Über das Wagnis ernsthafte Blicke zu wagen

Wenn der Arbeitsalltag sich anfühlt, als sei man ein auf einer Eisscholle in dem langsam vor sich hinschmelzenden Packeis der Antarktis unterwegs, dann sollte man beginnen sich Gedanken zu machen. Wenn man dabei auch noch ein Unternehmen (an)führt, wenn man die Verantwortung für das Überleben der Organisation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter trägt, sollte der Fokus der Aufmerksamkeit allein darauf liegen, alle Möglichkeiten auszuloten, wie die zu erwartenden Katastrophe verhindert oder abgemildert werden kann.
Sir Ernest Shackleton war vor gut 100 Jahren genau in dieser Situation. Er stand mit seinen Gefährten auf dem Eis, ohne Hoffnung auf Hilfe von außen, mit minimalen Ressourcen, inmitten einer sich ständig verändernden, heute würde man sagen, dynamisch-komplexen Umwelt.
Am Ende, nach einer langen, schwierigen, für alle Beteiligten entbehrungsreichen, aber eben auch erfolgreichen Odyssee gelang es ihm, durch kluges, vorausschauendes, vor allem aber seine Gefährten einbeziehenden, vorbildhaften Handeln, das Abenteuer zu überstehen.
Natürlich war das eigentliche Ziel nicht, ums Überleben zu kämpfen. Das Ziel war, die Antarktis zu durchqueren, die Vision dahinter war, mehr über den Kontinent zu erfahren und zugleich die gemachten Erfahrungen nutzen zu können, um den Ruhm aller Beteiligten, vor allem seinen eigenen, zu mehren und sich damit ein komfortables Leben zu sichern.
An dieser Stelle unterscheiden Shackleton und die Teilnehmer der Endurance-Expedition sich kaum von den Menschen und Unternehmen, die heute – mehr oder weniger plötzlich – auf der Eisscholle stehen.
Heute bedroht zwar nicht der Hungertod oder das stürmische Meer, das Leben die Beteiligten, aber die Symptome zweier großer Veränderungen, eines technologisch beschleunigten, gesellschaftlichen Revolution und eines signifikanten Wandels unserer (klimatischen) Lebensgrundlagen sind überall deutlich spürbar.

