Nachhaltigkeit: Verzicht oder Wachstumschance?! 
Ein(-)Blick aus der Unternehmensperspektive

Nachhaltigkeit: Verzicht oder Wachstumschance?! 
Ein(-)Blick aus der Unternehmensperspektive

Nach new work, nach Agilität, nach der Pandemie ist Nachhaltigkeit das nächste große Thema, das nächste Schreckgespenst für viele Unternehmen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zu einem zentralen Diskussionspunkt in der Gesellschaft und der Wirtschaft. Das Thema nimmt immer mehr Einfluss auf unser Arbeitsleben und Unternehmen und wird damit zu einer immer dringlicheren, zentralen Fragestellung für alle Führungskräfte und Unternehmensführer. Wie kann und sollte man darauf reagieren? Wie kann man damit umgehen, ohne negative Auswirkungen davonzutragen? 

Nachhaltigkeit, also, im Kern, die „Erhaltung des Lebenssystems Erde“ unter Berücksichtigung miteinander ausgewogener sozialer, ökologischer und ökonomischer ‚Notwendigkeiten‘, klingt nach Verzicht, danach, Dinge nicht tun, Ideen nicht umsetzen zu können, um so Ressourcen zu schonen und weniger zu verbrauchen.
Im Gegensatz dazu beinhalten die Ziele von 99,99% aller Unternehmen eine klare Wachstumsorientierung. Wie soll da sinnvoll Verzicht geübt werden? 

Somit stellt sich die Frage: Geht es bei Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext zwangsläufig und tatsächlich um Verzicht, oder vielleicht doch (auch) um Wachstum?

Ums vorwegzunehmen: Ich glaube das wir Nachhaltigkeit tatsächlich vor allem als vielfältiges Wachstumsthema begreifen können und sollten. Nicht nur brauchen die meisten Unternehmen gezieltes Wachstum, um zu überleben, auch die meisten Menschen, die ich kenne, sind ganz einfach miserabel darin, in größerem Stil auf etwas Etabliertes und Errungenes zu verzichten. Wäre das so, hätten wir als Menschheit nicht all die Dinge um uns herum geschaffen, die zwar grundsätzlich verzichtbar wären, die wir heute aber andererseits als selbstverständlich wahrnehmen. Und ich meine hier nicht nur den jederzeitigen, weltweiten mobilen Internetzugang.    

Andererseits sind wir alle, und auch die Unternehmen, die aus unseren Ideen und unserer Leistungsbereitschaft und Arbeit bestehen, enorm flexibel und anpassungsfähig. Wir können kaum „weniger“, aber wir können immer auch „anders“. Und das ist es, worauf wir auch beim Thema Nachhaltigkeit schauen sollten: Wie können wir „anders“ und dann so, dass die Kernaspekte von ‚starker‘ Nachhaltigkeit, und das sollte nach meinem Verständnis das Ziel sein,  möglichst weit erfüllt werden?

Wie können wir emissionsfreier leben, fossile Energiequellen ersetzen, die regenerativen Ressourcen besser nutzen und die bereits gewonnen Bodenschätze besser (wieder)verwenden? 

Wie können wir uns von der Idee des Verzichts lösen und stattdessen beginnen, die neuen Möglichkeiten zu entdecken? Wie können wir „smart“ und „ressourcenbewusst“ KOMBINIEREN? Was muss geschehen, damit uns das im großen Stil gelingt? Welche Voraussetzungen müssen wir (für) uns schaffen? 

In diesen Fragen steckt alles, was Unternehmen dazu bewegen kann, nicht nur ökonomisch, sondern zugleich auch sozial und ökologisch zu profitieren. Sie bilden den Nukleus für ein unternehmensweites „growth mindset“, für eine Herausforderung, die, richtig formuliert und angegangen, in uns neue Energie entfalten kann und sie hilft alte Probleme zu überwinden. Sie fordert individuelle und gemeinsame Lernfähigkeit, die Nutzung und Investition in neue Fähigkeiten und Kompetenzen und schafft neuen Raum für Verbundenheit, Selbst- und Systemvertrauen. 

Ja, und, natürlich ist es ein neuer und damit auch meist nicht trivialer Weg. Raus aus den eingefahrenen Strukturen, raus aus dem Hohlweg, den unbequemen Weg die Böschung rauf. Nur, bei allem, was derzeit absehbar ist, ist es für alle Unternehmen, die sich über einen Zeithorizont von (grob geschätzt) mehr als 10 Jahren behaupten wollen, unumgänglich, hier große Schritte zu gehen. (Vor einer Woche habe ich hier schon darüber geschrieben, das und warum es Zeit ist die Rolle des ‚Chief Sustainability Officers‘ einzuführen.

Wie diese Schritte aussehen können, wie jeder damit starten und seinen Teil dazu beitragen kann, wie und wieso gerade Führungskräfte hier vorausgehen sollten, darauf gehe ich heute hier ein.

