Hallo "new normal"​! …und wie gehen wir jetzt mit dir um?

Man hört sie derzeit oft, die Aussage, dass wir in einem “new normal” angekommen sind. Einem „new normal“, das sich als auch Folge der Corona-Pandemie in Unternehmen und der Gesellschaft ausbreitet. Ein „new normal“ das in manchem den new work Ansätzen folgt, die in einer wachsenden Filterblase schon lange angestrebt wird.
 
Im Kern geht es um den, aktuell zwangsläufigen und in manchen Ausprägungen langfristig wünschenswerten, „anderen“ Umgang miteinander. Eine andere Art zu handeln, zu leben, zu arbeiten. Eine andere Art Rücksicht zu nehmen, Vorsicht walten zu lassen und nachhaltig zu agieren.
 
Was ich mich allerdings frage: Wie „normal“ ist dieses „neue Normal“ wirklich? Wie weit ist es schon etabliert, wie weit kann und sollte man es aktiv etablieren, in Unternehmen und der Gesellschaft? Wie weit sind wir bereit und willens eine neue Basis, eine neue Kultur und am Ende auch eine neue Gesellschaft zu schaffen und zu akzeptieren?
 
Interessant zu beobachten ist auch wie unterschiedlich das „neue Normal“ ist. Es gibt keine, auch nur im Ansatz, einheitliche Norm für dieses Normal. Es wird so unterschiedlich wahrgenommen, wie wir Menschen, wie Organisationen und Gesellschaft(en) unterschiedlich sind.
 
Gibt es dann überhaupt „ein“ neues Normal? Oder gibt es viele und der gemeinsame Punkt ist „nur“, dass wir zu mehr Toleranz, mehr Rücksichtnahme und mehr Offenheit gefunden haben?
 
Das wiederum setzt einen breiten Konsens voraus, den es zu geben scheint. Allerdings werden zurzeit auch die wieder lauter, die diesem neuen Normal nicht trauen, die in den Veränderungen Verschwörungen wittern und damit lautstark nach außen gehen. Sie sind es (auch) die das neue Normal mit definieren. Denn mit jedem Querdenken, sei es im etablierten positiven Sinne, oder dem „neuen“, die Grundfesten eines gesellschaftlichen Miteinanders in Zweifel ziehenden Sinne, werden aktiv die Grenzen verbreiteter, akzeptierter Komfortzonen verlassen.
 
Es stellen sich Fragen wie: Wem kann ich glauben? Wessen Aussagen und Meinungen kann ich vertrauen? Welchen Gruppen? Welchen Institutionen?
 
Mangelnde Klarheit ist eine Chance, kann aber auch ins Chaos führen. Eine der Kernfragen ist, wer, jenseits großer Philosophien, im kleinen und im Alltag, den Dialog führt, um Werte- und Verhaltensnormen neu zu prägen. Wir kommen nicht lange ohne Normen aus, denn ohne sie fehlen uns die Filter, die uns im (Arbeits)alltag helfen zwischen bedeutsamen und weniger oder indirekt bedeutsamen Wahrnehmungen zu unterscheiden.
 
Bis dies geschieht bewegen wir uns in einer Zwischenwelt, einer Welt in der es darum geht ständig auszuloten, was von den anderen akzeptiert und was sanktioniert wird. Damit stellen sich weitere Fragen:

  • Wie gehen wir damit um, wenn jemand von einer „aktuellen“ neuen Norm abweicht – wie weicht man überhaupt ab, wenn es keine allgemeine Norm gibt?
  • Was sollte man tolerieren, was sollte sanktioniert werden? Wie konsequent muss man vorgehen und WER übernimmt diesen Job?
  • Wieviel Prozent Abweichung und AbweichlerInnen lassen wir zu?

 
Am Ende geht es um den Besitz der Deutungshoheit. Dies ist eine Diskussion, die wir dringend führen sollten, bevor wir ein „neues Normal“ ausrufen.
 
Auch ich habe dazu (noch) keine klaren Antworten. Allerdings sehe ich, wie wichtig es ist im kleinen Rahmen, z.B. bei der Diskussion neuer Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit, inkl. Home Office und/oder der Nutzung virtueller Arbeitsräume, damit zu beginnen diese Themen ganz konkret zu betrachten, Leitplanken zu definieren und (bereits im Vorfeld) Sanktionen deutlich zu machen.
 
Wer einfach so in ein neues Normal stolpert, läuft Gefahr hart aufzuschlagen. Die vielen kleinen „new normals“ brauchen viele große Antworten. Es ist Zeit darüber nachzudenken!

Tun, was wirklich, wirklich wichtig ist ?!

Manchmal kommen Momente, Zeiten und Fragestellungen, die von jetzt auf gleich helfen den Blick zu schärfen. Nicht, weil alles glatt und super läuft, dann ist selten der Impuls da, sich an die eigene Nase zu fassen. Viel häufiger geschieht dies, wenn die Dinge eben nicht nach Plan und „easy“ laufen, wenn Herausforderungen zu Problemen werden und in den Mücken plötzlich tatsächlich ziemlich viel Elefant steckt. Dies sind die Zeiten, die zwar kaum Gelegenheit bieten, dafür aber um so mehr dazu einladen, bewusst zu reflektieren was „wirklich Sache ist“, zu überlegen, ob der eingeschlagene und vielleicht schon ausgetretene Weg noch immer der Richtige ist und ob ein „Rerouting“ vielleicht doch Vorteile bieten würde. 
 
Könnte man aus der Zukunft zurückblicken, wäre das alles einfach. Egal, ob im persönlichen Bereich oder im Arbeitsleben. Hätten wir vor 10 Monaten gewusst, dass ein neuartiger Virus auf der Bildfläche auftauchen würde, hätten wir Gegenmaßnahmen ergriffen und müssten uns heute nicht die Frage stellen, ob ein neuer Lockdown droht oder wann die Maskenpflicht einmal endet. Hätte die Automobilindustrie vor 10 Jahren gewusst, dass Verbrennungsmotoren durch alternative Antriebe ersetzt werden müssen, um dem Klimawandel entgegenzuwirken, wären andere Weichenstellungen möglich gewesen. 
 
