(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“

(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“

Wie Systeme Unternehmenserfolg und Karriere beeinflussen und wie man damit umgeht.

Darum geht’s:

  • Drei wesentliche Systeme sollten in einem Unternehmen immer wieder reflektiert werden.
  • Eine einfache Übung hilf das Zusammenspiel der Systeme bewusst zu machen.
  • Die Betrachtungstiefe hängt vom System und der Größe der betrachteten Organisationseinheit ab. 
  • Das gewonnene Verständnis kann ein wichtiger Hebel sein, um auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen.

Viele Manager und Führungskräfte stehen zurzeit vor den größten Herausforderungen ihrer Karriere. Unter dem Druck eines „new normal“, den Restriktionen der Märkte, den Anforderungen der Kunden und Problemen der Kollegen und Geschäftspartner wird kaum eine Chance erkennbar selbst aktiv zu werden. Die Abhängigkeiten sind zu dominant, um noch eine Richtung für eigene Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen. 

Auch wenn sich Wissenschaft und Empirie einig sind, dass Unternehmen, gerade jetzt, von der Entwicklung und Einführung zeitgemäßer Zusammenarbeitsstrategien enorm profitieren, stellen sich einem Umdenken tradierte, tief in die Unternehmen eingebettete und fest verankerte Denk- und Handlungsmuster in den Weg. Selbst wenn immer wieder an Symptomen gearbeitet wird und die Notwendigkeit die Geschäftsmodelle anzupassen bei manchen durchdringt, die grundlegenden Systeme bleiben meist unverändert und fällt es schwer, dies im Gesamtsystem der Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

Um nicht vollkommen tatenlos auf die Entwicklungen zu reagieren, wird versucht am operativen Konstrukt, an Strukturen und Prozessen, an Gewohnheiten und Ritualen, an Werten und Normen zu schrauben und zu drehen. Dabei wird mit den Bestandteilen eines Unternehmens-Gesamtsystems gespielt und jongliert, in der Hoffnung, dass etwas hilfreiches passiert, ohne, dass etwas wichtiges zu Bruch geht. Das große Problem ist, dass sich viele nicht einmal klar sind, welche Hebel in ihrem systemisch-einzigartigen Unternehmen Wirkung zeigen könn(t)en und welche Bestandteile dieses Gesamtsystems welche Art von Einfluss auf den gemeinsamen, wie auch auf den individuellen Erfolg haben. Dabei ist, richtig angewandt, Reichweite und Wirkung dieser Systeme enorm. Die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen hängen immer mehr mit den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammen. Damit sind unternehmerischer Erfolg und persönliche Entwicklungen und Karrieren immer stärker gekoppelt. Und diese Punkte hängen alle davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Systeme im Unternehmen gehandhabt wird und wie sehr sich die Mitarbeiter:innen aktiv einbringen können. Es gilt mehr und mehr die Faustformel: Je komplexer das Business, desto wichtiger sind die Fähigkeiten jedes einzelnen.

Um diese Fähigkeiten voll einfließen zu lassen ist es an der Zeit, die Kompetenz zu entwickeln, die Vielfalt, Vielschichtigkeit und Zusammenhänge der drei wichtigsten Systeme zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter sich der Zusammenhänge bewusst sind und sie interpretieren können, desto entspannter kann das Unternehmen der Zukunft entgegenblicken.

Die drei Modelle/Systeme

Was und wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, kann im Wesentlichen durch drei Hauptmodelle und -systeme beschreiben werden: Das Geschäftsmodell (und -system), das operative System und das Management- und Führungssystem. (Zur meiner Nutzung der Begriff „Modell“ und „System“ in diesem Kontext: Ein Modell beschreibt exemplarisch die grundsätzlichen und theoretischen Zusammenhänge, während in zugehörigen System dieses Modell mit zwischenmenschlichen und umweltbedingten Erfolgen, Störungen, Herausforderungen, Möglichkeiten und Widersprüchen, kurz „dem Leben“ gefüllt wird.)
Die Systeme beeinflussen sich dabei, wie in jedem Ökosystem, gegenseitig, weshalb es unbedingt notwendig ist die Interdependenzen immer wieder zu betrachten.

Das Geschäftsmodell beschreibt, vereinfacht gesagt, ‚was‘ das Unternehmen erfolgreich machen soll und was im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht.
Das operative Modell kümmert sich darum, ‚wie‘ das Geschäftsmodell umgesetzt werden kann, wer wann was wie, mit wem tut und welche Strukturen und Prozesse die Implementierung unterstützen.
Das Management- und Führungsmodell wiederum beschreibt, gewissermaßen in einer zweiten, tiefergehenden Ebene das ‚wie‘, indem es ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Normen, Grenzen und die Regeln der Zusammenarbeit beschreibt. Es spannt das Spielfeld auf, auf dem sich das operative System sich damit befasst, das Geschäftssystem mit Leben zu füllen.
Nach meine Erfahrung gibt es hier die größten Defizite in Unternehmen, denn obwohl das Management-(&Führungs-)system so wichtig für das Zusammenwirken und das Fokussieren der Energien und Nutzen der Möglichkeiten ist, ist dieses handlungsleitende „wie“ nur sehr wenigen bewusst. 

Eine wertvolle Übung

Das eigene, individuelle Managementsystem und ebenso die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Systemen zu verstehen, ist zugleich immer wichtiger, um in einer sich immer schneller drehenden Welt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. Der Einfluss von Werten, Normen und dem grundlegenden Verständnis von Kunden und Märkten gewinnt immer mehr an Relevanz. Eine extrem spannende Übung ist es, allein oder (besser) im Team, sich das Zusammenspiel der Modelle aufzuzeigen und zu analysierten. (Dabei sollt man zunächst die mit dem Modell, also der Theorie starten, und erst später die zusätzlichen (systemischen) Einflussfaktoren zu ergänzen.

Diese Übung ist auf drei Ebenen wirksam:

  • Zum einen hilft die Gesamtsicht ein tiefergehendes Verständnis für die Abhängigkeiten und Wirkungsweise im Unternehmen zu entwickeln. Sie erlaubt das, für zielgerichtete Führung so wichtige, „Big Picture“ besser zu verstehen und ist die Grundlage, um für das Unternehmen die richtigen Weichen zu stellen.
  • Zum zweiten unterstützt das Verständnis der Systeme und des „Big Picture“ für den persönlichen Entwicklungsweg die richtigen nächsten Schritte zu gehen und die Rolle zu identifizieren, die die größte Schnittmenge zwischen persönlichen Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Unternehmens bietet.
  • Drittens schafft die Übung mehr Bewusstsein und Klarheit im Umgang mit dem internen und externen Umfeld. Sie kann wesentlich dazu beitragen zum Beispiel  Ressourcen besser zu allokieren, Aufwände zu reduzieren oder Resilienz aufzubauen.

Allerdings werden die Ressourcen, vor allem die Zeit, für eine solche Übung selten und ungern investiert. Glücklicherweise kann man das Ganze teilweise skaliert angehen.

Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle, deren Grundzüge allerdings jeder betrachtet und verstanden haben sollte, der sich im Unternehmen engagiert, kann man in den Details auf die Bereiche fokussieren, die direkt mit dem eigenen Wertbeitrag zu tun haben. Diesen Teil sollte man andererseits sehr detailliert und intensiv betrachten, um das Potenzial optimal auszunutzen. 

Ebenso sind beim operativen Modell (und -system) für die Teams, Abteilungen und Bereiche oftmals nur Teile wirklich relevant, um die gewünschte Effizienz zu erreichen. Der Fokus sollte dabei darauf liegen, welche Chancen das operative Modell bietet und welche Hemmnisse  in Regelabläufe 

Auch beim Managementmodell ist es hilfreich, sich, abhängig von der Gruppen- bzw. Unternehmensgröße in einzelnen Schritten mit den Themen zu befassen, allerdings mit einem anderen Vorgehen und Fokus als bei den anderen Systemen.
Zielführend ist es, eine von Lukas Michel in seinem Buch „People Centric Management“ beschriebe Struktur auch als skalierbaren Ansatz zu verstehen, den ich hier beschreibe und natürlich auch gerne mit Ihnen umsetze:

Man startet in kleinen Strukturen – bis ca. 20 Personen, bei kleinen Unternehmen reicht dieser Schritt meist auch aus – damit, ein gemeinsames und sehr klares Verständnis dafür zu entwickeln, was erreicht werden soll und kann. Man kann dies, in klassischen Strukturen, als „Top-down“ Kommunikation umsetzen, deutlich wirksamer und erfolgversprechender ist es allerdings, das mit einem möglichst hohen Maß an gelebter Selbstverantwortung, gemeinsam zu tun.
Dabei geht es um Fragen wie: Was tun wir im und für das Unternehmen? Was bedeutet das Ziel für uns, unsere Kollegen (in größeren Unternehmen) und für unsere Kunden? Wie gehen wir vor? Was ist uns dabei wichtig, worauf achten wir? Wie gehen wir mit unseren Bedürfnissen und denen unserer Kunden um?

Dazu gehört auch Klarheit zu schaffen, woran Erfolg und Misserfolg jeweils erkannt wird, welche Indikatoren wirklich wichtig und direkt beeinflussbar sind, wie die Informationen ver- und geteilt werden und wie sie zusammenhängen.
Spannender Fakt: Es gibt multinationale Unternehmen, wie den Hausgerätekonzern Haier Group, die explizit auf diese Gruppengröße bauen und fast ausschließlich in solch kleinen Gruppen organisiert sind. Die Teams des über 70.000 Mitarbeiter Unternehmens sind durchschnittlich 8 Personen stark und handeln fast vollständig autonom. So schafft es Haier mit nur 3 Führungsebenen auszukommen. Sie sparen sich so einige der komplexeren Organisationsebenen, und arbeiten stattdessen mit umso mehr Klarheit, Freiheiten und gemeinsam gültigen Regeln. 

In der nächsten Gliederungsstufe, etwa in Abteilungen und kleinen mittelständischen Unternehmen – also bis ca. 200 Personen – sollte zusätzlich sichergestellt werden, dass alle mit der gleichen Zielrichtung agieren, salopp gesprochen am gleichen Seil UND in die gleiche Richtung ziehen. Hierbei geht es um die Antworten auf Fragen, wie: Kennen alle das explizite (und implizite !) Ziel des Unternehmens, sowie die mittelfristige Strategie, um dieses Ziel umzusetzen? Wurden (möglichst) alle Stimmen im Unternehmen zu der Strategie gehört und hatten alle Gelegenheit ihre Impulse und Ideen einzubringen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken in Grenzen zu halten? Werden die Erfahrungen, die auf dem Strategieweg gemacht werden so geteilt, dass anderen möglich ist, daraus zu lernen? 
Ein zweiter Themenblock der bei dieser Anzahl an Beteiligten relevant wird ist die Frage, wie die PS auf die Straße gebracht werden können? Wie können sich möglichst alle Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie optimal einbringen? Wie funktioniert das Feedback an die Mitarbeiter, in die Organisation und an das Management bezüglich der Fortschritte und Probleme? Was benötigen die Mitarbeiter:innen, um ihren Beitrag optimal einbringen zu können? Wird dabei das (wirklich) richtige getan, beziehungsweise, wie viel Energie verpufft unwiederbringlich als Blindleistung?
Ebenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die richtigen (= notwendigen und hilfreichen) Ressourcen zur richtigen Zeit am notwendigen Ort zur Verfügung stehen? Eine Frage die man genauso auf die notwendigen und hilfreichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen sollte. Wer kann sich mit wie viel Kompetenz einbringen und wie kann diese Befähigung optimal eingebracht werden, etwa in Bezug auf die Aufgabe, Rolle oder den Ort?