Wie wir privat, wie auch in Unternehmen, bislang mit unserer Umwelt umgegangen sind (weltweit!) hat die Welt in der wir leben, verändert. Seit 1970 verbrauchen wir mehr ‚Erden’, als wir zur Verfügung haben. Der ‚overshoot day’ für Deutschland 2020 war der 5. Mai. (die Zahlen für das laufende Jahr werden am 5. Juni veröffentlicht).  Zu diesem Zeitpunkt hatten wir alle lokal verfügbaren und sich binnen Jahresfrist regenerierbaren Ressourcen bereits verbraucht. Weltweit konsumieren wir inzwischen ca. 1,6 Erden pro Jahr. 

Wir sollten und, viel wichtiger(!), wir können daran etwas ändern! Alles, was dazu notwendig ist, tragen wir ständig bei uns und steht in allen Unternehmen vielfach zur Verfügung. Unsere Kreativität, gute, neue Ideen und daraus entstehende Innovationen. Ideen, die oft nur Raum brauchen, um gesehen, verstanden und ausprobiert zu werden. Ideen, die darauf warten, dass ihnen und ihren Trägern mit Respekt begegnet und ihnen vertraut wird. Ideen, die oft nur etwas Selbst- und gemeinsame Reflexion erfordern.  

Und, ja, es ist wichtig keine Zeit, aber auch keine Ressourcen – auch keine ökonomischen – zu verschwenden und darum ist es auch wichtig, schnell die guten von den (derzeit) weniger guten Ideen zu unterscheiden. Zugleich ist es gerade aus Führungssicht wichtig sich klarzumachen, dass jetzt zu handeln, einen enormen Wettbewerbsvorteil bieten kann. Die richtige Zeit, um mit neuen Ideen zu starten ist nicht morgen, sie ist heute!

Doch wie unterscheidet man die „guten“ Ideen, von denen deren Zeit noch nicht gekommen ist (und vielleicht auch nie kommt)?

Ich nutze dazu vier wohlbekannte Kriterien:

  1. Anschlussfähigkeit, d.h. sind die Voraussetzungen für die Umsetzung der Idee bereits gegeben und ist dies unter akzeptablem Ressourceneinsatz (ökonomisch, aber auch ökologisch und sozial = menschlich) möglich?
  2. Umsetzungszeitraum, d.h. ist die Ideen in einem vertretbaren, aber auch nicht zu ambitionierten Zeitrahmen umsetzbar UND an zu welchen Zeitpunkten ist es sinnvoll die Entwicklung unvoreingenommen und nüchtern auf ihre weitere Erfolgswahrscheinlichkeit hin zu reflektieren? (‚Never Ending‘ Projekte, braucht auch in diesem Kontext am Ende niemand und ‚kill your darlings‘ Runden in 3-monatigen Zyklen sind schon lange eine gute Idee).
  3. Ist eine ausgewogene Kosten-Nutzen-Bilanz gegeben? D.h. in diesem Fall auch Ressourceneinsatz (Geld, (Lebens-)Zeit, weitere Ressourcen). 
  4. Wie steht es um die erwartbare Akzeptanz im Markt, bzw. wie sieht die Wettbewerbssituation tatsächlich aus – inklusive all der branchenfremden Wettbewerber, die in den eigenen Markt vordringen (werden).

Bleibt die Frage, wie man zu guten Ideen kommt und wie man aus vielen guten Ideen so etwas, wie eine Nachhaltigkeitstransformation für das gesamte Team, den Bereich oder das Unternehmen entstehen lässt? Wie lässt sich das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen etablieren? Was kann und sollte man (als Manager und/oder Führungskraft) tun, um hier voranzukommen?

Nachhaltigkeit und die Ideenentwicklung bzw. deren Etablierung ist eine Gewöhnungs- und Gewohnheitsprozess. Es geht darum diesen Prozess in kleinen Schritten zu gehen und so lange laufenzulassen, dass es zu einem Habitus und einer Haltung wird. 

Mein Ansatz dazu ist einen mindestens 12-wöchigen Zyklus von ca. (mindestens) einstündigen Meetups/Open space Veranstaltungen mit folgenden Aufgabenstellungen zu starten:

  1. Woche: Vorstellung der allgemeinen Definition von (starker) Nachhaltigkeit und Diskussion über deren aktuelle Sichtbarkeit und Relevanz im Arbeitsalltag des Teams, Bereichs oder Unternehmens. 
  2. Woche: Entwicklung einer auf die Gruppe und deren Aufgabenstellung zugeschnittenen eigenen Interpretation des Begriffs der (starken) Nachhaltigkeit (d.h. Beschreibung einer angepasster, ausgewogener ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen für die Gruppe, z.B. wirtschaftliches Wachstum bei minimalem ökologischen Fußabdruck des Unternehmens und einem menschenzentrierten Management).
  3. Woche: gemeinsame Ideenentwicklung bzw. zusammentragen individueller Ideen zur Umsetzung dieser Zielsetzungen (z.B. mithilfe von Design Thinking) 
  4. Woche: Planung und Ausgestaltung einer internen (und externen) Kommunikation dieser Planungen mit dem Ziel einer zielgerichteten Außendarstellung und um weiteres Feedback und Impulse zu erhalten. 
  5. Woche: Weitere Mitwirkende ins Boot holen und Vernetzung mit internen und externen Kompetenzträgern, um den Austausch zu den Themen zu verbessern und die individuellen Kompetenzen der Mitwirkenden zu erhöhen.
  6. Woche: Reflexion der Ideen mit Experten und internen /externen Partnern. Wo gibt es Bottlenecks, wer kann helfen? Welche Partner braucht man zusätzlich? Wer kennt wen? Wie kann ein erster Prototyp aussehen und wie kann man ihn mit minimalem Aufwand und maximalem Erkenntnisgewinn bzw. Wirkung ausprobieren?
  7. Woche: Verfeinerung der Ideen und Priorisierung der Umsetzung
  8. Woche: Start der Umsetzung (z.B. unter Nutzung agiler Methoden) 
  9. Woche: Erste Reflexions- und Reviewübung (die später in größeren Abständen immer wieder wiederholt werden) 
  10. Woche: Parallel zur laufenden Umsetzung Suche nach Routinen, Symbolen und neuen Standards, Werten, Kulturelementen, die die Umsetzung und den späteren Erfolg unterstützen.
  11. Woche: Weiterhin parallel zur Umsetzung offene Dialogangebote an die anderen Mitarbeitenden und ggf. Kunden und Geschäftspartner um über die Aktivitäten zu informieren und Feedback, bzw. Impulse einzuholen. 
  12. Woche: Sichtbar machen und feiern (erster) Erfolge und Offenlegung (größerer) noch zu überwindender Hemmnisse.

Einige Schritte und Treffen benötigen sicherlich mehr Zeit, andere weniger. Dies ist, wie immer, abhängig von der Zusammensetzung und Größe der Gruppe, ihrer Kreativität und Kommunikationsbereitschaft. Manchmal sind externe Moderatoren sinnvoll, immer aber sollte der Antrieb von dem Mitarbeitenden selbst kommen. Vorgekaute Nahrung schmeckt auch hier selten. Der grobe Rahmen ist dennoch enorm hilfreich und gibt den Beteiligten Sicherheit und Mut zum Aufbruch. 

Dieser Prozess lässt sich im Kleinen starten, jeder kann mit Gleichgesinnten damit loslegen und es lassen sich auf diesem Weg viele kleine, wirksame Initiativen starten.

ALLERDINGS: Wer es als Führungskraft und Unternehmensgestalter ernst meint, der kann und sollte mehr tun. Hier gilt: Die Rolle verpflichtet! Um all jenen Unterstützung zu geben, die sich in dem Prozess beteiligen (wollen), sollte deren zur Verfügung stehenden Zeitressourcen entsprechend reflektiert werden. Idealweise gelingt es für „die eine Stunde“ in der Nachhaltigkeitstransformation 2 Stunden woanders ‚freizuschaufeln‘, etwa indem weniger relevante Meetings, Reports und Aufwände von deren Schultern genommen werden – weglassen ist oftmals auch eine Option 😉 .
Ganz allgemein ist es in jeder Organisation, die ich bislang kennengelernt habe, möglich enorm Zeit durch das Entrümpeln der Bürokratie zurückzugewinnen. Ebenso ist es immer hilfreich auf der Managementebene zu klären, welche Aktivitäten im Unternehmen tatsächlich wertbildend und zielführend sind, beziehungsweise, welche eher in die Kategorie Beschäftigungstherapie und Businesstheater gehören. Und, ganz klassisch, gehören andere potenzielle Wertschöpfungsbremsen, wie die einengenden, entmündigende Regeln und Glaubenssätze, explizite und implizite Werte und Kulturelemente ebenso zu den Betriebssytembestandteilen, die es zu betrachten lohnt, wenn man beginnt das Unternehmen zu entschlacken und Haltungen und den Habitus zu verändern. Auf Wunsch dazu gerne mehr per Direktnachricht.

Das zu tun erfordert gerade in Zeiten einer Pandemie, die großen Stress auf viele Unternehmen ausübt und sie in die Unter- bzw. Überforderung gebracht hat, Mut und Reflexionsbereitschaft! Die aber sind im Kontext Nachhaltigkeit ohnehin früher oder später, gerade auch auf dieser Ebene, ohnehin mehr als gefragt! 

Weil es in diesem Zusammenhang lohnt zu erwähnen: Unternehmen, die schon erste Schritte auf dem Weg zu ‚new work‘ oder mehr Agilität unternommen haben, sind schon auf einem guten Weg. Nachhaltigkeit, vor allem in einem, aus dem Management heraus getragenen integralen Ansatz, kann auf diesem Fundament deutlich leichter aufgebaut werden. Mehr dazu demnächst hier. 

So – und nun gutes Gelingen. Die Menschheit braucht Unternehmen, die jetzt los- und vorausgehen! Wahrscheinlich mehr denn je!