Das Home-Office ist nur der Anfang

Das Home-Office ist nur der Anfang

Nach dem unfreiwilligen Sprung ins kalte Wasser erscheint manchen das Home Office noch immer als das maximal erreichbare Ziel in der Führungs- und Managemententwicklung. Einen so großen, schnellen Entwicklungsschritt in Bezug auf die Rahmenbedingungen für unsere Zusammenarbeit hätte vor einem Jahr wohl niemand erwartet. Und jetzt, im zweiten sog. Lockdown, versuchen bereits einige Führungskräfte die Zügel wieder fester zu nehmen und das Rad zurückzudrehen. Sie drohen mit ernsthaften Konsequenzen, sollten Mitarbeiter das Home Office der Präsenz vorziehen. 

Nein – sicherlich ist eine reine Home-Office-Arbeitswelt in Isolation und ohne direkten Austausch mit den Kollegen nicht erstrebenswert. Ohne Frage kommt es für eine leistungsfördernde Zusammenarbeit auf die richtige Mischung an. Aber mit Blick auf die Leistungsbilanz nur im Kontext Home Office zu denken, greift deutlich zu kurz. Und statt zurückzurudern, wird die wichtigste Managementaufgabe der nächsten 24 Monate sein, die ‚neuen’ Möglichkeiten auszuloten und mehr, statt weniger zu ermöglichen. Der heutige „Ausnahmenzustand“ wird nur eine der Bausteine sein, auf dem sich das „new normal“ aufbaut.

Mit Blick auf die Veränderungen des letzten Jahres hat McKinsey eine umfassende Analyse von 30 Top-Unternehmen und ihren Aktivitäten durchgeführt, um zu erfahren, welche Ansätze diese für eine nachhaltige und zukunftsgerichtete Maximierung ihrer Leistungsfähigkeit nutzen. Das Ergebnis ist eine Sammlung von neun Fokuspunkten, die eine offensichtlich positive Wirkung auf die Zukunfsfähigkeit dieser Unternehmen besitzen. 

Die Punkte sind (im originalen Englisch des Ursprungsartikels

  • unter der Überschrift: „Who we are: Strengthen identity“ zunächst: „Take a stance on purpose“, „ Sharpen your value agenda“, „Use culture as your ‚secret sauce’“
  • im Themenblock „How we operate: Prioritise Speed“ folgen: „Radically flatten structure“,„Turbocharge decision making“ und „Tread talent as scarcer than capital“
  • und schließlich geht es bei „How we grow: Build for scale“ um „Adopt an ecosystem view“, „Build data-rich tech platforms“ und „Accelerate learning as an organization“.

Den Experten und Anhängern einer zeitgemäßen Managementphilosophie werden alle diese Punkte vertraut sein. Wer jedoch die vermehrte Nutzung des Home-Office bereits als signifikante  Führungs- und Managementherausforderung auffasst, wird mit den oben genannten Punkten seine Probleme haben. Wer andererseits daran glaubt, dass das Managementmodell, die Art, wie Zusammenarbeit in Unternehmen geregelt und umgesetzt wird, massiven Einfluß auf die Zukunftsfähigkeit hat und wer erkennt, dass es hier viel Potenzial brach liegt und große Zugewinne (an Leistung und Profiten) möglich sind, der ist eingeladen hier weiterzulesen.  

Betrachtet man die Hintergründe auf denen die neun Fokuspunkte von McKinsey fußen, so ergeben sich vier wichtige Erkenntnisse, die zu berücksichtigen lohnen:

  1. Die Unternehmen nutzen veränderte Regelwerke und Rahmenbedingungen für die Arbeit, die sie tief in den Narrativen, der Zielsetzung und Werten des Unternehmens verankert haben. Dies ermöglicht ihnen mit der zunehmenden Komplexität ihrer Umwelt besser umzugehen.
  2. Sie setzen stark auf die Selbstverantwortung und die (Entscheidungs-)Fähigkeiten von gut vernetzten und verbundenen Teams in flachen Strukturen. So öffnen Sie Denk- und Aktionsraum für Innovation, eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und Leistungsbereitschaft im Arbeitsalltag.  
  3. Sie erproben und nutzen verfügbare Technologien und Informationen wo immer diese Vorteile bieten. Die so im Unternehmen verfügbar gemachten gemachten Daten, neue Werkzeuge und Hilfsmittel erleichtern Arbeit und Kommunikation deutlich und führen zu einer größeren Leistungsfähigkeit. 
  4. Sie vertrauen darauf, dass Menschen, besser als Maschinen und Algorithmen, dazu in der Lage sind, mit systemisch-komplexen Problemstellungen umzugehen, wichtige Erkenntnisse daraus abzuleiten und ihre Erfahrung zu teilen. Sie erlauben erwachsenen und verantwortungswürdigen Mitarbeiter:inne:n sich als solche im Unternehmen zu engagieren und begrüßen den Austausch von Lernerfahrungen .

In der Summe stehen diese vier Punkte für einen Wandel im Grundverständnis von einem stringent planbaren, vollständig steuerbaren Unternehmensweltbild zu einem, das die besonderen dynamischen Fähigkeiten engagierter und motivierter Menschen stärker in den Fokus rückt.    

Wie setzt man dies – möglichst einfach (!) – um?

Wie man es ahnt kommt, anders als bei den meisten Veränderungsinitiativen und Changeprojekten, der Widerstand gegen eine Weiterentwicklung des eigenen Managementmodells und -verständnisses – und darum geht es, wenn die Grundfesten der Zusammenarbeit zeitgemäß und zukunftsweisend ausgerichtet werden sollen – eher aus der oberen Führungsetagen selbst. 
In ihrer Not initiieren in einigen Organisationen Mitarbeiter:innen auf hierarchisch niedrigeren Ebenen daher Grassroot Initiativen, um wenigstens die eigene Arbeitssituation und das direkte Umfeld zu verändern. Zu oft stoßen diese Bewegungen aber nach kurzer Zeit an ihre Grenzen, zu selten wird das so wichtige zukunftsgerichtete Engagement gewürdigt und anerkannt.

Kluge und ambitionierte Führungskräfte und Manager gehen den Managementmodellwechsel jedoch selbst und in einer gemeinsamen Initiative an. Eine Aktivität, die nicht nur wachsende Brisanz besitzt, sondern dann naturgemäß eine größere und schnellere Wirksamkeit verspricht.

Es ist dabei unmöglich im Vorfeld einen klaren Plan und einen vordefinierten Weg festzulegen, dafür gibt es zu viele Einflussfaktoren. Die Wege hin zu dem, für die spezifische Organisation sinnvollsten Managementmodell, sind vielfältig. Daher ist es um so wichtiger, zunächst den Status und gemeinsame eine Zielrichtung zu bestimmen. Sie sind die wichtigsten Punkte, um das Unternehmen durch die kommende Umformung zu führen.

Ein paar Zeilen weiter unten beschreibe ich erste Schritte für dann nachfolgend zu gehenden Weg. Viele kleine Unternehmen und Teams werden versuchen, diesen Weg alleine zu gehen. Ihnen ist zu raten, sich Reflexionspartner zu suchen, um den Ein- und Überblick bei diesem so wichtigen Prozess zu bewahren. 

In Unternehmen, die zu groß sind, um sich zu diesem Zweck für einen halben oder ganzen Tag in einem (virtuellen) Raum zusammenzufinden, rate ich im Vorfeld zu einer online-gestützten Diagnostik, um die weiteren Aktivitäten vorzubereiten. Gerade jetzt ist dies die einzig sinnvolle Form, um den Fokus auf die tatsächlich objektiv wichtigen Dinge zu legen und mit diesen zu starten. Gleiches gilt für Unternehmen, die den Weg schnell (an)gehen möchten. Die Diagnostik ist gerade jetzt der optimale Werkzeug um schnell und unkompliziert zu evaluieren, welche Potenziale nicht genutzt werden und welche Hemmnisse einer optimalen Leistungserbringung im Wege stehen. Sie bildet so einen perfekten Startpunkt für den Weg. (Wenn du die Diagnostik kostenfrei testen möchtest, schick mir bitte eine Nachricht). 