Organisationen dieser Größenordnung funktionieren meist noch als „Tribes“, als soziale Großgruppen ohne zu theoretisch entwickelte und explizit kommunizierte Normen, Werte und Grundsätze. Kultur ist hier eher implizit. Nicht umsonst nutzen dies auch einige größere Unternehmen, bekanntesten Beispiel ist sicherlich W.L. Gore dessen Firmen und Fabriken durchschnittlich ca. 180 Mitarbeiter beschäftigen und dafür zusätzliche Aufwände in den Austausch zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen investieren. 

Doch nicht jedes Unternehmen kann und will seine Struktur so anpassen. Für Unternehmen zwischen ca. 200 und 2000 Mitarbeiter:inne:n sollte verstärkt darauf geachtet werden, den Fokus zu halten. Von besonderer Bedeutung ist dabei zielgerichtet Normen und Werte zu etablieren und auf deren Einhaltung konsequent zu beharren. Wichtig ist, miteinander zu diesen Themen in den Dialog zu gehen, über alle Struktur- und Hierarchiegrenzen hinweg, um klarzumachen, dass sich alle den gleichen kulturellen und ethisch-moralischen Grundsätzen unterwerfen. Hier liegt ein wichtiger Schlüssel für eine hohe Motivation. Thema dieser Dialoge sollte auch sein, wer welche (detaillierteren) Zielsetzungen verfolgen will und/oder soll.

Ein letzter Themenkomplex wird in Strukturen besonders relevant, die aus mehr als ca. 1.000 Mitarbeiter:inne:n bestehen: Das Thema Grenzen und Risiken. Es sind Fragen wie: Wie gut wird das geschäftliche Spielfeld des Unternehmens genutzt? Wie klar sind die Grenzen? Ist jeder am optimalen Platz? Welche Risiken sind bewusst und unbewusst vorhanden? Welche können toleriert werden, worauf sollte sich das Unternehmen einstellen? Dazu gehört auch, welche Trends sind erkennbar, muss ggf. langfristig die Strategie und Struktur darauf vorbereitet und angepasst werden? 

Antworten mit Nebenwirkungen 

Aus all diesen Fragestellungen, angewandt auf und in der jeweiligen Strukturgröße, ergeben sich wichtige Elemente des Managementsystems. Sie beantworten zugleich Kernfragen zum operativen und zum Geschäftsmodell. Die Themen und Fragestellungen sind zentral um die Menschen in der Organisation bestmöglich einzubinden und die Erfolgschancen zu maximieren. Als Nebeneffekt der Gespräche zu diesen Themen entsteht mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter:inne:n, was zu mehr Verantwortungsübernahme und dann zu neuen Entscheidungswegen und meist auch höherer Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit führt. 

Die Vielzahl der Antwortoptionen macht dabei allerdings auch klar. Am Ende wird kein Managementsystem und kein zugrundeliegendes Modell so sein, wie ein anderes. Jede Organisation wird ein System finden, dass 100% zu ihr passt, dass aber eben auch ganz anders ist, als das einer anderen Organisation. Der Vorteil: Mitarbeiter:innen, die sich darin wohlfühlen werden im System verbleiben wollen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und dies mit Außenwirkung, denn zufriedene Mitarbeiter schaffen die Grundlage für zufriedenere Kunden. 

In diesem Sinn kann und sollte sich jedes Unternehmen leisten diese Themen an- und durchzugehen. 

Doch, anders als ihn der gefühlte Stillstand beim Thema Management in den letzten 50 Jahren suggeriert, sollten wir uns darauf einstellen, auch mit diesem System dynamischer und flexibler umzugehen und es kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.   

Fazit

Als Führungs- und Karriereperspektive ist wichtig, die Systeme und das Big Picture zu verstehen und sich in diesen Prozess gestaltend und impulsgebend einzubringen. Dies gilt im Grunde für alle Mitarbeiter:inne:n, denn auch Führung verändert sich, wird vielfältiger und partizipativer. Insbesondere Führungskraft müssen es aushalten (lernen) diese Beiträge, insbesondere auch die kontroversen, sofern sie sinnvoll vorgetragene und ernstgemeinte Kritik beinhalten, zuzulassen und daraus das beste für das Unternehmen zu extrahieren.

Die Führungsverantwortung und die Auswirkungen in diesem Vorgehen zu erkennen und zu nutzen, kann ein wichtiger Hebel sein, um auch auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen. Für das Unternehmen ist es ohnehin Gold wert!

Gefährliche Selbstverständlichkeiten! – Wie(so) „Selbstverständlichkeiten“ Spitzenleistung verhindern

Gefährliche Selbstverständlichkeiten! – Wie(so) „Selbstverständlichkeiten“ Spitzenleistung verhindern

… und was es braucht, damit Spitzenleistung zur neuen Selbstverständlichkeit wird.

Wie sehr wir alten Selbstverständlichkeiten überdenken und ihnen teilweise den Rücken zudrehen müssen und wie wichtig es ist neue Selbstverständlichkeiten zu entwickeln, hat das letzte Jahr uns in einer Art gezeigt, wie wenige zuvor. Vieles ändert sich schneller als uns lieb ist. Selten gelingt es, in der gleichen Taktrate das Vertrauen und Verständnis dafür aufzubringen, dass zahlreiche Veränderungen derzeit richtig, einige auch langfristig gut und weitere zudem noch längst überfällig waren. Egal, ob dies unsere Gesundheit, das Klima oder die Art betrifft, wie wir zusammen arbeiten.

Gerade im Arbeitsleben gibt es so manches, was wir als natürlich, „gottgegeben“ und eben als ganz selbstverständlich ansehen und das jetzt „plötzlich“ ganz anders ist. Für viele (Führungskräfte) war es kaum vorstellbar, dass neue, remote Zusammenarbeitsformen möglich sind, oft stellt sich nun heraus, dass sie sogar bessere Ergebnisse liefern, dass Mitarbeiter:innen im Home Office mehr Leistung bringen können, dass Dienst“reisen“ virtuell vereinfacht, beschleunigt und kostengünstiger sind. 

Es ist damit an der Zeit, sich die Frage zu stellen, was Unternehmen tun können, welche Eigenschaften und Fähigkeiten sie brauchen, damit diese neuen Selbstverständlichkeiten ihren Weg in die Organisationen finden und wie zugleich veraltete, teilweise hinderliche, manchmal gefährliche Selbstverständlichkeiten entlernt werden können. Das ist umso wichtiger, je mehr sie Spitzenleitung im Weg stehen. Und Spitzenleistung ist das, was viele Unternehmen brauchen werden, um die Zeit zu überstehen und anschließend durchstarten zu können. 

Eine erste Antwort ist banal: Der Weg beginnt damit Selbstverständliches eben nicht mehr als selbst & verständlich zu begreifen. Denn vieles ist eben genau das nicht mehr, „ohne weiteres verständlich“ und „sich aus dem Zusammenhang ergebend“, zumindest nicht, wenn man beginnt die, oftmals neuen, Zusammenhänge bewusst zu betrachten. Eine zunehmend dynamischere und komplexere Welt lässt so manches, was früher „normal“ war heute fast schon exotisch anmuten. 

Gerade in ‚harten Zeiten’ setzen viele unbewusst auf Tradition, um nicht noch mehr Unsicherheit zu erzeugen: Sie nutzen ganz selbstverständlich weiter alte Routinen und Regeln, von denen allerdings immer mehr, die bei bewusster Betrachtung, längst aus der Zeit gefallen sind. Wie einst Catweazle erfreuen sie sich an „der Magie“ des Lichtschalters und der leuchtenden Glühbirne, ohne zu erkennen, dass die neuen LED-Birnen längst über WLAN geschaltet und gedimmt werden. Ähnlich haben sich viele Zusammenhänge von Märkten, Kundenströmen, Partnerschaften usw. Teils fundamental verändert.
Das Festhalten an tradiertem Denken und an alten Gewohnheiten und Selbstverständnissen reicht entsprechend heute nicht mehr aus, um Erfolg und das Überleben abzusichern. Im Gegenteil, es birgt immer mehr Gefahren. Neuer Denkraum, neue Blickwinkel und neue Arbeitskulturen sind gefordert und, um Quick-wins zu ermöglichen, auch das schnelle und radikale Einreißen alter Mauern und Blockaden. 

Das trifft diejenigen besonders schwer, die vor allem in der Verantwortung stehen, diese Schritte einzuleiten, die zurzeit ohnehin gebeutelten Top-Führungskräfte. Sie sind gefordert, besser zu sein, als einst Baron Münchhausen und sich am Schopf aus dem Morast zu ziehen, um es dem Unternehmen, dass sie verantworten zu ermöglichen, auf Höhe der Zeit zu agieren. Doch anders als Baron Münchhausen können sie heute auf Unterstützung aus der Organisation hoffen, was die Erfolgswahrscheinlichkeit enorm erhöht.

Hilfreich ist, dabei einen weiterhin gültiger Indikator für Unternehmenserfolg im Blick zu halten: Spitzenleistung. Anders als noch vor wenigen Jahren mutiert sie immer weiter von einem Ergebnis individueller Top-Performance zu einem Resultat gemeinsamer Arbeitsleistung. Damit können die Bereiche, in denen Spitzenleistung gelingt, die, je nach den Erfordernissen des Geschäftsmodells effizient und/oder effektiv handeln, die Innovationen entwickeln oder „Null-Fehler“ umsetzen können als Gradmesser dienen, um zu erkennen, welche Selbstverständlichkeiten diese unterstützen oder eher behindern.


Bei dieser Betrachtung ist es wichtig Fake-Performance von echter Performance zu unterscheiden, um nicht falsche, kulturelle Normen zu etablieren und im Team engagierte Mitarbeiter:innen aktiv zu demotivieren.
Fake-Performance hängt eng mit organisationaler Blindleistung zusammen. In der Elektrotechnik kennt man den Begriff der Blindleistung. Sie bezeichnet elektrische Energie, die zwischen Stromnetz und Verbrauchen hin und herpendelt, ohne Wirkung zu erzeugen. In Unternehmen findet sich solche Blindleistung unter anderem in überzogenen, wertlosen bürokratischen Prozessen, in nicht notwendigen Meetings, Reports die zwar bunt und aussagekräftig sind aber niemanden wirklich interessieren, in detaillierten Planungen ohne Wirkung und/oder in erfolglosen aber weitergeführten Projekten wieder. Es ist Arbeit und Leitung, die zwar oft wichtig klingt und aussieht, zugleich aber keine echte Wertschöpfung beinhaltet, negativ wirkt, Unmengen kostet und Frustration erhöht.
Fake-Performance entsteht aus dem fatalen Kulturmerkmal heraus, dass nur wer viel beschäftigt wirkt, auch viel leistet. Gerade in Krisenzeiten ist diese Art der Betriebsamkeit ein beliebtes Ersatzziel, um Engagement vorzugaukeln. Besonders gefährlich ist es, wenn solche Fake-Leistungen und andere Störungen, Ablenkungen und Hemmnisse zur Selbstverständlichkeit geworden sind und sie den Menschen die Arbeit erschweren, die direkt an und in konkreter Wertschöpfung beteiligt sind.
Nichts davon darf im Wortsinn selbst-verständlich sein und bleiben, wenn das Unternehmen nicht drastisch an Leistungsfähigkeit einbüßen will. 

Entsprechend erfordert die Betrachtung von Spitzenleistung, für sich und das Unternehmen zu reflektieren, was dieser Begriff tatsächlich in der Organisation bedeutet. 

