Die CxOs der Zukunft

In einem anderen aktuellen Beitrag habe ich über „die Zukunft der CxOs“ geschrieben. Hier geht es mir um “die CxOs der Zukunft” – die etwas vollständig anderes sind. Lassen Sie sich überraschen! 
Wenn Unternehmen erkennen, dass es Zeit ist sich (von innen heraus) weiter zu entwickeln geht es oftmals auch darum, neue Rollen zu finden, sich mit diesen zu arrangieren, sie auszufüllen und zu leben. Denn, das kristallisiert sich langsam heraus: in Organisationswelten, die zukünftig in maximaler Sicherheit und Stabilität gedeihen wollen, geht es darum den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Themen „digital und sozial“ zu richten und mehr Flexibilität und Wahlfreiheit einzuräumen und (er)lebbar zu machen. Es geht hier viel mehr darum Vertrauen zu geben und zu vermitteln. Denn nur hier entsteht die Offenheit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, Raum für einen gemeinsamen, beseelenden Sinn und damit die Energie den aktuellen Turbulenzen eine veränderte Logik entgegenzusetzen.
Am Ende geht es darum, sich alle (alten und neuen) Rollen und Aufgaben anzusehen und zu schauen, was sich warum verändert und wie man sie zeitgemäß neu fassen und zuordnen kann.

Die CxO Chancen

Denkt man im einem solchen Szenario weiter, entstehen eine Vielzahl von neuen CxO Rollen, also Bereichen in denen temporär jemand den lead übernimmt und die Organisation so weiter in die Zukunft trägt.
Dies reicht

  • vom CAO (Chief Agility Officer – der die Adaptionsfähigkeit der Organisation im Blick hat, sie fordert und fördert),
  • über den CBO (Chief Belonging Officer – der das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft und insbesondere auch des Netzwerks um die Organisation herum betrachtet und gezielt verstärkt),
  • den CCO (dem Chief Chances Officer – der die Chancen und Risiken, die die Zukunft für die Organisation bereithält aufzeigt und hilft daraus Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten),
  • den CDO (Chief Dialoge Officer – der die vielfältigen Dialoge, die Klarheit bei der Zusammenarbeit und Kommunikation vergrößern, anstößt und moderiert),
  • den CEO (Chief Ecology Officer – der sich auf die Umwelt(schutz)belange und den Ressourcenverbrauch der Organisation fokussiert),
  • den CMO (Chief Meaning Officer – der die individuelle Bedeutung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter mit diesen reflektiert und in Kongruenz mit dem gemeinsamen Ziel bringt),
  • den CNO (Chief Network Officer – der die Netzwerke im Unternehmen und vor allem auch die nach außen gerichteten aufbaut und pflegt),
  • den COO (Chief Openness Officer – der für Offenheit für bzgl. neuer Aufgabenfelder und Rollen – aber auch neuer Entwicklungen und Veränderungen Sorge trägt),
  • den CPO (Chief Purpose Officer der den tieferen Sinn der Organisation für die Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft regelmäßig hinterfragt und diskutiert),
  • den CRO (Chief Respect Officer – der beobachtet, wie miteinander umgegangen wird und z.B. auch kulturübergreifende Unterschiede aufmerksam macht),
  • den CSO (Chief Sustainability Officer – der sich um die Nachhaltigkeit der Aktivitäten der Organisation kümmert),
  • den CTO (Chief Transparency Officer – der für die Transparenz und Verständlichkeit von Ereignissen und Zahlen in der Organisation sorgt),
  • den CTO(2) (Chief Trust Officer – der die Basis gegenseitigen Vertrauens betrachtet und dafür sorgt, diese kontinuierlich zu verbessern)
  • bis hin zum CVO (Chief Values Officer – der sich mit dem Wertefundament auseinandersetzt)
  • und dem CZO (Chief Zeitgeist Officer – der die Organisation aus einer Innen- und Außenbetrachtung heraus auf der Höhe der Zeit hält – in Bezug auf die Produkte, die Kommunikation, den ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Beitrag)

lässt sich für (fast) das gesamte Alphabet ein Thema finden, dass Reflexionsfläche im Unternehmen findet und diese den Menschen darin bietet.

