Arbeit und Management zwischen Irrgarten und Labyrinth

Arbeit und Management zwischen Irrgarten und Labyrinth

Wie wir konsequent in die Irre geleitet werden und was sich daran ändern lässt.
>>> Impuls & Tipps <<<

In welcher (Arbeits)Welt leben wir eigentlich? Der Irrsinn ist noch immer Alltag und nicht die Ausnahme. Nach über 10 Jahren als Berater und über 35 Jahren (Aus)Bildungs- und  Berufserfahrung ist die allgegenwärtige Verschwendung von immer wertvolleren Ressourcen, von Wissen und Kreativität, von Geld, Entwicklungschancen und Erfolg weiterhin eine leidvolle Konstante. Eine, an die ich mich wohl nie gewöhnen werde.

Das hat viele Gründe. Der für mich augenscheinlichste ist, dass viele Unternehmen bei genauerer Betrachtung eher einem Irrgarten als einem wohlgeordneten, strukturierten und mit Bedacht gestalteten Gebilde gleichen. Man merkt ihnen an, dass sie mit der Zeit immer weiter gut gemeinten Ideen und Impulsen vollgestopft wurden, selten überkommenes weggelassen und stattdessen lieber (un?)bewusst auf Produktivität und zielgerichtete Zusammenarbeit verzichtet wurde. 

Die Prozesse und Strukturen vieler Organisationen bestehen aus mehr Umwegen und Sackgassen, als  aus klaren, einfachen, hilfreichen Lösungen. Energie wird für Aufgaben ver(sch)wendet, die keinen positiven Einfluss auf das Ergebnis oder keine Wirksamkeit in Bezug auf die Wertschöpfung besitzen. Es wird Arbeits- und Lebenszeit mit Prozessen verbracht, die keinen Mehrwert generieren. Ressourcen werden künstlich verknappt, Mitarbeiter für dumm gehalten und verkauft. Machtspiele regieren die Hierarchien und Karrierewege.
Und, egal wie spannend und spaßig Irrgärten in der Freizeit sein können, im Arbeitsalltag haben sie keinen Platz. Wir haben Wichtigeres zu tun! 

Mir fällt es immer schwerer, das mitanzusehen, auch wenn es mir im Grunde vollkommen egal sein kann, wie Unternehmen agieren, jedenfalls, solange ich nicht Kunde bin oder mich für sie bei der Lösungsfindung engagieren soll. Jeder ist schließlich selbst seines Glückes und Erfolges Schmied. 

Was mir Angst macht, ist die größere Perspektive, die Gesamtsicht auf diesen Zustand und die weitere Entwicklung. Wenn wir so weitermachen wie bisher, wenn wir nicht versuchen, die Arbeitswelt aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und zeitgemäß und zukunftssicher zu gestalten, werden wir eine signifikante Verringerung der Leistungsfähigkeit ganzer Industrien, Branchen und des Wirtschaftsstandorts erleben. Nicht, dass diese durch die Veränderungen der Weltwirtschaft, die Verlagerung von Produktions- und Absatzmärkten, der Neuverteilung von Ressourcen und der Verfügbarkeit von Arbeitskräften uns nicht ohnehin treffen werden. Aber, wie der Klimawandel, sehen wir derzeit von all dem nur die Vorboten. Dennoch denke ich, es ist Zeit jetzt schnell zu handeln, um schlimmeres zu verhindern!

Nein, es ist auch nicht alles schlecht! In manchen Bereichen tut sich in den letzten Jahren ja bereits eine Menge. Die enorme Publicity von New Work und der Erfolg von Werkzeugen, wie dem Business Model Canvas zeigen, dass der Wille zum Aufbruch an einigen Stellen durchaus vorhanden ist. Die Home Office Pflicht hat aufgezeigt, was an dieser Stelle tatsächlich umsetzbar ist. Und doch hat vieles nur an der Oberfläche gekratzt. Tiefergehender Wandel ist noch immer die Ausnahme. Noch wird nur selten begonnen, sich für ein radikaleres Umdenken zu öffnen und endlich wieder frei von Vorurteilen und jenseits des (einst) erlernten, die Art, wie Unternehmen optimal gestaltet sein könnten, zu betrachten. Denn, was oft im operativen Wandel der Geschäftsmodelle keine bzw. kaum Beachtung und Raum findet: der Wandel der Management(-theorie und )praxis und -muster, die Reflexion der Rahmenparameter, Vorgehensweise, Strukturen, der Verteilung von Rollen, Verantwortung, Ressourcen, die Frage nach der Notwendigkeit von Selbstorganisation und dem Wert von Kontrolle, den aktiven und passiven Beiträgen zur Wertschöpfung, das alles vollzieht sich bei Veränderungen des Geschäftsmodells oder der äußeren Umstände immer AUCH. Ob bewusst und beabsichtigt oder unbewusst und ungewollt. Zugleich ist die Frage, wie optimal zusammengearbeitet werden kann, nach welchen Normen, mit welchen Wertevorstellungen und in welcher Kultur das Zusammenwirken funktioniert, heute, bei all den Einflüssen, die auf die immer offeneren Systeme der Organisationen wirken, einem immer schnelleren Wandel unterzogen. Wer die Chance ergreift dieses System aktiv und bewusst anzupassen, wer es wagt neue Perspektiven einzunehmen und die richtigen Hebel anzusetzen, gewinnt einen kaum einholbaren Vorsprung.

Dabei sind universelle Grundsätze für das Management schnell skizziert:

„Gutes Managementdesign…

…ist innovativ

…macht eine Organisation nützlich

…ist menschlich

…macht eine Organisation verständlich

…ist unaufdringlich 

…ist schnörkellos

…ist ehrlich

…ist langlebig

…ist gründlich bis ins kleinste Detail

…ist umweltfreundlich und nachhaltig

…ist so wenig Verwaltungsaufwand wie möglich“
(Die Liste basiert auf der Arbeit von Raimund Hofmann (https://www.raymondhofmann.com/management-model-design/de/toolbox), ist inspiriert von Dieter Rams (der Industriedesignikone von Braun und heute seinen 90. Geburtstag feiert und wurde von mir ergänzt.)

Und auch für die Struktur “guter Organisationen” gibt es vielfältige Hilfestellung, zum Beispiel bei der Initiative „goodorganisations.com zu verfolgen, die wesentlich auf der Arbeit von Antoinette Weibel & Otti Vogt aufsetzt. https://goodorganisations.com/

Der Startpunkt um denn Irr-Sinn zu mindern

Der für mich wichtigste und zugleich so unglaublich einfach umzusetzende Startpunkt ist, bewusst die Perspektive auf einige grundlegende Dinge zu ändern. Statt Unternehmen allein darauf auszurichten maximalen Erfolg zu erzielen, was bei genauerer Betrachtung zumeist alles andere als der Fall ist, weil zu viele Störungen, Bremsen und Fallen im Managementsystem und den Strukturen und Prozessen vorhanden sind, kann man alternativ damit starten sich Gedanken zu machen, ob das Unternehmen darauf eingestellt ist:

  • Ressourcen bestmöglich zu nutzen
  • Entscheidungen schnell und zugleich richtig (mit maximalem Sachverstand) zu treffen
  • sich voll und ganz auf die Wertschöpfung zu konzentrieren 
  • Entwicklungschancen aufzugreifen und zu nutzen 
  • Mitarbeitende in den Flow kommen zu lassen
  • mit minimaler Bürokratie zurechtzukommen
  • Regeln und Normen, die effiziente Wertschöpfung beeinträchtigen, zu ersetzen
  • Ort und Zeit von Arbeit neu zu gestalten 
  • die Balance von „Kontrolle und Weisung“ und „Selbstorganisation“ bedarfsgerecht und genau zu justieren
  • Die Aufteilung der Aufgaben und Rollen entlang des maximalen Wachstums der Menschen und der Organisation / des Unternehmens zu ermöglichen
  • Wissen und Information frei und zugleich bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen 
  • Vorhandene Netzwerkstrukturen der Hierarchie gleichwertig gegenüberzustellen
  • Kunden und Mitarbeitenden zu unterstützen ein lebenswertes Leben zu leben

Eine andere Fragestellung ist die nach der Bedeutung von Arbeit, nicht nur für das Unternehmen, sondern aus der Sicht des Kunden, der Beschäftigten auf allen Ebenen. Warum sollten sie sich engagieren? Welche Bedürfnisse und Erwartungen bestehen und wie werden diese befriedigt? Schafft das Unternehmen die Grundlage dafür, dass das gesamte Umfeld und die Umwelt langfristig von ihm profitiert, Stabilität und Sicherheit bietet?

Jeden dieser Punkte, jede dieser Fragestellungen sollte dabei in einem Entwicklungszyklus durchlaufen werden, der, inspiriert durch Lynda Gratton, wie folgt, aussehen kann, bzw. sollte:

Entwicklung in fünf Schritten

Die fünf Schritte mit einigen der zugehörigen Leitfragen:

I) verstehen und Erkenntnisse teilen.
Was wollen die Menschen im und mit dem Unternehmen erreichen?
Was bremst sie?
Was kann sie besser, schneller, produktiver machen?

II) umdenken, neue Perspektiven gewinnen und Utopien entwickeln
Wie würde ein Unternehmen vorgehen, dass sich jetzt erst neu gründen würde und keine Altlasten hätte?
Wem sollten man einen Stuhl im Kreis der Zukunftsgestalter anbieten, welcher Perspektive wurde bislang kaum oder keine Relevanz eingeräumt?
Was ist die große Utopie, die entsteht, wenn man das Kernziel des Unternehmens konsequent weiterdenkt?

III) neue Wege entwerfen und ausprobieren
Was kann und sollte anders sein, wenn die Utopie zu 1% wahr werden soll?
Welche Wege können wir einschlagen ohne uns vollständig zu verdrehen? 
Welche Aktivitäten und welche Art zu denken und zu handeln, sollten wir endgültig hinter uns lassen?

IV) das Neue einführen und verankern
Wo und was können wir im Kleinen beginnen, ausprobieren und dennoch dessen Strahlkraft nutzen, um zu zeigen, wozu wir fähig sind?
Wie gehen wir bislang und ab jetzt mit den Kernkomponenten: Kommunikation, Koordination und Kooperation um?
Was vom „alten“ wollen wir in jedem Fall behalten?

V) die Entwicklung bewusst und explizit reflektieren
Sind wir bereit, uns und unser Tun selbst-( und )kritisch zu hinterfragen und zu betrachten?
Sind wir bereit, die Erkenntnisse aus diesem Prozess anzuerkennen und zu nutzen?  
Wie gehen wir damit um, wenn die Erkenntnisse unseren bisherigen Annahmen widersprechen?
Wie sehr sind wir wirklich bereit, uns zu verändern?


(Warum ich diesen Weg vorschlage, kannst Du im P.S. zu diesem Artikel lesen)

Das (wenig) erstaunliche, wenn man diesen Weg einschlägt. Der Irrgarten lichtet sich. Sackgassen und Umwege verschwinden. Zurück bleibt ein klarer, strukturierter Weg, der, geschickt angelegt, dazu einlädt immer wieder eine neue Perspektive einzunehmen. Im Kontext „echter“ Irrgärten sind dies Labyrinthe. Wikipedia meint dazu: „Im Unterschied zu einem Labyrinth, in dem nur ein Weg ohne Verzweigungen vom Eingang bis zur Mitte führt, erlaubt ein Irrgarten durch sein Netz von Wegen mit Abzweigungen, Kreuzungen, Sackgassen und Wegeschleifen ein echtes „In-die-Irre-Gehen“.“ 

Ein Labyrinth erlaubt ein bewusstes Vorangehen mit immer neuen Blickwinkeln und einem klaren Ziel: Weiter zum Kern des eigenen Bewusstseins bzw. im Unternehmenskontext der optimalen Wertschöpfung, des idealen Wachstums, der bestmöglichen Leistung oder des maximalen Erfolgs vorzustoßen und die Dinge auf diesem Weg immer weiter zu verbessern, ganz nach den (organisations-)individuellen Vorlieben und Zielsetzungen. 

Solche fokussierten und fokussierenden Wege besitzen alle ähnliche zentrale Grundsätze, zumindest diejenigen, die zeitgemäß und zukunftsorientiert gestaltet sind.
Es gilt: 

  • Zusammenwirken beginnt mit Respekt – vor den Menschen, ihren Fähigkeiten, und gerechtfertigten „fairen“ Bedürfnissen, Gefühlen und Wünschen
    Daraus folgt Toleranz und Vertrauen und damit mehr produktive Energie und eine bessere Zusammenarbeit
  • „Gute“ Kommunikation” bzw. der strukturierte Austausch von Information ist enorm wichtig und erlaubt mehr Fokus und eine einfachere Koordination
  • Das Unternehmen dient den Menschen dabei zu wachsen, mit dem Ziel als Unternehmen zu wachsen (wobei zu definieren ist, was “Wachstum” für das Unternehmen genau bedeutet)
  • Das Unternehmen lebt, ist veränderlich und anpassungsfähig. Zugleich verändert es selbst kontinuierlich “seine” Menschen und sein Umfeld
  • Entwicklung verläuft in Schleifen, zuweilen auch mit Rückschritten vor den Fortschritten. Entwicklung ist ein kontinuierlicher, aber selten ein stetiger Prozess. 
  • Keine Arbeitszeit und schon gar keine Lebenszeit unnötig zu verschwenden
  • Eine „realistische Utopie“, eine „stretch vision“, für das Unternehmen zu entwerfen, die hilft, die Kräfte zu wecken, um sich weiterzuentwickeln
  • Der Kultur eine erste, aber veränderliche Richtung zu geben, indem Normen, Werte und grundsätzliche Regeln explizit kommuniziert und deren Entwicklungen reflektiert werden.

Es gibt eine kleine Zahl entscheidender Hebel und Regler, mit denen gerade die Top-Führungskräfte und Entscheider sehr bewusst umgehen sollten. Sie bestimmen in hohem Maß darüber, wie erfolgreich das gelebte bzw. geplante Geschäftsmodell, das Umfeld und der „Bestand“ an Kultur und Menschen für die Organisation genutzt werden können. Dazu gehören zum Beispiel:

  • Das Maß an „Kontrolle und Weisung“ vs. „Selbstorganisation“, dies schließt zum Beispiel ein, welche Gestaltungs-/Freiräume eingeräumt werden, wie Entscheidungswege und -kompetenzen, Macht und Hierarchie verteilt sind 
  • Die Aufteilung der Aufgaben und Rollen entlang des maximalen Wachstums der Menschen und der Organisation / des Unternehmens
  • Die Ressourcenverteilung und -nutzungsbefugnisse

Fazit:

Irrgärten sind wunderbar, wenn man sich absichtlich verirren will. Im Arbeitsleben kosten sie Zeit, Geld und Nerven. Besser ist es, Sackgassen und Umwege zu eliminieren und stattdessen den Weg für bewusste Perspektivwechsel und eine ablenkungsfreie Gesamtentwicklung zu nutzen. Gerade die ersten beiden Schritte sind richtungsweisend und entscheidend. Sie sollten sehr bewusst und ausreichend umfänglich gegangen werden. 

Logisch: Ich begleite Sie und Ihr Unternehmen gerne in diesem Kontext mit zielgerichteten Diagnostiken, Impulsen, Reflexionsansätzen. Ich unterstütze Sie ihr eigenes, 100% 1passenden Managementmodell zu entwickeln und zu etablieren, um auch ihr Unternehmen sicher und stabil die nächsten Schritte in Richtung Zukunft gehen zu lassen.  
   

P.S.: Warum dieser Weg, wenn es doch schon hundert andere gibt?

Es muss gar nicht dieser Weg sein, den Dein Unternehmen geht, um sich weiterzuentwickeln. Es gibt viele gute, bekannte und erprobte  Alternativen. Meine Gründe dafür, (m)einen Weg anders zu gestalten sind einfach:

  1. Vielfach wird gerade der Schritt „verstehen“ auf die leichte Schulter genommen. Da wird nach erstem Augenschein und Bauchgefühl entschieden, was sich zu verändern hat. Oft wenig treffgenau, manchmal mit fatalen Folgen, vor allem, wenn die Nachbereitung nicht stimmt. Ich habe über meine langen Jahre Arbeit mit verschiedenen Organisations- und Managementdiagnostiken gelernt, wie wichtig es ist, genau hinzuschauen und das Zusammenspiel bzw. die Konflikte der verschiedenen und unterschiedlichen Strömungen zu evaluieren und die Ursachen zu identifizieren. Nicht jede vermeintlich schädliche Aktivität ist dies aus wirklich, nicht alles gut gemeinte funktioniert später auch wie gedacht. Das Zusammenwirken der vielfältigen Systemkomponenten macht es von innen heraus fast unmöglich und von außen immer noch herausfordernd, die optimalen Entwicklungsschritte zu gestalten. 
  2. Neue Perspektiven und Utopien entwickeln ist ebenfalls ein Punkt, den ich oft vermisse. Mit einer oft dominierenden Sicht aus Richtung eines maximalen, planbaren Erfolgs, gehen viele ergänzende und heute wichtige Erkenntnisse unter. Ins Blaue hineinzudenken, so viele zukünftigen Wettbewerber es tun, weil sie auf der grünen Wiese starten können, wird ebenfalls zu oft kritisch gesehen. Dabei entsteht gerade hier das Gefühl für herausragende und dennoch gangbare Veränderungen und Wege. 
  3. Und schließlich kommt die Reflexion im Arbeitsalltag noch immer viel zu kurz. Sie sollte täglicher Begleiter sein und findet doch oft nur zu besonderen Gelegenheiten Raum und Zeit. Das erzeugt einen Mangel an Mut zu schneller Veränderung, bevor die Dinge wirklich schlimm werden oder sich als schlechte Gewohnheiten etablieren. Hier können wir alle sehr einfach und schnell besser werden. 

Die übrigen Elemente finden sich auch in vielen anderen Modellen, auch zum Beispiel in meinem. „Co-Recreate Organisations“ Ansatz aus 2019. Am Ende ist vor allem wichtig, das Model zu nutzen, die Begleitung zu wählen und den Weg einzuschlagen, mit dem man sich wohlfühlt.