Es sollte allen klar sein, wie Spitzenleitung entsteht, was sie bewirkt, woran man sie erkennt und welche Voraussetzungen sie braucht. Dabei ist wichtig zu verinnerlichen: Spitzenleistung zu bringen, bedeutet nicht ständig in extremem Maß zur Wertschöpfung beizutragen. Im Gegenteil: Wer langfristig auf hohem Niveau Leitung bringen möchte, braucht auch bewusste Zeiten der Erholung und ein klares Bewusstsein für die Erfüllung der eigenen Grundbedürfnisse. Nur so kann ein hohes Maß an produktiver Energie sichergestellt werden. Spitzenleistung selbst ist eben auch keine Selbstverständlichkeit.

Einen zweiten Punkt möchte ich bewusst machen, bevor ich weiter in die Tiefe gehe: In allen Unternehmen gab und gibt es Menschen, die für ihre Top-Leitungsfähigkeit und -bereitschaft bekannt sind und damit auch Karriere mach(t)en. Sich bei der Personalentwicklung auf diese besonders zu konzentrieren war so lange richtig, wie aus den Resultaten der Vergangenheit Spitzenleistungen auch für die Zukunft vorhersagbar waren. Jedoch ist dies heute, in zunehmend komplexen Umfeldern und Systemen immer weniger der Fall!
Sich als Unternehmen auf ein paar Top-Performer zu verlassen, birgt zunehmend Gefahren. Aus Unternehmenssicht zielführender ist es sich stattdessen auf eine breit aufgestellte Basis verlassen zu können. Etwas, das wohl nie zuvor so einfach und erfolgversprechend war, wie heute. 

Mehr denn je ist das gemeinschaftliche Engagement der Schlüssel zum Erfolg. Aus Unternehmenssicht ist es heute weiser, die gemeinsame ökonomische (und soziale und ökologische) Stabilität und Perspektive als Ziel und Indikator von Spitzenleitung zu verstehen, als sich auf das Glück einzelner zu verlassen.

Was als muss ein Unternehmen tun, damit eine solche gemeinsame Leistungsbereitschaft und -fähigkeit fruchtbaren Boden findet? Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind relevant? Was kann ich tun, außer die Selbstverständlichkeiten zu reflektieren?

Es sind (klassisch) drei Bereiche die wichtig sind: Erstens die Frage nach der übergreifenden Zielsetzung, dem „Warum gibt es das Unternehmen, d.h. welche Probleme löst es für seine Kunden?“ – der „Purpose“ oder auch der ‚Job to be done‘ (nach Clayton Christensen) – , zweitens das Geschäftsmodell, das die Frage nach dem „Was macht das Unternehmen heute und in Zukunft“ beantwortet – eine Frage die gerne mithilfe des ‚Business Model Canvas’ wird – und drittens die Frage „Wie funktioniert das Zusammenspiel, damit das ‚Warum‘ und das ‚Wie‘ optimal ausgestaltet werden können?“- der Punkt, den man als ‚Managementmodell‘ bezeichnet.

Insbesondere das Zusammenspiel dieser drei Bereiche ist wichtig. Keiner kann ohne die anderen wirklich gut funktionieren. Dennoch fokussieren viele Unternehmen ihre Entwicklungs- und Veränderungsinitiativen auf die ersten beiden Bereiche. Das Herausarbeiten eines gemeinsamen „Purpose“ und das Befüllen des „Business Modell Canvas“ sind beliebte Themen in Strategie- und Führungsworkshops. 

Das Managementmodell, das im Wortsinn fundamental wichtig für den Erfolg der anderen beiden Punkte ist, wird als wohl größte Selbstverständlichkeit meist völlig außer Acht gelassen. In den meisten Unternehmen sind sich auch die Führungskräfte nicht einmal bewusst, welches Modell sie anwenden, geschweige denn, welchen Einfluss es hat. Es erscheint als kaum veränderbar und als „statisch-unpraktisch-aber funktionierend“. Mithin: Es ist genau das nicht. Ein zeitgemäßes Managementmodell ist dynamisch, praktisch und vor allem sorgt es dafür , dass der Laden problemfrei und rund läuft. Es ist das Fundament, das Geschäftsmodelle erst umsetzbar und den Sinn erlebbar macht.

Dabei muss, wie bei jedem Bau das Fundament zu seinem Überbau passen. Das Managementmodell muss sich mit den Veränderungen der Umwelt und der Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Es muss in der Lage sein, das Erreichen der Zielsetzung und der Geschäftsmodelle optimal zu  unterstützen, indem es den Raum aufspannt, in dem sich der die Fähigkeiten des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter:innen optimal kombinieren lassen.

Im seinem Kern beschreibt ein Managementmodell, die Parameter und Regeln, auf denen die konkrete Arbeit im Unternehmen aufsetzt. Heute heißt dies mehr denn je, Rahmenbedingungen, Normen und ein „operating system“ und „organizing system“ zu beschreiben und aufzubauen, das den Mitarbeitern ermöglicht, ihre dynamischen Fähigkeiten zu entwickeln, auszubauen und einzusetzen. Um diese Fähigkeiten einzusetzen, müssen Strukturen, Prozesse und Routinen so gefunden und gestaltet werden, dass diese auch im Stress, unter Druck und damit dynamikunabhängig anwendbar und nützlich sind. Sie müssen eine klare Richtung aufzeigen und zugleich Leitplanken bieten, sodass das Unternehmen und die Mitarbeiter:innen sich gezielt weiterentwickeln können. Zugleich muss die übergreifende Zielsetzung von allen gleichermaßen interpretiert werden können. 

Mit Blick auf das verwendete Managementmodell bedeutet dies, das operatives Arbeitssystem so zu gestalten, das optimale Bedingungen für größtmögliche Wertschöpfung entstehen. Dazu nimmt es zum Beispiel Einfluss auf

  • das Verständnis der übergreifenden Zielsetzung, des Purpose.
  • die Kultur, indem Normen und Werte in der Art des gewünschten, tolerierten und sanktionierten, weil unerwünschten Umgangs miteinander verankert werden. Ähnlich, wie sich die Verhaltensnormen in Opernhäusern und Fußballstadien unterscheiden und dennoch von den gleichen Personen akzeptiert und (zumeist) eingehalten werden. 
  • die Entwicklung, indem Impulse gegeben werden und Ressourcen im geeigneten Maß zur Verfügung stehen. 
  • der Art wie mit ‚Exploration‘ und ‚Exploitation‘ umgegangen wird, also echter Innovation bzw. der Weiterentwicklung bestehender Produkte, indem hierfür Raum gegeben oder eingeschränkt wird. Wobei die meisten Unternehmen beides geschickt kombinieren müssen, was besondere Aufmerksamkeit erfordert.
  • die Entscheidungswege und das Vertrauen, bzw. heute oftmals eher Misstrauen, das die Mitarbeiter:innen erfahren.
  • die Perspektive, Stabilität und Sicherheit, die die transparente Kommunikation und geeignete Narrative vermittelt wird.
  • das Gefühl von Gerechtigkeit, dass sich in einem offenen und ehrlichen Umgang mit Vergütungen, Statussymbolen und Privilegien ausdrückt. 

Wer sich selbst ein eigenes ersten Bild vom Zustand der Zukunftsfähigkeit des Managementmodells und der Zusammenarbeitslogik im eigenen Arbeitsumfeld machen will, kann in den nächsten Tagen zum Beispiel folgende Fokuspunkte betrachten:

  • Was sollte und muss an Selbstverständlichkeiten im Unternehmen erhalten bleiben, weil es positiv auf die Leistungsfähigkeit wirkt, was sollte umgestaltet oder abgeschafft werden. 
  • Wie viel Misstrauen bzw. wie viel Vertrauen stecken in den Prozessen und Strukturen der Organisation? Wie werden Fähigkeiten und Kompetenzen genutzt? Ganz konkret: Wie sehen die Entscheidungsprozesse im Unternehmen aus? Wer darf wann was – alleine oder gemeinsam mit anderen – entscheiden? Wer nicht? Wer besitzt echte fachliche, wer „nur“ hierarchische Entscheidungskompetenz?
  • Welches Führungsrollen- und Entwicklungs(selbst)verständnis herrscht vor? Wir über andere entschieden und bestimmt oder wird Raum geschaffen um den Mitarbeiter:innen Dinge und Entwicklungswege zu ermöglichen?
  • Welches Menschen- und Weltbild prägt den Umgang miteinander und mit Kunden? Wird Wertschätzung ausgedrückt und wenn ja wie? Wie bewertend bzw. wie wertneutral wird kommuniziert? 
  • Wie selbstverständlich werden Privilegien genutzt und deren Nutzung akzeptiert? Wofür werden Privilegien eingeräumt, für echtes Wertbeitragsengagement oder für die Wahrnehmung von Rollen? Gibt es systematische Benachteiligungen? 


In den Antworten auf diese Fragen stecken viele dieser häufig unbedachten und unreflektierten Selbstverständlichkeiten, mit denen wir aufgewachsen sind. Viele sind heute, in einer sich schnell verändernden Unternehmensumwelt nicht mehr zeitgemäß, einigen darüber hinaus tatsächlich gefährlich, weil sie (Spitzen-)Leistung, insbesondere von Teams, behindern und Leistungsbereitschaft torpedieren. Wo dies der Fall ist, ist dringend geboten das genutzte Managementmodell genauer unter die Lupe zu nehmen. 

Der Erfolg, den Unternehmen in der Zukunft brauchen, hängt stark davon ab, dass Purpose, Geschäftsmodell und das Managementmodell zu dem passen, was Mitarbeiter:innen leisten können und wollen. Die Zukunft ist auch hier mehr und mehr ein Gemeinschaftsprojekt!

Als Diagnostischer Mentor und Regionalpartner im AGILITYIinsights Netzwerk steht mir eine Diagnostik zur Verfügung, die u.a. den Status und die Passung des bestehenden Managementmodells zum Geschäftsmodell, den Anforderungen der Umwelt und den Fähigkeiten der Mitarbeitenden sichtbar und damit reflektierbar macht. Auf Anfrage gebe ich dazu gerne weiterführende Informationen und erstelle ein konkretes Angebot. 

Eine Bitte in eigener Sache: Derzeit untersuche ich, welche Auswirkungen die Pandemie auf klassische Hemmnisse der Zusammenarbeit in Unternehmen hat und welche Erwartungen die Teilnehmer an die Zeit eines „new normal“ knüpfen. Jede Teilnahme ist für mich wertvoll. Und nebenbei gibt es auch noch ein paar Bücher zu gewinnen. Hier geht es zur Befragung.

Und noch ein Hinweis: Wer sicherstellen möchte, alle Blogbeiträge von mir zu erhalten, kann seine e-mail Adresse hier hinterlassen.