Aber nein, wir können nicht aus der sicheren Entfernung einer langfristigen Zukunft heraus die Vergangenheit ändern und wir können nicht mit dem Wissen von heute die Entscheidungen von damals revidieren. Aber, wir können uns heute gute und richtige Fragen stellen, die helfen Entscheidungen zu treffen, die in der Zukunft eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit besitzen.
 
In vielen „agilen“ Unternehmen sind Retrospektiven auf der Arbeitsebene heute breit etabliert. Unterstützt von internen oder externen Moderatoren wird bewusst Zeit und Gelegenheit gegeben, all die Dinge auf den Tisch zu bringen, die in der ‚kurzen Vergangenheit‘, in den letzten Monaten, zu Problemen geführt haben. Ziel ist die nahe Zukunft zu verändern und die Dinge besser zu machen. Alles kann, darf und soll(te) betrachtet werden, die ‚wichtigsten‘ Themen werden identifiziert und gemeinsam Lösungen (oder mindestens Lösungsteams) auf den Weg gebracht. 
 
Doch, wie findet man das Geheimrezept, um auch für eine langfristigere Zukunft die Weichen richtigzustellen? Was ist in dieser Hinsicht wirklich, wirklich ‚wichtig‘? Was lohnt anzufassen und zu verändern, wann, für wen und wofür?
 
Wenn man Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände fragt, so ist wichtig, was Erfolg verheißt, was Sicherheit und Anerkennung bringt – persönlich und für das Unternehmen. Dieser ‚Erfolg‘ wird häufig damit verbunden, was das Unternehmen kurzfristig und vor allem wirtschaftlich nach vorne bringt, was schnell sichtbar und greifbar wird. Die kurzfristige Strategie ist sicht- und greifbarer als das mittelfristige Ziel oder gar die langfristige Vision. Der Einfluss auf die Arbeitsebene, die Übersicht über die Tätigkeiten, die Kontrolle der Ergebnisse, das alles gibt schnelleres und vermeintlich hilfreicheres Feedback, als sich gedanklich mit etwaigen Zukunftsszenarien auseinanderzusetzen. ‚Wichtig‘ und ‚dringlich‘ liegen oft sehr nah beieinander, und so bleiben die wirklich wichtigen Dinge meist auf der Strecke. So werden langfristig mehr Probleme als Erfolge geschaffen.
 

Was ist ‚wichtig’?

‚Wichtig’ ist nicht allein ein eindimensionales Thema, rein auf einer persönlichen Ebene. Es ist nichts, bei dem es nur darum geht, soziale Akzeptanz, Status, Geld oder Sicherheit zu erlangen. Es ist individuell enorm abhängig von der sehr unterschiedlichen Prägung, die jeder einzelne von uns schon mit der Muttermilch aufgesogen hat.
 
‚Wichtig’ hat mindestens drei weitere Dimensionen. Die zweite Ebene in dieser Zählung ist die soziale Ebene, die Organisation. Die Gemeinschaft bewertet ‚wichtig‘ mit (weiteren) kulturellen, ethischen aber auch strukturellen Aspekten. Die Zusammenarbeit, Entscheidungen, Abläufe, Netzwerke, Kommunikation, was immer auf dieser Ebene aus gemeinschaftlich besonders relevant erkannt wird, lässt ganz eigene Marker und Präferenzen entstehen. 
 
Eine dritte Ebene steckt in der wirtschaftlichen, ökonomischen Einheit, die jedes Unternehmen bildet. Keine Frage, ohne dem ökonomischen Bereich eine hinreichend große Bedeutung zu geben, kann kein Unternehmen lange überleben. Dies wird gerade in der aktuellen Krisenzeit immer klarer. Dennoch ist es eben nur ein Teilaspekt, insbesondere, wenn es irgendwann darum geht, aus den (Teil-)Ruinen wieder auferstehen. Spätestens dann sind nicht mehr die Zahlen wichtig, sondern die produktiven Energien und Ideen, die es braucht um sich neu zu erfinden. Spätestens dann wird die Bedeutung der sozialen und individuellen Ebenen klar, spätestens dann ist es notwendig, die richtigen ‚wichtigen‘ Dinge zu tun. 
 
Und dann ist da noch ein vierter Bereich, der in den letzten Jahren besonders an Bedeutung gewonnen hat. Es ist die Umwelt der Unternehmen, in der ‚wichtig‘ auch ‚nachhaltig‘ bedeutet. In der eine sinnvolle Ressourcennutzung und -schonung neue Prioritäten gewonnen haben.   
 
Vier Ebenen und drei Fristigkeiten
Diese vier Ebenen haben mit Blick auf die Arbeit im Unternehmen sehr unterschiedliche Wirkungen bezogen auf ihre wahrgenommene Kurz-, Mittel- und Langfristigkeit. Persönliche und nachhaltige Themen haben immer eine Kurz- und Langfristigkeit. Organisationale vor allem Mittelfristigkeit und der ökonomische sollte – außer in akuten Krisenzeiten – vor allem langfristig gedacht werden.   
 
Zugleich besitzen die Ebenen und ihre zeitlichen Ausprägungen systemische Verknüpfung, die es unmöglich macht eine klare Handlungsreihenfolge festzulegen, nach der man die Themen abarbeiten sollte. Dies gilt es zu beachten, auch und weil viele, auch einige derzeit gehypten Ansätze, die Sicht auf diese Zusammenhänge eher einschränken. Sie geben das Gefühl bereits auf dem richtigen Pfad zu sein, oft bevor die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, überhaupt gestellt wird. Einen starken ‚Purpose‘ zu verkünden, Grassroots laufen zu lassen, oder New Work Impulse in die Strukturen und Abläufe einzuweben, das alles kann im Detail helfen die Not zu lindern, aber keine dieser Ideen hilft umfassend dabei zu erkennen, worum es zukunftsgerichtet für alle Beteiligten und das Unternehmen wirklich geht bzw. gehen sollte.
 
