Über das Wagnis ernsthafte Blicke zu wagen

Wenn der Arbeitsalltag sich anfühlt, als sei man ein auf einer Eisscholle in dem langsam vor sich hinschmelzenden Packeis der Antarktis unterwegs, dann sollte man beginnen sich Gedanken zu machen. Wenn man dabei auch noch ein Unternehmen (an)führt, wenn man die Verantwortung für das Überleben der Organisation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter trägt, sollte der Fokus der Aufmerksamkeit allein darauf liegen, alle Möglichkeiten auszuloten, wie die zu erwartenden Katastrophe verhindert oder abgemildert werden kann.
Sir Ernest Shackleton war vor gut 100 Jahren genau in dieser Situation. Er stand mit seinen Gefährten auf dem Eis, ohne Hoffnung auf Hilfe von außen, mit minimalen Ressourcen, inmitten einer sich ständig verändernden, heute würde man sagen, dynamisch-komplexen Umwelt.
Am Ende, nach einer langen, schwierigen, für alle Beteiligten entbehrungsreichen, aber eben auch erfolgreichen Odyssee gelang es ihm, durch kluges, vorausschauendes, vor allem aber seine Gefährten einbeziehenden, vorbildhaften Handeln, das Abenteuer zu überstehen.
Natürlich war das eigentliche Ziel nicht, ums Überleben zu kämpfen. Das Ziel war, die Antarktis zu durchqueren, die Vision dahinter war, mehr über den Kontinent zu erfahren und zugleich die gemachten Erfahrungen nutzen zu können, um den Ruhm aller Beteiligten, vor allem seinen eigenen, zu mehren und sich damit ein komfortables Leben zu sichern.
An dieser Stelle unterscheiden Shackleton und die Teilnehmer der Endurance-Expedition sich kaum von den Menschen und Unternehmen, die heute – mehr oder weniger plötzlich – auf der Eisscholle stehen.
Heute bedroht zwar nicht der Hungertod oder das stürmische Meer, das Leben die Beteiligten, aber die Symptome zweier großer Veränderungen, eines technologisch beschleunigten, gesellschaftlichen Revolution und eines signifikanten Wandels unserer (klimatischen) Lebensgrundlagen sind überall deutlich spürbar.

Arbeit, mitten auf dem Eis

Wer mit seinem Unternehmen auf einer schmelzenden Eisscholle steht, einem Gebilde, von dem nur 10% sichtbar und 90% fast unbekannt sind, weiß, dass ständig und stetig neue Probleme auftauchen. Problemlösung ist Tagesgeschäft. Viele müssen dabei darauf vertrauen, dass ihr persönliches Erfahrungswissen, immer wieder zu guten Lösungen führt. Schließlich ist es die Aufgabe der Menschen an der Spitze der Organisation, immer während für die Rettung zu sorgen, mit Sachverstand immer wieder, immer bessere Ergebnisse zu erschaffen.
Doch mit der technologischen Revolution und dem Arbeitsklimawandel hat sich die Qualität der Probleme verändert. Es geht immer weniger um Erfahrungswissen, als um eine gute Vorbereitung auf alle denkbaren Möglichkeiten. Es geht darum die Sehnsucht nach Planbarkeit, nach Sicherheit und einer ruhigen Zukunft aufzugeben und den Mut zu entwickeln, die Realitäten einer dynamischen, komplexen Umwelt anzuerkennen. Es ist Zeit den Wunsch nach einfachen, linear gedachten Ansätzen aufzugeben und der Tatsache ins Auge zu blicken, dass Singularitäten die Ausnahme und multidimensionale Lösungsräume die Wirklichkeit sind.
Der Klimawandel macht einen Kulturwandel zwingend erforderlich, die Weiterentwicklung von Regeln, Routinen, Prinzipien, von Verständnis und Verhalten, von Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Er fordert die Gemeinschaft auf sich zu entwickeln, damit jeder einzelne sich die Chance auf eine sichere, stabile, einfache, ruhige Zukunft bewahren kann.
Wer dies verinnerlicht hat, beginnt logischerweise nach Lösungen zu suchen. Nach Theorien, Modellen und Methoden, die es erlauben irgendwie die Eisscholle zu kühlen, auf weniger Raum miteinander auszukommen, Ressourcen anders zu nutzen oder zu bewahren was ist. Dabei geht es weniger darum der Konfrontation mit den Gefahren aus dem Weg zu gehen, als darum, den unvermeidbaren Kampf so lange herauszuzögern, bis alle Energien auf das Überkleben fokussiert und alle Ressourcen freiwillig bereitgestellt werden.
Ob dies ein kluges Verhalten ist, werden wir erkennen, wenn der aktuelle Wandel viele, der alten großer Branchen erfasst. In einigen Bereichen lässt sich schon deutlich erkennen, welche Folgen es hat zu lange zu verharren. Wobei: selten scheint es, als wäre es das Ziel, dass alle die kommenden Zeiten ohne Katastrophe überstehen.
Shackleton wird als erfahrener, kluger, meist etwas distanziert wirkender, aber sehr auf das Wohl aller unmittelbar Beteiligten fokussierter Mensch beschrieben. Er ging, vor allem in Momenten großer Herausforderungen, bewusst, analytisch und schrittweise vor. Er beobachtete die Veränderungen, das Wetter, die Strömungen, die Vorräte aber auch die Menschen, ihre Vorlieben und Gewohnheiten, ihr miteinander und ihre Rivalitäten. Er brachte sie zusammen, formte eine echte (Schicksals)Gemeinschaft und schuf damit einen kulturellen und sozialen Verbund, der trotz (oder wegen) aller systemischen Interdependenzen, in der Lage war, in der größten Not nicht auseinanderzufallen, sondern gemeinsam, im Sinne aller, zu agieren. Dabei leitete er die Menschen in seinem Umfeld dazu an, selbst die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, selbst ihre Schlüsse zu ziehen, sodass sich die Dialoge über Lösungen von selbst ergaben und schneller und konzentrierter stattfanden. Es konnte sich damit jederzeit auf die volle Unterstützung seiner Leute verlassen. Er musste zwar schlechte Nachrichten überbringen, aber keine, die zuvor nicht allen bereits deutlich bewusst war.
Doch, wie kann Shackleton uns heute helfen, die richtigen Wege einzuleiten und zu gehen. Was lässt sich übertragen und wie kann man diese Erkenntnis einsetzen?
Den meisten Unternehmen gelingt es gut, ihr Geschäftsumfeld zu verstehen, die wenigsten wissen, wie es in ihnen, in der Organisation, den Teams, den Menschen tatsächlich aussieht. Die meisten können benennen, welche Geschäftsfelder lukrativ sind, die wenigsten können sagen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Die meisten kennen jedes Detail ihrer finanziellen Lage, die wenigsten wissen, ob und wie fokussiert die Mitarbeiter arbeiten können. Die meisten sind sich der Wahlfreiheit ihrer Kunden bewusst, die wenigsten gestehen ihren Mitarbeitern auch nur einen Hauch von Wahlfreiheit bei ihrer Arbeit zu.
So sehr es verstanden ist, dass der Blick nach außen wichtig ist, um Geschäft zu machen, so sehr scheint es an der Erkenntnis zu mangeln, das der Blick nach innen (immer) existenziell(er) wird, um in dynamisch-komplexen Zeiten zu überleben.

