Vier Schritte, fünf Fokusbereiche – eine Zukunft für Management und Führung

Vier Schritte, fünf Fokusbereiche – eine Zukunft für Management und Führung

>>>> Reflexionsimpuls

Was ist sind Unternehmen wert, d.h. was sind sie für uns Wert, wenn wir bzw. die Unternehmen so weitermachen wie bisher? Was geschieht, wenn die Art, wie wir Unternehmen – und die darin geleistete Arbeit – sich deutlich langsamer entwickelt, als der Rest der Welt?
Das sind große Fragen, Fragen, die gerade jetzt, zu denken geben sollten. Sie sind dazu geeignet Reaktionen hervorzurufen, die zeigen, wie sehr wir bereit sind unsere Glaubenssätze und tief verankerten Gewohnheiten und Sichtweisen auf den Prüfstand zu stellen ODER aber an nichts zu rütteln, um das wahrgenommene (fragile) Gleichgewicht nicht zu gefährden.
 
Tatsächlich hat sich (und uns) dieses „Gleichgewicht“ ständig und stetig weiterbewegt. Die Art, wie wir Unternehmen managen und führen, wie wir die Grundregeln festlegen und sich diese weiterentwickeln, hat sich schon immer – in kleinen und großen Schritten – verändert. Doch es stimmt auch, dass, mit den sich rapide beschleunigenden Entwicklungen der Umwelt (von Unternehmen) diese Unternehmen – und deren Top-Entscheider – sich nun auch schneller bewegen sollten / müssen. Denn am Ende entscheiden sie über ihr, das unternehmerische und unser aller (wirtschaftliches) Überleben. Mithin keine Frage, die wir auf die leichte Schulter nehmen sollten. Zu viel hängt für jeden einzelnen und unsere Gesellschaft davon ab.
 
Gary Hamel, einer der prominentesten Managementvordenker unserer Zeit, schreibt zu den Chancen und Stoßrichtung solcher Entwicklungen in seinem neuen Buch „Humanocracy“: „Entgegen der herkömmlichen Auffassung liegt das, was eine Arbeit gering qualifiziert macht, nicht in der Art der Arbeit, die sie mit sich bringt, oder in den erforderlichen Qualifikationen, sondern in der Frage, ob die Personen, die diese Arbeit ausführen, die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten zu erweitern und neue Probleme anzugehen.“ Und „Die Avantgarde-Unternehmen bieten überdurchschnittlich hohe Löhne, nicht weil sie ungewöhnlich großzügig sind, sondern weil ihre Mitarbeiter außergewöhnliche Werte schaffen. In diesen Unternehmen herrscht die tiefe Überzeugung, dass “gewöhnliche” Mitarbeiter außergewöhnliche Ergebnisse erzielen werden, wenn sie die Chance erhalten, zu lernen, zu wachsen und ihren Beitrag zu leisten.“
 
In diesem Sinne sollte es das langfristige Ziel von Managern und Führungskräften sein, die Grundlagen dafür zu schaffen, dass ein solcher Umgang miteinander, und wie ich zeigen werde, mit unserer Umwelt, in den Unternehmen möglich ist, um langfristig – und dazu auch noch nachhaltig – den eigenen Fortbestand zu sichern.
 

Ein Blick zurück

Um den Zustand und die Entwicklungsmöglichkeiten von Management und Führung einordnen zu können, und damit die Entwicklungsoptionen zu verstehen, die sich daraus für jeden, wirklich jeden von uns ergeben, lohnt ein kurzer Blick zurück.
 