Natürlich ist es verführerisch, sind bei der Lektüre eines gut geschriebenen Buches von einem neuen Ansatz überzeugen zu lassen. Natürlich ist es leicht einen Vortrag zu hören, der überzeugend klingt, um anschließend dessen Impulse direkt in die Umsetzung zu bringen.
Doch am Ende wird allzu oft klar, dass eine fundierte Analyse, eine wirklich ehrliche Betrachtung im Spiegel, ein ernsthaftes Auseinandersetzen mit der Frage, was, auf allen vier Ebenen, wirklich, wirklich, wirklich ‚wichtig‘ UND zukünftig wirksam sein kann, hundertmal mehr Wert ist.
Wer klug ist, startet erst danach mit der Suche nach dem richtigen Impulsvortrag, dem work-hack oder der sinnstiftenden Idee, die es braucht, um das richtige Momentum ins Unternehmen zu tragen und die Menschen zur Veränderung zu ermutigen. Wer klug ist weiß, dass es erst ein Basisverständnis bei den wichtigen Initiatoren und Multiplikatoren braucht, um dann einen breiten Austausch und Dialog zu den Dingen, die individuell, organisational, unternehmerisch und aus der Umweltbetrachtung als wichtig gelten sollten, zu starten. 
 
Bei aller komplexen Systematik der Zusammenhänge, meine Empfehlung für einen Weg zu einem fokussierten Verständnis von ‚wichtig für uns und unser Unternehmen’ führt über einen offen und umfassenden Angang des Themas. Er startet mit Retros auf allen Organisationsebenen (vor allem und insbesondere auf der obersten) und einer objektiven Betrachtung der gesamten Wirkstrukturen, mit ihren, oft tief implementierten Hemmnissen und Störfaktoren. Begleitende ‚Vertrauens- und Vertrautengruppen‘ helfen den die Komplexität (soweit möglich) zu entflechten  und einzelne Trends nicht nur als strategische Implikation zu bewerten, sondern auch deren Verknüpfung, Interdependenzen und Interaktionen zu verstehen. Diese Schritte dienen als Vorbereitung, um anschließend bereit zu sein kritisch zu hinterfragen, was für das Unternehmen, in seiner Gesamtheit wirklich, wirklich, wirklich wichtig ist, um die nächsten drei, die nächsten 10 oder die nächsten 30 Jahre, möglichst gut zu überstehen. 
      
Als ein Ergebnis dieser Aktivität wird zutrage treten, wie unterschiedlich „wichtig“ auf den dargestellten Ebenen wahrgenommen wird, wie verschieden die daraus resultierenden Schlussfolgerungen sind und welche Vielfalt an Szenarien und Entwicklungswegen daraus entsteht. Ein anderes Ergebnis wird sein, dass die Offenheit steigt, Reflexionen und deren Ergebnisse erst zu nehmen und kritische Fragen und Antworten zuzulassen. 
 
Keinem Unternehmen tut es gut, immer nur nach einfachen Antworten zu suchen! Gerade in schwierigen Zeiten ist es fatal, sich nur um das Feuerlöschen zu kümmern. Der Blick muss sowohl weiterhin darauf gerichtet bleiben, Quellen für neues Löschwasser u finden, als auch mit den Resultaten der Entwicklungen vorwärts gewandt umzugehen.
 
Unternehmen, die ihr ‚wichtig‘ wirklich wichtig nehmen, betrachten sich gerne im Spiegel, sie holen sich bewusst neue Impulse ins Haus, etablieren offene und ehrliche Dialogrunden, sie nehmen wenig als unveränderbar und vorgegeben an. Sie betrachten das Geschäft, die Zusammenarbeit, die Organisationsstruktur genauso kritisch, wie etablierte und oft längst nicht mehr zeitgemäße Führungs- und Managementparadigmen. Sie erlauben sich Dinge zu bewegen, die undenkbar und abstrus anmuten. Sie sind bereit, sich dafür zu engagieren, was ihnen, nach bewusster und tiefer Betrachtung, umfassend als wirklich, wirklich, wirklich wichtig erscheint.
 
Dies sind auch die Unternehmen, die langfristig bessere Perspektiven haben. Es sind die Unternehmen die entspannt(er) in die Zukunft schauen. Es sind die, die vielen anderen einen entscheidenden Schritt voraus sind. Probieren Sie es einfach aus. Es lohnt sich!  

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum

Gute Führung ist Bewusstsein und Raum für

  • Ideen
  • Entscheidungen und Lernchancen
  • neuen Optionen und Risiken
  • Probleme und Lösungen
  • Stress und Entspannung
  • Ängste
  • Werte
  • Druck und innere & äußere Resilienz
  • Systeme, Systemiken und dem, dass wir (noch) nicht verstehen können
  • Netzwerke und Partner
  • Visionen, Ziele und Strategien
  • Strukturen und Prozesse
  • Macht und Ohnmacht
  • Stärken und Schwächen
  • Fair- und Unfairness
  • Wissen und Information
  • Ressourcen und Ballast
  • Optimales und Suboptimales
  • Nachrichten und Kommunikation
  • Offenheit
  • Beteiligung
  • Stimmungen und Gefühlen
  • Kenntnissen und Erkenntnissen über sich und andere
  • nachhaltig positive Wirkung auf das Unternehmen und die Menschen (darin und darüber hinaus)

Es ist Vertrauen, Ehrlichkeit, Verbundenheit, Verletzlichkeit. Es sind große Ziele und kleine Gesten, gemeinsame Rituale und starke Verbindungen.
Gute Führung ist eine große, herausfordernde Aufgabe, die man gemeinsam leichter erreicht. Gute Führung ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Heute mehr denn je.
Eigentümer und Unternehmen müssen die Freiheiten einräumen. TopManager müssen den Rahmen definieren. Führungskräfte müssen sie leben. Mitarbeiter können sie durch ihr Feedback mitgestalten.
Nur so können alle daran und darin wachsen – zum Wohle jedes einzelnen, zum Wohle aller.
Ein Bewusstsein für den Wert guter Führung zu schaffen ist für diejenigen unmöglich, die kein Bild von ihr haben, die nie erleben durften, wie befreiend und bestärkend es ist die Menge an Raum vorzufinden, die soviel Sicherheit gibt, dass sie befähigt die eigenen Grenzen zu überwinden. Raum für den Raum zu haben ist ein wichtiges Kulturmerkmal. Enge ist es auch – sie macht Unternehmens-Unkultur sichtbar.
Auf Kultur und Führung kann man Einfluss nehmen, aber man kann sie nur indirekt beeinflussen. Die eine nicht, weil sie von vielen Menschen gemeinsam gestaltet wird, die andere nicht, weil sie von vielen anderen verantwortet und manchmal unverantwortet wird.
Die Arbeit an beidem braucht den Wunsch und die Offenheit vieler, der Zusammenarbeit im Unternehmen eine positivere Zukunft zu geben. Dann kann man neue Rahmenbedingungen gestalten und vereinbaren, dann kann man ein neues Fundament und Betriebssystem schaffen. Damit verändert man den kulturellen Quellcode des Unternehmens.
Gute Führung ist Bewusstsein und Raum aller! Lasst uns gemeinsam daran arbeiten, JETZT!