Blicke von außen

Wer in Unternehmen geholt wird, um Wege in die Zukunft zu gestalten, kommt ohne eine objektive Analyse nicht weit. Einer Analyse, die zeigt, wie es im Unternehmen wirklich aussieht, welche Energien und Kräfte wirken, welche Hebel genutzt und welche Auflager dabei verwendet werden können, um die Veränderung zu ermöglichen. Erstaunlich viele Unternehmen geben dabei Ihr Geld – manchmal, gerade für die bekannten, großen Beratungsunternehmen erstaunlich viel – aus, um Beratungsleistung einzukaufen, erschreckend wenige sind bereit eine Analyse als Grundlage in Betracht zu ziehen.

„Der Blick nach innen wird immer wichtiger, um im außen zu bestehen.“

Die Folge: Frustration & Scheitern. Natürlich immer auch kaschiert durch Erfolgsmeldungen und tatsächlichen (meist kleinen) Fortschritte. Aber im Grunde: das Gefühl der Niederlage, rausgeworfenes Geld und eine (weitere) Verschlimmerung der Situation. Und das häufig genug auf beiden Seiten – beim Auftraggeber und beim Berater.
Das ist traurig und ebenso beschämend, weil vermeidbar. Die Angst scheint groß, dass langjährige Versäumnisse ans Tageslicht treten, dass der Vorwurf im Raum steht, bewusst falsch gehandelt zu haben. Dabei handeln die meisten Unternehmens- und Menschenführer nur so, wie sie es, damals in Zeiten der „großen, omnipräsenten Linearität“ gelernt und verinnerlicht haben. Kaum jemand hat gelernt im Unternehmenskontext mit den Systemiken der „neuen Welt“ umzugehen, mit der Geschwindigkeit, dem Zwang sich immer wieder neu anzupassen, sich zu verändern und zu bewegen. Eine Tatsache, die – auch bei allem erklären Willen, sich dem neuen zu stellen – enorm viel Rückfallpotenzial in einfach(e)-lineare Denk- und Handlungsmuster enthält.
Und auch vor gut 100 Jahren erschien es niemandem wahrscheinlich, dass die Reise Shalektons statt auf dem großen Schiff in einem kleinen Booten zu Ende gehen könnte. Dennoch: Panta rhei!
Es verlangt viel von jedem, sich bewusst im Spiegel zu betrachten. Noch mehr ist es von Unternehmen verlangt, sich gemeinsam den Spiegel vorzuhalten, wohl wissend, dass mehr hässliche Pickel und Narben zum Vorschein kommen könnten, als strahlend weiße Zähne und eine makellose Haut. Es gibt nur wenige Tools, die es erlauben, in einen offenen, bewussten Dialog einzusteigen, ohne zugleich Schwarzer Peter zu spielen.
Und doch – es geht! Und es geht nicht mehr ohne, jedenfalls nicht, wenn man sich darauf vorbereiten will die Eisscholle rechtzeitig, gemeinsam und erfolgreich hinter sich zu lassen, bevor sie ganz geschmolzen ist.
Shackleton hat es damals geschafft…! An dieser Stelle ist er fraglos ein gutes Vorbild!

„Zukunft beginnt mit einem ungetrübten Blick auf das Heute.“

Hallo "new normal"​! …und wie gehen wir jetzt mit dir um?

Man hört sie derzeit oft, die Aussage, dass wir in einem “new normal” angekommen sind. Einem „new normal“, das sich als auch Folge der Corona-Pandemie in Unternehmen und der Gesellschaft ausbreitet. Ein „new normal“ das in manchem den new work Ansätzen folgt, die in einer wachsenden Filterblase schon lange angestrebt wird.
 
Im Kern geht es um den, aktuell zwangsläufigen und in manchen Ausprägungen langfristig wünschenswerten, „anderen“ Umgang miteinander. Eine andere Art zu handeln, zu leben, zu arbeiten. Eine andere Art Rücksicht zu nehmen, Vorsicht walten zu lassen und nachhaltig zu agieren.
 
Was ich mich allerdings frage: Wie „normal“ ist dieses „neue Normal“ wirklich? Wie weit ist es schon etabliert, wie weit kann und sollte man es aktiv etablieren, in Unternehmen und der Gesellschaft? Wie weit sind wir bereit und willens eine neue Basis, eine neue Kultur und am Ende auch eine neue Gesellschaft zu schaffen und zu akzeptieren?
 
Interessant zu beobachten ist auch wie unterschiedlich das „neue Normal“ ist. Es gibt keine, auch nur im Ansatz, einheitliche Norm für dieses Normal. Es wird so unterschiedlich wahrgenommen, wie wir Menschen, wie Organisationen und Gesellschaft(en) unterschiedlich sind.
 
Gibt es dann überhaupt „ein“ neues Normal? Oder gibt es viele und der gemeinsame Punkt ist „nur“, dass wir zu mehr Toleranz, mehr Rücksichtnahme und mehr Offenheit gefunden haben?
 