Arbeit, mitten auf dem Eis

Wer mit seinem Unternehmen auf einer schmelzenden Eisscholle steht, einem Gebilde, von dem nur 10% sichtbar und 90% fast unbekannt sind, weiß, dass ständig und stetig neue Probleme auftauchen. Problemlösung ist Tagesgeschäft. Viele müssen dabei darauf vertrauen, dass ihr persönliches Erfahrungswissen, immer wieder zu guten Lösungen führt. Schließlich ist es die Aufgabe der Menschen an der Spitze der Organisation, immer während für die Rettung zu sorgen, mit Sachverstand immer wieder, immer bessere Ergebnisse zu erschaffen.
Doch mit der technologischen Revolution und dem Arbeitsklimawandel hat sich die Qualität der Probleme verändert. Es geht immer weniger um Erfahrungswissen, als um eine gute Vorbereitung auf alle denkbaren Möglichkeiten. Es geht darum die Sehnsucht nach Planbarkeit, nach Sicherheit und einer ruhigen Zukunft aufzugeben und den Mut zu entwickeln, die Realitäten einer dynamischen, komplexen Umwelt anzuerkennen. Es ist Zeit den Wunsch nach einfachen, linear gedachten Ansätzen aufzugeben und der Tatsache ins Auge zu blicken, dass Singularitäten die Ausnahme und multidimensionale Lösungsräume die Wirklichkeit sind.
Der Klimawandel macht einen Kulturwandel zwingend erforderlich, die Weiterentwicklung von Regeln, Routinen, Prinzipien, von Verständnis und Verhalten, von Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Er fordert die Gemeinschaft auf sich zu entwickeln, damit jeder einzelne sich die Chance auf eine sichere, stabile, einfache, ruhige Zukunft bewahren kann.
Wer dies verinnerlicht hat, beginnt logischerweise nach Lösungen zu suchen. Nach Theorien, Modellen und Methoden, die es erlauben irgendwie die Eisscholle zu kühlen, auf weniger Raum miteinander auszukommen, Ressourcen anders zu nutzen oder zu bewahren was ist. Dabei geht es weniger darum der Konfrontation mit den Gefahren aus dem Weg zu gehen, als darum, den unvermeidbaren Kampf so lange herauszuzögern, bis alle Energien auf das Überkleben fokussiert und alle Ressourcen freiwillig bereitgestellt werden.
Ob dies ein kluges Verhalten ist, werden wir erkennen, wenn der aktuelle Wandel viele, der alten großer Branchen erfasst. In einigen Bereichen lässt sich schon deutlich erkennen, welche Folgen es hat zu lange zu verharren. Wobei: selten scheint es, als wäre es das Ziel, dass alle die kommenden Zeiten ohne Katastrophe überstehen.
Shackleton wird als erfahrener, kluger, meist etwas distanziert wirkender, aber sehr auf das Wohl aller unmittelbar Beteiligten fokussierter Mensch beschrieben. Er ging, vor allem in Momenten großer Herausforderungen, bewusst, analytisch und schrittweise vor. Er beobachtete die Veränderungen, das Wetter, die Strömungen, die Vorräte aber auch die Menschen, ihre Vorlieben und Gewohnheiten, ihr miteinander und ihre Rivalitäten. Er brachte sie zusammen, formte eine echte (Schicksals)Gemeinschaft und schuf damit einen kulturellen und sozialen Verbund, der trotz (oder wegen) aller systemischen Interdependenzen, in der Lage war, in der größten Not nicht auseinanderzufallen, sondern gemeinsam, im Sinne aller, zu agieren. Dabei leitete er die Menschen in seinem Umfeld dazu an, selbst die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, selbst ihre Schlüsse zu ziehen, sodass sich die Dialoge über Lösungen von selbst ergaben und schneller und konzentrierter stattfanden. Es konnte sich damit jederzeit auf die volle Unterstützung seiner Leute verlassen. Er musste zwar schlechte Nachrichten überbringen, aber keine, die zuvor nicht allen bereits deutlich bewusst war.
Doch, wie kann Shackleton uns heute helfen, die richtigen Wege einzuleiten und zu gehen. Was lässt sich übertragen und wie kann man diese Erkenntnis einsetzen?
Den meisten Unternehmen gelingt es gut, ihr Geschäftsumfeld zu verstehen, die wenigsten wissen, wie es in ihnen, in der Organisation, den Teams, den Menschen tatsächlich aussieht. Die meisten können benennen, welche Geschäftsfelder lukrativ sind, die wenigsten können sagen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Die meisten kennen jedes Detail ihrer finanziellen Lage, die wenigsten wissen, ob und wie fokussiert die Mitarbeiter arbeiten können. Die meisten sind sich der Wahlfreiheit ihrer Kunden bewusst, die wenigsten gestehen ihren Mitarbeitern auch nur einen Hauch von Wahlfreiheit bei ihrer Arbeit zu.
So sehr es verstanden ist, dass der Blick nach außen wichtig ist, um Geschäft zu machen, so sehr scheint es an der Erkenntnis zu mangeln, das der Blick nach innen (immer) existenziell(er) wird, um in dynamisch-komplexen Zeiten zu überleben.

Blicke von außen

Wer in Unternehmen geholt wird, um Wege in die Zukunft zu gestalten, kommt ohne eine objektive Analyse nicht weit. Einer Analyse, die zeigt, wie es im Unternehmen wirklich aussieht, welche Energien und Kräfte wirken, welche Hebel genutzt und welche Auflager dabei verwendet werden können, um die Veränderung zu ermöglichen. Erstaunlich viele Unternehmen geben dabei Ihr Geld – manchmal, gerade für die bekannten, großen Beratungsunternehmen erstaunlich viel – aus, um Beratungsleistung einzukaufen, erschreckend wenige sind bereit eine Analyse als Grundlage in Betracht zu ziehen.

