dem Sie immer besser werden können, eines, das sie physisch, mental, sozial und emotional (heraus)fordert. Wie wäre es mit dem Ziel Mittags mit Kollegen 15 Minuten spazieren zu gehen, um Veränderungs-/Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen zu diskutieren? Oder jeden Tag ein wenig soziale Verantwortung zu übernehmen und ein Lächeln auf das Gesicht ihrer Kollegen zu zaubern. Nutzen Sie ihre Talente, spielen Sie einmal pro Woche Musik in der Kantine. Erweitern Sie aktiv Ihr Netzwerk und nehmen Sie jeden Tag Kontakt zu einem neuen Kollegen, einem neuen Kunden, einem neuen Geschäftspartner auf.
Finden Sie etwas, dass Sie für sich selbst als das „Superbetter-Game“ bezeichnen können. Etwas, von dem Sie annehmen können, dass es Ihr Verhalten und ihre Haltung positive beeinflusst. Etwas, dass Ihre Leadershipfähigkeiten verstärkt. Etwas, dass den Menschen im Unternehmen hilft, besser zusammen zu arbeiten.
Und wenn Sie der Vorstand, Geschäftsführer oder Eigentümer sind: Spielen Sie mit und gehen Sie mit gutem Beispiel voran.
Was mit diesem Spiel entsteht, kann die Basis sein, um ihr Unternehmen schneller zu verwandeln. Es schneller auf die Zukunft auszurichten. Das kann bedeuten, dass sie die Aufgaben und Rollen neu verteilen, es kann bedeuten, dass sie Neues entdecken und lernen – es bedeutet sicherlich neue Kräfte zu aktivieren und das eigene Selbstverständnis zu reflektieren und immer in kleinen Schritten ihre Komfortzone auszuweiten. Spielen – vor allem solch bewusst unbewusstes, bringt die Menschen zusammen – und es macht damit den Wandel zu einem deutlich schnelleren, einfacheren, komplikationsloseren Erfolg.

(Digital) Leadership: Alles ganz einfach – und einfach nicht zu machen.

Sie wollen Erfolg? Sie wollen sich von dieser blöden „Digitalen Transformation“ und „New work“ und all dem Mist nicht die Butter vom wohlverdienten Management-Führungsbrot nehmen lassen? Sie wollen noch 10 Jahre einfach nur ihren Job (als Führungskraft) weitermachen, hier mal eine Fortbildung und da mal eine Beförderung?
 
Dann machen Sie so weiter, wie bisher! Kann man schließlich machen, bzw. riskieren, ist dann aber wahrscheinlich Kac…
 
Warum – weil Sie die Rechnung ihres Berufslebens dann nicht mit der Wirtschaftswelt von heute (und morgen) gemacht haben. Weil diese Wirtschaftswelt uns heute nicht nur mit dem „Digitalen“ anbrüllt, sondern weil sie immer mehr vormals so wunderbar geschlossenen Unternehmenssysteme gnadenlos aufbricht und zu offenen Systemen macht. Zu offenen Systemen in denen Ihnen plötzlich jeder dahergelaufene Hinz und Kunz reinredet.
 
Sie sind, wie wir alle, die wir mitten in unserem Arbeitsleben stehen, in gefühlten Augenblicken aus der kuscheligen Wolke Sieben des eindeutigen, klaren Management von Prozessen, Zahlen und Menschen im Nebel des Grauens komplexer Interaktionen und unabsehbarer Kommunikationsstränge gelandet. Nicht nur in e-mails, sondern bei allem, was der Job und die Zusammenarbeit mit anderen so mit sich bringt. Heute gewinnt nicht mehr, wer das Budget am besten verwaltet, wer Produktlebenszyklen mit kleinen Verbesserungen ewig verlängert oder wer die wenigsten Fehler macht. Heute gewinnt wer den Mut hat „loszulassen“. Heute gewinnt, wer sich einen Sch… darum kümmert, ob er mal ein Projekt in den Sand setzt. Heute gewinnt, wer die Kunst des „Leadership“ beherrscht und wer es schafft, die alten Paradigmen zu überwinden und neue Wege geht um Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zusammenzubringen.
 
Leadership und Netzwerke sind heute, dass, was vor 105 Jahren Management und Linienorganisationen waren. Der nächste große Sprung um Unternehmen zeitgemäß und zukunftsorientiert zu führen.
 