Die Silos hinter sich lassen

Die CxO’s der Zukunft sind in Rollen und nicht in funktionalen Silos unterwegs. Sie kümmern sich um Themenfelder, die für alle Stakeholder von Belang sind. Sie sind damit per Definition übergreifend, ohne „Fachbereich“ und enge Grenzen unterwegs. Sie sind es, die versuchen viele verteilte und doch verzahnte Aufgaben in Resonanz zu bringen, um die Eigenschwingung der Organisation bis zu einem optimalen Wert zu erhöhen und so maximalen positiven Effekt zu erzielen. Sie sind Ansprech- und Dialogpartner für alle Beteiligten – für den Pförtner genauso wie für den Lieferanten, Kunden und für – ja es wird sie weiterhin mit besonderer Bedeutung für die Organisation und die Mitwirkenden darin geben – die Führungskräfte.

Neue Führung – wichtiger denn je! 

Mit dieser Masse an wichtigen und beachtenswerten Themen steigt gerade in dem alten Bereich der Menschenführung und Entwicklungsunterstützung der Bedarf. Die Aufgabe von Top-Führungskräften wird es (auch weiterhin) sein, die persönliche, gemeinsame unternehmensweite Entwicklung von Kollegen und Mitarbeitern bestmöglich zu fördern und ihr Raum zu geben. Hier steckt nicht nur Wert für das Unternehmen, sondern insbesondere auch ein wichtiger „Status- und Machtfaktor“ der neuen Zeit: Anerkennung und Reputation durch Empfehlung.
In der Vergangenheit, wie in der Zukunft zeichnen sich gute Führungskräfte dadurch aus, dass sie Einfallstor für Anregungen und Impulse ins Unternehmen sind, dass sie Reflexionsflächen bieten (oder, wenn sie selbst befangen sind diese beschaffen), dass sie die Vernetzung der Organisationsmitglieder untereinander und mit anderen aktiv verstärken und dass sie die an Bedeutung zunehmenden Dialoge zu den wichtig(st)en Themen der Organisation starten und moderieren. Stand heute sprechen wir deutlich zu wenig oder in zu elitären Gruppen über die Vision, die Kultur und die vielen Chancen und Hemmnissen.
Doch – eine solche Art der radikal neu gedachten Weiterentwicklung zu empfehlen (oder zu fordern) ist nahe an einem Sakrileg. Die Offenheit zu erwarten die eigenen Gedanken- und Glaubenssatzwelt so disruptiv zu innovieren grenzt an Frevel, stellt er doch zu viel des bisher für richtig erachteten Verhaltens in Frage. In dieser Forderung steckt nicht von ungefähr auch der Ruf nach der Arbeit an der eigenen Haltung – die von jedem selbst ausgehen und freiwillig muss und damit doppelt schwer fällt.
Erschwerend kommt hinzu, dass das Denken von Themenbereichen in Rollen und Aufgaben, den Beginn einer Neudefinition der gewohnten Arbeits-Lebens-Welt nach sich ziehen könnte (und, wenn wir ehrlich sind, dies nach sich ziehen wird). Einer Neudefinition in der die heutigen Präsenztempel (aka Büros), die preußische Arbeitsmoral (aka: 9to5 jobs und Leistungsbemessung nach Stechuhr und Zeit) hin zu mehr Selbst-Verantwortung Leistungsbefähigung und mithin Arbeitsenergie kaum noch Raum finden werden. Aber – wer will dass schon… ?!?!?
Wer will schon Verantwortung übernehmen und Entscheidungen selbstständig treffen. Wer will schon selbst festlegen wann er erreichbar ist und seine Aufgaben erledigt. Und selbst wenn man dies für sich selbst in Anspruch nehmen würde, so ist dass Misstrauen groß, dass die anderen sich auf Kosten anderer optimieren. Ein Verhalten, dass in heutigen Strukturen – McGregor und die Theorie X und Theorie Y Einteilungen mal kurz beiseite gestellt – aufgrund unserer Erziehung in einer Neidkultur tatsächlich durchaus möglich wäre.

Ein langer Weg – aber auch ein lohnender?!