Über das Wagnis ernsthafte Blicke zu wagen

Wenn der Arbeitsalltag sich anfühlt, als sei man ein auf einer Eisscholle in dem langsam vor sich hinschmelzenden Packeis der Antarktis unterwegs, dann sollte man beginnen sich Gedanken zu machen. Wenn man dabei auch noch ein Unternehmen (an)führt, wenn man die Verantwortung für das Überleben der Organisation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter trägt, sollte der Fokus der Aufmerksamkeit allein darauf liegen, alle Möglichkeiten auszuloten, wie die zu erwartenden Katastrophe verhindert oder abgemildert werden kann.
Sir Ernest Shackleton war vor gut 100 Jahren genau in dieser Situation. Er stand mit seinen Gefährten auf dem Eis, ohne Hoffnung auf Hilfe von außen, mit minimalen Ressourcen, inmitten einer sich ständig verändernden, heute würde man sagen, dynamisch-komplexen Umwelt.
Am Ende, nach einer langen, schwierigen, für alle Beteiligten entbehrungsreichen, aber eben auch erfolgreichen Odyssee gelang es ihm, durch kluges, vorausschauendes, vor allem aber seine Gefährten einbeziehenden, vorbildhaften Handeln, das Abenteuer zu überstehen.
Natürlich war das eigentliche Ziel nicht, ums Überleben zu kämpfen. Das Ziel war, die Antarktis zu durchqueren, die Vision dahinter war, mehr über den Kontinent zu erfahren und zugleich die gemachten Erfahrungen nutzen zu können, um den Ruhm aller Beteiligten, vor allem seinen eigenen, zu mehren und sich damit ein komfortables Leben zu sichern.
An dieser Stelle unterscheiden Shackleton und die Teilnehmer der Endurance-Expedition sich kaum von den Menschen und Unternehmen, die heute – mehr oder weniger plötzlich – auf der Eisscholle stehen.
Heute bedroht zwar nicht der Hungertod oder das stürmische Meer, das Leben die Beteiligten, aber die Symptome zweier großer Veränderungen, eines technologisch beschleunigten, gesellschaftlichen Revolution und eines signifikanten Wandels unserer (klimatischen) Lebensgrundlagen sind überall deutlich spürbar.

Arbeit, mitten auf dem Eis

Wer mit seinem Unternehmen auf einer schmelzenden Eisscholle steht, einem Gebilde, von dem nur 10% sichtbar und 90% fast unbekannt sind, weiß, dass ständig und stetig neue Probleme auftauchen. Problemlösung ist Tagesgeschäft. Viele müssen dabei darauf vertrauen, dass ihr persönliches Erfahrungswissen, immer wieder zu guten Lösungen führt. Schließlich ist es die Aufgabe der Menschen an der Spitze der Organisation, immer während für die Rettung zu sorgen, mit Sachverstand immer wieder, immer bessere Ergebnisse zu erschaffen.
Doch mit der technologischen Revolution und dem Arbeitsklimawandel hat sich die Qualität der Probleme verändert. Es geht immer weniger um Erfahrungswissen, als um eine gute Vorbereitung auf alle denkbaren Möglichkeiten. Es geht darum die Sehnsucht nach Planbarkeit, nach Sicherheit und einer ruhigen Zukunft aufzugeben und den Mut zu entwickeln, die Realitäten einer dynamischen, komplexen Umwelt anzuerkennen. Es ist Zeit den Wunsch nach einfachen, linear gedachten Ansätzen aufzugeben und der Tatsache ins Auge zu blicken, dass Singularitäten die Ausnahme und multidimensionale Lösungsräume die Wirklichkeit sind.
Der Klimawandel macht einen Kulturwandel zwingend erforderlich, die Weiterentwicklung von Regeln, Routinen, Prinzipien, von Verständnis und Verhalten, von Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Er fordert die Gemeinschaft auf sich zu entwickeln, damit jeder einzelne sich die Chance auf eine sichere, stabile, einfache, ruhige Zukunft bewahren kann.
Wer dies verinnerlicht hat, beginnt logischerweise nach Lösungen zu suchen. Nach Theorien, Modellen und Methoden, die es erlauben irgendwie die Eisscholle zu kühlen, auf weniger Raum miteinander auszukommen, Ressourcen anders zu nutzen oder zu bewahren was ist. Dabei geht es weniger darum der Konfrontation mit den Gefahren aus dem Weg zu gehen, als darum, den unvermeidbaren Kampf so lange herauszuzögern, bis alle Energien auf das Überkleben fokussiert und alle Ressourcen freiwillig bereitgestellt werden.
Ob dies ein kluges Verhalten ist, werden wir erkennen, wenn der aktuelle Wandel viele, der alten großer Branchen erfasst. In einigen Bereichen lässt sich schon deutlich erkennen, welche Folgen es hat zu lange zu verharren. Wobei: selten scheint es, als wäre es das Ziel, dass alle die kommenden Zeiten ohne Katastrophe überstehen.
Shackleton wird als erfahrener, kluger, meist etwas distanziert wirkender, aber sehr auf das Wohl aller unmittelbar Beteiligten fokussierter Mensch beschrieben. Er ging, vor allem in Momenten großer Herausforderungen, bewusst, analytisch und schrittweise vor. Er beobachtete die Veränderungen, das Wetter, die Strömungen, die Vorräte aber auch die Menschen, ihre Vorlieben und Gewohnheiten, ihr miteinander und ihre Rivalitäten. Er brachte sie zusammen, formte eine echte (Schicksals)Gemeinschaft und schuf damit einen kulturellen und sozialen Verbund, der trotz (oder wegen) aller systemischen Interdependenzen, in der Lage war, in der größten Not nicht auseinanderzufallen, sondern gemeinsam, im Sinne aller, zu agieren. Dabei leitete er die Menschen in seinem Umfeld dazu an, selbst die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, selbst ihre Schlüsse zu ziehen, sodass sich die Dialoge über Lösungen von selbst ergaben und schneller und konzentrierter stattfanden. Es konnte sich damit jederzeit auf die volle Unterstützung seiner Leute verlassen. Er musste zwar schlechte Nachrichten überbringen, aber keine, die zuvor nicht allen bereits deutlich bewusst war.
Doch, wie kann Shackleton uns heute helfen, die richtigen Wege einzuleiten und zu gehen. Was lässt sich übertragen und wie kann man diese Erkenntnis einsetzen?
Den meisten Unternehmen gelingt es gut, ihr Geschäftsumfeld zu verstehen, die wenigsten wissen, wie es in ihnen, in der Organisation, den Teams, den Menschen tatsächlich aussieht. Die meisten können benennen, welche Geschäftsfelder lukrativ sind, die wenigsten können sagen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Die meisten kennen jedes Detail ihrer finanziellen Lage, die wenigsten wissen, ob und wie fokussiert die Mitarbeiter arbeiten können. Die meisten sind sich der Wahlfreiheit ihrer Kunden bewusst, die wenigsten gestehen ihren Mitarbeitern auch nur einen Hauch von Wahlfreiheit bei ihrer Arbeit zu.
So sehr es verstanden ist, dass der Blick nach außen wichtig ist, um Geschäft zu machen, so sehr scheint es an der Erkenntnis zu mangeln, das der Blick nach innen (immer) existenziell(er) wird, um in dynamisch-komplexen Zeiten zu überleben.

Blicke von außen

Wer in Unternehmen geholt wird, um Wege in die Zukunft zu gestalten, kommt ohne eine objektive Analyse nicht weit. Einer Analyse, die zeigt, wie es im Unternehmen wirklich aussieht, welche Energien und Kräfte wirken, welche Hebel genutzt und welche Auflager dabei verwendet werden können, um die Veränderung zu ermöglichen. Erstaunlich viele Unternehmen geben dabei Ihr Geld – manchmal, gerade für die bekannten, großen Beratungsunternehmen erstaunlich viel – aus, um Beratungsleistung einzukaufen, erschreckend wenige sind bereit eine Analyse als Grundlage in Betracht zu ziehen.

„Der Blick nach innen wird immer wichtiger, um im außen zu bestehen.“

Die Folge: Frustration & Scheitern. Natürlich immer auch kaschiert durch Erfolgsmeldungen und tatsächlichen (meist kleinen) Fortschritte. Aber im Grunde: das Gefühl der Niederlage, rausgeworfenes Geld und eine (weitere) Verschlimmerung der Situation. Und das häufig genug auf beiden Seiten – beim Auftraggeber und beim Berater.
Das ist traurig und ebenso beschämend, weil vermeidbar. Die Angst scheint groß, dass langjährige Versäumnisse ans Tageslicht treten, dass der Vorwurf im Raum steht, bewusst falsch gehandelt zu haben. Dabei handeln die meisten Unternehmens- und Menschenführer nur so, wie sie es, damals in Zeiten der „großen, omnipräsenten Linearität“ gelernt und verinnerlicht haben. Kaum jemand hat gelernt im Unternehmenskontext mit den Systemiken der „neuen Welt“ umzugehen, mit der Geschwindigkeit, dem Zwang sich immer wieder neu anzupassen, sich zu verändern und zu bewegen. Eine Tatsache, die – auch bei allem erklären Willen, sich dem neuen zu stellen – enorm viel Rückfallpotenzial in einfach(e)-lineare Denk- und Handlungsmuster enthält.
Und auch vor gut 100 Jahren erschien es niemandem wahrscheinlich, dass die Reise Shalektons statt auf dem großen Schiff in einem kleinen Booten zu Ende gehen könnte. Dennoch: Panta rhei!
Es verlangt viel von jedem, sich bewusst im Spiegel zu betrachten. Noch mehr ist es von Unternehmen verlangt, sich gemeinsam den Spiegel vorzuhalten, wohl wissend, dass mehr hässliche Pickel und Narben zum Vorschein kommen könnten, als strahlend weiße Zähne und eine makellose Haut. Es gibt nur wenige Tools, die es erlauben, in einen offenen, bewussten Dialog einzusteigen, ohne zugleich Schwarzer Peter zu spielen.
Und doch – es geht! Und es geht nicht mehr ohne, jedenfalls nicht, wenn man sich darauf vorbereiten will die Eisscholle rechtzeitig, gemeinsam und erfolgreich hinter sich zu lassen, bevor sie ganz geschmolzen ist.
Shackleton hat es damals geschafft…! An dieser Stelle ist er fraglos ein gutes Vorbild!

„Zukunft beginnt mit einem ungetrübten Blick auf das Heute.“


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Wir sind Management!

Wir sind Management!

>>>> Denk- und Handlungsimpuls

Managementmodelle gehen den meisten ja hinten irgendwo vorbei. So richtig interessiert sich eigentlich niemand dafür, nach welchen Grundsätzen und Prinzipien ein Unternehmen geführt wird – solange es irgendwie funktioniert. Das ist verständlich – schließlich müssen wir ja auch im Straßenverkehr nicht wissen, warum wir die Dinge tun, die wir dort tun. Wenn aber jemand auf die Idee kommt, die Dinge anders anzugehen, etwa, weil sie dann einfacher oder erfolgreicher sein könnten, dann kann es durchaus sinnvoll sein, sich doch einmal mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Auch wenns zunächst dröge klingt.
 
Ich versuche daher (dennoch) heute mal euch das Thema etwas näherzubringen – sicherlich nicht in ganzer Tiefe, aber dafür hoffentlich auch nicht ganz so langweilig 😉
 
Denn spannend und lohnend ist es, wenn man das Ganze ein bisschen besser versteht, schließlich ermöglicht es euch, dann doch den einen oder anderen Hebel selbst anzusetzen und ein paar Dinge zu verbessern.
 
Das wäre, nebenbei bemerkt, auch im Straßenverkehr möglich, wie Hermann Arnold in „Wir sind Chef“ am Thema „links vor rechts“ statt „rechts vor links“ wunderbar anschaulich erläutert (Mit „links vor rechts“ könnten wir den Schilderwald an den Straßen deutlich lichten… – aber vielleicht kommt das ja noch). Den entsprechenden Buchauszug findet ihr hier.

Jeder nutzt es, keiner kennt es – das eigene Managementmodell

Was aber bringt es euch, wenn ihr euch jetzt hier mit Managementmodellen befasst. Ich mache das ja nun, weil es mich interessiert, es zu den Themen und meinem Angebotsportfolio im Kontext „einfach.besser.zusammen.arbeiten“gehört und ich es aufgrund des notwendigen multiperspektivischen Ansatzes und der Komplexität einfach mag es im Dialog mit Führungskräften zu vertiefen. Aber, was bringt euch das?
 