„Der Blick nach innen wird immer wichtiger, um im außen zu bestehen.“

Die Folge: Frustration & Scheitern. Natürlich immer auch kaschiert durch Erfolgsmeldungen und tatsächlichen (meist kleinen) Fortschritte. Aber im Grunde: das Gefühl der Niederlage, rausgeworfenes Geld und eine (weitere) Verschlimmerung der Situation. Und das häufig genug auf beiden Seiten – beim Auftraggeber und beim Berater.
Das ist traurig und ebenso beschämend, weil vermeidbar. Die Angst scheint groß, dass langjährige Versäumnisse ans Tageslicht treten, dass der Vorwurf im Raum steht, bewusst falsch gehandelt zu haben. Dabei handeln die meisten Unternehmens- und Menschenführer nur so, wie sie es, damals in Zeiten der „großen, omnipräsenten Linearität“ gelernt und verinnerlicht haben. Kaum jemand hat gelernt im Unternehmenskontext mit den Systemiken der „neuen Welt“ umzugehen, mit der Geschwindigkeit, dem Zwang sich immer wieder neu anzupassen, sich zu verändern und zu bewegen. Eine Tatsache, die – auch bei allem erklären Willen, sich dem neuen zu stellen – enorm viel Rückfallpotenzial in einfach(e)-lineare Denk- und Handlungsmuster enthält.
Und auch vor gut 100 Jahren erschien es niemandem wahrscheinlich, dass die Reise Shalektons statt auf dem großen Schiff in einem kleinen Booten zu Ende gehen könnte. Dennoch: Panta rhei!
Es verlangt viel von jedem, sich bewusst im Spiegel zu betrachten. Noch mehr ist es von Unternehmen verlangt, sich gemeinsam den Spiegel vorzuhalten, wohl wissend, dass mehr hässliche Pickel und Narben zum Vorschein kommen könnten, als strahlend weiße Zähne und eine makellose Haut. Es gibt nur wenige Tools, die es erlauben, in einen offenen, bewussten Dialog einzusteigen, ohne zugleich Schwarzer Peter zu spielen.
Und doch – es geht! Und es geht nicht mehr ohne, jedenfalls nicht, wenn man sich darauf vorbereiten will die Eisscholle rechtzeitig, gemeinsam und erfolgreich hinter sich zu lassen, bevor sie ganz geschmolzen ist.
Shackleton hat es damals geschafft…! An dieser Stelle ist er fraglos ein gutes Vorbild!

„Zukunft beginnt mit einem ungetrübten Blick auf das Heute.“

Mehrkern-Organisationen

>>> (Reflexions-)Impuls

Viele Unternehmen sind noch immer linear und maschinengleich organisiert. In dieser Wahrnehmung sind Menschen Prozess-/Maschinenbediener, die die vorgegebenen und geplanten Abläufe unterstützen. Sie bereiten den Input vor, füttern den Prozess, beobachten die Entwicklungen, beseitigen die Probleme und entnehmen die fertigen Produkte.
Unternehmen so als Maschinen aufzufassen, sie mit einer zentralen Steuerung auszustatten etc, war lange Erfolgsmodell. Inzwischen ist es, im Gegenteil, gefährlich.
 