Das Problem ist nur: Weder lässt sich Leadership erlernen, noch lassen sich Netzwerke am grünen Tisch aufbauen. Wir springen gerade vom Zeitalter klarer, einfacher Managementideologien mitten hinein in das Zeitalter des Verständnisses von Organisationen als organisch, lebendige Gebilde.
 
Nichts hat uns auf diesen Sprung vorbereiten können und daher stehen wir an einem Punkt, an dem neue Ideen gefordert sind, um Unternehmen heute für die ZUKUNFT auszurichten. Doch haben wir noch keine eindeutigen oder einfachen Konzepte, um dieses Neue irgendwo tatsächlich „erlernen“ zu können. Denn – all diese „Neue“ ist so anders und vielfältig, dass die alten Lehr- und Lernwege dafür nicht mehr passen.
 
Wann immer neue Aufgaben zu vage waren, um sie in ein Lehrkorsett zu zwingen, haben wir Menschen uns eines Kunstgriffs bedient. Wir haben dann begonnen, das Neue als eine neue Haltung zu verstehen. Als eine Haltung, die es gilt zu verinnerlichen und sich anzueignen.
 
Und auch Leadership ist heute vor allem genau das: eine Haltung. Leadership ist nur in seien Grundzügen erlernbar, aber es ist erleb- und entwickelbar.
 
Dabei ist dieser Weg manchmal unkomfortabel, er ist immer mal schwierig und er braucht an vielen Stellen Mut – jedoch erfüllt er damit immerhin einige der wichtigsten Kriterien sich als attraktives, neuzeitlichen Abenteuer darzustellen. Ausgang ungewiss und Entlohnung nicht absehbar – ABER es ist der wohl beste Weg, um für sich selbst und die Menschen der Umgebung persönlichen und gemeinsamen Wachstum zu ermöglichen. Nicht (nur) für die Arbeit, sondern vor allem auch für’s Leben.
 

Worum geht es bei „Leadership“ und warum jetzt?

Wenn Sie ihr (Beruf(ung)s-)Leben noch vor sich hätten – womit würden Sie lieber starten. Mit dem Bewusstsein, dass sie gut vorbereitet sind auf das was kommt, oder wenn sie das Gefühl hätten ständig am Rand des Erfahrungs-/Wissens-/Fähigkeitsabgrunds zu stehen?
 
Ich behaupte, dass viele Unternehmen sehen, wie sich die Büchse der Pandora der sich verändernden Umwelt geöffnet hat und das sie noch gebannt davor stehen und darauf warten, dass ihr doch nur die Hoffnung entsteigt. Viele stehen am Rand der Krise, die Vorzeichen deutlich absehbar, und versuchen dennoch sich weg zu ducken, den Gürtel enger zu schnallen, die Strukturen zu verschlanken, die Zahlen zu redigieren. Doch damit entkommt man der Krise nicht.
 
Gleichzeitig erleben wir die Renaissance von Netzwerken. Social Media und immer mehr auch unternehmensinterne Soziale Netze (ESN) erweisen sich immer weiter wachsender Beliebtheit. Auch, weil sie tatsächlich imstande sind die Krisen zu mildern, weil sie Austausch und Dialog erlauben und so helfen zu realisieren und zu reflektieren. Sie sind damit auch imstande die Erkenntnis wachsen zu lassen, dass es gemeinsame Wege aus der Krise geben kann.
 
Und damit, mit dem Wissen um den Wert der Netzwerke, sind wir mitten im Leadership gelandet.
 
Harald Schirmer hat eine mehr als bemerkenswerte Zusammenstellung von Eigenschaften eines „digital“ Leaders bzw. „Leaders in the digital age” auf Slidesharegeteilt.
 
Ich möchte versuchen darauf aufzubauen, um so eine Perspektive auf die Eckpfeiler dieses persönlichen und für die Organisation so wichtigen Fühl-, Denk-, und Handlungsrahmens von Leadership zu eröffnen.
 
Es geht im Kern – wie bei Führung – darum Einfluß zu nehmen, jedoch nicht durch Macht per Dekret, sondern durch Macht durch Anerkennung. Diese Anerkennung hat vielfältige Gesichter. Sie kann aus der Anerkennung von Leistung, aus der Anerkennung von Meinung oder aus einem der viele anderen Gründe für eine gute Reputation entspringen. Immer wirkt diese Anerkennung jedoch, indem sie dazu führt, dass Menschen zuhören, wertschätzen und diesem „Leader“ aus freien Stücken folgen.
 