Für alle die (zunächst) alleine starten wollen empfehle ich, sich in vier Fragenbereichen Antworten zu erarbeiten, um so das Verständnis für den Ausgangspunkt und die Zielsetzung zu schärfen:

  1. Mache dir klar, was du, dein Team bzw. dein Unternehmen wirklich in letzter Konsequenz erreichen will und wie der aktuelle Status in diesem Kontext tatsächlich, ganz ehrlich und ungeschminkt aussieht?
    Die Fragen bringen Klarheit bezüglich der Zielsetzung und können dir helfen geeignete Narrative zu entwickeln. Daraus ergibt sich die Antwort darauf, was du für die Zukunft in den Fokus deiner Aufmerksamkeit rücken solltest. 
  2. Was muss du/Was müsst ihr im Großen und Kleinen verändern, damit du/ihr diesem Ziel näher komm(s)t?
    Die Frage hilft das Bewusstsein dafür zu schärfen, welche Gewohnheiten, Aufgaben, Rollen, Strukturen oder Prozesse angepasst werden könn(t)en und soll(t)en.
  3. Was hilft, um das zu tun? Was treibt dich und euch an (und wie kann man diesen Antrieb verstärken)? Hilft dir/hilft euch dabei Unterstützung und wer könnte diese bieten (innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens)? Wem vertraust du, wer besitzt die dazu notwendigen Fähigkeiten und Hilfsmittel? Wer kann dich und euch auf dem Weg begleiten?
    Die Fragen zielen darauf ab Routinen, Symbole, Rituale, Werkzeuge und Weggefährten zu identifizieren.
  4. Welche Zwischenziele gibt es auf dem Weg? Wie gelangst du zu diesen kleinen Zielen? Woran erkennst du, woran erkennt ihr, dass ihr auf dem richtigen Weg seid?
    Die Frage unterstütz dich/euch dabei die ersten Schritte zu gehen. 

Wenn du/ihr hier angekommen seid, dann geht jeden weiten Schritt, indem ihr jeweils den neuen Status beschreibt und die Punkte 2 bis 4 durchlauft. 

Um es ganz konkret zu machen:

  1. Nutze Fragen oder zum Beispiel die oben angesprochene Diagnoistik, um zu verstehen, worin es in deinem Unternehmen (oder Bereich, Abteilung, Gruppe, Team) hakt.
  2. Schaffe für dich und das Team, das Unternehmen Klarheit zu folgenden Punkten: aktuellen Zielen, bekannte und unbekannte Talente, Fähigkeiten und Potenzialen, zukünftigen Zielen, Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswegen und (ganz wichtig) Störungen und Hindernissen im Arbeitsalltag.
  3. Sammle Informationen und verschaffe dir/euch Klarheit zu genutzten, noch nicht genutzten, überflüssigen und zusätzlich benötigten Technologien, Wissen und Informationen.
  4. Entwerfe ein Bild von der zukünftigen Ausrichtung und Gestalt deines Teams und Unternehmens. Welche Eigenschaften soll das Unternehmen nach innen und nach außen widerspiegeln. Kläre die Basis und Grundlagen für diese Eigenschaften. (‚Detail the new shape’)
  5. Entwerfe eine Geschichte, die deine und eure Vergangenheit mit der Zukunft verbindet, idealerweise so, dass sich jeder Anteil an dieser Geschichte haben kann.
  6. Verbinde diese Geschichte mit den „powerful people“, die dein Team und dein Unternehmen ausmachen und zum Erfolg führen, d.h. mit den Mitarbeitern, den Kunden, der Führungskräften & Managern, den Geschäftspartnern, den Investoren und der ‚Community‘, dem sozialen Umfeld in dem ihr aktiv seid. Mach dir dazu klar, welche Ansprüche diese Gruppen an das Unternehmen haben und welche Bedürfnisse das Unternehmen befriedigen soll.  
  7. Adressiere die Potenziale und vor allem auch Konflikte, die sich aus diesem Gesamtblick ergeben.
  8. Der wohl wichtigste Schritt: ‚Shape the detail‘: Betrache das neue Bild deiner Arbeit, deines Teams, deines Unternehmens. Mache dir die Zusammenhänge klar und überlege, welches Detail den größten Hebel besitz, d.h. welches Detail du verändern kannst, um maximale Wirkung zu erzielen. 
  9. Lege den Fokus deiner Aktivitäten in der nächsten Zeit darauf, dieses Detail bei dir, in deinem Team, oder deinem Unternehmen zu verändern. Starte nur mit diesem einen Thema, langsam, besonnen, ruhig, aber fokussiert. Ziel ist dein Umfeld zu „morphen“, es Schritt für Schritt zu verformen, um am Ende eine neue Gestalt zu erhalten.