Ein Artikel aus der PC-WELT vom 19.08.2010 hat mich, vor diesem Hintergrund, heute wirklich zum Lachen gebracht, weil er sich – in Auszügen und adaptiert – wunderbar auf die Zukunft von Unternehmensführung, aka Management, anwenden lässt. Der Autor des Originaltextes verzeiht mich hoffentlich, dass ich dafür einige Anpassungen vorgenommen habe. (Der Originaltext findet sich hier: https://www.pcwelt.de/ratgeber/Prozessor-So-nutzen-Sie-Mehrkern-CPUs-richtig-1010332.html)
Herausgekommen ist ein Artikel über Unternehmensführung / Management aus dem Jahr 2025. Ein-Blicke in und aus der Zukunft:
„ ‚So nutzen Sie Mehrkernorganisationen richtig‘
In den meisten zeitgemäßen Unternehmen stecken Mehrkernorganisationen, aber nur die wenigsten Unternehmensführer nutzen die Vorteile der Technik auch richtig aus. Wir sagen, wie Sie die volle Leistung aus Mehrkern-Organisationen rausholen.
Sie gehören in Unternehmen mittlerweile zur Standardausstattung: Organisationsstrukturen (kurz OS) mit zwei, vier oder neuerdings sogar beliebig vielen Organisationskernen. Sie sollen deutlich mehr Tempo und Leistung bringen. Dem ist aber nur so, wenn sie richtig eingesetzt werden und mit der passenden ‚Software‘, den passenden Führungssystemen und einem geeigneten Management(selbst)verständnis zusammenspielen. Wir zeigen Ihnen, welche konkreten Vorteile Mehrkernorganisationen bringen, wie man sie optimal nutzt und welche Aufgabenstellungen von besonders großen Performancesteigerungen profitieren. Leider sind die empfohlenen Veränderungen sind nicht ganz einfach, lassen sich aber mit Unterstützung der Menschen in der Organisation und einiger weniger Kompetenzträger von außen leicht einführen. Ideal, um aus der gesamten Organisation versteckte Leistungsreserven rauszukitzeln.
Bevor Mehrkernorganisationen aufkamen, versuchte man, die Unternehmensleistung durch eine immer höhere Taktrate zu steigern. Das große Problem dabei waren die Energieverluste und die Stressentwicklung: Je schneller die Taktfrequenz, desto gestresster reagiert das Unternehmen. 
Bei zwei oder mehr Organisationskernen werden die Aufgaben aufgeteilt. Weil die Kerne parallel und modular arbeiten, können sie im Idealfall eine einzige Aufgabe wesentlich schneller erledigen als eine Einkernorganisation. Es braucht dazu also insbesondere nicht mehr, sondern zumeist weniger Ressourcen. Aus diesem Grund ist der Ressourcenverbrauch von aktuellen Organisationen niedriger, als er schon vor ein paar Jahren war.
Der zweite große Vorteil nennt sich Multitasking oder Ambidextrie. Darunter versteht man die gleichzeitige Arbeit an mehreren unterschiedlichen Themen. Eine Einkern-OS kann die Aufgaben von mehreren aktiven Anwendungen nur schwer in einem Prozess und mit einer Entscheidungslogik abarbeiten. Bei einer Mehrkernorganisation lassen sich die einzelnen Anwendungen hingegen auf die Kerne verteilen und so deutlich vielfältiger angehen.
[…]
Woran erkenne ich, ob eine Aufgabenstellung für Mehrkernorganisationen geeignet ist?
Leider erscheinen viele Aufgabenstellungen zunächst als nicht geeignet, um sie selbstständig auf zwei oder mehr Organisationskerne zu verteilen. Ob eine Aufgabenstellung dazu geeignet ist, ermitteln Sie über den Task-Manager ihres Betriebssystems, d.h. über ihr Organisationshandbuch beziehungsweise das etablierte Kulturverständnis. Fortschrittliche Organisationen haben dazu ein Multi-Orga-Dashboard erstellt, in dem die laufenden und zu erwartenden Tätigkeiten für alle Beteiligten transparent dargestellt sind. Hier lässt sich auch die Systemleistung ablesen.
Beobachten Sie zum Beispiel die Graphen in der Rubrik „Verlauf der OS-Auslastung“. Kommt eine Aufgabenstellung nur mit einem Kern klar, erreichen alle Graphen höchstens die Hälfte oder weniger der maximalen Höhe. Meist bewegen sie sich weit im unteren Bereich. Falls die Auslastung der Graphen hingegen zwischen 70 und 100 Prozent beträgt, handelt es sich mit größter Wahrscheinlichkeit um eine Aufgabenstellung, die besser für Mehrkern-Organisationen geeignet ist. Andernfalls droht sie die Einkern-Organisation zu überlasten und nachhaltig zu schädigen. Eine Überforderung der Organisation und erheblich negative Energien, verbunden mit einem Leistungseinbruch wären die Folge.  
Werden die aktuellen Erkenntnisse berücksichtigt, lässt sich bei der Merkernorganisation eine deutliche Leistungssteigerung erkennen. Der Performancegewinn beträgt bis zu 200 Prozent.“
 