#BeyondCorona (3) – Gemeinsame (Zusammen-)Arbeit? Zuversicht oder Zusammenbruch ? Welche Zukunft birgt die Krise?

Vor gut einem Jahr habe ich in meiner „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ Studie gefragt, wie die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Führungskräften und die Entscheidern in Richtung Zukunft funktioniert. Ich hätte damals niemals gedacht, dass die Erkenntnisse so schnell so bedeutsam werden könnten. Meine (damals bestätigten) Erkenntnis war: „Gemeinsam ist das neue Top-down“.
 
Heute IST „Gemeinsam“ wohl eine der besten Möglichkeiten die aktuellen Herausforderungen zu meistern.
 
Jenseits aller Versuche jetzt schnellstmöglich die „digitalen Versäumnisse“ der letzten Jahre zu kompensieren, stellt sich immer mehr heraus, dass viel Potenzial nicht genutzt werden kann, weil für eine gute Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit wesentliche Grundlagen auf der systemischen und kulturellen Ebene fehlen. Die organisationalen Betriebssysteme vielen Unternehmen sind weiterhin noch deutlich maroder, als die digitale Infrastruktur. Leider ein Zustand, den zu beheben zudem deutlich länger dauert und komplexer ist, als 20 neue Laptops zu bestellen und die Mitarbeiter ins Home-Office zu schicken.
 
Die Hochschule St.Gallen veranstaltet, wie viele andere Bildungs- und Beratungsinstitute, derzeit eine Reihe von Webinaren, in denen auf die besonderen aktuellen Herausforderungen eingegangen wird. Zwei Zahlen aus einem Webinar mit Prof. Dr. Heike Bruch sind dabei aus meiner Sicht gerade jetzt besonders kritisch: 57% der Unternehmen befinden sich verstärkt durch die aktuelle Krise in der „Beschleunigungsfalle“. Sie überlasten die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen (und Mitarbeiter), vor allem auch dauerhaft, und es fehlt an dem gerade jetzt so notwendigen Fokus. Auch, wenn es manchmal so „agil“ daherkommt, jetzt vieles gleichzeitig zu versuchen, weil die Unsicherheit groß ist – förderlich ist es in dieser Form definitiv nicht.
 
Und, im unmittelbaren Zusammenhang damit die zweite Zahl: Der Prozentsatz der Führungskräfte (und vor allem auch Entscheider), die (Selbst)Zweifel bzgl. ihrer Arbeit hegen, verdoppelt sich in Zeiten großer Veränderungen von 36% auf 72%.Zweifel, die dafür sorgen, dass die Be- und Überlastung der Mitarbeiter weiter wächst, dass vieles ausprobiert wird, statt sich zu fokussieren. Ein Teufelskreis, der sich auftut. Ein Teufelskreis, der sich nur schwer durchbrechen lässt, insbesondere, wenn man aufgrund der Zweifel und spürbaren Überlastung an den gewohnten Mustern festhält, weil alles andere Veränderung bedeutet, was die Zweifel wachsen lässt….
 

Wie also soll man sich aus dieser Falle befreien?

Mein persönlicher Weg aus (Selbst)Zweifeln besteht aus zwei wesentlichen Elementen:

  1. Mich mit meinen Wahrnehmungen auseinandersetzen und innere Ruhe finden – seit 14 Jahren gehört Meditation daher zu meinen Ritualen,
  2. Die Situation, im Bewusstsein innerer Ruhe analysieren.
  3. Zweite, dritte und vierte Meinungen einholen und die Situation mit (möglichst) unbeteiligten, aber Vertrauten diskutieren.
  4. Die Entscheidungen anschließend wieder im Zustand der inneren Ruhe treffen und daran so fokussiert es mir möglich ist arbeiten.

 
Das lässt sich meist ganz gut in den individuellen Alltag integrieren, aber nicht einfach auf ganze Unternehmen übertragen. Hier sind „größere“ Werkzeuge notwendig, die ich zu oft vermisse oder zumindest beim für mich sichtbaren Vorgehen erkennen kann.
 
Gerade die ersten beiden Schritte sind herausfordernd. Als Unternehmen, als Entscheider im Unternehmen, ein Gefühl für die Wahrnehmungen in der Organisation zu entwickeln fällt schwer, ein wirklich objektives Bild einzusammeln ist ohne unbeteiligte Dritte fast unmöglich. Dabei sind die Resultate eines reflektiertes Selbstbilds der Organisation ein klarer Indikator für deren „Fitness“, die „organisationale Gesundheit“. Einer Art von Fitness, deren Wert gerade jetzt in der Krise und Zeit großen Wandels immer mehr erkannt wird. Ohne klares Bewusstsein für den Zustand der Organisation, für die Wirkungsweisen und systemischen Zusammenhänge der Elemente des „Betriebssystems“, ist es kein Wunder, wenn die individuellen (Selbst)Zweifel steigen, die Unsicherheit wächst und die Belastungen überhandnehmen. 
 
Wer die Gelegenheit wahrnimmt (schon) jetzt einen Blick auf die Zeit jenseits des aktuellen Zustands zu wagen erkennt, dass weder Stillstand noch übertrieben Hektik das Gebot der Stunde ist. Bewusste Resilienz ist das Thema. Austausch ist das Thema. Ein klares, fundiertes Bewusstsein für Chancen und Risiken, für förder- und hinderliches, für Perspektiven und Denkfallen – das ist es, worum es jetzt geht. 
 
Dies kann im Kleinen mit der Frage beginnen, was gerade gut funktioniert und was nicht, und wie sich diese einzelnen kleinen Elemente wohl weiter entwickeln. Es kann mit der Frage beginnen, wie wohl sich die Mitarbeiter mit der Art der aktuellen Führung (auf Distanz?!) fühlen. Es kann damit beginnen sich zu fragen, ob die Kommunikation zu mehr oder weniger Vertrauen in eine (gemeinsam ?!) Zukunft führt.
 
Es kann auch mit der Frage beginnen, wie jeder einzelne das zukünftige Wohl des Unternehmens mit gestalten kann. Eine Frage, die ich mit Blick auf die Organisationen meiner Kunden immer wieder auch mir stelle.
 
Um mehr zu tun, als an dieser Stelle, in der aktuellen Situation mein Angebotsportfolio anzupassen (s.u.), habe ich die Studie, die vor einem Jahr zu teilweise erstaunlichen Detailergebnissen geführt hat, neu aufgesetzt und ergänzt. Mein Ziel ist es, euch allen einen Erkenntnisgewinn zu sinnvollen Vorgehensweisen und etwaigen Problemstellungen zu ermöglichen. Meine Hoffnung ist, konkrete Ansätze ableiten zu können, die es mutigen Entscheidern und Führungskräften erlauben, ihre Unternehmen sicherer und besser aus der Krise herauszuführen und eine langfristige Zukunft zu gestalten. 
 
Und – logisch – dazu brauche ich so viele qualifizierte Teilnehmer, wie möglich. Daher hier meine Bitte: Mitmachen, Teilen, Empfehlen! Jeder! BITTE! DANKE!
 
Hier ein Auszug aus meinem aktuellen, sich sukzessive erweiternden, “Covid-19” Angebotsportfolio: 

#BeyondCorona (2) – Distanz neu verstehen

>>>> Reflexionsimpuls & konkrete Fragestellungen

 
Der Virus zwingt uns neue Distanz auf. Wir sind aktuell gehalten, analog, face2face, möglichst wenig in Kontakt zu gehen. „Social distancing“ hat seinen Weg in unseren Wortschatz gefunden. Damit verändert sich auch unser Umgang miteinander und unser Verständnis für uns selbst. Der Virus macht dick, weil wir uns weniger bewegen. Er macht einsam und steigert die häusliche Gewalt. Er hat Folgen, die wir im Vorfeld zwar erkennen konnten, die wir aber in ihrer Konsequenz dennoch nicht wahrhaben wollten.
 
Gleiches, nur auf anderer Ebene geschieht auch mit den Distanzen im Arbeitsleben. Wir lernen als Mitarbeiter, als Führungskräfte, als Geschäftsführer, dass wir mit anderen Distanzen untereinander und zu Geschäftspartnern und teilweise auch Geschäftsprozessen und Entscheidungswegen leben müssen und leben können! Zusammenarbeit hat sich in kürzester Zeit signifikant verändert. Eine Herausforderung, die wir in der großen Mehrheit gemeistert zu haben scheinen.
 
Die Frage bleibt, wie sich die Dinge entwickeln, wenn die Krise ein Ende findet, wenn wir gelernt haben mit der Gefahr besser umzugehen und zu leben, sie einzugrenzen und wenn das Virus, seine Folgen und unser Umgang mit ihm in unserem Alltag angekommen ist.
 
Um uns darauf vorzubereiten, können wir mit einer einfachen Frage starten: Haben wir in der Krise unser Verhalten – im Umgang miteinander, mit Kunden und Geschäftspartnern, soweit verändert, dass wir dies beibehalten wollen und können, oder nicht?
 
Wenn nicht, können wir anschließend so weitermachen wie zuvor, wenn doch, dann brauchen wir die Weitsicht und Kompetenz damit umzugehen.
 
Nur ein Beispiel: Die Kommunikation ist anders als zuvor, sei es untereinander oder mit Kunden. Letztere mussten und wollten auf digitale Angebot, mindestens aber Bestellmöglichkeiten ausweichen. Gerade im B2C wo digital der Weg war global und regional einzukaufen, sind nun auch lokale digitale Angebote gefragt. Im B2B sind Lieferketten weggebrochen, einige Partnerunternehmen werden vermutlich den Belastungen nicht standhalten können. Die Lehre wird sein, Partnerschaften zu suchen, die Redundanzen und Modularität erlauben und die eine einfache digitale Interaktion ermöglichen.
 
Das klingt einfach und ist logisch. Wenn es dann aber darum geht, die Themen im eigenen Unternehmen anzugehen, stoßen wir auf die gleichen alten Herausforderungen, wie bei allen Veränderungsprozessen zuvor. Im ‚Außen’ waren und sind wir immer besser, als dabei uns selbst an die Nase zu fassen.

Zwangslage oder Chance?

Wenn Veränderungen so plötzlich, dynamisch und unvermittelt über uns einbrechen sind, gerade bei Führungskräften, aber idealerweise ebenso bei Mitarbeitern, einige Fähigkeiten und Kompetenzen besonders gefordert und gefragt. Es sind Themen wie der Identifikationsgrad mit dem Unternehmen, das Maß an gegenseitigem Vertrauen, Flexibilität und Klarheit in der Kommunikation mit dem geeigneten Maß an Offenheit und Transparenz. Es gilt auf dem schmalen Grat zwischen Sicherheit, Stabilität und Gewohnheit, auf der einen Seite, und Bereitschaft ungewohntes und unbequemes gemeinsam auszuprobieren, zu balancieren. Das Verlassen der Komfortzone ist nicht mehr Chance, sondern Notwendigkeit. Das ist wichtig, um Produkte schnell und gezielt anzupassen, Möglichkeiten zu nutzen und Innovation da voranzutreiben, wo sie unter den veränderten Rahmenbedingungen sinnvoll umgesetzt und marktwirksam eingesetzt werden können.
 
Die große Gefahr besteht, nach dem Ende der Zusatzbelastung, wieder alles unreflektiert auf der Zustand vor der Krise zurückdrehen zu wollen und dabei viel produktive Energie und „positive Spirit“ zu verlieren.
 
Eine paar krisenbedingte Notwendigkeiten kennt man ohnehin schon aus dem „New Work-“ und „Agilitätskontext“. In der Krise wird leichter, schneller und konsequenter delegiert, statt die gewohnten Entscheidungsprozesse einzuhalten. Bürokratische Prozesse werden vereinfacht, Vertrauen ersetzt (vorerst) die Kontrolle, Home Office die Präsenzpflicht, crossfunktionale Kommunikation bricht die Silos auf, Selbstorganisation kompensiert fehlenden Zugang zur Hierarchie, Selbstverantwortung und breiter gefasste Kommunikation muss die kaum mögliche enge Führung ausgleichen, aktive Beteiligung und das Einbringen konstruktiver Ideen wird als zielführender erkannt, als das Abarbeiten von Vorgaben. Kurz: Autonomie ersetzt vielfach Abhängigkeiten und Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zählen mehr und retten mehr, als der bester Plan. All dies sind Auswirkungen der Krise und die Symptome, die wir heute erkennen können.
 
All das entsteht zwar vielerorts zurzeit ganz automatisch, naturgegeben ist es alles dennoch nicht – und wie gesagt, die Gefahr besteht, dies bewusst oder unbewusst am Ende wieder zurückzudrehen und die darin eingewobenen Vorteile nicht zu nutzen. Vorteile, die gerade beim Wiedereinstiege in das „normale Leben“ für einige Unternehmen überlebenswichtig sein werden.

Der neue, alte Ruf nach “Kultur”

Nie war daher der Ruf nach einer bewussten Betrachtung der Kultur, der Regeln und Routinen, der Führungswerkzeuge, der Zielsetzungen und des Verständnissen von Menschenbildern, Fähigkeiten und Kompetenzen wichtiger als heute, jetzt und vor allem VOR der Rückkehr in eine Zeit ohne Dauerkrise, Kontaktsperre und Bewegungseinschränkungen.
 
Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat ein paar Eigenschaften langlebiger Unternehmen, also insbesondere auch von Unternehmen, die solche und ähnliche Krisen bereits (mehrfach) überstanden haben, analysiert und u.a. in einem TED Talk veröffentlicht. Sie alle vereint, dass sie mindestens 3 der folgenden Elemente tief in das Betriebssystem der Zusammenarbeit, den Nukleus von Kultur und Interaktion, mit internen und externen Partnern aufgenommen haben: Sie etablieren bewusst Redundanzen, schaffen modulare Strukturen, die sich ergänzen und ggf. ersetzen können. Sie agieren vorausschauend und durchdenken sich neu entwickelnde Szenarien ganz bewusst. Sie schaffen Netzwerke,binden Partner aktiv ein und sind so bereit, sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einzulassen. Last, but n not least setzen auf Diversität in Bezug auf Produkte, Angebote, Partner und Mitarbeiter.
 
Um sich so aufzustellen, braucht es keine umfassenden Restrukturierungsmaßnahmen. Das würde ohnehin viele Unternehmen in der aktuellen Situation vollends auseinanderreißen. Es braucht stattdessen ein klares Bewusstsein bezüglich der kurz- mittel- und langfristigen Zielsetzungen, zu den Fähigkeiten, Kompetenzen und der darin jeweils erreichten Perfektion und Reife, es braucht ein offenes, bewusstes Menschenbild, weit gefasste, aber klare und nachvollziehbare Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen, sowie eine belastbare Kommunikation mit der Möglichkeit in den bilateralen oder multilateralen Dialog, auch zu kritischen Themen zu gehen.
 
Um dieses Bewusstsein aufzubauen, kann es helfen mit ein paar einfachen Fragen zu starten:

  • Sind die kurzfristige Zielsetzung bis zum Ende der Krise, die mittelfristige nach der Krise und die langfristige wirklich jedem zu 100% klar und bewusst? Sind diese handlungsleitend formuliert, sodass jeder, auch aus dem Home Office heraus, auf dieser Basis Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der Zielsetzungen treffen kann? Gerade in sich schnell verändernden Umfeldern ist dies enorm wichtig!
  • Passen die Fähigkeiten und die Ressourcenverfügbarkeit zu diesen Zielen?Entspricht die Qualität und die quantitative Verfügbarkeit dieser Fähigkeiten und Ressourcen den aktuellen Notwendigkeiten? Müssen kurzfristig Fähigkeiten hinzugewonnen oder Ressourcen beschafft werden? Sind diese Fähigkeiten und Ressourcen für einen sinnvollen Investitionsbetrag erhältlich? Welche Alternativen gibt es?
  • Wie positiv / negativ ist das in der Kultur eingebettete Menschenbild? Wie werden Kunden, Kollegen, Geschäftspartner wahrgenommen? Erlaubt das Menschenbild eine vertrauensvolle und intensivere Interaktion?
  • Unterstützen die Regeln und Routinen die in der Krise notwendigen und hilfreichen Maßnahmen oder behindern sie diese? Welche neuen Regeln und Routinen sollten nach der Krise weiter etabliert bleiben? Was sollte jetzt noch kurzfristig geändert werden? Wer sammelt Änderungswünsche und trägt die Erfahrungen zusammen?
  • Welchen äußeren und inneren Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen, aka „das Betriebssystem“, haben sich durch die Krise verändert?Welche werden sich wahrscheinlich auch mittel- und langfristig nicht wieder ändern?
  • Ist die aktuelle Kommunikation untereinander ausreichend? Was ist anders als zuvor? Wieviel Transparenz ist nötig, wieviel wird als ausreichend empfunden? Wenn mittelfristig mehr Kommunikation und Beteiligung notwendig ist, um die ambitionierten Ziele zu erreichen, wie kann und sollte diese dann sichergestellt werden?
  • Wieviel Feedback ist derzeit möglich, wieviel ist sinnvoll, um die Kollegen bei der angespannten Lage nicht noch mehr zu verunsichern? Ist Feedforward, also die Extrapolation der Erfahrungen mit Blick auf die Zukunft, ein passendes und mögliches Konzept für die Organisation? Welche Themen und Erfahrungen sollten dabei unbedingt strukturiert erfasst und in die Zukunft mitgenommen werden?