Wenn du bei all dem darauf abzielt die Zukunftsfähigkeit deines Jobs etc. zu verbessern, dann wird das Ziel eine Struktur und ein Managementmodell sein, das eine klare Zielsetzung, ein hohes Maß an Selbstorganisation, hohe Geschwindigkeit und hohe Qualität bei Entscheidungen besitzt.

Wie die Auswertung von McKinsey und das Beispiel von einer wachsenden Zahl an Unternehmen zeigt, liegen hier bei vielen Unternehmen enorm viele bislang ungenutzte aber aussergewöhlich lohnende und vergleichsweise leicht ergreifbare Chancen. 

Nutze sie!

Eine Bitte in eigener Sache: Derzeit untersuche ich, welche Auswirkungen die Pandemie auf klassische Hemmnisse der Zusammenarbeit in Unternehmen hat und welche Erwartungen die Teilnehmer an die Zeit eines „new normal“ knüpfen. Jede Teilnahme ist für mich wertvoll. Und nebenbei gibt es auch noch ein paar Bücher zu gewinnen. Hier geht es zur Befragung

Und noch ein Hinweis: Wer sicherstellen möchte, alle Blogbeiträge von mir zu erhalten, kann seine e-mail Adresse hier hinterlassen

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Trends und Trendprognosen sind rund um den Jahreswechsel seit jeher so beliebt wie gute Vorsätze. Leider haben sie zum Teil auch nur deren Haltbarkeit. So mancher “Trend” ist schneller vorbei als er bekannt wurde, andere sind nur sehr spezifische Filterblasenthemen und wieder andere sind ehrlich gesagt schon lange jenseits der Trendphase. Dennoch ist es wichtig immer wieder den Blick auf und über den Tellerrand zu heben, um ein Gefühl dafür zu erhalten, was die Welt beschäftigt und beschäftigen wird. 

Nach den Entwicklungen im letzten Jahr ist es wenig erstaunlich, welche Trends im Kontext Arbeit identifiziert werden. Eine Suche nach den Stichworten “Trends 2021 Arbeit” zusammen mit einigen Newsletterbeiträgen vom Handelsblatt und den Nordic Business Forum hat mich zum Beispiel zu folgenden Links und Analysen geführt:

Randstad Deutschland schreibt zum Beispiel: „Beruflich Durchstarten: 5 Trends für 2021“: “Flexibles Arbeiten auf dem Vormarsch”, “Die Digitalisierung schafft neue Nähe”, “Zukunftsbranchen boomen”, “Alternative Arbeitsmodelle werden attraktiver”, “Lebenslanges Lernen fördert Erwerbsfähigkeit” (https://www.presseportal.de/pm/13588/4799880)

Auf it-daily.net findet sich: New Work: „Diese Trends werden 2021 essenziell“: “Neuer Standard Wireless”, “Sichere Zusammenarbeit”, “Virtuelle Präsenz”, “Stress reduzieren”, “Langfristiges Change Management” (https://www.it-daily.net/it-management/projekt-personal/26548-new-work-diese-trends-werden-2021-essenziell)

Die Computerwelt schreibt auf ihrem österreichischen Portal: „Trends der Arbeitswelt 2021: “Agilität und menschliche Initiativen“, “Flexibilität”, “Belastbarkeit und Sicherheit”, “Vielfalt”, “Compliance”, “Agilität” (https://computerwelt.at/news/topmeldung/trends-der-arbeitswelt-2021-agilitaet-und-menschliche-initiativen/)