Das wiederum setzt einen breiten Konsens voraus, den es zu geben scheint. Allerdings werden zurzeit auch die wieder lauter, die diesem neuen Normal nicht trauen, die in den Veränderungen Verschwörungen wittern und damit lautstark nach außen gehen. Sie sind es (auch) die das neue Normal mit definieren. Denn mit jedem Querdenken, sei es im etablierten positiven Sinne, oder dem „neuen“, die Grundfesten eines gesellschaftlichen Miteinanders in Zweifel ziehenden Sinne, werden aktiv die Grenzen verbreiteter, akzeptierter Komfortzonen verlassen.
 
Es stellen sich Fragen wie: Wem kann ich glauben? Wessen Aussagen und Meinungen kann ich vertrauen? Welchen Gruppen? Welchen Institutionen?
 
Mangelnde Klarheit ist eine Chance, kann aber auch ins Chaos führen. Eine der Kernfragen ist, wer, jenseits großer Philosophien, im kleinen und im Alltag, den Dialog führt, um Werte- und Verhaltensnormen neu zu prägen. Wir kommen nicht lange ohne Normen aus, denn ohne sie fehlen uns die Filter, die uns im (Arbeits)alltag helfen zwischen bedeutsamen und weniger oder indirekt bedeutsamen Wahrnehmungen zu unterscheiden.
 
Bis dies geschieht bewegen wir uns in einer Zwischenwelt, einer Welt in der es darum geht ständig auszuloten, was von den anderen akzeptiert und was sanktioniert wird. Damit stellen sich weitere Fragen:

  • Wie gehen wir damit um, wenn jemand von einer „aktuellen“ neuen Norm abweicht – wie weicht man überhaupt ab, wenn es keine allgemeine Norm gibt?
  • Was sollte man tolerieren, was sollte sanktioniert werden? Wie konsequent muss man vorgehen und WER übernimmt diesen Job?
  • Wieviel Prozent Abweichung und AbweichlerInnen lassen wir zu?

 
Am Ende geht es um den Besitz der Deutungshoheit. Dies ist eine Diskussion, die wir dringend führen sollten, bevor wir ein „neues Normal“ ausrufen.
 
Auch ich habe dazu (noch) keine klaren Antworten. Allerdings sehe ich, wie wichtig es ist im kleinen Rahmen, z.B. bei der Diskussion neuer Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit, inkl. Home Office und/oder der Nutzung virtueller Arbeitsräume, damit zu beginnen diese Themen ganz konkret zu betrachten, Leitplanken zu definieren und (bereits im Vorfeld) Sanktionen deutlich zu machen.
 
Wer einfach so in ein neues Normal stolpert, läuft Gefahr hart aufzuschlagen. Die vielen kleinen „new normals“ brauchen viele große Antworten. Es ist Zeit darüber nachzudenken!

Tun, was wirklich, wirklich wichtig ist ?!

Manchmal kommen Momente, Zeiten und Fragestellungen, die von jetzt auf gleich helfen den Blick zu schärfen. Nicht, weil alles glatt und super läuft, dann ist selten der Impuls da, sich an die eigene Nase zu fassen. Viel häufiger geschieht dies, wenn die Dinge eben nicht nach Plan und „easy“ laufen, wenn Herausforderungen zu Problemen werden und in den Mücken plötzlich tatsächlich ziemlich viel Elefant steckt. Dies sind die Zeiten, die zwar kaum Gelegenheit bieten, dafür aber um so mehr dazu einladen, bewusst zu reflektieren was „wirklich Sache ist“, zu überlegen, ob der eingeschlagene und vielleicht schon ausgetretene Weg noch immer der Richtige ist und ob ein „Rerouting“ vielleicht doch Vorteile bieten würde. 
 
Könnte man aus der Zukunft zurückblicken, wäre das alles einfach. Egal, ob im persönlichen Bereich oder im Arbeitsleben. Hätten wir vor 10 Monaten gewusst, dass ein neuartiger Virus auf der Bildfläche auftauchen würde, hätten wir Gegenmaßnahmen ergriffen und müssten uns heute nicht die Frage stellen, ob ein neuer Lockdown droht oder wann die Maskenpflicht einmal endet. Hätte die Automobilindustrie vor 10 Jahren gewusst, dass Verbrennungsmotoren durch alternative Antriebe ersetzt werden müssen, um dem Klimawandel entgegenzuwirken, wären andere Weichenstellungen möglich gewesen. 
 
Aber nein, wir können nicht aus der sicheren Entfernung einer langfristigen Zukunft heraus die Vergangenheit ändern und wir können nicht mit dem Wissen von heute die Entscheidungen von damals revidieren. Aber, wir können uns heute gute und richtige Fragen stellen, die helfen Entscheidungen zu treffen, die in der Zukunft eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit besitzen.
 
In vielen „agilen“ Unternehmen sind Retrospektiven auf der Arbeitsebene heute breit etabliert. Unterstützt von internen oder externen Moderatoren wird bewusst Zeit und Gelegenheit gegeben, all die Dinge auf den Tisch zu bringen, die in der ‚kurzen Vergangenheit‘, in den letzten Monaten, zu Problemen geführt haben. Ziel ist die nahe Zukunft zu verändern und die Dinge besser zu machen. Alles kann, darf und soll(te) betrachtet werden, die ‚wichtigsten‘ Themen werden identifiziert und gemeinsam Lösungen (oder mindestens Lösungsteams) auf den Weg gebracht. 
 
Doch, wie findet man das Geheimrezept, um auch für eine langfristigere Zukunft die Weichen richtigzustellen? Was ist in dieser Hinsicht wirklich, wirklich ‚wichtig‘? Was lohnt anzufassen und zu verändern, wann, für wen und wofür?
 
Wenn man Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände fragt, so ist wichtig, was Erfolg verheißt, was Sicherheit und Anerkennung bringt – persönlich und für das Unternehmen. Dieser ‚Erfolg‘ wird häufig damit verbunden, was das Unternehmen kurzfristig und vor allem wirtschaftlich nach vorne bringt, was schnell sichtbar und greifbar wird. Die kurzfristige Strategie ist sicht- und greifbarer als das mittelfristige Ziel oder gar die langfristige Vision. Der Einfluss auf die Arbeitsebene, die Übersicht über die Tätigkeiten, die Kontrolle der Ergebnisse, das alles gibt schnelleres und vermeintlich hilfreicheres Feedback, als sich gedanklich mit etwaigen Zukunftsszenarien auseinanderzusetzen. ‚Wichtig‘ und ‚dringlich‘ liegen oft sehr nah beieinander, und so bleiben die wirklich wichtigen Dinge meist auf der Strecke. So werden langfristig mehr Probleme als Erfolge geschaffen.
 