 
Diese Fragen nur als erster Aufschlagpunkt auf eurem Weg in die hoffentlich erfolgreiche Zeit nach der Krise.
Sicherlich lässt sich dies alles jetzt nicht noch kurzfristig, zusätzlich zu den Versuchen, die Krise zu bewältigen, etablieren. Es ist ein Entwicklungsprozess, der seine Zeit braucht.Aber, gerade auch mit Blick auf die Krise, ist jeder Tag des Abwartens, ein Tag an dem die ersten Früchte der Entwicklung erst später zur Verfügung stehen. Es lohnt jetzt den Kopf zu heben, einen Schritt zurückzutreten und über dem Gesamtbild eine neue Perspektive zu suchen oder zu bedenken, was Larry Fink, der CEO von BlackRock, dem weltweit größten unabhängigen Vermögensverwalter es schreibt: “Wenn wir diese Krise überstanden haben, wird die Welt eine andere sein. Die Psychologie der Anleger wird sich verändern. Das Geschäftsleben wird sich verändern. Der Konsum wird sich verändern. […] Die Welt wird diese Krise überstehen. Die Wirtschaft wird sich erholen. Und jenen Anlegern, die ihre Augen nicht auf den wackeligen Boden unter unseren Füßen richten, sondern auf den Horizont, bieten sich an den Märkten jetzt enorme Chancen.“ Link zum Schreiben von Larry Fink.
 

Fazit

Wir müssen jetzt, während des social (und business) distancing, die Distanz zu den Kollegen, den Kunden und den Geschäftspartnern kurz- und mittelfristig vollkommen neu justieren. Dazu hilft es sich klarzumachen, welche Abstände sinnvoll und notwendig sind. Das Betriebssystem der Organisation ist der Schlüsselfaktor, damit dies gelingt. 
 
Um Unternehmen jetzt, auch bei gegebenenfalls knappen Kassen, hohen Belastungen und unsicheren Aussichten, optimal unterstützen zu können, habe ich eine paar CORONA-Specials in mein Angebot aufgenommen:

Loslassen?!

Führung wird immer anspruchsvoller. Es reicht in den meisten Organisationen schon lange nicht mehr aus, mit klaren Weisungen und Aufträgen den Mitarbeitern zu sagen, was es zu tun und zu lassen gilt. Immer komplexere Umfelder erfordern von Führungskräften entweder die Fähigkeit exponentiell neue fachliche, psychologische und soziale Kompetenz zu entwickeln oder einen „neuen“ Weg einzuschlagen, um nicht selbst in der Überforderungsfalle zu landen. Die Herausforderung ist, dass diese, sich immer schneller und weniger erwartbar entwickelnden Umfelder weder Gelegenheit bieten, sich anzupassen und neue Kompetenzen aufzubauen, noch neue Wege tatsächlich auszuprobieren. Die aktuell durch den Covid-19 verursachten Entwicklungen, die von einem einzelnen erkrankten Schuppentier ausgehend, jetzt globale Auswirkungen besitzen und weltweit Unternehmen ganz konkret wirtschaftlich treffen, sind da nur die Spitze des Eisbergs.
 
Wer zukunftsgerichtet Menschen in einer Organisation führen will, wer als Führungskraft Anerkennung finden will, der muss sich, mit steigendem Erwartungsdruck von allen Seiten darauf einlassen etwas, im ersten Moment vollkommen widersinnig anmutendes zu tun: bewusst, gezielt und dosiert „loszulassen“.
 

Was bedeutet „loslassen“?

Im ersten Moment klingt „loslassen“ danach, den Mitarbeitern alle gewünschten Freiräume weitgehend und unmittelbar zu gewähren. Doch, wer so handelt überfordert sich und die meisten Beteiligten in/an der Organisation. Wer die Entwicklung mehrerer Kinder miterlebt hat, kennt das: Jeder hat andere Bedürfnisse, eine andere Art und Geschwindigkeit mit Herausforderungen umzugehen, ein anderes Selbstbewusstsein, -verständnis und -vertrauen. Jeder braucht einen anderen Zugang zu dem, was später als „mehr Freiraum“ wahrgenommen wird. Sonst läuft – so glaubt man – den ganzen Tag die Spielkonsole und die Chipstüten leeren sich im Minutentakt. (Zum Glück läuft es dann doch meist anders, wenn man die Kids die Verantwortung tatsächlich gibt.)
 
Zwar sind Mitarbeiter im Regelfall Erwachsene mit anderen Ansprüchen, anderen Erfahrungs- und Kompetenzhintergründen, aber die meisten alten, konservativen Organisationsmuster zwingen sie dennoch in erziehungsgleiche, „kindähnliche“ Abhängigkeitsstrukturen. Sich aus diesen heraus zu entwickeln ist eine Aufgabe, die von beiden Seiten ein achtungsvolles und achtsames Vorgehen erfordert.
 

Was bringt loslassen?

Wenn es so schwierig ist, warum dann nicht bei den alten Muttern bleiben?
Wer genauer hinschaut bemerkt, dass sich „erwachsen zu sein“ und „erwachsen zu handeln“ in den letzten 25 Jahren in einem hohen Maß verändert hat. Mit der Entwicklung weltweiter, individueller Echtzeitkommunikation und einer exponentiell wachsenden Menge an theoretisch verfügbarem Wissen ist die Notwendigkeit für jeden einzelnen gewachsen, sich entsprechend zu verhalten. Wir wissen heute viel mehr über die Auswirkungen unseres Handelns, haben mehr Einflussmöglichkeiten und tragen somit (theoretisch) jeder ein höheres Maß an Verantwortung für den Wandel in der Welt.
 
Jedoch sind wir oftmals in den Mustern einer Sozialisierung und eines Verantwortungsgefühls gefangen, die eben noch aus den alten Zeiten stammen. Zurzeit zeigen „die jungen“ wieder mal aber wohl mehr denn je, wie man damit auch anders umgehen kann.
 