Ich glaube viel, denn es kann eure tägliche Arbeit enorm erleichtern, wenn es (euch) gelingt, nicht nur bei euch, sondern auch bei anderen Verständnis dafür zu wecken, Dinge dann auch entsprechend zu bewegen und Zusammen.Arbeit auf ein neues Niveau zu heben. Dafür möchte Argumentationshilfe geben. Denn, wenn wir schon alle unsere Lebenszeit (in gewissen Phasen) vornehmlich mit Arbeit verbringen, dann doch bitte so, dass sie aus gemeinsamer UND persönlicher Sicht Sicherheit, Perspektiven oder wenigstens maximale Zufriedenheit bietet, oder? Das (be)trifft zwar die Chefs „ganz oben“ ganz besonders, aber „wir“ alle sind ja mittendrin, in der Arbeit, in den Unternehmen (mich bei meiner Arbeit vor Ort eingeschlossen), denn jeder ist Einflussgeber und damit Teil der Organisation, womit jeder mindestens Betroffener und zunehmend auch (möglicher) Gestalter ist. Warum das so ist – dazu komme ich gleich.

Bureau-, Merito-, Adhoc-, Virtue-, Valuecracy oder doch alles crazy?

So, jetzt aber: Wozu gibt es überhaupt Managementmodelle?
 
Wie alle Modelle sollen auch Managementmodelle helfen, die Welt, wie sie ist oder wie sie sein könnte, zu erklären. Sie sind eine Navigationshilfe, um im Dickicht der Strukturen und Wege nicht vollständig die Richtung zu verlieren.
 
Der Klassiker unter den Managementmodellen ist das, was wir mittlerweile mit einem deutlich negativen Beigeschmack wahrnehmen: Bürokratie, die „Herrschaft der Verwaltung“. Dabei war diese einmal als durchaus zielführender Ansatz der „rationalen Herrschaftsführung“ entstanden. Damals, als (lange) nach dem Absolutismus in Frankreich mit einer Phase der Bürokratie, die ersten größeren Betriebe entstanden und Kommunikation nicht nur zwischenmenschlich schwierig war, sondern auch ohne unsere digitalen Hilfsmittel stattfinden musste. Damals waren die Effizienzsteigerung, die Trennung von Amt und Person und damit die Regelgebundenheit und Rationalität, die Neutralität und die Arbeitsteilung so überragende Vorteile, dass die Bürokratie ihre bekannte Erfolgsgeschichte geschrieben hat – auch wenn sie diese Vorteile heute kaum mehr ausspielen kann.
 
Nach der Bürokratie, als die Unternehmen größer und komplizierter wurden, brach die Zeit der Meritokratie, der „Herrschaft als Belohnung für Verdienste“ an. Wer einen guten Job machte, wer sein Wissen einbringen konnte, erntete seine Meriten, seine „Verdienste“ in Form von Belohnungen, wie Beförderungen, mehr Einfluss und mehr Macht. Auch das war gut und richtig fürs Unternehmen, wurden doch so Menschen mit wertvollem Wissen und besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen stärker ans Unternehmen gebunden. Meritokratie war und ist das Idealmodell für die Zusammen.Arbeit in mittel- und langfristig planbaren „linear“ funktionierenden Umfeldern. Also lange einfach (und) super.
 
Doch dann kam das Internet, mehr Geschwindigkeit, mehr Dynamik, mehr Interaktion, irgendwie mehr von allem und damit zu viel für Meritokratie. Denn wenn Entscheidungen schneller getroffen werden (müssen), wenn das Wissen (die „alte Macht“) verteilter und veränderlicher ist, wenn wir die Köpfe zusammenstecken müssen, damit wir mit all dem umgehen müssen, dann sind meritiokratische Strukturen mit ihren kleinen Fürstentümern und Silos eher hinder- als förderlich.
 
Mit der Erkenntnis, dass Meritokratie zwar in entsprechenden Umfeldern und Märkten gut funktioniert, diese Umfelder in denen die Digitalisierung an Bedeutung gewann, allerdings immer weniger vorhanden sind, wuchs sehr schnell der Bedarf, anders miteinander zu interagieren.
 
Jetzt war es auf einmal gefragt, statt reaktiv zu steuern, tatsächlich Wirkung im Markt zu erzielen. Schnell und gezielt handeln zu können, Engagement Raum zu geben, war plötzlich wichtiger, als das (strikte) einhalten von Plänen und Zielen. Auf der Jagd nach den Möglichkeiten war und ist es wichtig anpassungsfähig und flexibel, kurz agil, zu sein. Die Adhocracy war geboren, die „Herrschaft der handlungs- & engagementgeleiteten Strategie“ (wie ich es übersetzen würde).

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Dabei ist dieser Wechsel vom Steuerungsfokus zum „Wirkungsfokus“einer der größten Paradigmenwechsel, den es meiner Ansicht nach in diesem Kontext jemals gab. Doch, da dieser Paradigmenwechsel so schnell kam und teils unbemerkt Fuß fasste, überrascht er noch heute viele Führungskräfte und Managementsystemgestalter.
 
Damit sind wir angelangt, wo die (mir bekannte) Literatur zum Thema endet. Doch wir sind noch nicht am Ende der aktuellen Entwicklungen angekommen, weshalb ich den Blick hier weiten möchte.
 
Schon vor zwei Jahren habe ich mir Gedanken zu dem Thema gemacht (siehe auch obige Grafik) und erkannt, dass nach der schnellen ‚Reaktionsherrschaft‘ wohl wieder etwas Entspannteres, weil produktives Fahrwasser auf uns wartet. Der Grund ist ganz einfach: Wenn man die agilen Konzepte so weit verstanden und internalisiert hat, dass sie einem aus dem Bauch heraus gelingen, was in einigen der fortschrittlichen Unternehmen „schon“ der Fall ist, dann kann und sollte man beginnen, wieder vorausschauender zu handeln. Damit wächst die Wahrnehmung von Sicherheit und die Resilienz, damit wiederum wird Kommunikation nach innen und außen vereinfacht und es entsteht (wieder) Raum um sinnfokussierter zu agieren. Ich habe diese Art der Herrschaft der Wirkung damals „Virtuecracy“ genannt. In diesem Model sind Selbstverantwortung und Selbstorganisation natürlich(e) Wege, um Zusammen.Arbeit zu organisieren und die Nutzung der Ressourcen zu optimieren. Effizienz und Effektivität sind die Folge. An sich, also ein durchaus erstrebenswerter, weil gemeinhin erfolgreicherer zustand, wenn auch für so manchen mit einer ‚Niederlage‘ des Egos verbunden, zumindest, wenn dieses auf den absoluten individuellen Machterhalt über (hierarchisch) übertragenen Status, statt auch wechselseitige Anerkennung und (vom Umfeld) zugesprochenen Status einhergeht.
 
Doch, jetzt, nach nur zwei Jahren, erkenne ich eine neue Tendenz, auf die es zu achten und ggf. zu reagieren lohnt. Nicht nur, aber getrieben von einer erstarkenden Wahrnehmung des Klimawandels (und da ist es vollkommen egal, ob er menschengemacht oder natürlich ist, denn am Ende ist unsere Existenzgrundlage in jedem Fall gefährdet und wir sollten alle Veränderungsbremsen nutzen derer wir habhaft werden können – meine Meinung) wird „Nachhaltigkeit“ ein immer wichtigerer Aspekt des Wirtschaftens, Führens und damit der Gestaltung von Unternehmen – mithin des Managements. Die, nicht nur wert-, sondern „werteorientierte“ Organisation der Zukunft, wie auch der Untertitel des ‚Change Congresses‘ in Berlin Anfang November lautet, ist anders strukturiert und funktioniert nach anderen Parametern und Regeln als das, was wir heute kennen. Bei der „Valuecracy“ (als meinem Namensvorschlag für das Modell), also der „Herrschaft der Werte“ spielen ethische Grundsätze eine größere Rolle und wollen mit ökonomischen Notwendigkeiten besser in Einklang gebracht werden. Alle drei Elemente starker Nachhaltigkeit, das Soziale, das Ökologische und das Ökonomische sind hier stärker miteinander integriert statt, dass sie gegeneinander ausgespielt werden.

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Die so entstehenden Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke werden sich entsprechend mit immer höhere Standards geben und sie werden damit und mit der damit verbundenen klaren Positionierung im Markt, immer festere Kundenbeziehungen gewinnen. Aus Sicht dieser, meist eben auch im Kontext Nachhaltigkeit stärker sensibilisierter Stakeholder, eine glasklare win-win-Situation.

Was bringt’s? Viel!

So – und wie hilft euch das jetzt….
 
Ihr – wir alle – stecken halt immer mittendrin in den Strukturen und Modellen. Damit sind wir Opfer und Täter zugleich. Wir sind Regelbefolger, Regelbrecher und Regelwächter, je nachdem, wie weit wir im Konsens mit den Vorgaben und Biases/mentalen Modellen in der Organisation klarkommen und leben wollen. Wir sind aber zugleich immer (stärker) auch Regelgestalter – WIR SIND MANGEMENT! Denn die Kernaufgabe der Institution ‚Management‘ ist es, die Regeln, Parameter und Rahmenbedingungen, soweit möglich, zu gestalten, inklusive der großen Orientierungspunkte, wie Vision und den Eckpunkten von Kultur. Und da wächst mit der Veränderung der Managementmodelle die Bedeutung und der Einfluss jedes einzelnen.
 
Doch, um dies zu tun, um Management (aus)zu-leben und das System zu verändern – sei es von innen oder von außen – muss man es und seine Implikationen verstehen. Sonst läuft man Gefahr am falschen Ende anzusetzen.
 
Was immer ihr also in eurer Organisation startet, wenn ihr, mit oder ohne Zustimmung, an der Zukunft arbeitet (wie meine Befragung am Anfang des Jahres ergeben hatte, sehen ja nur 39%, dass das ‚Top-Management‘ aktiv an der Gestaltung der Zukunft der Unternehmen arbeitet, wogegen 70% der Mitarbeiter dies tun – siehe „Gemeinsam ist das neue Top-down“), dann bedenkt, in welcher Struktur ihr euch befindet. Nach meinen Erfahrungen lassen sich die Stufen nicht überspringen, vor allem, weil es die Organisation und die Menschen überfordern würde, zu große Selbstentwicklungsschritte zu schnell zu gehen. Wir sind halt alle nur Menschen. Darum, macht euch klar, wo die Organisation steht, BEVOR ihr versucht sie zu bewegen.

So – und jetzt ganz konkret

Konkret bedeutet das, und ich lasse hier mal den Schritt von der Bürokratie in die Meritokratie weg, den sind eh alle heutigen Organisationen schon mehr oder weniger gegangen:
 
Auf dem Weg von der Meritokratie zur Adhocracy ist einer der wesentlichen Veränderungsschritte der Wechsel von mittel- bis langfristigen Strategien zu kleinen, interaktiven, strategisch in die richtige Richtung weisenden Schritten. Aus detailliert geplanten Projekten werden z.B. kurze Entwicklungsschleifen, inklusive internen und externen Feedback- und Reflexionsrunden, um die Weiterentwicklung der Ideen und die Nutzung der Ressourcen optimal miteinander zu verzahnen. Kurz: agiles arbeiten (mit einer ‚agil-kompatiblen’ Führung und Restorganisation)
 
Auf diesem Schritt, und da kommt der Wandel vom Fokus auf die Steuerung zum Fokus auf Wirkung zum Tragen, müssen wesentliche Rahmenbedingungen neu definiert und allgemeingültig vereinbart werden. Sonst kommt es zu Unklarheiten und Abhängigkeiten, die niemand will. Es entsteht Chaos, wo „nur Komplexität“ sein sollte. Das wirkt sich insbesondere auf die Entscheidungsprozesse und die Kommunikation aus. Wichtig ist, dass aus Lippenbekenntnissen und agilen Insellösungen eine tragfähige Basis wird, die gemeinsam gelebt wird. Wenn konsequent (vor)gelebt wird, was beabsichtigtes Verhalten ist, wenn Dialoge, Bilder, Symbole und Rituale genutzt werden, um das Denken und die Emotionen mit zu bewegen, dann können sich die Veränderungen auch positiv verankern. Dann entsteht nicht nur ein neues Modell, sondern eine neue Unternehmens(um)welt mit neuen Perspektiven und Chancen.
 
Das letztgeschriebene gilt natürlich ebenso beim Schritt von der Adhocracy zur Virtuecracy. Hier werden aus den reaktiven Iterationen der Adhocracy, die notwendig waren, um einen neuen Wissens-, Kompetenz- und Erfahrungsschatz aufzubauen und um wieder näher an den Kunden heranzurücken (weshalb z.B. der Ruf nach Kundenfokus, Design Thinking etc. hier so laut ist), stärker vorausschauende, gestalterische Interventionen, die es dem Unternehmen wieder leichter machen, sich auf Entwicklungen vorzubereiten. Wir sehen das heute schon in vielen Startups, die Innovationstools und -ansätze wie MVP (Minimum Viable Product) und Lean Startup oder Effectuation nutzen. Es geht darum, mit und aus jedem Schritt zu lernen, aber die Kurzfristigkeit der Adhocracy ist einer verstärkten Nutzung und Einbindung von langfristiger verfügbaren Wissens- und Netzwerkressourcen gewichen.
 
Der aus meiner Sicht nächste und bis auf weiteres letzte Schritte ist der von der Virtuecracy zur Valuecracy, bei der noch stärker globales, ethisches Denken antizipiert wird, um es mit Hilfe von vorausschauend gestaltenden Iterationen in die Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte einzubauen. Es ist ein großer Schritt, den ich bislang nur bei wenigen Unternehmen erkenne, vorneweg allerdings (mal wieder) z.B. Buurtzorg oder Premium Cola.
 
Diese Entwicklungen beinhalten alle auch eine Entwicklung der Organisationsstrukturen von klassischen Matrixstrukturen über agilen, zu offenen und schließlich wertefokussierenden Netzwerken. Damit ändert sich auf dem Weg vieles, z.B. wird die Innen- und Außenkommunikation über alle verfügbaren Audio-, Video- und Emotio-Kanäle, genauso, wie die persönliche und individuelle Vernetzung über Fach- und Organisationsgrenzen hinweg immer bedeutsamer.
 
Eine große Herausforderung bei alledem ist, die Mixtur der Modelle auszuhalten. Der Versuch Interkompatibilität zu gewährleisten, ist für sich schon eine Herausforderung und erfordert viel Verständnis bei allen Beteiligten. Allerdings sehe ich bei Unternehmen die schon ‚ganz oben‘ angekommen sind, geboren aus deren Selbstverständnis von Toleranz und Respekt, dass es leichter fällt sich mit den anderen auseinanderzusetzen.
 
Das eigene Managementmodell auf diesen Entwicklungen vorzubereiten und die Schritte nach und nach anzugehen, ist auch selbst eine Form von Innovation – und aus meiner Sicht eine der wichtigsten, denn sie öffnet die Organisation für die „normale“ Innovation. Eine, das aber nur nebenbei, denn es würde jetzt hier wirklich den Rahmen sprengen, die mit der sich verändernden Rolle und dem Selbstverständnis der CxO’s sehr intensiv korreliert. Immerhin nehmen immer mehr Unternehmen zumindest diese „normale“ Innovation immer ernster. Rita McGrath und Alex Osterwalder, haben sich dazu in einem sehenswerten Video unterhalten.
 
Nicht zuletzt: Das Ganze ist keine exklusive Nummer für Konzerne oder den großen Mittelstand. Virtuecracy und Valuecracy sind auch und gerade in kleinen Unternehmen schon heute Thema, einfach, weil es sich dort natürlich auch leichter umsetzen lässt, eine entsprechende Denkweise in der Top-Führung vorausgesetzt. Am Ende sind es Entwicklungen, die tatsächlich alle, alle Unternehmen und alle darin Mitwirkenden sehr direkt, konkret und immer intensiver angeht. Also, wartet nicht, schaut euch um und fangt an die Schritte zu gehen!
 
So – wer soviel darüber schreibt, den hat natürlich auch selbst darin (s)ein Thema gefunden. Natürlich ist all das Teil der Entwicklungen, um einfach.besser.zusammen.zu.arbeiten.
Entsprechend sind organisationale Standortbestimmungen wichtige Elemente in meinem Portfolio. Dabei sind sehr unterschiedliche Perspektiven und damit Tools notwendig, um die Bandbreite an Themenstellungen und Anforderungen abzudecken. Das one-size-fits-all Werkzeug kenne zumindest ich noch nicht, weshalb ich auch einige selbst (mit) entworfen haben. Im Kontext Managementmodelle ist das ganz konkret der ManagementModelCanvas(den auch Alex Osterwalder kennt und als gute Ergänzung zum Business Model Canvas sieht) und eine Online Evaluation zum Status des Managementmodells (in dem Valuecracy allerdings noch fehlt). Wer sich dafür interessiert, bitte einfach per PN oder mail bei mir melden.
 
(S)einen Veränderungsweg ohne eine Standortbestimmung zu starten oder zu versäumen auf dem Weg dafür auch mal innezuhalten, ist aus meiner Sicht, als starte man die Navigation im Auto, ließe die Routenplanung machen und führe los, ohne zu wissen, wo das Auto steht und in welchem Zustand es sich befindet. Kann man machen, macht aber beim Autofahren interessanterweise niemand, der tatsächlich sicher und „in time & budget“ ankommen will. Beim Thema genutztes Managementmodell und dessen bewusster Weiterentwicklung sieht dies leider bislang ganz anders aus.

Die bewegend-lähmende Angst vor der Un-/Abhängigkeit und worin Jürgen Klopp Vorreiter ist

>>>> Reflexionsimpuls

Den folgenden kurzen Beitrag verbreitete ich letzte Woche auf Linkedin.
„Das Lustige und traurige zugleich.
Wir wollen zusammenarbeiten – und haben verlernt zusammen zu arbeiten.
Zusammen arbeiten heißt
– sich zu unterstützen,
– Hemmnisse aus dem Weg zu räumen,
– gemeinsame Werte zu pflegen und zu verteidigen,
– zusammen zu lernen,
– zusammen zu feiern,
– zusammen ein Ziel zu haben und es zu erreichen,
– zusammen Erfolg zu haben.
Es geht um die Basics und es geht um das Gesamtverständnis von Arbeit, Erfolg und Zukunft.
Zusammenarbeit war gestern. Die Zukunft liegt im zusammen arbeiten.“
Im Grunde alles banal, oder?
Warum scheinen wir uns dann dennoch mit dem Thema einfach.gute.zusammen.arbeit so schwerzutun? Woran scheitert wir, wenn wir doch schon jahrtausendelang von guter Zusammenarbeit überlebensnotwendig abhängig waren?
Wie sehr hängt der Erfolg eines Fußballvereins von ganz anderen Dingen als dem Zusammenspiel der Akteure auf dem Platz ab?
Was passiert, wenn im Formel 1 (oder Formel E) Renner, ein kleines Zahnrad bricht?

Das Wohl und Wehe von Abhängigkeiten

Als einem der zentralen Fokuspunkte hat gute Zusammenarbeit mit den tatsächlichen und auch den wahrgenommenen bzw. gefühlten Un-/Abhängigkeiten zu tun, die Organisationen ganz natürlich beinhalten (müssen).
Sich diese Un-/Abhängigkeiten zu verdeutlichen ist für einfach.gute.zusammen.arbeit enorm wichtig.
Meine Abneigung gegen Verschwendung, insbesondere der von Lebenszeit, ist einer der Gründe, warum ich mich so intensiv mit der Weiterentwicklung von Zusammenarbeitsstrukturen befasse, denn schlechte Zusammenarbeit kostet so unglaublich viel. Nicht nur das Unternehmen, indem die Produktivität und die Kreativität sinkt, oder aus lauter Frust Dinge bewusst und unbewusst nicht umgesetzt werden. Sie kostet jeden einzelnen von uns Nerven und Zeit. Das Ergebnis von dauerhaft schlechter Zusammenarbeit sind Frust, Demotivation, Sarkasmus bis hin zum Zynismus – kurz, es entsteht negativer Stress und ein tatsächlich giftiges Arbeitumfeld.
 
Die Wahrnehmung von Verschwendung hat dabei oft mit tatsächlicher und wahrgenommener Un-/Abhängigkeit zu tun. Das Phänomen tritt dabei überall auf. Im Straßenverkehr genauso, wie an der Supermarktkasse oder bei der Arbeit an Maschinen, Computern und mit anderen Menschen. Wer nicht wirklich, wirklich, wirklich ganz frei ist von Interaktion, ist abhängig. Abhängigkeit, die sich in diesem Kontext in Regeln und Normen, in Strukturen und Prozessen und vor allem in Kommunikation und Nicht-Kommunikation, in guter oder mangelnder Abstimmung und In-/Transparenz darstellt.
In jedem von uns gibt es das Bestreben nach der Bestätigung von Selbstwirksamkeit, in Gruppen geht es uns um die gemeinsame Wirkung, die wir erzielen. Zugleich scheitern wir zu oft an den Abhängigkeiten, die beim Versuch zusammen zu arbeiten ganz natürlich entstehen und die uns die angestrebte Selbst-/Wirksamkeit rauben.
Und damit entsteht ein Teufelskreis, den es zu analysieren und zu durchbrechen gilt, denn seine Folgen nagen tief in uns. Abhängigkeiten, denen wir uns machtlos ausgeliefert sehen, erzeugen in hohem Maß negativen Emotionen, die wir im Unternehmen, die ja häufig kaum daraus ausgerichtet sind Emotionen zuzulassen, nur selten be- und verarbeiten können und mit denen wir daher dann nachhause gehen.
Gesund ist das alles nicht, weder für den einzelnen, noch für die Organisation. Organizational Health ist nicht umsonst ein Thema, für das Unternehmen zunehmend Beratung mit an Bord holen. Schließlich ist es einerseits komplex und andererseits fehlt oftmals die Expertise und Diagnose- bzw. Analysekompetenz.
 
Der Gang zum Arzt, der im privaten so normal wie notwendig ist, die Nutzung von Gesundheits-, Fitness- und Ernährungsexperten, ist im Organisationskontext hingegen bislang wenig etabliert. Um so bemerkenswerten, dass Jürgen Klopp, der Trainer des FC Liverpool, über Mona Nemmer, die Leiterin der Ernährungsabteilung des Vereins, sagt: “der einzige wirkliche Weltklassespieler ist Mona“. Das ist positive Wahrnehmung eines gemeinhin als „Randbereich“ wahrgenommenen Themenbereichs und zugleich einer, die Gemeinschaftsleistung optimal unterstützenden „Abhängigkeit“. Einer Abhängigkeit, die er selbst als einen „Supertransfer“ bezeichnet, auch weil Mona Nemmer die Aufgaben hat(te), in ihrem Bereich die Rahmenbedingungen für optimale Leistung aller zu schaffen. Hier ist Jürgen Klopp ein echter Vorreiter und ein Beispiel, wie auch in Unternehmen agiert werden könnte.
Doch, wie schafft man solche positiven Abhängigkeiten? Wie schafft man den Raum dafür, dass eine wirksame gegenseitige Unterstützung und optimale Leistung stattfinden kann?
Notwendig hierfür ist den Blick zu heben und das Gesamtspiel zu betrachten. Nicht nur der einzelne Spieler auf dem Platz, nicht nur der Fahrer des Formel-X Boliden, sondern eben jeder ist wichtig um in einem komplexen, dynamischen, schnelllebigen Umfeld zu punkten und Erfolg zu haben.

Den „Gesundheitsexperten“ für die Organisation etablieren 

Schon sind wir damit bei dem, was Menschen wie Jürgen Klopp auszeichnet. Alle im Blick zu haben und sie gezielt bei dem zu unterstützen, was sie einbringen und womit sie sich und alle noch besser machen können. Das ist Führung, wie sie heute notwendiger denn je ist. Führung, die nicht limitiert und in die Schranken weist, sondern Führung, die Räume eröffnet um auf die Ressourcen vertrauen zu können und sie optimal zu nutzen. Führung die Sicherheit und Unabhängigkeit gibt und zugleich auf positive Abhängigkeiten setzt.
Doch solche Führung tut sich schwer, wenn die (Organisations)Systeme, und mittendrin die Menschen, ständig mit alten, überkommenen und hinderlichen Regeln, Strukturen und einengenden Leitplanken voll be- und überlastet sind.
Wo also beginnen, diesen Teil der Zusammenarbeit leichter und besser zu machen?
Vieles ist tief in dem Gesamtgebilde „Unternehmung“ verankert, manches „nur“ in unserer Konditionierung und Sozialisierung.
Vom gewünschten oder unbewussten internen Wettbewerb um Budgets, Boni oder auch nur um Aufmerksamkeit bis zu teils lange brodelnden Konflikten. Es gibt vieles, was man in den Blick nehmen sollte. Ein Ding der Unmöglichkeit sollte man meinen.
 
Doch – und auch das erkennt man am Beispiel des FC Liverpool – es ist möglich, wenn man jemanden explizit und frei mit dieser Aufgabe betreuen kann. Es bedeutet natürlich eine Investition in neue Ressourcen, oftmals ohne deren tatsächlichen Mehrwert im Vorfeld abschätzen zu können. Doch wie der Trainer des FC Liverpool starke Zweifel daran hatte, das die Art und Zusammenstellung der Ernährung für die Spieler und damit für den Verein förderlich ist, so können und sollten auch Unternehmer und Unternehmen hier „neue” Wege ausprobieren. Umso leichter, wenn klar ist, dass gerade hier auch viel mit externer Unterstützung – sozusagen dem Gesundheitsexperten fürs Unternehmen – angegangen und umgesetzt werden kann.

Die so erzielbare kulturelle Wirkung ist oft unterschätzt

einfach.gute.zusammen.arbeit ist ein kulturelles Thema. In meiner Betrachtungsweise besteht Kultur aus drei Komponenten: Den (vorgegebenen) Regeln und Normen, den „Regelwächtern“ und den „Regelbefolgern“ (oder, ebenso wichtig fürs System, den „Regelbrechern“). Anders ausgedrückt: Aus den Normen, Vorgaben und Strukturen, die in einer Organisation vorgegeben werden, aus den Führungskräften, die versuchen diese Normen ein- und umzusetzen und zwischen allem zu vermitteln, und aus den Menschen, die diese Normen akzeptieren, weil sie deren Wert verstehen und teilen, bzw. denjenigen, die diese Normen in Frage stellen und brechen, weil sie ihnen keinen Mehrwert liefern.
 
Um zurück zum Gesundheitszustand von Unternehmen zu kommen: (Auch) wenn es natürlich von den Menschen, den Regelwächtern, -befolgern und -brechern anhängt, wie das Zusammenspiel funktioniert, so liegt der wirksamste Hebel für eine Veränderung in der zielgerichteten Schaffung geeigneter und gerne akzeptierter Rahmenbedingungen, Regeln und Normen. Die Spieler des FC Liverpool könnten natürlich woanders essen, aber warum sollten sie das tun, wenn es erstens so einfach, zweitens so gut und drittens so förderlich für sie ist, sich auf Mona Nemmer und ihr Team zu verlassen. Sie hat Rahmenbedingungen geschaffen, die es zu einer Freude machen, die neuen Regeln einzuhalten.
An welchen und wie vielen Stellen wenig hilfreiche Normen einer guten Zusammenarbeit im Weg stehen, tritt immer wieder zu Tage, wenn wir einen der umfasenden AGILITYINSIGHTS „Health & Fitness Checks“ – wir nutzen dafür unsere „Agile Toolbox“ – durchführen. Die Analyseergebnisse zeigen im Detail auf, wo Hemmnisse und Störungen existieren, aber auch, wo und welche „Organe“/Bereiche, optimale Bedingungen vorfinden.
 
Um nur ein Detail zu nennen: Ganz klassisch arbeiten noch immer viele Unternehmen, auch wenn sich der Kontext inzwischen vielfach in Richtung von schnell veränderlicher Wissensarbeit gewandelt hat, mit einem auf „industrielle“ Höchstleitung ausgerichteten Zielsystem, wie MbO („Management by Objectives“), gerne auch mit Individualzielen. Zwar wird hier nach Lehrbuch gearbeitet, aber eben nach einem, dass für eine andere Zeit geschrieben wurde. Wie im Bereich der körperlichen Gesundheit, haben auch hier in den letzten Jahren viele neue Erkenntnis ihren Weg gebahnt.
Wo MbO dennoch noch genutzt wird, ist es ein Schuss, der, bei den heutigen Anforderungen in den meisten Unternehmen, oftmals nach hinten losgeht. Natürlich geht es nicht darum, auf Ziele zu verzichten. Im Gegenteil, ein klarer Zielkorridor ist wichtiger denn je, aber es geht darum, diesen Korridor nicht mit falschen Regeln und Maßnahmen zu verstellen. (Eine Alternative stellt z.B. die gemeinsame Ausrichtung der Ziele mit Hilfe der sog. „Leadership Scorecard“, eines Teils der AGILITYINSIGHTS Ergebnisdarstellung dar.)

Tipps und Hinweise

Weil auch ich oft erst um Arzt gehe, wenn es „spät“ ist, gebe ich euch ein paar Hinweise mit auf den Weg, um die ersten Wehwehchen zu überstehen – in der Hoffnung, dass ihr dennoch zum „Arzt“ geht, wenn keine substanzielle Besserung eintritt!

  1. Macht euch das Gesamtsystem mit den positiven und negativen Un-/Abhängigkeiten bewusst und transparent, z.B. hilft es, sich die Wertschöpfung und die Wertbeiträge genauer anzusehen.
  2. Hinterfragt die Zusammenhänge und die Un-/Abhängigkeiten. Welchen Mehrwert in Bezug auf das Ziel der Organisation liefern sie?
  3. Artikuliert konkrete Verbesserungs- und Anpassungsvorschläge, um sie im geeigneten Plenum zu diskutieren. Dabei liegt die Herausforderung darin, dieses Plenum zu identifizieren. Dies hängt von der Reife und Fähigkeit der Organisation ab, mit Kritik am Fundament (aka den Regeln und Normen) umzugehen.
  4. Bezieht aktiv alle in den Dialog mit ein, die von der Anpassung betroffen sind und gebt ihnen Raum und Gehör. Konsultative Entscheidungsprozesse bergen hier große Vorteile.
  5. Verfeinert der Verbesserungsvorschlag auf Basis des Feedbacks, geht eine erste konkrete Umsetzung an und achtet auf die Auswirkungen.

Im Zusammenhang mit Änderungen „am und im“ System ist es immer wichtig, eine Balance zwischen zugestandener Autonomie und der Wahrnehmung psychologischer Sicherheit zu schaffen. Wir brauchen alle das Gefühl der Sicherheit und ein Freiheit(en) gebendes und zugleich herausforderndes Umfeld, um optimale Leitung zu erbringen. Ein „gesundes“ Unternehmen, ohne behindernde Abhängigkeiten, ist dafür eine wichtige Voraussetzung.
 
In diesem Sinn: Gute Gesundheit und eine erfolgreiche Zukunft!

Quo vadis? Warum Orientierung für Unternehmen heute so schwierig ist und 3+ Ansatzpunkte, wie sie dennoch wieder gelingt.

>>>> Ein Reflexionsimpuls

 
Vor ein paar Wochen hatte ich den Rand so richtig voll.
Der Parkplatz vor unserem Haus, auf dem im Normalfall mein Auto steht, hatte an vielen Stellen seine Farbe verloren. Statt eines satten Grüns war das Grau des Unterbaus sichtbar. Die untergemischte Erde war weggespült, dem Gras fehlte im Grunde alles, was es am Leben hätte halten können. Was mal so schön geplant und auch gemacht war, hatte sich verwandelt – war unansehnlich geworden. Nicht über Nacht, sondern schleichend und damit so, dass ich immer wieder verschoben hatte etwas dagegen zu tun. Bis vor ein paar Wochen.
 
Nein, ich werde hier nicht über die erstaunliche schnelle, wirksame und (hoffentlich) nachhaltige Arbeit an meinem Parkplatz berichten, jedenfalls nicht zu viel. Mir geht es darum, wie, woran und wann man erkennen kann, dass es Zeit ist, sich neu zu orientieren, das bestehende aus einer distanzierteren Perspektive zu betrachten, um dann zu tun, was (einem selbst und) dem Unternehmen guttut.
 
Aber, von vorne: Wenn ich mich umblicke, dann nehme ich an vielen Stellen eine zunehmenden und leider gar nicht mehr so neue Orientierungslosigkeit wahr. Der wohl dominanteste Einflussfaktor ist, wieder mal, unsere heutige Art zu kommunizieren, unser Wissen auszutauschen und miteinander Geschäfte zu machen. Schneller, größer, weiter – das Internet macht’s schon lange möglich. Und dabei steht diese Entwicklung, wie alle bahnbrechenden, umfassenden Entwicklungen der Menschheit, noch an ihrem Anfang. Die Digitalisierung und Automatisierung, die Mensch-Maschine-Einheit wird in den kommenden Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen – auch wenn wir in Deutschland hier massiv hinterherhinken.
 
Dieses Hinterherhinken, gekoppelt, unser Umgang mit dem zunehmend schnelleren Wechsel von „Ist-Zuständen“ (Dynamik) und der wachsenden Anzahl von Einflussgrößen auf Entscheidungen und Aktivitäten (Komplexität), führen zu einem, wie ich es sehe, exponentiellen und gefährlichen Anstieg der Wahrnehmung von Unsicherheit. Unsicherheit auf einem, für ein wirtschaftlich sehr weit entwickeltes Land, erstaunlich hohen Niveau – was dem individuellen Gefühl aber ehrlich gesagt, vollkommen egal ist.
 
Die Unsicherheit ist da und wächst, ohne, dass wir uns in der Lage sehen, ihr zu begegnen. Der Lösungsansatz der Ambidextrie, des „sowohl-als-auch“s im Umgang mit dem Angang neuer Wege, erscheint in der alten Logik des linear Planbaren zu wage, die Mehrdeutigkeit zu schwierig und kostspielig aufzulösen. Was wäre schließlich, wenn man auf die falschen Pferde setzt. Da bleibt man halt lieber auf dem alten, müden Gaul sitzen.
 
Früher hat es geholfen, sich Rat von den klassischen Institutionen zu holen. Die religiösen oder politischen Führer, die großen Wirtschaftsbosse, die klassischen Bestimmer des Schicksals einer Gesellschaft und eines Landes, waren es, die (vor)dachten und lenkten. Heute haben sie längst kein griffiges Konzept mehr, um mit dem Wandel, den auch sie wahrnehmen, umzugehen. Das Resultat: ein Mangel an klaren Aussagen, ein „wir tun ja was, aber bitte immer nur so wenig wie möglich und höchstens so viel wie nötig“ und viel Stillstand. Schlimmer: Orientierungsloser Stillstand. Wir stehen im Nebel, und halten es für zu gefährlich uns zu bewegen, weil wir ja hören, dass da draußen ganz viel Bewegung ist und wir mit diesen Geräuschen zugleich nichts (mehr) anfangen können.
 
Die alten meinungs- und handlungsleitenden Institutionen sind heute durch eine unglaubliche Vielfalt an Nachrichten, Interpretationen, Kommentaren und Meinungen – auch und vor allem hier in den „social media“ – ersetzt worden. Wegweisern, die es erfordern, uns selbst mit den zuvor- und zugrundeliegenden Entwicklungen aktiv zu befassen, sie zu verstehen und uns in die Lage zu versetzen, sie im Kontext unserer moralischen und ethischen Vorstellungen zu interpretieren. Ganz ehrlich – wer macht das? Und wer ist dazu überhaupt zeitlich und intellektuell in der Lage. Ich habe bei vielen Dingen aufgehört, sie auch nur verstehen zu wollen.
 
Zurück bleibt Ratlosigkeit und Lähmung. Zu viele ungelöste Fragen und zu viele unkonkrete Antworten. Schlimmer noch: In dem Gefühl der Orientierungslosigkeit haben wir die Fähigkeit verloren, Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Wir glauben nicht mehr nur an unsere erlernte Hilflosigkeit – wir glauben auch daran, dass es gar keinen gangbaren Weg mehr gibt.
 
Es stellt sich die Frage: In welcher Welt wollen wir eigentlich leben, in welcher Welt wollen wir zurechtkommen, in welcher Welt wollen wir arbeiten? Woran, und an wem, trauen wir uns zu glauben? Wem vertrauen wir in einer Welt, die uns zu Misstrauen erzogen hat und die uns mit Nachrichten und Informationen überschüttet, deren Wahrheitsgehalt und Relevanz wir nicht mehr auf einfachem Weg bestimmen können?
Welcher Weg führt aus diesem Dilemma?
Nein – auch ich habe keine eindeutige, einfache Lösung!
 
Was ich habe, ist ein Verständnis für grundlegenden Komponenten einer möglichen Lösung. Was immer wir tun können, es wird Werte und Themen beinhalten wie „Vertrauen“, „Offenheit“, „Leichtigkeit“, „geniale Einfachheit“, „Verständlichkeit“, „Modularität“, „Respekt“, „Toleranz“. Wir selbst brauche dafür das (wiedergewonnene) Verständnis, dass wir anpassungsfähig, innovativ, flexibel, schnell, bedacht, resilient agieren und reagieren können. Das in uns steckt, was wir brauchen, wenn, ja wenn wir es wagen, den Nebel zu verlassen.
 
Was darin mitschwingt, ist der „Rückgriff“ auf die Nutzung der „Intelligenz der Vielen“, die Nutzung dessen, was Cicero uns in „de res publica“ hinterlassen hat und was wir im positiven, inkludierenden Sinn als Gemeinwesen verstehen. Einem Gemeinwesen, dass für sich eine „Herrschaftsform“ findet, die zeitgemäß die Gegebenheiten und Notwendigkeiten abbildet. In Unternehmen in einer Form, die die Managementstrukturen so anpasst, dass sich der bestmögliche und bestgeeignete Mix an Bürokratie , Meritokratie (dem, was wir als „Leistungsgesellschaft“ verstehen), Adhocracy (der „Herrschaft“ der schnellen, spontanen, agilen Partizipation) und in Zukunft vielleicht auch Virtuecracy ( der „Herrschaft“ der erzielten Wirkung) ergibt.
 
In aller Kürze bedeutet das, dass niemand mehr allein die Herausforderungen der Zukunft voraussehen, voraussagen oder gar lösen kann. Wir können, müssen und sollten und zusammentun. In der Gesellschaft und vor allem auch in Unternehmen.
Doch davon sind wir weit entfernt.
 
Ich habe ihn den letzten zwei Jahren verschiedene Umfragen durchgeführt und begleitet. Das einhellige Ergebnis sind – und das bitte alles NICHT als Bashing verstehen, denn mir geht es darum dennoch einen Weg aufzuzeigen -:

  • ein Mangel am Verständnis für dynamische Fähigkeiten im Management (kein Wunder, denn diese sind selten Thema von Aus- oder Fortbildungen),
  • zunehmende Aktivität und Unruhe auf allen Ebenen der Unternehmen, mit dem Ziel, die als fehlend wahrgenommenen, zukunftsgerichteten Aktivitäten des Managements auszugleichen

und

  • eklatant schlechte Rahmenbedingungen auf der Ebene der Basis guter Zusammenarbeit, d.h. z.B. bei der Kommunikation, Partizipation, Nutzung von Chancen, Wertschätzung u.v.a.m. .

Dies alles zudem gepaart mit einem immer wieder zu erkennenden blinden Flecken bei Top-Führungskräften und deren, zumindest nach außen getragenen, rosaroten Brille bei der Beurteilung der Situation. (Mehr Infos zu den Umfragen gerne auf Anfrage.)
Was braucht es noch, wenn wir in und als Unternehmen wieder Orientierung erlagen wollen.
 
Die Kollegen von McKinsey haben in einem ihren letzten Podcasts die Bedeutung von „Organizsational Health“ für jedwede Entwicklung innerhalb von Organisationen, insbesondere bei Change und größeren Transformationen und organisationalen Metamorphosen herausgestellt. Schon der römische Dichter Juvenal rief seine Mitbürger dazu auf, statt die Götter ohne Betrachtung der Konsequenzen mit törichten Bitten zu belästigen, sie doch nach „mens sana ich corpore sano“ zu bitten, nach einem gesunden Geist in einem gesunden Körper. Ähnlich ist es in Unternehmen, statt zu hoffen, dass die Veränderungen für sich neue Orientierung bieten, sollte der Prozess mindesten von drei Seiten aus angegangen werden.
 
Zum einen ist auch hier der gesunde Körper wichtig. Im Fall von Unternehmen sind dies allem voran die Rahmenbedingungen auf denen das Zusammenspiel der Komponenten, der Organe und Muskeln, der Knochen und Nerven aufbaut. Neben den Strukturen und Prozessen gehören hier auch die Kultur und die Kommunikationswege und -eigenarten dazu. Ein gesunder Organisationskörper, der ohne Wehwehchen, ohne Ballast und schmerzfrei (er)agieren kann ist die Grundlage. Ein Grund warum ich daran arbeite, Hemmnisse, Stolpersteine, überflüssige Bürokratie und Prozesse in Unternehmen soweit wie möglich zu reduzieren. (Was McKinsey seit ein paar Jahren als „Organizational Health Index“ vermarktet betrachtet AGILITYINSIGHTS seit mehr als 16 Jahren im Kontext der „Agile Insights“. Am Montag, dem 14.10. hält Lukas Michel dazu, bzw. zum „Agilen Paradigmenwechsel“ ein kostenfreies Webinar.
 
Zum zweiten: der gesunde Geist. Das Zusammenspiel von gesundem, gemeinsamem Menschenverstand und gesundem, gemeinsamem Menschengefühl. Der Austausch, die Möglichkeit sich einzubringen, die Chance zur Partizipation, um den oftmals vielen guten Ideen und Impulsen Raum und Stimme zu geben. Hier wird im alten Verständnis einer „von oben“ lenk- und planbaren Organisation, einer aus der Vielfalt der Beteiligten geborenen, oder zumindest wahrgenommenen Notwendigkeit festgelegter Ziele, noch zuviel vorhandenes intellektuelles Potenzial liegen gelassen. Ein Bereich den z.B. CoRE sehr direkt angeht.
 
Zum dritten sollte der Weg, gerade wegen der bestehenden Orientierungslosigkeit in kleinen, klaren Schritten gestartet werden. Den Rubikon-Prozess als Leitlinie nutzend, kann man beginnen das eigentliche Bedürfnis, z.B. nach (neuer) klarer Orientierung in Richtung Zukunft klar zu benennen. Und gerade diese Orientierung ist in der heutigen (Um)Welt leider keine Selbstverständlichkeit mehr.
 
Im zweiten Schritt wird das Motiv benannt: Will ich als Top-Führungskraft wieder in die Lage kommen, zukunftsweisend agieren zu können? Will ich „nur“ den Profit und/oder den Erfolg kurzfristig optimieren oder langfristig und nachhaltig etwas für das Unternehmen und die Menschen darin tun? Ein Motiv kann ebenso sein, im allgemeinen Chaos endlich wieder „ruhig“ die „richtigen“ Schritte gehen zu können.
 
Anschließend geht es um erste, bewusst kleine Impulse, s.d. aus dem Motiv etwas konkreteres entstehen kann. Einfach ist, Menschen ins Unternehmen einzuladen, die zu einzelnen kleinen Elementen und Entwicklungsrichtungen konkrete Erfahrungen, Reflexionen und Impulse einbringen. Es geht erstmal nur darum miteinander zu reden und zu schauen, ob das was da eingebracht wird, im Unternehmen auch anknüpfungsfähig ist.
 
Ist damit klarer, wohin erste weitere Schritte möglich sind, können die Dialoge und Diskussionen zu den Fokusthemen vertieft und intensiviert werden. Ob nur intern oder im Mix mit weiteren Impulsgebern – beides ist möglich. Wichtig ist, aus der Theorie Optionen für eine konkrete praktische Umsetzung dieser kleinen Schritte zu gewinnen, um dann, im letzten Schritt tatsächlich mit der Gestaltung ‚einer‘ der vielen möglichen Zukünfte zu beginnen.
 
Was hier nach einem langen Prozess klingt, geht verblüffend schnell, wenn die Bereitschaft besteht, sich seines Motivs klarzuwerden. Es geht nur um die eine kleine, einfach Frage: Will ich das Unternehmen in der Zukunft bringen und wenn ja, bin ich bereit, mich mit neuen Orientierungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen?
Eine Frage, die (für mich) im Grund keine Frage sein kann und darf.
 
Und zum Schluss dann doch noch eine Warnung. Es gibt auch in unseren „modernen” Zeiten viele Propheten, die zu wissen vorgeben, wie und wohin sich euer Unternehmen entwickeln soll und kann. Sie kommen mit allerlei Fläschchen und Tinkturen, sie haben Lösungen in ihren Schubladen, die „erfolgreich“ schon in zig Unternehmen implementiert wurden….. Wie viele davon waren wohl auch schon bei den Unternehmen, deren Pleiten in den letzten Jahren durch die Medien gingen…?
 
Das Gras auf meinem Parkplatz wächst übrigens wieder. Es wächst nicht schneller, wenn ich daran ziehe, aber das brauche ich auch nicht, denn ich habe ihm Rahmenbedingungen gegeben, die Erde, den Dünger, das Wasser, das Licht und Kohlendioxid, die es ihm leicht machen, sich zu entfalten. Manchmal ist es einfach, wenn man nur auch anfängt.