Was steckt drin im „Leadership“

Es ist immer die ganz persönliche Kombination und Ausprägungen von Eigenschaften und Fähigkeiten, zum Beispiel
 

  • aktiv zu kommunizieren, d.h. zuzuhören, zu verstehen, wiederzugeben, zu argumentieren und weiterzugeben, was gesagt wurde. Dabei auch zu differenzieren zwischen dem Gesagten, dem Gedachten und dem Gemeinten – und all dem was zu dieser Aussage geführt hat.
  • Dialoge anzustoßen, zu führen und zu moderieren.
  • Netzwerke aufzubauen und zu erweitern, nicht (nur) zur Stärkung der eigenen Position, sondern um anderen Interaktion zu ermöglichen.
  • neuen tiefgründige Verbindungen aufzubauen und immer wieder auch andere, uneigennützig, miteinander zu verbinden. Sie bauen damit – (un)bewusst immer weiter ihre und die Netzwerke anderer aus.
  • hinter die Fassaden zu blicken und den ganzen Menschen, die ganze Organisation dahinter zu erfassen, zu erkennen und zu verstehen – wenn denn der Blick gewährt wird.
  • klar und dennoch flexibel zu (re-)agieren, aus Irrtümern zu lernen und sich nicht zu scheuen Transparenz zu machen, woran man selbst gescheitert ist, woraus man gelernt hat und womit man Erfolg hatte. Das ist was Adaptionsfähigkeit und Agilität ausmacht.
  • Verantwortung zu übernehmen und zugleich vertrauensvoll Verantwortung echt und vollständig zu delegieren.
  • Ideen, Wissen, Erfahrungen und Meinungen zu teilen. Im „Working out Loud“ in kleinen Gruppen zu thematisieren und damit zu Erkenntnisgewinn von vielen beizutragen.
  • offen zu sein für bidirektionales Lernen, also zu die eigenen Erfahrungen lehrend weiterzugeben, und gleichzeitig die Erfahrungen anderer für sich selbst lernend zu nutzen.
  • neugierig auf Feedback und Kritik zu sein. Dazu gehört die Erkenntnis, dass gerade negatives Feedback hohen Wert besitzt. Es ist immer weniger normal, dass sich jemand die Zeit nimmt seinen Ärger in Worte zu fassen und zugleich den Mut hat, diese Worte zielgerichtet zu adressieren.
  • Empathie und emotionale Intelligenz bei sich selbst zu erkennen und erfahren genug zu sein, damit umzugehen. Ein Teil davon ist die eigene Verletzlichkeit zu erkennen und zuzulassen.
  • Aufgaben von Rollen und vor allem Rollen von Menschen zu unterscheiden.
  • großes im Kleinen zu erkennen und kleines im Großen zu erklären.
  • auf Augenhöhe mit anderen, mit der gesamten Diversität dieser Welt in Bezug auf Kulturen, Geschlechter, Alter, Erfahrungen usw. zusammenzuarbeiten und die verschiedenen Zungenschläge zu verstehen bzw. sich mit ihnen ausdrücken zu können.
  • das eigene „Warum“ zu (er)kennen und zu wissen an welchen Stellen es mit den Zielen des Netzwerks, der Organisation und der Gesellschaft übereinstimmen – und wo nicht.
  • authentisch und ehrlich – zu sich selbst und anderen – bleiben zu können.
  • offline und immer mehr auch online für das Gegenüber 100% präsent zu sein.

und sicherlich noch einige andere Dinge mehr.
 
Ich habe den Anforderungskatalog und die Messlatte damit hoch in den Himmel gehängt. Wohl niemand (den ich kenne) wird fähig sein, bei allen Punkten einen klaren, großen Haken zu setzen. Wenn Sie jedoch an den meisten Stellen ein kleines bescheidenes Häkchen setzen können und vielleicht sogar bereit und offen genug sind an einigen Themen zu arbeiten, dann haben Sie persönlich und ihr Umfeld durch das Lesen dieses Textes viel gewonnen.
 
Gelingt es, diese Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen sind Sie gut gerüstet für diese vielfältige, unsichere, komplexe und mehrdeutige Zukunft. Und sie sind in einer guten Ausgangsposition um auch „digital zu führen“ – also auch „virtuell“ ihren „Followern” jederzeit und in Sekundenbruchteilen überall auf der Welt ihre Botschaften zu vermitteln und ihnen zur Seite zu stehen. Dort finden Sie dann auch Ihre virtuellen und fluiden Teams, die – soviel ist in der Glaskugel schon zu erkennen – Ihnen gerade in dieser ZUKUNFT so sehr helfen können Ihren Weg – ganz individuell oder als Organisation und Netzwerk – zu gehen.
 
