Machtfaktor Kulturkontrolle

Kaum ein Thema ist mehr der DigitalisierungsAgilitätsNewWorkUndWasWeissIch-Diskussionsdauerbrenner als „Kultur“. Zumindest meine Filterblase ist voll von guten Ratschlägen, Empfehlungen und Warnungen rund um Kulturentwicklung, Leitbilder, (agiler, digitaler, sozialer) Haltung und Mindsets, Sinn und Purpose, der Frage nach dem Warum, dem Wozu, dem Wofür. Kurz wir reden viel über Kultur, wir versuchen sie zu verstehen, wir versuchen sie zu verändern, durch große und kleine Maßnahmen, durch Grassroot und GesamtOrga-Programme. Wir stecken (gefühlt) mitten drin, in einem umfassenden, (vielleicht) fast grenzenlosen und teilweise entgrenzten Kulturwandel. Gestern, heute, morgen.
 
Doch, was ist das genau, diese „KULTUR“? Der südafrikanische Medizinanthropologe Cecil Helman hat Kultur 1984 definiert als „ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten.“
 
Kultur umfasst alle Bereiche unseres Zusammenlebens und Arbeitens und wir sind es somit mehr als gewohnt, uns in sehr unterschiedlichen (Teil)Kulturen zurechtzufinden. Im Stadion verhalten und „sind“ wir anders, als in der Oper.
 
Und trotzdem – oder gerade deshalb denke ich, dass es lohnt, die prägenden Aspekte zu reflektieren. Was macht Kultur aus, wer prägt sie, wer gestaltet sie und wie und vor allem, wem nützt sie und in welcher Form?
 
So sehr ich hier Lust habe, das Thema breiter auszuführen… ich versuche mich hier auf einen wichtigen Aspekt zu fokussieren: Kultur als direkter und indirekter Machtfaktor.
 
Der Definition Helmans folgend ist Kultur systemisch reziprok von Normen und Regeln, von Moralvorstellungen, Ritualen, Annahmen, Sozialisierungen, (Vor)Urteilen und den Rahmenbedingungen geprägt, die wiederum uns und unser Umfeld prägen. Ein sehr abstraktes, sehr reales und sehr komplexes Gebilde also, dass ich da auftut. Um Kultur im Arbeitskontext besser fassen zu können, fokussiere ich auf drei Protagonisten: die „Legislative“, d.h. Regelbestimmer, die vereinte „Exekutive“ & „Judikative“, also diejenigen, die die Regel- und Normenkontrolle durchführen, mithin die Führungskräfte, und die Regelbefolger und die überall lauernden Regelbrecher. Sie alle, und gerade letztere, sind es, die neben den, durch die Zielsetzung und das Geschäftsumfeld gegeben Rahmenparametern, die ethischen, moralischen und faktischen Normen in Gruppen und Organisationen beeinflussen. Sie sind es, die durch ihre jeweilige und Interaktion und Kommunikation untereinander, miteinander und mit den anderen darüber bestimmen, was als Kultur sichtbar und erlebbar wird oder unsichtbar bleibt und nur “zwischen den Zeilen“, auf der Hinterbühne der Organisation wirkt.
 
Doch, kann man Kultur überhaupt kontrollieren und wenn ja, wer besitzt die Kontrolle über die Kultur?
Gerade, wer Kulturentwicklung wünscht und versucht durchzuführen, sollte ein klares Bild davon haben, was er oder sie tut. Ob als Auftraggeber oder Ausführender, in jedem Fall übernimmt man mit der bewussten Arbeit an und mit „der Kultur“ eine bedeutende Rolle für die Zukunft des Unternehmens und schafft sich zwangsläufig eine nicht zu unterschätzende Machtposition.
 
In den meisten gesellschaftlichen Kulturen hat sich direkte und/oder indirekte Gewalt (etwa durch Druck und Zwang, gerne auch gekoppelt mit Belohnungen) durch zuvor festgelegte Institutionen als probates Mittel etabliert, um (auch) einen kulturellen Herrschaftsanspruch zu festigen. Und auch in den klassischen Arbeitsstrukturen sind wir es gewohnt, in sehr „einengenden“ und eng geführten Kulturen zu arbeiten. Detaillierte Arbeitsanweisungen, die Vorgabe von Anwesenheitszeiten, vom Arbeitsort, von den Gruppen, die sich einen Raum teilen müssen – all das sind Teile der oft verbindlich „vereinbarten“ Regeln und Normen. Sie schaffen damit auf der eine Seite die so notwendige Sicherheit und einen verlässlichen Rahmen, können aber auch, sofern die „Judikative“ und die „Exekutive“ ihre Aufgaben zu sehr mit eigenen Interessen vermischen oder zu wenig ernst nehmen, zu einer Schieflage der Kultur und massiven Unfrieden führen.
 
Kultur befindet sich dabei immer in einem systemischen Regelkreis. Die Normen, Wertevorstellungen, Glaubenssätze, Menschenbilder und damit auch Entscheidungswege, Konfliktstrukturen, Resilienz, werden von allen auf ihre Art mitbestimmt. Meist geben die Gründer und Top-Führungskräfte den anderen ihr Bild mit auf den Weg, sie bestimmen (als erste) wie die Dinge laufen. Die Führungskräfte in den Ebenen darunter interpretieren diese Vorgabe im Kontext ihrer Erfahrungen und ihrer eigenen Zielsetzungen. Schließlich finden sich in der dritten Gruppe die Regelbefolger (und damit -bestärker) und die Regelbrecher und -hinterfrager. Gerade sie wirken damit als Steuerungsinstrument, da sie die Relevanz und Wirkung der Normen auf die Probe stellen und damit die Regelgestalter zwingen, dazu Stellung zu beziehen und die Details und Wirkungen zu überdenken. Das Wechselspiel dieser beiden Parteien bestimmt damit wohl am wesentlichsten die Entwicklung der Kultur.
 
Werden diejenigen, die, idealerweise mit hohem Bewusstsein, das Gegebene immer wieder hinterfragen ignoriert, oder gibt es sie erst gar nicht, entsteht eine sehr starre Kultur, die die heute oft notwendige Flexibilität zu sehr einschränkt. Wird ihnen andererseits zu sehr freien Lauf gelassen, besteht die Gefahr, dass der die Organisation schützende Rahmen Schaden nimmt und das Unternehmen langfristig gefährdet.
 
Der Art wie hier Dialoge und der Interaktion initiiert und geführt werden, ist damit allein schon ein wichtiger Machtfaktor.

Die sich verändernde Arbeitswelt erfordert offenere Kulturen

Die Herausforderung ist, sich dieser Macht bewusst zu werden und sie sinnvoll einzusetzen. Viele Unternehmen brauchen heute eine offenere Kultur, um die Schnelligkeit des Wettbewerbs, neuer Produktentwicklungen und die der Märkte mitgehen zu können. Der Ruf nach mehr Agilität in immer „digitaleren“ Zeiten wird nicht umsonst immer lauter. Im Kern muss dazu und daher die Zusammenarbeitskultur betrachtet und (oft) umgestaltet werden. Die Rahmenbedingungen, die Handlungsmuster und (leider – weil es enorm schwer ist diese zu verändern) teilweise auch die Denkmuster brauchen mehr Beweglichkeit und Raum, damit sie die Menschen, die den Erfolg gestalten wollen, die Möglichkeiten dazu geben.
 
Dies schließt alle Mitarbeiter (unabhängig von ihrer (Führungs-)Rolle) genauso ein, wie Kunden, Partner und Investoren. Es erfordert einen kontinuierlichen Prozess, in dem sich (möglichst) alle ihre Verhaltens- und Interaktionsmuster immer wieder bewusst machen und miteinander lernen. In den meisten Unternehmen, die ich kenne, ist dazu ein (fast radikales) Umdenken notwendig. Es ist für sie höchste Zeit an einem neuen Verständnis der Rahmenbedingungen zu arbeiten, die es erlauben, sich den sich immer schneller wandelnden Anforderungen, gezielt und wirkungsvoll anzupassen. Es ist höchste Zeit das Betriebssystem zu überdenken und nur zu gestalten. Das (Betriebs-)System, das eben auch wesentlich die Kultur prägt und es am Ende auch, mehr als jeder einzelne Mensch in diesem System, prägt und, in gewissem Sinne, kontrolliert.
 
Werden diese Rahmenbedingungen zeitgemäß gestaltet, wandelt sich wesentlich das Rollenbild von Führung. Da Organisationen, die auf Schnelligkeit, Mehrdeutigkeit, Ambiguität, Flexibilität und Dynamik ausgerichtet sind, die Einhaltung der bestehenden „Regeln“ beobachten und ggf. unmittelbar sanktionieren müssen, ist viel mehr als bislang die gemeinsame, soziale „Kulturkontrolle“ durch die Gruppe notwendig. Sie, die jeweilige Arbeitsgruppe, übernimmt die Rolle von „Judikative“ und „Exekutive“. Sie definiert damit, zunächst für sich und im weiteren auch (mit) für die Organisation, Ethik und Moral. Sie bestimmt über Nachhaltigkeit und Außenwirkung. Sie bestimmt im kleinen, aber deutlich wirksamer als in alten Strukturen, auch die nach außen sichtbaren Anzeichen von Kultur und Erfolg.

Was also ist zu tun?

Vor dem Handeln steht hier – auch und gerade und hektisch agilen Zeiten – das (Nach)Denken und reflektieren:

  • Der erste Schritt ist, sich die herrschende Kultur bewusst zu machen. Welche Regeln und Normen dienen der guten und möglichst einfachen Zusammenarbeit, welche behindern sie? Können solche Stolpersteine und Störfaktoren angesprochen werden und wenn ja von wem und wie?
  • Ist der „Job to be done“ klar? Ist klar, worum es (in) der Organisation wirklich geht oder gehört das zu den Kulturelementen, die nur auf der Hinterbühne bearbeitet werden (können).
  • Wie weit geht die Diskussion zu ethisch und moralischen Grundsätzen? Was ist erlaubt, was nicht? Sowohl auf der zwischenmenschlichen Arbeitsebene, wie auch in Richtung Kunden und Partnern?
  • Wie groß ist das Vertrauen, wie ausgeprägt die Beziehungen, wie offen die Kommunikation?
  • Wie werden Konflikte angegangen und gelöst?

Erst nach einer solchen Reflexion, in den denn folgenden Schritten, kann und sollte an und mit diesem Machtinstrument gearbeitet werden.
 
Das sind nur einige der Einflussfaktoren, die es zu bedenken gilt. Aber immerhin ist das Gespräch über sie in jedem Fall ein Anfang – und machtvoller in Bezug auf den langfristigen Erfolg als vieles andere.

Wo ist eigentlich ein Gott, wenn man mal einen braucht?

>>> Meinung

Wie schön wäre es, wenn wir (wieder) mehr auf einen Gott vertrauen könnten. Eine allwissende, wohlwollende, charismatische, komplexitätskompetente, systemisch denken- und handelnde, vorausschauende, weisungswillige und -befugte Instanz, die als Ziel und Richtung vorgibt, gegenseitige Verbundenheit und Vertrauen aufzubauen und die es uns in unserer (Arbeits)Welt ermöglicht, tatsächlich den Mensch in den Fokus zu rücken. Und das alles rechtzeitig, bevor wir noch intensiver und mehr mit Maschinen interagieren und damit rechtzeitig, bevor wir vollends die ethische und moralische Kontrolle verlieren.
 
Das für mich (derzeit) prägnanteste Beispiel ist unsere vielfache (Filterblasen)Diskussion um den (so wichtigen) Menschen- oder auch Kundenfokus. Klar, es gibt einige Unternehmen, die den einen und damit immer auch den anderen tatsächlich leben, die allermeisten spielen aber nur Theater. Sie imitieren Kunden- oder Mitarbeiter- oder Menschenfokus und sind in Wahrheit doch maximal chef- und führungsfokussiert. Das ist einfacher, bequemer und entspricht eher unserer Sozialisierung – nicht nur der, der Führungskräfte, sondern unser aller.   
 
Dafür nimmt man dann in Kauf, dass man nicht so kann und darf, wie man es „eigentlich“  gerne würde. Man nimmt in Kauf, dass man bei Entscheidungen kaum Mitsprache hat, dass man sich an die Vorgaben hält, auch wenn man weiß, dass es besser anders und anders besser geht. Man steckt zurück, weil man den Konflikt scheut und fürchtet ohnehin den kürzeren zu ziehen. Man lässt Macht gewähren, wo es sinnvoller und erfolgversprechende wäre mitMach(t)en zu können. Auch wenn wir wissen, dass es weder für das Unternehmen noch für uns selbst von Vorteil ist immer wieder so zu agieren.
 

Warum handeln wir alle, immer (mal) wieder, dann doch so? 

Weil es ganz natürlich ist, den bequemeren, einfacheren Weg zu gehen, Verantwortung abzugeben, nicht immer mit vorne zu stehen, sagen zu können, dass die anderen das so wollen. Und wir machen dabei mit, weil für viele der Aufstieg, das Karriereziel „Führungskraft“ natürlich weiterhin attraktiv ist – und wer sägt schon an dem Ast, auf dem er selbst mal sitzen möchte?!
 
Der Wunsch Alpha-Wesen zu sein, ist tief in uns verwurzelt. Und neue Organisationsutopien schüren zudem die Angst davor, dieses Lebensziel nicht (mehr) umsetzen zu können. Wenn alle gleich sind, wo bin ich dann gleicher?
Andererseits wollen viele andere auch gar keine Führungskarriere. Sie wollen die Verantwortung für ihr Privatleben, aber nicht unbedingt für die Dinge, die sich bei der Arbeit weit jenseits sinnvoller Kontrollmöglichkeiten und außerhalb der Komfortzone abspielen. Die Angst vor den schlaflosen Nächten wächst mit der Sorge, über sich selbst hinauszuwachsen. 
 
Und so wird weiter die Kompetenz der Disziplin untergeordnet, das Vertrauen dem Misstrauen, die Selbstverantwortung den Vorgaben, die langfristige Zukunft dem kurzfristigen Profit. Wir denken in Kategorien wie Arbeitszeit statt -wirkung, Boni statt Beteiligung, Einzel- statt gemeinsamer Verantwortung und manifestieren damit immer mehr tief verankerte, erlernte Hilflosigkeit. Sich tatsächlich für das eigene Tun verantwortlich fühlen zu können, das schaffen wir im Privatleben manchmal und im Berufsleben selten. 
 
Das mag als kurzfristige Strategie wunderbar funktionieren. Mittel- und langfristig limitiert es aber die Führungskräfte, Chefs und Unternehmen, indem sie die großen Hebel für Macht und Einfluss aus der Hand geben. Denn diese stecken mittel- und langfristig viel mehr im gemeinsamen und gemeinsam genutzten Potenzial als im kurzfristigen Druck. In dem Potenzial das jeder nur in die Gemeinschaft einbringt, wenn es ihm und ihr selbst langfristig mehr Zufriedenheit bringt. Am Ende muss sich halt bei der Aktion jeder irgendwie damit wohlfühlen. Nacht und Einfluss der Zukunft haben diejenigen, denen es gelingt die Potenziale der Freiwilligen, der Follower und Netzwerke, hinter ihnen zu bündeln und nutzbar zu machen.  
 