Das macht klar, dass ein Weg zu den CxO der Zukunft nicht schnell und leichtfertig gegangen werden kann. Das Verständnis von Leadership in einer zunehmend digitaleren Zeit, die mögliche Vielfalt von Strukturen in jeder Möglichen Variante zwischen klassischen Hierarchien und reinen Netzwerkorganisationen erfordert, dass den Menschen Zeit gegeben wird sich zu akklimatisieren. Wir alle brauchen Zeit – die wir kaum haben – um zu lernen, wie wir mit der (neu gewonnenen) Verantwortung umgehen können, wie wir die neuen Aufgaben inklusive Leadership und Führung erleben, erfahren und umsetzen können und wie wir schließlich auch neue Entscheidungskonzepte anwenden können.

Zusammen-Arbeit ist die einzige echte Herausforderung

Die Herausforderung ist, dass diese Wege – egal, ob wie sie „digitale Transformation“, „Arbeiten X.0“ oder „Neue Arbeitswelten“ nennen – eine gemeinsame kontinuierliche Entwicklung bedingen, bei der alle Beteiligten sich verständnisvoll unterstützen. Die Zeit narzisstischer Egomanen ist in solchen Unternehmen vorbei. Ein Anker kann es dabei sein bewusste Reflexionsschleifen einzubauen und sich regelmäßig gegenseitig über die gemachten Erfahrungen auszutauschen – die moderne Softwareentwicklung lässt grüßen. Die alten 100 Tage Schonfrist im neuen Job kann so zur allgemeinen 120 Tage Reviewfrist werden.
Gelingt es so Übersicht und Übersichtlichkeit zu erzeugen, wird es den meisten – von den Antagonisten, die es überall gibt abgesehen, die Veränderungsgeschwindigkeit mitzugehen, die das Unternehmen braucht um sich weiterhin gut im Markt zu positionieren. In jedem Fall wird das Mehr an Klarheit und Transparenz bezüglich Aufgaben und Rollenverteilung dafür Sorgen, dass man sich mittelfristig überhaupt noch im Markt positionieren kann.
Ganz am Anfang des Wegs steht dabei die wohl schwierigste Aufgabe, die zu diesem Zeitpunkt allein das alte Top-Management, die CxO klassischer Lesart, angehen und lösen können. Es gilt die bestehende Struktur bewusst und ehrlich zu Reflektieren um all die Hemmnisse rechtzeitig zu beseitigen, der der Weiterentwicklung hin zu neuen Rollen und Aufgaben im Weg stehen. Es gilt zu klären wo die sichtbaren und unsichtbaren Problemfelder liegen und eine erste Idee zu entwickeln, wie das Unternehmen es schaffen kann, diese hinter sich zu lassen, um möglich unbelastet voran gehen zu können.
Dies als erste neue Herausforderung, neue Hauptaufgabe und ersten Schritt zu erkennen, weit weg vom Tagesgeschäft, weg von strategischen Planungen, weg von Innovationswünschen ist der Punkt, der es vielen (noch) unmöglich macht loszugehen, und der uns als Wirtschaftsnation und Gesellschaft (noch) ultimativ ausbremst. Dabei ist es heute wichtiger den je, den Ballast zu erkennen und abzuwerfen, der die Orga und die Menschen davon zurückhält in die heute in die Zukunft zu starten.

Reflexionsfragen

Kennen Sie die tatsächlichen Ursachen der Probleme in Ihrer Organisation? Gehen sie diese an, oder behandeln Sie eher die Symptome?
Welche der neuen CxO Rollen hat für die das meiste Gewicht und den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Wie sehr leben Sie schon heute die beschriebene „neue Führung“ – nicht nur in einer HR Funktion, sondern als Führungskraft?
Darüber, warum es bei den „die Zukunft der CxOs“ mehr Verlierer als Gewinner beinhalten kann, habe ich hier geschrieben. 
 