Was ist ‚wichtig’?

‚Wichtig’ ist nicht allein ein eindimensionales Thema, rein auf einer persönlichen Ebene. Es ist nichts, bei dem es nur darum geht, soziale Akzeptanz, Status, Geld oder Sicherheit zu erlangen. Es ist individuell enorm abhängig von der sehr unterschiedlichen Prägung, die jeder einzelne von uns schon mit der Muttermilch aufgesogen hat.
 
‚Wichtig’ hat mindestens drei weitere Dimensionen. Die zweite Ebene in dieser Zählung ist die soziale Ebene, die Organisation. Die Gemeinschaft bewertet ‚wichtig‘ mit (weiteren) kulturellen, ethischen aber auch strukturellen Aspekten. Die Zusammenarbeit, Entscheidungen, Abläufe, Netzwerke, Kommunikation, was immer auf dieser Ebene aus gemeinschaftlich besonders relevant erkannt wird, lässt ganz eigene Marker und Präferenzen entstehen. 
 
Eine dritte Ebene steckt in der wirtschaftlichen, ökonomischen Einheit, die jedes Unternehmen bildet. Keine Frage, ohne dem ökonomischen Bereich eine hinreichend große Bedeutung zu geben, kann kein Unternehmen lange überleben. Dies wird gerade in der aktuellen Krisenzeit immer klarer. Dennoch ist es eben nur ein Teilaspekt, insbesondere, wenn es irgendwann darum geht, aus den (Teil-)Ruinen wieder auferstehen. Spätestens dann sind nicht mehr die Zahlen wichtig, sondern die produktiven Energien und Ideen, die es braucht um sich neu zu erfinden. Spätestens dann wird die Bedeutung der sozialen und individuellen Ebenen klar, spätestens dann ist es notwendig, die richtigen ‚wichtigen‘ Dinge zu tun. 
 
Und dann ist da noch ein vierter Bereich, der in den letzten Jahren besonders an Bedeutung gewonnen hat. Es ist die Umwelt der Unternehmen, in der ‚wichtig‘ auch ‚nachhaltig‘ bedeutet. In der eine sinnvolle Ressourcennutzung und -schonung neue Prioritäten gewonnen haben.   
 
Vier Ebenen und drei Fristigkeiten
Diese vier Ebenen haben mit Blick auf die Arbeit im Unternehmen sehr unterschiedliche Wirkungen bezogen auf ihre wahrgenommene Kurz-, Mittel- und Langfristigkeit. Persönliche und nachhaltige Themen haben immer eine Kurz- und Langfristigkeit. Organisationale vor allem Mittelfristigkeit und der ökonomische sollte – außer in akuten Krisenzeiten – vor allem langfristig gedacht werden.   
 
Zugleich besitzen die Ebenen und ihre zeitlichen Ausprägungen systemische Verknüpfung, die es unmöglich macht eine klare Handlungsreihenfolge festzulegen, nach der man die Themen abarbeiten sollte. Dies gilt es zu beachten, auch und weil viele, auch einige derzeit gehypten Ansätze, die Sicht auf diese Zusammenhänge eher einschränken. Sie geben das Gefühl bereits auf dem richtigen Pfad zu sein, oft bevor die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, überhaupt gestellt wird. Einen starken ‚Purpose‘ zu verkünden, Grassroots laufen zu lassen, oder New Work Impulse in die Strukturen und Abläufe einzuweben, das alles kann im Detail helfen die Not zu lindern, aber keine dieser Ideen hilft umfassend dabei zu erkennen, worum es zukunftsgerichtet für alle Beteiligten und das Unternehmen wirklich geht bzw. gehen sollte.
 
Natürlich ist es verführerisch, sind bei der Lektüre eines gut geschriebenen Buches von einem neuen Ansatz überzeugen zu lassen. Natürlich ist es leicht einen Vortrag zu hören, der überzeugend klingt, um anschließend dessen Impulse direkt in die Umsetzung zu bringen.
Doch am Ende wird allzu oft klar, dass eine fundierte Analyse, eine wirklich ehrliche Betrachtung im Spiegel, ein ernsthaftes Auseinandersetzen mit der Frage, was, auf allen vier Ebenen, wirklich, wirklich, wirklich ‚wichtig‘ UND zukünftig wirksam sein kann, hundertmal mehr Wert ist.
Wer klug ist, startet erst danach mit der Suche nach dem richtigen Impulsvortrag, dem work-hack oder der sinnstiftenden Idee, die es braucht, um das richtige Momentum ins Unternehmen zu tragen und die Menschen zur Veränderung zu ermutigen. Wer klug ist weiß, dass es erst ein Basisverständnis bei den wichtigen Initiatoren und Multiplikatoren braucht, um dann einen breiten Austausch und Dialog zu den Dingen, die individuell, organisational, unternehmerisch und aus der Umweltbetrachtung als wichtig gelten sollten, zu starten. 
 
Bei aller komplexen Systematik der Zusammenhänge, meine Empfehlung für einen Weg zu einem fokussierten Verständnis von ‚wichtig für uns und unser Unternehmen’ führt über einen offen und umfassenden Angang des Themas. Er startet mit Retros auf allen Organisationsebenen (vor allem und insbesondere auf der obersten) und einer objektiven Betrachtung der gesamten Wirkstrukturen, mit ihren, oft tief implementierten Hemmnissen und Störfaktoren. Begleitende ‚Vertrauens- und Vertrautengruppen‘ helfen den die Komplexität (soweit möglich) zu entflechten  und einzelne Trends nicht nur als strategische Implikation zu bewerten, sondern auch deren Verknüpfung, Interdependenzen und Interaktionen zu verstehen. Diese Schritte dienen als Vorbereitung, um anschließend bereit zu sein kritisch zu hinterfragen, was für das Unternehmen, in seiner Gesamtheit wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, um die nächsten drei, die nächsten 10 oder die nächsten 30 Jahre, möglichst gut zu überstehen. 
      