In einer Führungspositionen loszulassen ist damit ein persönlich befreiender Schritt – mit all den vermeintlichen Gefahren, die das zu bergen scheint. Es ist ein verantwortungsbewusster Vorgang, der andere wieder mehr in deren Verantwortung bringt – was manchmal auch auf Widerstände stößt, weil.. na, ich sagte es schon…
 
Es befreit auch, weil sich, damit vermehrt Gelegenheiten ergeben, in denen man die eigene Meinung mit bewusster und (noch) verantwortlicher handelnden Mitarbeitern besser diskutieren und reflektieren kann. Man steht nicht mehr allein und kann sich so mehr Rückhalt und Anerkennung erarbeiten. Man erhält Zugang zu den „neuen Insignien der Macht“ und schafft was Führung tatsächlich ausmacht: Man gibt Menschen die Möglichkeit zu folgen, ohne dies Top-down entscheiden zu haben, sondern weil sie frei entscheiden können und für sich Vorteile darin sehen.
 
Natürlich öffnet das auch den Raum für anderen Ansichten und Meinungen, natürlich öffnet es für Diskussionen und Kritik, die zuvor unmöglich waren, aber damit entsteht auch die Chance vielfältigere Lösungen zu entwickeln und Antworten auf die Problemstellungen der „VUCA-Welt“ zu finden. Die so gefundenen Antworten auf Vielfalt, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fallen oftmals besser und erfolgversprechender aus, wenn mehr als nur eine Perspektive einfließt.
 

Loslassen will gelernt sein

Hinzugehen und Montagmorgens per mail zu kommunizieren „Dann macht halt, was ihr für richtig haltet“ ist entsprechend ein Schuss, der schnell nach hinten losgehen kann.
 
Zielführender ist es, bei sich selbst zu beginnen, ein paar Dinge loszulassen und zu schauen, welche Entwicklungen sich ergeben.

  1. Persönlicher Verzicht: Das erste Loslassen muss nicht – oder nur in geringem Maß – andere betreffen. Leichter fällt es, bei sich selbst beginnen, sich zu beobachten und zu fragen, auf welchen Bereich man in Zukunft weniger Einfluss nehmen will oder welche Routinen verzichtbar sind. Die Frage ist, welche Wege, welche Abläufe, welche Standards und kleinen Entscheidungen man weglassen oder anderen überlassen kann, ohne dass die Dinge gleich aus dem Ruder laufen.
  2. Persönlichen Rahmen abstecken: Die zweite Frage ist, welche Dinge wirklich persönlich Bedeutung besitzen und welche Rahmenbedingungen und Regeln notwendig sind. Was ist wichtig, um sich weiter wohlzufühlen? Was muss unbedingt bleiben wie es ist, wo kann man zulassen, dass sich Dinge weiter entwickeln? Ist es wichtig den Schreibtisch abends leer gearbeitet zu haben, an allen Meetings teilzunehmen und jede Entscheidung abzuzeichnen oder ist es nicht auch möglich anders mit den Themen umzugehen? Sind alle Termine im Kalender wirklich von ultimativer Bedeutung?
  3. Organisationalen Rahmen reflektieren: Was man für sich getan hat, kann man auch für die (Teil)Organisation tun, die bislang eng(er) geführt wurde. Welche Prinzipien und Grundannahmen sind wirklich wichtig, damit der Geschäftsbetrieb möglichst störungsfrei läuft? Was ist überflüssig und „kann weg“? Welche Standards und Routinen behindern mehr als das sie nützen? Warum wurden die Dinge bislang so gemacht, wie sie gemacht wurden und wohin soll sie Reise gehen, d.h. mit welchem Selbstverständnis soll die Organisation in die Zukunft gehen.
  4. Individuellen Raum schaffen: Wurden so die Voraussetzungen geschaffen, fällt es leicht(er) auch auf einer individuellen Basis mehr Raum zu geben. Dennoch ist dies der wohl schwierigste Schritt, weil nach dem bereits begangenen persönlichen Weg tun auch auf der anderen Seite, bei den Mitarbeitern, die Bereitschaft und der Wunsch vorhanden sein sollte, diese Dinge in dem wahrscheinlich neu gestalteten Rahmen zu übernehmen und in diesem Kontext zu verantworten. Dafür braucht es oftmals mehr Austausch und Beziehungstiefe, mehr Vernetzung und Offenheit für andere Meinungen. Gelingt es, ist ein zweites wesentliches Ziel „neuer“ Führung erreicht: Man hat anderen den Raum gegeben, selbst zum Leader zu werdend (temporär) Führung zu übernehmen. Das ist auch den Schritt, der den größten persönlichen Nutzen für denjenigen besitzt der loslässt, denn der so entstehende Raum erlaubt es, selbst empfangsbereiter für die vielen Dinge zu werden, die zuvor in der Last des Arbeitsalltags untergegangen sind. Loslassen wird so zum „load balancer“ und ist auch ein Befreiungsschlag.

 
Im Kern geht es darum, die Grundvermutung wieder aufleben zu lassen, dass auf Basis klarer, gemeinsamer Parameter der „gesunde Menschenverstand“ und ein „gesundes Menschengefühl“ dazu führt, dass man wieder gemeinsam am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zieht, auch ohne, dass dies ständig neu eingefordert und neu kontrolliert werden muss. Loslassen heißt Verantwortung zu übergeben und (auf beiden Seiten) Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Zusammenarbeit einfach, wirkungsvoll und erfolgreich funktioniert. Ein gerade geleastes Dokument von Tesla zeigt auf, wie diese Parameter und Rahmenbedingungen dort formuliert wurden.
 
Es ist die Verantwortung dafür, dass Raum da gegeben wird, wo er hilfreich und notwendig ist. Raum um Selbstbewusstsein, Kompetenzen und Fähigkeiten wachsen zu lassen und Raum um selbst, als „amtierende Führungskraft“, langfristig neuen Entwicklungsraum zu erhalten. Loslassen ist win-win, für den Preis die Dinge bewusster zu betrachten und Beziehungen zu vertiefen. Und gute Beziehungen, zusammen mit der Gewissheit, dass Raum da ist, um sich voll einzubringen, sind der Treibstoff für Hochleistungsinteraktion und maximale Wirkung. Eigentlich also doch ein lohnendes Ziel.