Die Zukunft der CxOs

„Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“ (Peter Drucker)

Stimmt das so noch ??? Immerhin ist dieser Peter Drucker Zitat schon etliche Jahre alt.
„Die Zeiten“ waren gefühlt schon immer turbulent. Und so hätte schon immer eine „neue Logik“ angewendet werden müssen, um mit den jeweils aktuellen Entwicklungen Zeit“ besser umzugehen, um besser Lösungen zu finden oder zumindest die Probleme besser zu verstehen.
Blickt man in die Masse der Unternehmen etwas tiefer hinein, so scheinen sie das Zitat grundlegend zu widerlegen! So turbulent die Zeiten auch sein mögen, die alten Logik funktioniert weiterhin. Die alten Strukturen führen weiter zu guten Erträgen, die alten Managementprinzipien, die bewähren Organisationsmuster – alles funktioniert – trotz der weiterhin bestehenden und manchmal zunehmenden Turbulenzen.
Natürlich haben sich Unternehmen – unter der sichtbaren Oberfläche – mit diesen Turbulenzen auch schon immer weiter entwickelt. Natürlich haben sie im Detail – und manchmal in größeren Strukturen – verändert, um besser auf den Markt und Kunden reagieren zu können. Natürlich findet all das für den Betrachter von außen normalerweise im Verborgenen statt. Es braucht ja auch niemanden zu interessieren, wie ein Unternehmen seine Produkte und Services in den Markt bringt, solange der Kunde bekommt war er sucht und braucht. Die Kommunikation darüber ist schließlich nur in Ausnahmefällen der Geschäftszweck. Und natürlich werden besondere Entwicklungen und Projekte dennoch immer auch nach außen kommuniziert – allein auch schon um dem Bewerbermarkt zu zeigen: Schau, hier passiert was!
Doch passieren tut kaum etwas – eine neue Logik wird weder gesucht noch (zufällig) gefunden. Nur ganz wenige Unternehmen gehen bewusst (und öffentlich) große Schritte sich ein tragfähiges Fundament für eine neue Logik zu geben. Vielen scheint es zu reichen von außen hui und von innen pfui zu sein.

Die Verlierer 

Dieses Vorgehen lässt allerdings einige (große) Verlierer zurück. Verlierer, die sich in den alten und bislang mehr oder weniger erfolgreichen Strukturen zwar auskennen und mit ihnen umzugehen wissen, die aber doch wissen, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns tatsächlich grüner ist und einfach besser schmeckt. Die verstanden haben, dass es lohnt die alten Dinge in neuem Licht zu betrachten – gerade weil dann auffällt, wie verrottet sie sind und weil dann an ihnen gearbeitet werden kann.
Ein Teil dieser Verlierer macht sich Luft indem sie sich zusammentun. intrinsify.me ist in etwa so entstanden – als Netzwerk von Menschen, die ahnen, dass es anders besser geht, aber denen die Hebel fehlen, um das im Unternehmen umzusetzen.
Schwierig wird es, wenn sich diese „Verlierer“ an Positionen befinden, die es ihnen nach landläufiger Meinung erlauben würden etwas signifikant zu verändern, die aber dennoch im Grunde noch mehr in den alten Mustern ´gefangen sind als die „einfachen“ Querdenker. Diese visionären Geschäftsführer gibt es – und es sind wahrscheinlich deutlich mehr als es denn Anschein hat.
Ihre besondere Herausforderung ist, dass sie sich nicht bewegen dürfen. Sie können nicht einfach in Social Media ihr leid klagen, sie können sich nicht auf Barcamps austauschen und informieren, sie können nichts Öffentliches tun, ohne Gefahr zu laufen in das Spannungsfeld der Erwartungen von Investoren, Führungskollegen, Aufsichtsräten, Kunden, Mitarbeitervertretern und der Belegschaft selbst zu geraten. Jede (unbedachte) Äußerung kann sich zu schnell auf das persönliche Gesamtsystem und gleichzeitig das der Organisation in einem Maß auswirken, dass niemand möchte.
So sind sie Gefangen zwischen der persönlichen Erkenntnis, dass eine neue Logik und ein neuer Weg für das Unternehmen von Vorteil wäre und den Zwängen der „alten Logik“.
Für sie ist es ungleich schwieriger über die vielen kleinen und ungelösten Herausforderungen zu sprechen, als für die vielen (teilweise in erlernter Hilflosigkeit erstarrten) Befehls- und Weisungsempfänger. Trotz und gerade wegen ihres Jobs als Entscheider, Geschäftsführer und Vorstand, haben sie kaum die Gelegenheit in ausreichender Breite die mehr Chancen und Risiken außerhalb ihrer – dafür immer zu kleinen und zu gleich denkenden – etablierten Netzwerk- und Beraterfilterblase zu diskutieren.
Dazu kommt, dass wir es einfach nicht gesellschaftlich akzeptiert ist einfach mit jedem über alles zu reden. Wir reden schon kaum über unsere körperlichen Zipperlein. Wie käme man dann darauf mit irgendjemand – zu dem keine echtes tiefes Vertrauensverhältnis besteht – über Dinge zu sprechen, die den Eindruck entstehen lassen könnten, dass man seinen Job und sein Geschäft nicht beherrscht.
Und doch – so sch…wierig es ist – es scheint heute deutlich mehr Potenzial darin zu liegen, die neuen Chancen in größerer Breite zu diskutieren, Gleichgesinnte zu identifizieren und dann gemeinsam vorzugehen, als am vermeintlich bewähren weiter festzuhalten. Je breiter, je interdisziplinärer man sich dabei austauscht, desto mehr kann entstehen.
Dabei gibt es allerdings kein richtig und falsch mehr. Es gibt nur den Bereich zwischen „mulmig mutig“ und „verhalten euphorisch§ in dem man – gerade als Angehöriger der „C-Suite“ – versuchen kann seinen halbwegs auskömmlichen Platz zu sicher.