Das Nordic Business Forum hat in einem kleinen Handbuch „5 Leadership Trends for 2021“ zusammengetragen: “Investing in people”, “Cultivating an Innovation Culture”, “Leading a Diverse Organization”, “Transparency and Accountability”, “Continuous Learning”(https://www2.nbforum.com/e/703403/adership-trends-2021—NBF-pdf/s42ht/190748060?h=k3SFDhW7hVeD114fB_MO5bbvLb3kxAub0XPsH1EsJEk)

Und das Handelsblatt geht das Thema wissenschaftlicher an: „Vier Wissenschaftler erklären, wie die Arbeitswelt nach Corona aussehen wird“: “Umgang mit den Auswirkungen des Coronavirus”, “Homeoffice”, “Digitalisierung”, “Re-Organisation der Arbeit”(https://app.handelsblatt.com/karriere/zukunft-der-arbeit-vier-wissenschaftler-erklaeren-wie-die-arbeitswelt-nach-corona-aussehen-wird/26738340.html)

Es sind immer wieder die gleichen Stichworte die auftauchen: Digitalisierung, Flexibilität, Agilität aber auch Homeoffice, Selbstorganisation, Zusammenarbeit und Lernen. Sie zeigen, welche Entwicklungen als besonders drängend empfunden werden. Dabei sind alle Themen intensiv miteinander verwoben und können kaum isoliert und singulär betrachtet werden. Will man sie angehen ist es fast egal, welches Problem als Aufhänger besonders in den Blick genommen wird. Ist etwa das Ziel die Flexibilität zu verbessern, muss zugleich den Grad der Selbstorganisation und Zusammenarbeit betrachten werden und den Digitalisierungsgrad im Auge zu haben, um orts- und zeitunabhängiges arbeiten, wo immer möglich zu erlauben. Allerdings ist es fast gleichgültig, welchen anderen Ausgangspunkt man wählt, die Kette lässt sich fast immer ähnlich kombinieren. Dies zeigt, dass man der Komplexität, die das Zusammenspiel dieser Elemente mit sich bringt, nicht entkommen kann. Wer dennoch so vorgehen möchte, läuft Gefahr, mit den so in den Fokus gesetzten Punkt den eigentlichen Kern der Herausforderung nicht zu greifen oder sich falsch leiten zu lassen.

Klar sollte sein, dass es, gerade jetzt in dieser für viele so herausfordernden Zeit der Pandemie, mit all ihren Einschränkungen, Belastungen und Verlusten darum gehen sollte, Arbeit so einfach und die Verbundenheit fördernd zu gestalten, wie möglich. 

Sie sollte konsequenter denn je vom Menschen her, d.h. von den (Grund)Bedürfnissen und Erwartungen her gedacht werden, um so in einer Zeit großer Verunsicherung ein maximales Maß an Stabilität, Sicherheit und Resilienz aufzubauen. Arbeitgeber können damit in der gerade für sie schweren Zeit mehrfach Punkten. Erstens, weil Mitarbeiter:innen dies als besondere Wertschätzung wahrnehmen und darauf positiv reagieren, zweitens weil Kund:inn:en und das soziale Umfeld (über den Kontakt zum Unternehmen) den Zusammenhalt erleben, (erwiesenermaßen) positiv wahrnehmen und schließlich zahlt dies beides auf eine positivere Gesamtentwicklung ein.  

Den Überblick erhalten

Aus meiner Erfahrung lassen sich die aktuell notwendigen Entwicklungen (aka Trends) der Arbeitsgestaltung auch in „nur“ drei wesentliche Bereiche kategorisieren, die gemeinsam gedacht und bearbeitet werden sollten. Sie in dieser Art zusammenzufassen bringt mehr Klarheit für die notwendigen Schritte. Es geht um:

  • das meistern der (notwendigen) Innovationsdynamik, d.h. die Möglichkeit und Bereitschaft sicherzustellen, dass die Entwicklungen (mit)gegangen werden können und wollen. Dies schließt auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit ein. 
  • die Gestaltung angepasster Arbeitsmodelle, d.h. die Veränderung der Grundlagen der Zusammenarbeit. “Management” und die Entscheider in den Unternehmen können sich sich hier wesentlich weiterentwickeln. 
  • die Definition der Rolle von Führung in der durch die beiden ändern Schritte veränderten Gesamtkonstellation. “Leadership” verändert Führung und die Zusammenarbeit. 