Als ein Ergebnis dieser Aktivität wird zutrage treten, wie unterschiedlich „wichtig“ auf den dargestellten Ebenen wahrgenommen wird, wie verschieden die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sind und welche Vielfalt an Szenarien und Entwicklungswegen daraus entsteht. Ein anderes Ergebnis wird sein, dass die Offenheit steigt, Reflexionen und deren Ergebnisse erst zu nehmen und kritische Fragen und Antworten zuzulassen. 
 
Keinem Unternehmen tut es gut, immer nur nach einfachen Antworten zu suchen! Gerade in schwierigen Zeiten ist es fatal, sich nur um das Feuerlöschen zu kümmern. Der Blick muss sowohl weiterhin darauf gerichtet bleiben, Quellen für neues Löschwasser u finden, als auch mit den Resultaten der Entwicklungen vorwärts gewandt umzugehen.
 
Unternehmen, die ihr ‚wichtig‘ wirklich wichtig nehmen, betrachten sich gerne im Spiegel, sie holen sich bewusst neue Impulse ins Haus, etablieren offene und ehrliche Dialogrunden, sie nehmen wenig als unveränderbar und vorgegeben an. Sie betrachten das Geschäft, die Zusammenarbeit, die Organisationsstruktur genauso kritisch, wie etablierte und oft längst nicht mehr zeitgemäße Führungs- und Managementparadigmen. Sie erlauben sich Dinge zu bewegen, die undenkbar und abstrus anmuten. Sie sind bereit, sich dafür zu engagieren, was ihnen, nach bewusster und tiefer Betrachtung, umfassend als wirklich, wirklich, wirklich wichtig erscheint.
 
Dies sind auch die Unternehmen, die langfristig bessere Perspektiven haben. Es sind die Unternehmen die entspannt(er) in die Zukunft schauen. Es sind die, die vielen anderen einen entscheidenden Schritt voraus sind. Probieren Sie es einfach aus. Es lohnt sich!  

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum für

  • Ideen
  • Entscheidungen und Lernchancen
  • neuen Optionen und Risiken
  • Probleme und Lösungen
  • Stress und Entspannung
  • Ängste
  • Werte
  • Druck und innere & äußere Resilienz
  • Systeme, Systemiken und dem, dass wir (noch) nicht verstehen können
  • Netzwerke und Partner
  • Visionen, Ziele und Strategien
  • Strukturen und Prozesse
  • Macht und Ohnmacht
  • Stärken und Schwächen
  • Fair- und Unfairness
  • Wissen und Information
  • Ressourcen und Ballast
  • Optimales und Suboptimales
  • Nachrichten und Kommunikation
  • Offenheit
  • Beteiligung
  • Stimmungen und Gefühlen
  • Kenntnissen und Erkenntnissen über sich und andere
  • nachhaltig positive Wirkung auf das Unternehmen und die Menschen (darin und darüber hinaus)

Es ist Vertrauen, Ehrlichkeit, Verbundenheit, Verletzlichkeit. Es sind große Ziele und kleine Gesten, gemeinsame Rituale und starke Verbindungen.
Gute Führung ist eine große, herausfordernde Aufgabe, die man gemeinsam leichter erreicht. Gute Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Heute mehr denn je.
Eigentümer und Unternehmen müssen die Freiheiten einräumen. TopManager müssen den Rahmen definieren. Führungskräfte müssen sie leben. Mitarbeiter können sie durch ihr Feedback mitgestalten.
Nur so können alle daran und darin wachsen – zum Wohle jedes einzelnen, zum Wohle aller.
Ein Bewusstsein für den Wert guter Führung zu schaffen ist für diejenigen unmöglich, die kein Bild von ihr haben, die nie erleben durften, wie befreiend und bestärkend es ist die Menge an Raum vorzufinden, die soviel Sicherheit gibt, dass sie befähigt die eigenen Grenzen zu überwinden. Raum für den Raum zu haben ist ein wichtiges Kulturmerkmal. Enge ist es auch – sie macht Unternehmens-Unkultur sichtbar.
Auf Kultur und Führung kann man Einfluss nehmen, aber man kann sie nur indirekt beeinflussen. Die eine nicht, weil sie von vielen Menschen gemeinsam gestaltet wird, die andere nicht, weil sie von vielen anderen verantwortet und manchmal unverantwortet wird.
Die Arbeit an beidem braucht den Wunsch und die Offenheit vieler, der Zusammenarbeit im Unternehmen eine positivere Zukunft zu geben. Dann kann man neue Rahmenbedingungen gestalten und vereinbaren, dann kann man ein neues Fundament und Betriebssystem schaffen. Damit verändert man den kulturellen Quellcode des Unternehmens.
Gute Führung ist Bewusstsein und Raum aller! Lasst uns gemeinsam daran arbeiten, JETZT!

#BeyondCorona (3) – Gemeinsame (Zusammen-)Arbeit? Zuversicht oder Zusammenbruch ? Welche Zukunft birgt die Krise?

Vor gut einem Jahr habe ich in meiner „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ Studie gefragt, wie die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Führungskräften und die Entscheidern in Richtung Zukunft funktioniert. Ich hätte damals niemals gedacht, dass die Erkenntnisse so schnell so bedeutsam werden könnten. Meine (damals bestätigten) Erkenntnis war: „Gemeinsam ist das neue Top-down“.
 
Heute IST „Gemeinsam“ wohl eine der besten Möglichkeiten die aktuellen Herausforderungen zu meistern.
 
Jenseits aller Versuche jetzt schnellstmöglich die „digitalen Versäumnisse“ der letzten Jahre zu kompensieren, stellt sich immer mehr heraus, dass viel Potenzial nicht genutzt werden kann, weil für eine gute Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit wesentliche Grundlagen auf der systemischen und kulturellen Ebene fehlen. Die organisationalen Betriebssysteme vielen Unternehmen sind weiterhin noch deutlich maroder, als die digitale Infrastruktur. Leider ein Zustand, den zu beheben zudem deutlich länger dauert und komplexer ist, als 20 neue Laptops zu bestellen und die Mitarbeiter ins Home-Office zu schicken.
 