Die CxO Falle 

In der jetzigen Wahrnehmung von CxOs, von „Chief whatever Officers”, sind viele Themen, die sich als problematisch herausstellen, schon im jeweiligen Begriff vorprogrammiert. Ein CFO hat sich um Finanzen zu kümmern, ein COO ums operative, ein CHRO um das Humankapital, ein CEO schließlich – quasi als einziger – darum, dass das Unternehmen insgesamt gut läuft und nach außen auch so wahrgenommen wird. In vielen Unternehmen ist er damit mehr Außenminister, als Regierungschef.
Und – es gibt eine Menge „CxOs“ und damit eine Vielzahl von Herrschaftsbereichen – selbst wenn man diese Herrschaft gar nicht beabsichtigt. (Auf Wikipedia findet sich eine lange Liste weiteren CxO Aufgabenfelder.) Denn mit dieser Auf- und Einteilung (er)leben auch die Mitarbeiter und die Außenwelt fast zwangsläufig eine gedankliche Vorsortierung. Es entstehen ganz automatisch durch die so vertraue Begriffsbildung, all die Silos, von denen wir verstanden haben, dass sie mehr Fluch als Segen sind.
Leider lässt sich dieses Verständnis nicht einfach aushebeln. Zu tief ist in unserer Sozialisierung verankert, dass der Controller ohnehin nur das Budget zusammenstreichen will, dass der Vertriebler keine Ahnung von Technik hat und dass das Marketing nur bunte Bilder druckt. Zu tief sitzt das „wir gegen die“, zu tief sitzen die von Kindesbeinen verankerten Glaubenssätze, die am Ende eben auch unseren tief verwurzelten Wunsch nach Klarheit und Ordnung befriedigen. Schließlich sehen wir die Dinge zumeist so, so wie wir sie sehen wollen (und kennen) und – gerade Neues – nicht so, wie sie sind oder sein könnten.

Seelenlos 

Dieser Wunsch nach Stabilität, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit, Sicherheit und Ordnung, der gerade wenn die Turbulenzen zunehmen – wenn VUCA sichtbarer wird – die Einfachheit ins Zentrum der Sehnsucht stellt, hat in unserem Wirtschaftssystem etwas auf die Spitze treiben lassen, dass diesem Wunsch gleichzeitig mehr und mehr den Boden entzieht.
Das Wirtschaften nach KPI und (Quartals)Ergebnissen hat Arbeit schon früher entseelt. Heute, in einer Zeit in der Algorithmen mehr und schneller Börsenwert bewegen und Unternehmen glorifizieren oder ruinieren als Menschen, in der auch sonst die Öffentlichkeit Geschehnisse ganz anders in den multimedialen Vordergrund rückt als noch vor 20 Jahren, scheint es mehr um Produkte, Innovationen und eben auch Zahlen zu gehen, als um Visionen und Menschen.