Soviel zur Adaption diese 10 Jahre alten Textes über Multikernelprozessoren bei PC’s. Eine Technologie, die heute ganz natürlich in jedem Computer und in vielen Smartphones steckt.
Einer der entscheidenden Schritte auf dem Weg vom Einkernprozessor zum Multikernprozessor war, die Softwarearchitektur, die Rahmenbedingungen für deren Nutzung den neuen Möglichkeiten anzupassen. Die alte Software lief zwar meist noch, die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur konnte sie aber selten wirklich nutzen.

Und wie sieht es mit den Multikernorganisationen aus?

Multikernorganisationen, wie ich sie in Anlehnung an die CPU-Welt hier genannt habe, sind das, was wir bei enorm leistungsfähigen Unternehmen wie Haier, W.L.Gore oder Buurtzorg heute schon beobachten können. Statt auf eine zentrale Steuerung zu setzen, haben sich diese Unternehmen in viele kleine, weitgehend selbstständige Einheiten aufgeteilt. Sie bestehen aus vielen kleinen Unternehmenskernen, die modular, redundant, hinreichend autonom und vernetzt, vor allem aber mit einem Blick auf die gemeinsame Zukunft ausgerichtet arbeiten. Sie verteilen Arbeitslast, unterstützen sich wo notwendig und hilfreich, sind aber zugleich fähig, willens und in der Lage selbstständig zu überleben und zu wachsen. Sie haben das Dogma einer maschinengleichen Struktur überwunden und sehen Menschen nicht mehr als Maschinen- oder Prozessunterstützer, sondern im Gegenteil die verfügbaren Technologien und Prozesse als Unterstützer der Menschen. Erst dieser fundamentale Wandel im Verständnis macht Multikernorganisationen möglich – und er macht sie zugleich so erfolgreich.
Auslöser für den Wandel bei PC’s waren die gestiegenen Anforderungen und Komplexität, gerade im Kontext von Foto- & Grafikverarbeitung und der Gamingszene. Heute profitieren wir alle davon leistungsfähigere Rechner und „Minicomupter im Taschenformat“ nutzen zu können, gerade auch während des aktuellen Home-Office Booms.
In den letzten Jahren sind nicht nur Games anspruchsvoller und komplexer geworden. Die (Geschäfts)Welt an sich stellt uns vor immer neue, immer komplexere und vielschichtigere Herausforderungen. Überforderung macht sich breit und zeigt sich an vielen Stellen in Unternehmen und in der Gesellschaft.
Neben der offenkundig zunehmenden Notwendigkeit die Digitalisierung voranzutreiben, wächst der Druck gegeben die interne Logik der Arbeit umzukehren und die Menschen als Nutzer der Werkzeuge und Chancen in den Fokus zu rücken.
Das erfordert (zwar) eine Neudefinition und teilweise neuen Entwicklung des OS, der Organisationsstruktur, Regeln und Rahmenbedingungen, öffnet, in der Analogie zur digitalen Welt um uns herum, den Unternehmen (aber zugleich) den Raum für zuvor unbekannte und kaum geahnte Möglichkeiten.
Ein Schritt der nicht nur möglich ist, sondern, der, um in Zukunft noch eine Rolle zu spielen, gegangen werden muss.

Hallo "new normal"​! …und wie gehen wir jetzt mit dir um?

Man hört sie derzeit oft, die Aussage, dass wir in einem “new normal” angekommen sind. Einem „new normal“, das sich als auch Folge der Corona-Pandemie in Unternehmen und der Gesellschaft ausbreitet. Ein „new normal“ das in manchem den new work Ansätzen folgt, die in einer wachsenden Filterblase schon lange angestrebt wird.
 