Vor 100 Jahren begann das, was damals „Scientific Management“ genannt wurde und bis heute die Basis für „modernes“ Management ist, mit Stoppuhr, Waage und Tabellen. Mit dem Ziel die Effizienz der Arbeit zu optimieren, wurde beobachtet, verglichen, Arbeit aufgeteilt und verbessert. Der intensive Blick nach innen, auf die Arbeitsschritte und Abläufe machte es möglich z.B. Autos zu einem Bruchteil des vorherigen Preises zu bauen und so erschwinglich zu machen. Normierungen und Standards erlaubte es die gleichen Produkte 10.000-fach zu erzeugen. Ein klarer organisationaler Rahmen mit strikten Regeln & Normen, Vorgaben und Kontrolle half „Economies of Scale“ zu erreichen. Höhere Gewinne führten zu größeren Unternehmen, was wiederum mehr Steuerungsnotwendigkeit und Bürokratie erforderte. Und um schnelles Wachstum zu erzeugen, wurden vermehrt Investoren eingeladen Aktien von Unternehmen zu erwerben.
 
Im nächsten großen Schritt, ca. 50 Jahre später, wurde versucht das „höher, schneller, weiter“ zu optimieren, indem der Blick stärker auf den Rand der Unternehmenausgeweitet wurde. Um die Bedürfnisse der Eigentümer / Shareholder besser bedienen zu können, wurde die Anwendung und der Einfluss von KPI’s weiter verbessert. Die Organisation als mechanistische, klar strukturiert funktionierende Einheit, sollte stetig weiter wachsen und planbare Profite erwirtschaften. Ein Vorgehen, das mittelfristig immer mehr den Druck auf die Belegschaft und die Belastung der genutzten Ressourcen erhöhte und oftmals den Kunden aus dem Blick geraten ließ. Doch auch dieses System kam an seine Grenzen. Um das Standardgeschäft bis an seine Grenzen zu optimieren wurde die Bürokratie ausgeweitet und stärkere Kontrollen implementiert. So breitete sich mangelnde Flexibilität, Mittelmaß und Apathie aus. Die Balance Scorecard war einer der letzten Versuche, zu retten, was nicht mehr in die Zeit passt.
 
Vor knapp 20 Jahren begann dann die Zeit des „homo sapiens agilis“, dem weisen, agilen Menschen, der mit einem tiefen Verständnis für die Bedürfnisbefriedigung der Kunden darauf hinwirkte, verhärtete Strukturen aufzubrechen und mehr Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in die Unternehmen zu vergrößern. Ein Ansatz, der den Blick über den Tellerrand des Unternehmens in das nähere Umfeld mit sich brachte. Zugleich bedeutet es eine deutliche Kehrtwende für die Art der Zusammenarbeit (Verbundenheit, Vertrauen), der Kommunikation (transparent, neue Kommunikationswege), der Entscheidungsbefugnisse (dezentral, schnell), der Strukturen (cross-funktionale kleine Einheiten), der Kundennähe (aktive Arbeit mit dem Kunden, Design Thinking) und mithin mehr Individualität auf allen Seiten.
 
Doch diese Öffnung hin zu einer stärkeren Nutzung der individuellen Fähigkeiten, Gedanken und Erfahrungen, zeitgleich mit einem schnell wachsenden Bewusstsein für die Chancen neuer Technologien UND der Auswirkungen der bisherigen (industriellen) Entwicklungen ließ (und lässt) das Bewusstsein wachsen, dass sich der Umgang mit den verfügbaren Ressourcen schnell und drastisch verändern muss. Der nationale “earth overshot day”, der Tag an den die national verfügbaren, nachwachsenden Ressourcen für dieses Jahr aufgebraucht waren, was bereits am 3. Mai. Global ist es in diesem Jahr der 22. August. Zu früh, auch wenn die weltweiten Lockdowns etwas Linderung unseres Ressourcenhungers verheißen.
 
Damit verbunden wurde (und wird) der globale Effekt der früheren Management-/Systemansätze immer deutlicher. Ethische Konflikte werden offener diskutiert und die Grundsätze unseres Wirtschaftens zunehmend hinterfragt.
 
Auch wenn die meisten Unternehmen noch mit dem Paradigmenwechsel von einer steuerungsfokussierten Shareholder Value Logik zu einer wirkungsfokussierten Agilitätslogik zu tun haben, so lassen die Trends von Kunden- und Marktbedürfnisentwicklungen bereits erahnen, dass der nächste Schritt nicht mehr nur bevorsteht. Es will und sollte jetzt (an)gegangen werden, um mit der Dynamik Schritt zu halten.
 
„There is no Planet B“ ist nicht nur ein Claim der Fridays for future Bewegung. Er kann auch zum Synonym für ein Weiterdenken von Management und Führung werden. Es gibt keine andere Option, zumindest für Unternehmen, die lange in ihren Märkten bestehen wollen, als sich der Herausforderung zu stellen. Dies bedeutet nicht nur den Menschen, im Sinne von agileren Arbeitsstrukturen, mehr Raum zu geben, sondern auch die Grundlagen für starke Nachhaltigkeit in sich zu verankern. Starke Nachhaltigkeit, das ist nachhaltiges, ressourcenbewusstes Handeln mit sozialem, ökologischem und eben auch ökonomischem Kontext. Es ist die, in diesem Fall bewiesenermaßen mögliche Quadratur des Kreises, der wirtschaftlichen Stärke aufgrund – und insbesondere nicht trotz – eines sozialeren und ökologischen sinnvolleren Miteinanders.
 
Es ist der, nach „Stoppuhr & Waage“, nach „Shareholder Value“ und „Agilität“ der vierte große Entwicklungsschritt, den Unternehmen mit Blick auf die Veränderungen ihres Umfelds und (damit) ihrer Zielsetzungen gehen müssen.
Alle diese Entwicklungsschritte lassen sich entlang von fünf Fokusbereichen beschreiben.
Im ersten Schritt, bei „Stoppuhr & Waage“ wurde die Bedeutung eines klar geordneten organisationalen Systems („organizing system“)entdeckt und so aufgebaut, dass es ein (aus damaliger Sicht) möglichst effizientes Zusammenspiel ermöglichte. Regeln, Routinen, Entscheidungsfindung, Strukturen und die eingesetzten Technologien wurden an diesem Ziel ausgerichtet und die Führung und vor allem die Menschen ihm untergeordnet.
 
Im zweiten Schritt des „höher, schneller, weiter“ kamen strenge(re) Maßgaben bezüglich der zu erbringenden Leistung hinzu, die durch strenge und stringente, an den Zielen und Strategien ausgerichtete, Kennzahlen und Entscheidungen kontrolliert und implementiert wurden. „Power & Performance“ lagen maximal im Fokus. Die Sicherstellung von Profiten wurde durch eine klarte Allokation der Verantwortung an der Spitze unterstrichen.
 
Die steigende Komplexität und Dynamik globaler, intensiv vernetzter Märkte erforderte eine vergrößerte Anpassungsfähigkeit. Es erforderte, dass Menschen und ihre (Zusammen)Führung, mehr Aufmerksamkeit erhielten. Die Fähigkeit (gemeinsam) zu lernen, sich seiner Ergebnisse und Leistungen bewusst zu werden, Beziehungen zu internen und externen Partnern aufzubauen, Menschen zu ermutigen und ihnen das Gesamtbild der Aktivitäten verständlich näherzubringen, um mehr Orientierung und zielgerichtete Zusammenarbeit zu ermöglichen, standen und stehen im Fokus.
 
Aktuell gewinnen die kulturellen, ethischen, klima- und umweltrelevanten Themen immer mehr an Einfluss. War Unternehmenskultur bislang der „Beifang“ einer leistungsorientierten Unternehmensführung, so schaut eine (aus)wirkungs- (und leistungs-)orientierte Top-Mannschaft nun mit noch mehr Bewusstsein darauf, wie Kommunikation, Verbundenheit, Vernetzung, Mut und die, das Unternehmen zusammenhaltenden und Kultur gestaltende Geschichten und Vorbilder gestaltet sind und bewegt werden können.

Wachsende Relevanz der fünf Fokusthemen 

Mit dem vierten Schritt sind nun alle fünf Fokusthemen: „Culture“, „Power & Performance“, „People“; „Leadership“ und das „Organizing System“ vollends in den Blick von klugem, zukunftsgerichtetem Management (& Führung) gerückt. Nun gilt es mit allen gleichzeitig zu jonglieren, ohne auch nur einen Moment lang den Anschein zu erwecken, eines der Themen könnte an Aufmerksamkeit verlieren und herunterfallen.
 
Auf dem gesamten Weg, schon bei den ersten Schritten, haben sich die Inhalte dieser Fokusthemen stets verändert und wurden den Gegebenheiten angepasst. Gleiches gilt für den jetzt zu gehenden Schritt. Statt fixer Regeln sind heute weit gefasste Leitplanken wichtig. Statt der finanziellen Sicherheit ist es heute (zusätzlich) die psychologische Sicherheit der Mitarbeiter, die notwendig für den Erfolg ist. Statt klarer Handlungsvorgaben und hierarchischer Entscheidungsprozesse, steigt dezentrale Verantwortungsübernahme und die Freiheit auch ungewöhnliche Experimente zu wagen zur gewinnbringenden Handlungsmaxime auf. Und, wohl wichtigstes Element, statt des Wohl der Shareholder, Kunden und/oder Mitarbeiter, geht es immer mehr um das soziale und ökologische Wohl des globalen Umfelds.
 
Die Welt rund um die Unternehmen hat die Anforderungen an Management und Führung in einem Maß verändert, das es schwer macht, an den alten gewohnten Handlungs- und Vorgehensweisen festzuhalten. Wir müssten dem Denken viel Zeit geben sich verändern zu können. Dennoch fürchte ich, dass die wenigsten Unternehmen diese Zeit wirklich haben. Die Dynamik verstärkt sich, die Zeitspannen für wichtige Entwicklungsschritte verkürzen sich zugleich – in Produktentwicklungsprojekten genauso, wie bei der Weiterentwicklung der diesen Projekten zugrundeliegenden Management- und Führungslogiken.
 
Durch diese Dynamik wächst die Gefahr, dass bei den einzelnen, nacheinander anzugehenden Entwicklungsschritten immer wieder Artefakte des alten Denkens und Handelns in den Strukturen, Prozessen und Kulturen zurückbleiben, die ein konsequentes Weitergehen unterbinden.
 
Ein „Next Management“ muss sich darauf einlassen (wollen und können), das Unternehmen in allen fünf Fokusbereichen eingehend auf solche Artefakte hin zu untersuchen. Diese Artefakte stellen eine latente Gefahr dar, da sie als signifikante Störungen und Hemmnisse einer neuen Logik der Zusammenarbeit, die individuelle und die gemeinsame Entwicklung bremsen können oder Ablenkung und Ressourcenverschwendung bedeuten können. Eine sorgsame und bewusste Betrachtung und Beobachtung ist daher hier mehr als nur angeraten.

Es geht insgesamt darum eine (neue) Logik der Zusammenarbeit zu etablieren, die gleichermaßen individuellen Entwicklungen, wie die des Unternehmens und die der direkten und der globalen Umwelt im Auge hat. Eine Logik, die den Blick nicht nur nach innen, auf den Rand oder über den Rand hinaus richtet, sondern die neue Perspektiven einnehmen kann und mit einer Drohne in der Lage ist neues Terrain zu erkunden. Es geht um mehr als das, was sich mit Stoppuhr & Waage mit dem Shareholder Value oder Agilität im Unternehmen abbilden ließ.
 
Es geht um eine Logik, die verstanden hat, dass es allen, und vor allem dem Unternehmen selbst nützt, jetzt die Weichen zu stellen, um langfristig und nachhaltig auf den richtigen Gleisen fahren zu können.
 
Eine Logik, die tatsächlich von deutlich mehr Menschen mitgetragen wird, als das Menschenbild vieler suggeriert. Zum Schluss nochmal Gary Hamels Perspektive auf diesen, so wichtigen, Aspekt: „Im Laufe der Zeit bringt diese Überzeugung eine Belegschaft hervor, die über tiefes Wissen verfügt, unendlich erfinderisch und leidenschaftlich kundenorientiert ist. Die Erfahrung der postbürokratischen Rebellen zeugt von einer einzigen leuchtenden Wahrheit: Ein Unternehmen hat von der Zukunft oder seinen Konkurrenten wenig zu befürchten, wenn es mit selbstverwaltenden “Mikrounternehmern” überfüllt ist.“
 
Manager und Führungskräfte, die mit einem solchen Verständnis an der Zukunft ihrer Unternehmen arbeiten, werden zeigen können, welche Werte wirklich in den Unternehmen stecken. Es sind Werte weit jenseits unserer heutigen Vorstellungskraft.


Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 580
Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

>>>> Reflexionsimpuls

Manchmal stelle ich mir die Frage, wie Unternehmen aussehen und funktionierten würden, wenn KI („Künstliche Intelligenz„ besser „automatisierte Datenanalyse“) Management- und Führungsrollen einnehmen würden. (Zur Einordnung der Begriffe: „Management“ = Festlegen der Regeln, Strukturen und Prozesse, „Führung“ = Interaktion mit den Mitarbeitern, um die vom Management vorgegebenen Regeln, Strukturen und Prozesse so zielgerichtet zu leben, dass die Vision des Unternehmens Wirklichkeit wird.)
 
Erste Experimente zu KI in der Führung gab es vor einigen Jahren. Damals wurden die von KI Entscheidungen im Durchschnitt positiver bewertet als die menschlichen Führungskräfte. Heute arbeiten Startups an Möglichkeiten Führung durch KI zu verbessern. Doch, was verbessert sich dann? Werden wir mit Hilfe von KI rationalere Entscheidungen treffen können. Werden wir zukünftig rein logisch vorgehen? Nach ethischen und moralischen Grundsätzen werden wir dann handeln? Wird es gelingen Empathie und soziale Aspekte einzubinden und wie wird das geschehen? Welche Annahmen und Zielsetzungen werden dem zugrunde liegen? Wie wird Führung dann sein und wahrgenommen?
 
Bis dahin werden Menschen und Menschlichkeit weiterhin wichtiger und integraler Bestandteil von Management und Führung bleiben. Ob dies zu unserem Vor- oder Nachteil ist, hängt allein von den (organisations)individuellen Gegebenheiten ab. Nach welchen Regeln gearbeitet wird, welchen Menschenbild vorherrscht, nach welche Zielen und Vorgaben gearbeitet und welches Kulturbild im Unternehmen gelebt wird, definiert, wie menschlich dort gehandelt wird. Noch wird all dies durch die Menschen im Unternehmen, mit mehr oder weniger direktem Einfluss, selbst festgelegt. Dabei haben diejenigen an der Spitze meist deutlich mehr Einflussmöglichkeiten, als die weiter „unten“. Die Frage ist, mit welchem Bewusstsein, dies geschieht und wie sehr sich dies an den persönlichen Bedürfnissen, Zielen und Wünschen von Top-Entscheidern und Führungskräften ausrichtet. Und schließlich ergibt sich daraus die Frage, wie sehr das Geschick und der Erfolg von Unternehmen von den Bedürfnissen und den Wahrnehmungen einzelner abhängen muss und sollte?
 

System(isch)-bedingte Herausforderungen 

Schon auf der individuellen Ebene, im eigenen Lebenssystem, sind wir ständig mit unseren Bedürfnissen, Gefühlen und unserer Ratio konfrontiert – und, zumindest gilt dies für mich – auch immer mal wieder überfordert. In kleinen und größeren Gruppen potenziert sich dieses systemische Element, weshalb es gerade für die (Top-)Führungsebenen, an denen viele dieser systemische Stränge zusammenlaufen, ohnehin enorm schwierig ist, mit bestem Wissen und Gewissen und zum Wohle des Unternehmens gut und bewusst zu führen. Die aktuellen Gegebenheiten erhöhen hier oftmals den Druck dramatisch und machen es nahezu unmöglich die ‚richtigen’ Entscheidungen zur ‚richtigen’ Zeit zu treffen.
 
Wem es gelingt in einer Organisation auf der Karriereleiter aufzusteigen, der hat gemeinhin vor allem fachlich überdurchschnittliche Leistung gezeigt. Mit diesem Aufstieg steigt die positive Selbstwahrnehmung und ein gewisser Stolz auf das Erreichte, gerade auch, weil es von der Umwelt meist als als außergewöhnlich wahrgenommen wird. Man muss schon häufig richtig entschieden und das richtige getan haben, um berufen zu werden, den nächsten Schritt zu gehen. Je höher die erreichte Position, desto mehr wächst das Bewusstsein, für die eigene, herausragende Rolle. Für viele ist es eine Ehre eine hierarchisch bedeutende(re) Positionen auszuüben und, in den klassischen Strukturen, damit auch immer wichtigere Entscheidungen treffen zu können. Persönlicher Ehrgeiz ist oftmals die treibende Kraft für das aufzubringende Engagement und die auf diesem Weg internalisierten Handlungs- und Haltungsmuster verstärken und verfestigen sich naturgemäß.
 

Mitternacht Nr. 2

Prof Eddie Obeng, von der, in britischen Reading beheimaten Henley Business School, hat den Zeitpunkt an dem das Internet allen zur Wissensgewinnung und Interaktion zur Verfügung stand, als ‚Mitternacht‘ definiert, als Zeitpunkt des großen Wandels, als Beginn einer neuen Ära. Ich sehe mit schnellen Schritten das nächste ‚Mitternacht‘ auf uns zukommen. Mitternacht Nr. 2 ist der Moment, an dem wir realisieren, das die alten Handlungs- und Verhaltensmuster, die über Jahrhunderte Führung und Management in Unternehmen geprägt haben, nicht mehr funktionieren und wir beginnen (müssen und können) neue Muster zu etablieren.
 
Wie nah dieses zweite Mitternacht ist, erkennen wir daran, dass bis vor einigen Jahren in (fast) allen Branchen und (fast) allen Unternehmen die alten Muster noch gleichermaßen gut funktionieren. Inzwischen jedoch, zusätzlich angefeuert durch die Coronakrise, wird immer klarer, dass das alte ‚Richtig‘, d.h. die bisherigen Strukturen, Prozesse und vor allem Entscheidungsprinzipien, -wege und -regeln nicht mehr zu den gewünschten Resultaten führen. Sie passen schlichtweg immer weniger zu den neuen Herausforderungen. Entsprechend wird mit „neuen“ Konzepten wie Agilität, neuen Organisationsformen, Innovationsmodellen und kreativen Problemlösungsmethoden versucht, diese Symptome des fundamentalen Wandels der sozialen, ökonomischen und ökologischen (Arbeits-)Umgebungen, zu heilen.
 
Die Sehnsucht nach einem neuen, zeitgemäßeren ‚richtig‘ ist groß. Es ist klar, dass ein gesamtes neues Set an Verhaltens-, Haltungs- und damit Vorbildmuster, gerade auf der Führungsebene, notwendig ist, um mit den Folgen dieser Entwicklungen im eigenen Unternehmen umgehen zu können. Die aktuellen Herausforderungen lassen kaum mehr zu sie entsprechend der alten Muster überhaupt zu bearbeiten, geschweige denn, sie erfolgreich lösen. Für viele bedeutet dies einen, schmerzhaften, weil an tiefen, lange aufgebauten und verankerten Überzeugungen rüttelnden Wandel eigener Überzeugungen und des Selbst-Verständnisses von Management und Führung.
 
Doch, auch wenn der kommende Wandel so sehr schmerzt, weil er vor allem die Führungsebenen der Unternehmen im Fokus hat, ist es wichtig und dringend ihm jetzt ins Auge zu blicken. Er verlangt die Entwicklung neu zu etablierender Führungs- und Managementkompetenzen, deren Verlauf sich einer klassischen Wellenkurve beschreiben lässt.

Es wurde kein Alt-Text für dieses Bild angegeben.

Einschub: Die Schritte auf der Management Change Kurve

  1. Überschätzung des persönlichen Einflusses – Man stellt fest, dass die Dinge doch nicht immer so laufen, wie geplant. Die Mitarbeiter entscheiden kurzfristiges selbst, einfach, weil sie es müssen. Die Ziele werden nicht erreicht, nur weil wahlweise ein Virus, neue Dynamiken, die Globailisierung, die Digitalisierung oder ungeahnte Komplexitäten die Welt im Griff halten. Kunden informieren sich im Internet selbst und kaufen dann auch noch woanders. 
  2. Zweifel / Schock – Man fühlt sich ausgeliefert und aller Handlungsmöglichkeiten beraubt. Die einst so positive wahrgenommene (mit weitgehendere) Unabhängigkeit ist plötzlich Geschichte. Man weiß nicht so recht, wie die Dinge weitergehen sollen. 
  3. Ablehnung / Leugnung – Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Die Umstände werden negiert, die eigene Kompetenz besonders herausgestellt, schließlich ist einem so etwas noch nie passiert. Man geht davon aus, dass sich die Welt schnell wieder zurückdrehen wird. Es wird klar und deutlich entschieden, egal wie. 
  4. Widerstand / Zorn / Neid – Die Wahrnehmung wächst, dass es andere nicht so sehr trifft – auch wenn dies nur oberflächlich so scheint. Das eigene Schicksal wird verflucht, der Neid wächst und damit der innere Widerstand gegen die Veränderung. 
  5. Depression – Alle Stricke reißen. Das unvermeidliche wird (endlich) auch als unvermeidlich wahrgenommen und als, vor allem, persönliche Niederlage wahrgenommen. Das Leben und die Welt scheinen sich endgültig und unabwendbar verschworen zu haben. 
  6. Akzeptanz – Mit der Akzeptanz der Gegebenheiten wird der erste Schritt gegangen, um mit den äußeren Veränderungen umzugehen. Die Dinge sind wie sie sind und es kann nach Wegen gesucht werden, aus den veränderten Umständen (persönlich) positive Entwicklungen abzuleiten. 
  7. Erkenntnis – Es wird klar, dass alte Verhaltens-, Haltungs-, Wertemuster in der bisherigen Form nicht mehr anwendbar sind. Die systemisch komplexen Zusammenhänge werden klarer und damit auch die Notwendigkeit die vorhandenen Ressourcen neu zu strukturieren und ggf. anders zu nutzen.
  8. Gemeinsames experimentieren & lernen – Als Folge eines neuen Systemverständnisses wird mehr gemeinsam und mit offenem Ausgang diskutiert und gedacht. Gemeinsames experimentieren und lernen wird als sinnvolle Alternative zum vorherigen Vorgehen anerkannt. 
  9. Verbesserung von Selbstvertrauen & Resilienz – Mit dem Verständnis, dass man in der Gemeinschaft den Herausforderungen gelassener entgegenblicken und sie meistern kann, wächst auch das Selbstvertrauen in die gemeinsamen und – durch den gleichzeitigen Lerneffekt – auch in die persönlichen Fähigkeiten. 
  10. Aufbau neuer Führungskompetenz – Auf der Basis eines grundlegenden Führungsverständnisses entsteht durch eine neue, positivere Wahrnehmung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit neue Führungskompetenz, die langfristig erfolgversprechend ausgebaut werden kann. 

 
Teil dieses Wandels ist es, das Unternehmen für mehr partizipatives und partnerschaftliches Miteinander und für mehr gelebte Menschlichkeit zu öffnen, denn diese ist (und bleibt) die ‚Secret Sauce‘, die geheime Zutat, die es erlaubt auf die vollen Potenziale und Fähigkeiten aller Mitwirkenden zuzugreifen. Das dies nicht zur Selbstaufgabe von Führung und Management führt, ist mittlerweile common sense. Im Gegenteil, je mehr es darum geht bewusst neue und besser wirkende Regeln, Routinen und organisationale Systeme zu etablieren, die diese neue Art der Zusammenarbeit optimal unterstützen, desto mehr sind hochklassige, zeitgemäß agierende Manager und Führungskräfte notwendig und gefragt.

Was tun?

1) Zunächst hilft nur, den Balken aus dem eigenen Auge zu entfernen.
2) Die Situation mit ausreichendem Abstand analysieren:

  • Szenarien durchspielen, in denen der eigene Einfluss nicht mehr so groß ist wie gedacht.
  • Antworten auf die Frage finden, wie es dem Unternehmen ergeht, wenn man 3 Monate ausfällt – in einem Umfeld wie es vor der aktuellen Krise, während der aktuellen Krise und nach der Krise existiert. An welchen Stellen läuft es dennoch gut, an welchen Stellen entstehen Probleme und welche und wie könnte man diesen Problemen begegnen?
  • Sich Sparringspartner suchen, mit denen die Situation im kleinen, vertrauenswürdigen Kreis, diskutiert werden kann.

3) Eine Standortbestimmung für die Gruppe, den Bereich und/oder das Unternehmen durchführen:

  • Welchen Einfluss haben die Mitwirkenden selbst auf die Entwicklung?
  • Welche Szenarien sind möglich, welche wahrscheinlich, welche realistischen Optionen gibt es?
  • An welchen Stellen kann die Organisation anders agieren und was ist dazu notwendig?

4) Externe Impulse einbringen, um den Blick zu weiten und neue Horizonte zu eröffnen:

  • Zuhören, die Impulse wirken lassen und auch unbequeme Wahrheiten zulassen.
  • Die Impulse und die eigenen Überlegungen aus den ersten Phasen zusammenbringen und alles zusammen neu bewerten. (Wobei gilt, dass die externen Impulse selten 1zu1 zu den tatsächlichen Optionen der Organisation passen. Hier ist immer gemeinsames Denken und Zusammenarbeit gefordert. Wir nennen dies diagnostisches Mentoring.)

5) Die Erkenntnisse einige Zeit sacken lassen, nichts übereilen, und erst Denken und Emotionen miteinander in Einklang bringen.
6) Mehr Zusammenarbeit zulassen:

  • Die Quintessenz aus den Analysen und Diskussionen erzeugen und das organisationale Betriebssystem im Detail betrachten und die Punkte identifizieren, die verändert oder neu etabliert werden sollten.
  • Den Fokus vom Individuum auf die Emergenz der Zusammenarbeit lenken.

7) Mit und nach all diesen Maßnahmen wird sich das Gesamtgefüge der Organisation verändern. Das Selbstvertrauen und die Resilienz steigen bei allen Beteiligten. Führung und Management werden sich verändern und damit die Rolleninhaber neue Kompetenzen entwickeln.
 
Diese Schritte zu gegen verlangt nach dem Verständnis für ein „Next Management“, einer Weiterentwicklung, die sich oftmals anhand von fünf Fokusbereichen beschreiben und ableiten lässt: Next Culture, Next Power & Performance, Next People Relations, Next Leadership und Next Organizing System. Was dahinter steckt, erläutere ich gerne in einem persönlichen Gespräch, und, in den Grundzügen, in meinem nächsten Blogpost.