Der technische Fortschritt hat uns Aufgaben eingebrockt, die es nun gilt anzugehen. Die Digitalisierung erlaubt uns, Wissen jederzeit und überall zu nutzen, aus unserer Jackentasche heraus mit der ganzen Welt in Echtzeit zu kommunizieren. Sie hat Gemeinschaft in einem Maß erlebbar gemacht, dass vor 10 Jahren unmöglich schien. Aber wir kranken auch noch an den Folgen der letzten großen technischen Revolutionen. Sie haben die Grundlage für unseren Wohlstand und die heutigen Entwicklungen geschaffen, aber auch, als unbewusste und ungewollte Nebenwirkung, den Klimawandel enorm beschleunigt und uns in den Organisationsstrukturen entmündigt. Alles mit dem Ziel größer, schneller, weiterzukommen, bis an den Rand unseres Planeten und darüber hinaus. Nun langsam, nachdem jeder Winkel erreicht, erforscht und „zivilisiert“, d.h. an das Wirtschafts- und Handelssystem angeschlossen ist, ist es Zeit die Welt und ihre Ressourcen als begrenzt und schützenswert zu realisieren.   
Es ist damit an der Zeit bei dem was wir tun und wie wir es tun wohldosierter und bewusster Gas und Bremsest zu nutzen. Es ist Zeit Nachhaltigkeit in ihren drei Dimensionen soziales, ökologisches und ökonomisches, zur gemeinsamen Basis des Handelns auch und vor allem in Unternehmen werden zu lassen. Fernab von greenlabeling ist es Zeit, sich bewusst zu machen, dass, nachdem sich unsere Vorfahren das Recht genommen hatten, die Welt und die von uns genutzte Technologie immer weiterzuentwickeln, wir nun gemeinsam in der Pflicht stehen, die Konsequenzen anzunehmen. Es ist das Erbe, dem wir uns stellen sollten, um selbst ein annehmbares Erbe zu hinterlassen.
 
Ich glaube fest daran, dass es uns leichter gelingen wird dieses Erbe zu gestalten, wenn wir auch beginnen Unternehmen und Organisationen wieder langfristiger und nachhaltiger (aus-)zu-gestalten. Es gibt Beispiele, die zeigen, dass sich die Themen nicht ausschließen. Gerade im deutschen Mittelstand gibt es viele Familienunternehmen, die sehr erfolgreich mit anderen Maßstäben agieren als schnellem Profit und klaren Machtstrukturen. Aber auch weltweit richten sich Unternehmen wie Semco, Gore, Patagonia, Buurtzorg nach „neuen“, gemeinverträglicheren KPI aus. Selbst Investoren wie Bridgewater rufen dazu auf Ökonomie, Ökologie und Soziales wieder mehr unter einen Hut zu bekommen. 
 
Doch große(, weltweite) Gemeinschaften zu bilden, die einen Glauben, ein großes, übergreifendes und attraktives Ziel teilen und entsprechend handeln, ist bislang nur den Göttern gelungen. Auch wenn die heutigen großen Religionen in ihren eigenen Organisationsstrukturen kein Beispiel bieten, so bieten dieses doch die Ziele, die sie verfolgen. Am Ende geht es immer darum, die Erhaltung der Menschen und dazu die des Planeten zu sicher. 
 
Ich glaube, heute brauchen wir einen neuen Gott, der uns wieder zusammenbringt, um gemeinsam die großen Herausforderungen der Zeit zu stemmen. Vielleicht beginnen wir damit die Grundlagen dafür in jedem Unternehmen zu schaffen, indem wir, jeder von uns, daran arbeiten das Unternehmen, sein soziales, ökologisches und ökonomisches Umfeld und damit in einer Kettenreaktion am Ende der ganzen Planten in einen Zustand zu versetzen, der der Erhaltung der Menschheit insgesamt dient.
Das wäre mal ein Gott, an den auch ich glauben kann.