Im Kern geht es um den, aktuell zwangsläufigen und in manchen Ausprägungen langfristig wünschenswerten, „anderen“ Umgang miteinander. Eine andere Art zu handeln, zu leben, zu arbeiten. Eine andere Art Rücksicht zu nehmen, Vorsicht walten zu lassen und nachhaltig zu agieren.
 
Was ich mich allerdings frage: Wie „normal“ ist dieses „neue Normal“ wirklich? Wie weit ist es schon etabliert, wie weit kann und sollte man es aktiv etablieren, in Unternehmen und der Gesellschaft? Wie weit sind wir bereit und willens eine neue Basis, eine neue Kultur und am Ende auch eine neue Gesellschaft zu schaffen und zu akzeptieren?
 
Interessant zu beobachten ist auch wie unterschiedlich das „neue Normal“ ist. Es gibt keine, auch nur im Ansatz, einheitliche Norm für dieses Normal. Es wird so unterschiedlich wahrgenommen, wie wir Menschen, wie Organisationen und Gesellschaft(en) unterschiedlich sind.
 
Gibt es dann überhaupt „ein“ neues Normal? Oder gibt es viele und der gemeinsame Punkt ist „nur“, dass wir zu mehr Toleranz, mehr Rücksichtnahme und mehr Offenheit gefunden haben?
 
Das wiederum setzt einen breiten Konsens voraus, den es zu geben scheint. Allerdings werden zurzeit auch die wieder lauter, die diesem neuen Normal nicht trauen, die in den Veränderungen Verschwörungen wittern und damit lautstark nach außen gehen. Sie sind es (auch) die das neue Normal mit definieren. Denn mit jedem Querdenken, sei es im etablierten positiven Sinne, oder dem „neuen“, die Grundfesten eines gesellschaftlichen Miteinanders in Zweifel ziehenden Sinne, werden aktiv die Grenzen verbreiteter, akzeptierter Komfortzonen verlassen.
 
Es stellen sich Fragen wie: Wem kann ich glauben? Wessen Aussagen und Meinungen kann ich vertrauen? Welchen Gruppen? Welchen Institutionen?
 
Mangelnde Klarheit ist eine Chance, kann aber auch ins Chaos führen. Eine der Kernfragen ist, wer, jenseits großer Philosophien, im kleinen und im Alltag, den Dialog führt, um Werte- und Verhaltensnormen neu zu prägen. Wir kommen nicht lange ohne Normen aus, denn ohne sie fehlen uns die Filter, die uns im (Arbeits)alltag helfen zwischen bedeutsamen und weniger oder indirekt bedeutsamen Wahrnehmungen zu unterscheiden.
 
Bis dies geschieht bewegen wir uns in einer Zwischenwelt, einer Welt in der es darum geht ständig auszuloten, was von den anderen akzeptiert und was sanktioniert wird. Damit stellen sich weitere Fragen:

  • Wie gehen wir damit um, wenn jemand von einer „aktuellen“ neuen Norm abweicht – wie weicht man überhaupt ab, wenn es keine allgemeine Norm gibt?
  • Was sollte man tolerieren, was sollte sanktioniert werden? Wie konsequent muss man vorgehen und WER übernimmt diesen Job?
  • Wieviel Prozent Abweichung und AbweichlerInnen lassen wir zu?

 
Am Ende geht es um den Besitz der Deutungshoheit. Dies ist eine Diskussion, die wir dringend führen sollten, bevor wir ein „neues Normal“ ausrufen.
 
Auch ich habe dazu (noch) keine klaren Antworten. Allerdings sehe ich, wie wichtig es ist im kleinen Rahmen, z.B. bei der Diskussion neuer Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit, inkl. Home Office und/oder der Nutzung virtueller Arbeitsräume, damit zu beginnen diese Themen ganz konkret zu betrachten, Leitplanken zu definieren und (bereits im Vorfeld) Sanktionen deutlich zu machen.
 
Wer einfach so in ein neues Normal stolpert, läuft Gefahr hart aufzuschlagen. Die vielen kleinen „new normals“ brauchen viele große Antworten. Es ist Zeit darüber nachzudenken!