Raus aus dem Dilemma

Falls ich mit meiner Beschreibung halbwegs richtig liege stellt sich die Frage, wie man sich, als fortschrittlich denkender und handelnder CxO, aus diesem Dilemma befreien kann?
Wie kann man – ganz in Sinne des „what’s in for me“ – den persönlichen und gemeinsamen Weg in und für die Organisation gestalten, wenn da keiner ist, mit dem man reden und sich austauschen kann?
Wie kann man, analog oder digital, die Unterstützung finden, die tatsächlich auf den Punkt genau hilft, ohne dabei zu riskieren? Und wie findet man überhaupt heraus, wo dieser Punkt ist und wie er aussieht?
Wie und wo soll – außer in exklusiven Executiveprogrammen wie sie an einigen führenden Hochschulen zu entsprechenden Preisen angeboten werden – jemand zu Lehrinhalten einem Erkenntnisgewinn kommen, ohne sich einer (teilweisen) Öffentlichkeit (und damit Spott oder Neid) auszusetzen? Wie und wo kann man sich mit seinesgleichen Vernetzen, ohne sich bei digitalen Fakeaccounts oder in „Altdenker“-Netzwerken wiederzufinden?
Die (meine) Antwort gleicht interessanterweise der, die ich auch anderen „normaleren“ Mitarbeitern geben würde – und doch ist sie ganz anders. Bei der Antwort geht es um Gemeinsamkeit – um den Austausch in mit Menschen, die die gleichen Probleme und Chancen haben (könnten). Bei beiden Antworten geht es darum, sein Umfeld aktiv und bewusst daraufhin abzuklopfen, wie vertrauenswürdig und vertrauensvoll es ist. Und bei der Antwort geht es darum Menschen und Methoden in diesem Umfeld zu finden und zu (be)nutzen, die mit viel (Lebens-/Arbeits-)Erfahrung eine externe Perspektive einbringen und die Begleitung auf dem Weg anbieten können.
Dieser Ansatz führt für die „normaleren“ Mitarbeiter in öffentliche Soziale Netzwerke wie facebook und Twitter und führt auf Open Space Veranstaltungen wie BarCamps.
Doch dies wäre für heutige CxO’s eine fatale Idee. Für sie heißt es weiterhin die etablieren „elitären“ Veranstaltungen aufzusuchen. Doch bleiben Sie hier den Keynotes und Ablenkungen fern. Fokussieren Sie auf die Netzwerkräume und suchen Sie sich diejenigen für Gespräche heraus, die nicht in den Rahmen passen. Machen sie aus den Veranstaltungen auf diesem Weg eine Art Executive Open Space. Und finden sie Menschen, die einen Schei…. darauf geben in ihr Weltbild zu passen. Versuchen Sie die Nerds, Freaks und Weltverbesserer zu finden, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie – so quer diese auch denken – so denken wie sie selbst. Um es anders zu sagen: Sie finden die Menschen, die sie wirklich unterstützen und voranbringen können mit viel höherer Wahrscheinlichkeit außerhalb ihrer Komfortzone als innerhalb – Das gibt ganz nebenbei auch für die „normaleren“ Mitarbeiter…
Mit etwas Glück entsteht so eine Vielzahl an persönlichen Netzwerken der Vertrauens und Verstehens, die CxOs als Raum für persönliches Wachstum – und das der Organisation – dienen könnten.

Reflexionsfragen

Welche Antworten haben Sie auf die oben gestellten Fragen?
Wie gehen Sie für sich vor?
Kennen Sie schon die Punkte, an deren es sich lohnt anzusetzen um ihre Organisation vielleicht doch zu entwickeln?
Wann ist ihre nächste Gelegenheit ihre Komfortzone zu verlassen? Ein kleiner Tipp am Rande – heutzutage müssen sie niemanden mehr physisch aufsuchen – miteinander reden und sich sehen kann man auch von Schreibtisch und vom Smartphone aus.
Warum es bei den „CxOs der Zukunft“ ganz andere Personen mit ganz anderen Rollen sind und welche dies sein können sind lesen Sie hier.