Die Hochschule St.Gallen veranstaltet, wie viele andere Bildungs- und Beratungsinstitute, derzeit eine Reihe von Webinaren, in denen auf die besonderen aktuellen Herausforderungen eingegangen wird. Zwei Zahlen aus einem Webinar mit Prof. Dr. Heike Bruch sind dabei aus meiner Sicht gerade jetzt besonders kritisch: 57% der Unternehmen befinden sich verstärkt durch die aktuelle Krise in der „Beschleunigungsfalle“. Sie überlasten die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (und Mitarbeiter), vor allem auch dauerhaft, und es fehlt an dem gerade jetzt so notwendigen Fokus. Auch, wenn es manchmal so „agil“ daherkommt, jetzt vieles gleichzeitig zu versuchen, weil die Unsicherheit groß ist – förderlich ist es in dieser Form definitiv nicht.
 
Und, im unmittelbaren Zusammenhang damit die zweite Zahl: Der Prozentsatz der Führungskräfte (und vor allem auch Entscheider), die (Selbst)Zweifel bzgl. ihrer Arbeit hegen, verdoppelt sich in Zeiten großer Veränderungen von 36% auf 72%.Zweifel, die dafür sorgen, dass die Be- und Überlastung der Mitarbeiter weiter wächst, dass vieles ausprobiert wird, statt sich zu fokussieren. Ein Teufelskreis, der sich auftut. Ein Teufelskreis, der sich nur schwer durchbrechen lässt, insbesondere, wenn man aufgrund der Zweifel und spürbaren Überlastung an den gewohnten Mustern festhält, weil alles andere Veränderung bedeutet, was die Zweifel wachsen lässt….
 

Wie also soll man sich aus dieser Falle befreien?

Mein persönlicher Weg aus (Selbst)Zweifeln besteht aus zwei wesentlichen Elementen:

  1. Mich mit meinen Wahrnehmungen auseinandersetzen und innere Ruhe finden – seit 14 Jahren gehört Meditation daher zu meinen Ritualen,
  2. Die Situation, im Bewusstsein innerer Ruhe analysieren.
  3. Zweite, dritte und vierte Meinungen einholen und die Situation mit (möglichst) unbeteiligten, aber Vertrauten diskutieren.
  4. Die Entscheidungen anschließend wieder im Zustand der inneren Ruhe treffen und daran so fokussiert es mir möglich ist arbeiten.

 
Das lässt sich meist ganz gut in den individuellen Alltag integrieren, aber nicht einfach auf ganze Unternehmen übertragen. Hier sind „größere“ Werkzeuge notwendig, die ich zu oft vermisse oder zumindest beim für mich sichtbaren Vorgehen erkennen kann.
 
Gerade die ersten beiden Schritte sind herausfordernd. Als Unternehmen, als Entscheider im Unternehmen, ein Gefühl für die Wahrnehmungen in der Organisation zu entwickeln fällt schwer, ein wirklich objektives Bild einzusammeln ist ohne unbeteiligte Dritte fast unmöglich. Dabei sind die Resultate eines reflektiertes Selbstbilds der Organisation ein klarer Indikator für deren „Fitness“, die „organisationale Gesundheit“. Einer Art von Fitness, deren Wert gerade jetzt in der Krise und Zeit großen Wandels immer mehr erkannt wird. Ohne klares Bewusstsein für den Zustand der Organisation, für die Wirkungsweisen und systemischen Zusammenhänge der Elemente des „Betriebssystems“, ist es kein Wunder, wenn die individuellen (Selbst)Zweifel steigen, die Unsicherheit wächst und die Belastungen überhandnehmen. 
 
Wer die Gelegenheit wahrnimmt (schon) jetzt einen Blick auf die Zeit jenseits des aktuellen Zustands zu wagen erkennt, dass weder Stillstand noch übertrieben Hektik das Gebot der Stunde ist. Bewusste Resilienz ist das Thema. Austausch ist das Thema. Ein klares, fundiertes Bewusstsein für Chancen und Risiken, für förder- und hinderliches, für Perspektiven und Denkfallen – das ist es, worum es jetzt geht. 
 
Dies kann im Kleinen mit der Frage beginnen, was gerade gut funktioniert und was nicht, und wie sich diese einzelnen kleinen Elemente wohl weiter entwickeln. Es kann mit der Frage beginnen, wie wohl sich die Mitarbeiter mit der Art der aktuellen Führung (auf Distanz?!) fühlen. Es kann damit beginnen sich zu fragen, ob die Kommunikation zu mehr oder weniger Vertrauen in eine (gemeinsam ?!) Zukunft führt.
 
Es kann auch mit der Frage beginnen, wie jeder einzelne das zukünftige Wohl des Unternehmens mit gestalten kann. Eine Frage, die ich mit Blick auf die Organisationen meiner Kunden immer wieder auch mir stelle.
 
Um mehr zu tun, als an dieser Stelle, in der aktuellen Situation mein Angebotsportfolio anzupassen (s.u.), habe ich die Studie, die vor einem Jahr zu teilweise erstaunlichen Detailergebnissen geführt hat, neu aufgesetzt und ergänzt. Mein Ziel ist es, euch allen einen Erkenntnisgewinn zu sinnvollen Vorgehensweisen und etwaigen Problemstellungen zu ermöglichen. Meine Hoffnung ist, konkrete Ansätze ableiten zu können, die es mutigen Entscheidern und Führungskräften erlauben, ihre Unternehmen sicherer und besser aus der Krise herauszuführen und eine langfristige Zukunft zu gestalten. 
 
Und – logisch – dazu brauche ich so viele qualifizierte Teilnehmer, wie möglich. Daher hier meine Bitte: Mitmachen, Teilen, Empfehlen! Jeder! BITTE! DANKE!
 