Wenn Sie sich jetzt aufmachen wollen, versuchen Sie besser gar nicht erst alleine zu gehen. Finden sie Ihr Netzwerk, finden Sie Menschen, die da schon sind, wo Sie hin wollen. Finden Sie digitale Leader, Mentoren, Menschen und Netzwerke in und bei denen Sie Beispiele finden können und mit denen Sie sich über Ihre persönlichen, (organisations-)individuellen Herausforderungen austauschen können. Denn der Weg zu einer neuen Haltung ist lang und mühsam. Und solche Wege geht man immer besser mit guter, erfahrener Begleitung.


Dazu, wie man an der eigenen  Haltung arbeiten kann, habe ich zuletzt einen Artikel im Blog von Scopevisio veröffentlicht, den Sie hier finden.


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Die vollständige (Management) Metamorphose – oder sollten wir doch einfach nur spielen?!

Wieso reden alle von einer neuen Fehlerkultur? Versagen ist doch „normal“ – zumindest bei Change Projekten!

Zumindest aus der Perspektive der “Opfer” werden viele von Ihnen mit einigen der vielen “Change Management” Konzepte und Methoden vertraut sein, die in Organisationen so häufig Verwendung finden.
Die meisten dieser Konzepte, sei es das drei-Phasen- Model von Kurt Lewin, die sieben Elemente von Richard Streich, das fünf-Phasen-Modell nach Krüger oder die berühmten acht Schritte von John Kotter, reflektieren und decken die grundlegenden Bedürfnisse in Veränderungsprozessen ab. Sie definieren Prozesse oder zumindest Meilensteine, die bei jedem Change Management einbezogen werden sollten, um Ordnung zu schaffen, Orientierung zu geben, Kommunikation zu fördern und klare Entscheidungen treffen zu können.
Doch – trotz dieses wohl durchdachten und lange erprobten Maßnahmen scheitern immer mehr Veränderungsinitiativen! Laut einer aktuellen Studie der MUTAREE GmbH zusammen mit der Universität der Bundeswehr auf der Grundlage von 408 befragten deutschen Unternehmen sank die Erfolgsquote (d.h. von Projekten die mit mindestens 75% des geplanten Ziels erreicht wurden) von 51% im Jahr 2010 auf 20% im Jahr 2016.

Anders gesagt: 80% erreichen nicht einmal 75% der erwarteten Ziele…. Achtzig Prozent! 

(Und ich fordere Sie jetzt ganz bewusst NICHT auf nachzurechnen, was das kostet…. )
Offensichtlich liegt da ganz massiv etwas im argen? Was hat Veränderung so viel schwieriger gemacht? Oder ist (inzwischen) etwas falsch an der Art, wie wir Change gestalten?
Auffällig ist, dass viele traditionelle Veränderungsinitiativen – sei es zu Einführung neuer Software, Reorganisationen oder zur Implementierung neuer Prozesse – beinhalten eine Top-down „wir-wissen-wie-es-geht“ Mentalität vor, bei der „das Management“ bestimmt wer sich warum zu verändern hat. Einige moderne Ansätze versuchen dagegen bereits Raum für Bottom-up-Anfragen zu öffnen – doch die meisten Ansätze sind weit weg von einem “wir alle zusammen”.

STOP!

Es ist Zeit, den Fehler im Ansatz von Change zu erkennen, zuzugeben und zu korrigieren!

Offensichtlich steckt im „wir- wissen-wie-es-geht“ ein Fehler! In Deutschland sind wir Stolz auf die gute betriebliche und universitäre Ausbildung. Wir setzen diese Kompetenzen ein, um Abläufe zu optimieren und Geschäftsmodelle zu verbessern.
Doch in Zeiten digitaler Kommunikation, die es jedem ermöglicht, jede Information weltweit in Echtzeit zu erhalten, die jedem der Zugang zum Internet und Social Media hat eine (teils wirklich laute und klare) Stimme gibt – erwarten gut ausgebildete und hochqualifizierte Arbeitskräfte (wie auch andere Stakeholder, wie Kunden und Geschäftspartner) bei Veränderungsprozessen von Anfang an aktiv eingebunden zu werden.

Die „neuen“ Zeiten verändern auch Veränderung!

Es ist allerhöchste Zeit „Change“ zu überdenken – um Wandel erfolgreicher, Mitarbeiter zufriedener, (Finanz-)Chefs das Leben leichter und damit die Zukunft von Unternehmen sicherer zu machen.
Der Ausgangspunkt ist, Antworten auf einige entscheidende Fragen zu finden …

  • Wie wäre es, wenn wir wirklich beginnen, alle Betroffenen von Anfang an aktiv einzubeziehen?
  • Wie steht es damit, dass wir die Fragen, die Stakeholder an die Organisation haben, offen diskutieren?
  • Wie gelingt es den Spiegel der (Selbst-)Reflexion zu ergreifen dun das sich abzeichnende Bild auszuhalten, auch wenn Lücken und Probleme erkennbar werden?
  • Wie eröffnen wir das gesamte Konzept der intensiverer Interaktion und Kommunikation innerhalb von Organisationen?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, müssen wir zunächst einen Schritt zurücktreten zurücktreten und fragen: “Woher kommt eigentlich die Notwendigkeit einer Veränderung von „Change“?”
Im letzten Jahrzehnt haben wir eine gewaltige Verschiebung der Kommunikations- und Interaktionsmustern durchgemacht. VUCA (Velocity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) und vor allem “neue” Technologietreiber wie das alte “Web 2.0”, Social Media und ESN (Enterprise Social Networks) haben unser Verständnis von Transparenz, Beteiligung, Partizipation, die Art, wie wir gesehen und wahrgenommen werden wollen, wesentlich verändert. Wir kommunizieren heute unsere Werte und Überzeugungen – auch in Unternehmen – anders als noch vor fünf oder zehn Jahren.
Die Macht (informeller) Netzwerke hat zugenommen. Jeder kann auf Informationen von überall zugreifen, wann immer er / sie mag, jeder kann ich hierarchieübergreifend und manchmal unsichtbar leicht mit jedem vernetzen. Wissen ist verteilt und neue Möglichkeiten ergeben sich mit jedem neuen Kontakt, jedem Austausch und jedem Impuls. Es ist schwieriger als jemals zuvor, die richtige Entscheidung zu treffen – einfach, weil es so etwas wie die „eine richtige Entscheidung“ nicht mehr gibt.
Als Ergebnis wollen die Mitarbeiter, aber auch Kunden, Investoren und andere Beteiligte, möglichst schnell und genau wissen, was los ist. Ein wachsender Prozentsatz will das “Warum” hinter neuen Entwicklungen verstehen, bevor sie zu handeln beginnen. Sie wollen Teil des Entscheidungsprozesses, Teil des Dialogs sein, sie wollen tatsächlich Teil-nehmen – anstatt Aufträge zu empfangen und abzuarbeiten.

Immer mehr Menschen stehen auf, um dem von oben verordneten, unfreiwilligen Wandel zu widerstehen.

Das neue Paradigma von Entwicklung ist: “Wir.Alle.Zusammen.”

Es ist ein kleiner Schritt für ein Entwicklungskonzept, aber ein riesiger Sprung für seinen Erfolg, wenn wir unseren Geist und die Methoden von den Altlasten früherer Notwendigkeiten befreien.
Dieses neu gedachte Entwicklungskonzept:

  • baut auf einer transparenten und breiten Reflexion der wirklichen Bedürfnisse und Fragen aller Stakeholder auf
  • nimmt die betroffenen Stakeholder von Anfang an mit
  • gibt jedem eine Stimme und die Möglichkeit neue Ideen einzubringen
  • öffnet für Dialoge über die Intention, die Notwendigkeit und die erwarteten Ergebnisse
  • erhöht die Kompetenzen aller Beteiligten
  • schafft durch kleine Maßnahmen eine stärkere Verbindung und Bindung zwischen Management, Mitarbeitern und allen anderen Stakeholdern

8 Elemente von TransformationenZiel ist statt einer Vielzahl eng getakteter, teilweise gleichzeitiger und dennoch teils unabhängiger Change-Initiativen immer wieder neuen Raum geben zu müssen zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu kommen.
Was kann man tun, um diesen Weg zu gehen? Wie sieht der Prozess konkret aus?

  1. Der wichtigste Ausgangspunkt ist eine bewusst breite, 360 °-Reflexion des Status quo der Organisation, die diese sowohl von außen wie auch von innen betrachtet. Diese Reflexion schließt bewusst alle Stakeholder, die ein gewisses Interesse an dem Wohlergehen der Interaktion und Zusammenarbeit haben, mit ein. (Meine persönliche Empfehlung in diesem Kontext ist die Agility Insights Diagnostic, als der schnellste und einfachste Weg, um tiefe Ergebnisse zu gewinnen – aber das ist hier nicht mein Thema).
  2. Das Ergebnis dieses „intensiven Blicks in den Spiegel” sollte denBeteiligten offen und transparent dargestellt werden. Ohne vorweggenommene Interpretationen als reine Fakten mit allen Hintergründen und Informationen, die man benötigt, um eine eigene Bewertung vornehmen zu können – denn gerade in Zeiten von „Fake-News“ ist dies die Basis für eine spätere und langfristige vertrauensvolle und vertrauenswürdige Zusammenarbeit. .
  3. Im Anschluss folgt eine Phase in der Ideen von Mitwirkenden aus dem Unternehmen (und von außerhalb) eingebracht, verfeinert, verworfen und zu ersten Entwicklungskonzepten und Prototypen weiterentwickelt werden.
  4. Die so gesetzten Impulse bilden gleichzeitig den Ausgangspunkt für intensives Lernen von- und miteinander. Das unterstützt als bewusster Nebeneffekt die interne und externe Vernetzung. Aus der Arbeit im Projekt wird Arbeit im und am Netzwerk.
  5. Idealerweise wird dieser Schritt durch (externe) Begleiter unterstützt werden, die Konzepte wie Effectuation, Lean Start-up, Design-Thinking usw. einführen und so diesen kreativen Prozess verstärken und die Kompetenz in diesem für die Zukunft entscheidenden Bereich zu erhöhen.
  6. Die Ergebnisse der ersten Konzeptionsphase können nun in einem ggf. mehrstufigen Prozess der die Weisheit der Vielen aktiv nutzt, gefiltert werden, um zu identifizieren welche Ideen sind überzeugend und attraktiv genug sind, um spürbaren Nutzen für das Unternehmen zu schaffen. Nur diese werden in den nächsten Wochen und Monaten verfolgt, die anderen werden bis zum nächsten Zyklus geparkt.
  7. Diese gemeinsame Klärung des Fokus der Entwicklung erlaubt es, den Weg mit viel unterstützender Energie anzugehen und maximale Unterstützung zu erhalten. Nun werden die Prototypen zur vollständigen Reife weiter entwickelt und dabei regelmäßig verprobt. Dies erfolgt unter anderem in (Scrum-ähnlichen) Reviews und mittels Implementierungen im kleinen Rahmen, s.d. die Möglichkeit besteht, die Entwicklungen an laufende Veränderungen in der übergreifenden Umgebung anzupassen und wo dies angebracht ist verschiedene Konzepte zu kombinieren.
  8. Der vorletzte Schritt ist es, die so weiter entwickelten Konzepte endgültig umzusetzen.
  9. Im letzten Schritt wird bewusst Zeit eingeplant, um Kraft und Entspannung zurückzugewinnen. Parallel dazu treffen sich weiterhin einige Review-Teams regelmäßig, um sicherzustellen, dass der nächste Entwicklungszyklus rechtzeitig beginnt.

Etwas sollten Sie trotz der deutlich höheren Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Entwicklungszyklus bedenken. Auch er ist nicht in der Lage alle Stakeholder gleichermaßen mitzunehmen. Sie werden auch auf diesem Weg die Antagonisten von Veränderung „verlieren“. Am Ende geht es auch bei diesem Konzept darum, ob Sie auf die 20% der Protagonisten für Veränderungen in Ihrer Organisation, oder die 20% Antagonisten wetten wollen. Der Prozess unterstützt sie vor allem dabei die 60% dazwischen leichter und aktiver mit einzubinden.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Change gemacht? 
Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gezogen und wie haben Sie sie umgesetzt?
Ist der hier aufgezeigte Weg aus Ihrer Sicht zeitgemäß? Kennen Sie einen besseren?  
Wenn Sie Fragen zu dieser neuen Art des Change haben oder die Auswirkungen in ihrem spezifischen Kontext diskutieren möchten, sprechen Sie mich einfach an.
Dieser Artikel ist auch in Englisch erschienen. Er darf – in beiden Sprachen – gerne öffentlich und in Firmennetzwerken geteilt werden!! PDF Versionen sind auf Anfrage verfügbar.