Der erste Bereich zielt dabei auf eine Entwicklung ab, die im Wesentlichen auf der zwischenmenschlichen Ebene stattfindet, unterstützt von Veränderungen und der Schaffung neuer Möglichkeiten im Arbeitsumfeld.

Der zweite Bereich erfordert die Bereitschaft auf organisationaler Ebene die Grundlagen der Zusammenarbeit anzupassen, Strukturen, Routinen und Prozesse zu überarbeiten und damit den Raum zu öffnen, um im ersten Bereich Erfolge erzielen zu können.

Führung, im dritten Bereich, entwickelt sich zunehmend zu einer Dialog- und Koordinationsaufgabe und gewinnt damit an Bedeutung, um den Wandel in den anderen beiden Bereichen zum Erfolg zu führen. 

Niemand muss, viele könnten etwas tun

Grundsätzlich ergeben sich 4 Optionen für den Umgang mit diesen Trends und aktuellen Entwicklungen:

  1. Im Unternehmen alles so lassen wie es ist, entweder, weil die Organisation schon gut vorbereitet ist und problemfrei funktioniert oder weil die Bereitschaft zur Arbeit mit und an den Veränderungen nicht da ist.
  2. Die Trends isoliert betrachten, priorisieren und sukzessive angehen. So kann in überschaubarem Rahmen Thema für Thema angegangen werden, wobei die Wahrscheinlichkeit hoch ist eine lange Kette an Projekten zu starten oder am dringendsten und wichtigsten Problem vorbeizuarbeiten.
  3. Die Themen, wie oben gezeigt in die wesentlichen Bereiche kategorisieren und eng koordiniert aber auf den verschiedenen Ebenen mit unterschiedlichen Akteuren angehen. So lassen sich Energien bündeln, ohne Zeit zu verlieren.
  4. Die Entwicklungen ganzheitlich angehen und die Organisation im großen Stil und mit raumgreifenden Schritten insgesamt umgestalten. Aus meiner Sicht ein Weg der in kleinen Unternehmen machbar ist, der aber mit zunehmender Größe überproportional Schwierigkeiten mit sich bringt. 

Unabhängig von allen Trends und aktuellen Veränderungen zeigt sich in immer mehr Unternehmen, dass eine der wohl dringendsten und wichtigsten Aufgaben ist, weiter die tief in den Strukturen und Regeln verankerten Störfelder und Hemmnisse abzubauen. Es gibt an vielen Stellen anti-agile Prozesse, irritierende Kommunikationsstränge, entmündigende Regeln und sinnbefreite Bürokratie, die am Ende allen Beteiligten auf dem Weg zu einer verantwortungsvolleren und zukunftsorientieren Zusammenarbeit im Weg stehen. Und ohne hier Trends und aktuelle Notwendigkeiten aufzuzählen, diese Barrieren zu beseitigen ist immer und überall eine dringende und wichtige Aufgabe.

An dieser Stelle kann ich nur dazu raten Tools zu nutzen, die eine objektive und strukturierte Analyse erlauben, um dann gezielt und fokussiert vorzugehen. Entsprechende Werkzeuge nenne ich euch gerne.

An dieser Stelle noch ein Hinweis und eine Bitte: In meiner aktuellen Umfrage dreht sich alles um die konkreten Veränderungen der Arbeitswelt durch die Pandemie um daraus Hinweise auf notwendige Veränderungen in der Zukunft abzuleiten. Unter den Teilnehmern verlose ich drei in diesem Kontext höchst relevante Bücher: „People Centric Management, „Management Design“ und „The Performance Triangle“.