Hier ein Auszug aus meinem aktuellen, sich sukzessive erweiternden, “Covid-19” Angebotsportfolio: 

#BeyondCorona (2) – Distanz neu verstehen

>>>> Reflexionsimpuls & konkrete Fragestellungen

 
Der Virus zwingt uns neue Distanz auf. Wir sind aktuell gehalten, analog, face2face, möglichst wenig in Kontakt zu gehen. „Social distancing“ hat seinen Weg in unseren Wortschatz gefunden. Damit verändert sich auch unser Umgang miteinander und unser Verständnis für uns selbst. Der Virus macht dick, weil wir uns weniger bewegen. Er macht einsam und steigert die häusliche Gewalt. Er hat Folgen, die wir im Vorfeld zwar erkennen konnten, die wir aber in ihrer Konsequenz dennoch nicht wahrhaben wollten.
 
Gleiches, nur auf anderer Ebene geschieht auch mit den Distanzen im Arbeitsleben. Wir lernen als Mitarbeiter, als Führungskräfte, als Geschäftsführer, dass wir mit anderen Distanzen untereinander und zu Geschäftspartnern und teilweise auch Geschäftsprozessen und Entscheidungswegen leben müssen und leben können! Zusammenarbeit hat sich in kürzester Zeit signifikant verändert. Eine Herausforderung, die wir in der großen Mehrheit gemeistert zu haben scheinen.
 
Die Frage bleibt, wie sich die Dinge entwickeln, wenn die Krise ein Ende findet, wenn wir gelernt haben mit der Gefahr besser umzugehen und zu leben, sie einzugrenzen und wenn das Virus, seine Folgen und unser Umgang mit ihm in unserem Alltag angekommen ist.
 
Um uns darauf vorzubereiten, können wir mit einer einfachen Frage starten: Haben wir in der Krise unser Verhalten – im Umgang miteinander, mit Kunden und Geschäftspartnern, soweit verändert, dass wir dies beibehalten wollen und können, oder nicht?
 
Wenn nicht, können wir anschließend so weitermachen wie zuvor, wenn doch, dann brauchen wir die Weitsicht und Kompetenz damit umzugehen.
 
Nur ein Beispiel: Die Kommunikation ist anders als zuvor, sei es untereinander oder mit Kunden. Letztere mussten und wollten auf digitale Angebot, mindestens aber Bestellmöglichkeiten ausweichen. Gerade im B2C wo digital der Weg war global und regional einzukaufen, sind nun auch lokale digitale Angebote gefragt. Im B2B sind Lieferketten weggebrochen, einige Partnerunternehmen werden vermutlich den Belastungen nicht standhalten können. Die Lehre wird sein, Partnerschaften zu suchen, die Redundanzen und Modularität erlauben und die eine einfache digitale Interaktion ermöglichen.
 
Das klingt einfach und ist logisch. Wenn es dann aber darum geht, die Themen im eigenen Unternehmen anzugehen, stoßen wir auf die gleichen alten Herausforderungen, wie bei allen Veränderungsprozessen zuvor. Im ‚Außen’ waren und sind wir immer besser, als dabei uns selbst an die Nase zu fassen.

Zwangslage oder Chance?

Wenn Veränderungen so plötzlich, dynamisch und unvermittelt über uns einbrechen sind, gerade bei Führungskräften, aber idealerweise ebenso bei Mitarbeitern, einige Fähigkeiten und Kompetenzen besonders gefordert und gefragt. Es sind Themen wie der Identifikationsgrad mit dem Unternehmen, das Maß an gegenseitigem Vertrauen, Flexibilität und Klarheit in der Kommunikation mit dem geeigneten Maß an Offenheit und Transparenz. Es gilt auf dem schmalen Grat zwischen Sicherheit, Stabilität und Gewohnheit, auf der einen Seite, und Bereitschaft ungewohntes und unbequemes gemeinsam auszuprobieren, zu balancieren. Das Verlassen der Komfortzone ist nicht mehr Chance, sondern Notwendigkeit. Das ist wichtig, um Produkte schnell und gezielt anzupassen, Möglichkeiten zu nutzen und Innovation da voranzutreiben, wo sie unter den veränderten Rahmenbedingungen sinnvoll umgesetzt und marktwirksam eingesetzt werden können.
 
Die große Gefahr besteht, nach dem Ende der Zusatzbelastung, wieder alles unreflektiert auf der Zustand vor der Krise zurückdrehen zu wollen und dabei viel produktive Energie und „positive Spirit“ zu verlieren.
 
Eine paar krisenbedingte Notwendigkeiten kennt man ohnehin schon aus dem „New Work-“ und „Agilitätskontext“. In der Krise wird leichter, schneller und konsequenter delegiert, statt die gewohnten Entscheidungsprozesse einzuhalten. Bürokratische Prozesse werden vereinfacht, Vertrauen ersetzt (vorerst) die Kontrolle, Home Office die Präsenzpflicht, crossfunktionale Kommunikation bricht die Silos auf, Selbstorganisation kompensiert fehlenden Zugang zur Hierarchie, Selbstverantwortung und breiter gefasste Kommunikation muss die kaum mögliche enge Führung ausgleichen, aktive Beteiligung und das Einbringen konstruktiver Ideen wird als zielführender erkannt, als das Abarbeiten von Vorgaben. Kurz: Autonomie ersetzt vielfach Abhängigkeiten und Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zählen mehr und retten mehr, als der bester Plan. All dies sind Auswirkungen der Krise und die Symptome, die wir heute erkennen können.
 
All das entsteht zwar vielerorts zurzeit ganz automatisch, naturgegeben ist es alles dennoch nicht – und wie gesagt, die Gefahr besteht, dies bewusst oder unbewusst am Ende wieder zurückzudrehen und die darin eingewobenen Vorteile nicht zu nutzen. Vorteile, die gerade beim Wiedereinstiege in das „normale Leben“ für einige Unternehmen überlebenswichtig sein werden.

Der neue, alte Ruf nach “Kultur”

Nie war daher der Ruf nach einer bewussten Betrachtung der Kultur, der Regeln und Routinen, der Führungswerkzeuge, der Zielsetzungen und des Verständnissen von Menschenbildern, Fähigkeiten und Kompetenzen wichtiger als heute, jetzt und vor allem VOR der Rückkehr in eine Zeit ohne Dauerkrise, Kontaktsperre und Bewegungseinschränkungen.
 
Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat ein paar Eigenschaften langlebiger Unternehmen, also insbesondere auch von Unternehmen, die solche und ähnliche Krisen bereits (mehrfach) überstanden haben, analysiert und u.a. in einem TED Talk veröffentlicht. Sie alle vereint, dass sie mindestens 3 der folgenden Elemente tief in das Betriebssystem der Zusammenarbeit, den Nukleus von Kultur und Interaktion, mit internen und externen Partnern aufgenommen haben: Sie etablieren bewusst Redundanzen, schaffen modulare Strukturen, die sich ergänzen und ggf. ersetzen können. Sie agieren vorausschauend und durchdenken sich neu entwickelnde Szenarien ganz bewusst. Sie schaffen Netzwerke,binden Partner aktiv ein und sind so bereit, sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einzulassen. Last, but n not least setzen auf Diversität in Bezug auf Produkte, Angebote, Partner und Mitarbeiter.
 
Um sich so aufzustellen, braucht es keine umfassenden Restrukturierungsmaßnahmen. Das würde ohnehin viele Unternehmen in der aktuellen Situation vollends auseinanderreißen. Es braucht stattdessen ein klares Bewusstsein bezüglich der kurz- mittel- und langfristigen Zielsetzungen, zu den Fähigkeiten, Kompetenzen und der darin jeweils erreichten Perfektion und Reife, es braucht ein offenes, bewusstes Menschenbild, weit gefasste, aber klare und nachvollziehbare Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen, sowie eine belastbare Kommunikation mit der Möglichkeit in den bilateralen oder multilateralen Dialog, auch zu kritischen Themen zu gehen.
 
Um dieses Bewusstsein aufzubauen, kann es helfen mit ein paar einfachen Fragen zu starten:

  • Sind die kurzfristige Zielsetzung bis zum Ende der Krise, die mittelfristige nach der Krise und die langfristige wirklich jedem zu 100% klar und bewusst? Sind diese handlungsleitend formuliert, sodass jeder, auch aus dem Home Office heraus, auf dieser Basis Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der Zielsetzungen treffen kann? Gerade in sich schnell verändernden Umfeldern ist dies enorm wichtig!
  • Passen die Fähigkeiten und die Ressourcenverfügbarkeit zu diesen Zielen?Entspricht die Qualität und die quantitative Verfügbarkeit dieser Fähigkeiten und Ressourcen den aktuellen Notwendigkeiten? Müssen kurzfristig Fähigkeiten hinzugewonnen oder Ressourcen beschafft werden? Sind diese Fähigkeiten und Ressourcen für einen sinnvollen Investitionsbetrag erhältlich? Welche Alternativen gibt es?
  • Wie positiv / negativ ist das in der Kultur eingebettete Menschenbild? Wie werden Kunden, Kollegen, Geschäftspartner wahrgenommen? Erlaubt das Menschenbild eine vertrauensvolle und intensivere Interaktion?
  • Unterstützen die Regeln und Routinen die in der Krise notwendigen und hilfreichen Maßnahmen oder behindern sie diese? Welche neuen Regeln und Routinen sollten nach der Krise weiter etabliert bleiben? Was sollte jetzt noch kurzfristig geändert werden? Wer sammelt Änderungswünsche und trägt die Erfahrungen zusammen?
  • Welchen äußeren und inneren Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen, aka „das Betriebssystem“, haben sich durch die Krise verändert?Welche werden sich wahrscheinlich auch mittel- und langfristig nicht wieder ändern?
  • Ist die aktuelle Kommunikation untereinander ausreichend? Was ist anders als zuvor? Wieviel Transparenz ist nötig, wieviel wird als ausreichend empfunden? Wenn mittelfristig mehr Kommunikation und Beteiligung notwendig ist, um die ambitionierten Ziele zu erreichen, wie kann und sollte diese dann sichergestellt werden?
  • Wieviel Feedback ist derzeit möglich, wieviel ist sinnvoll, um die Kollegen bei der angespannten Lage nicht noch mehr zu verunsichern? Ist Feedforward, also die Extrapolation der Erfahrungen mit Blick auf die Zukunft, ein passendes und mögliches Konzept für die Organisation? Welche Themen und Erfahrungen sollten dabei unbedingt strukturiert erfasst und in die Zukunft mitgenommen werden?

 
Diese Fragen nur als erster Aufschlagpunkt auf eurem Weg in die hoffentlich erfolgreiche Zeit nach der Krise.
Sicherlich lässt sich dies alles jetzt nicht noch kurzfristig, zusätzlich zu den Versuchen, die Krise zu bewältigen, etablieren. Es ist ein Entwicklungsprozess, der seine Zeit braucht.Aber, gerade auch mit Blick auf die Krise, ist jeder Tag des Abwartens, ein Tag an dem die ersten Früchte der Entwicklung erst später zur Verfügung stehen. Es lohnt jetzt den Kopf zu heben, einen Schritt zurückzutreten und über dem Gesamtbild eine neue Perspektive zu suchen oder zu bedenken, was Larry Fink, der CEO von BlackRock, dem weltweit größten unabhängigen Vermögensverwalter es schreibt: “Wenn wir diese Krise überstanden haben, wird die Welt eine andere sein. Die Psychologie der Anleger wird sich verändern. Das Geschäftsleben wird sich verändern. Der Konsum wird sich verändern. […] Die Welt wird diese Krise überstehen. Die Wirtschaft wird sich erholen. Und jenen Anlegern, die ihre Augen nicht auf den wackeligen Boden unter unseren Füßen richten, sondern auf den Horizont, bieten sich an den Märkten jetzt enorme Chancen.“ Link zum Schreiben von Larry Fink.
 

Fazit

Wir müssen jetzt, während des social (und business) distancing, die Distanz zu den Kollegen, den Kunden und den Geschäftspartnern kurz- und mittelfristig vollkommen neu justieren. Dazu hilft es sich klarzumachen, welche Abstände sinnvoll und notwendig sind. Das Betriebssystem der Organisation ist der Schlüsselfaktor, damit dies gelingt. 
 
Um Unternehmen jetzt, auch bei gegebenenfalls knappen Kassen, hohen Belastungen und unsicheren Aussichten, optimal unterstützen zu können, habe ich eine paar CORONA-Specials in mein Angebot aufgenommen: