Wie viel Vertrauensgefälle braucht gute Arbeit?

Wie viel Vertrauensgefälle braucht gute Arbeit?

Vertrauen ist gut und richtig, oder? Und wir sollten, gerade bei der Arbeit, unseren Kollegen und Chefs blind vertrauen können, oder? Und Mitarbeiter? Na ja, wer mit Menschen Verträge dazu abschließt, dass sie ihre Arbeit (gut) machen, der sollte ihnen bei der Erfüllung dieser Aufgaben ebenso vertrauen (können), oder?!?

Und doch gibt es so ziemlich allen Organisationen, die ich kenne, etwas, dass ich Vertrauensgefälle nenne. Ein Gefälle zwischen dem Vertrauen, das seitens des Systems, der Strukturen und Prozesse den unterschiedlichen Menschen in Ihren Rollen und (hierarchischen) Positionen (fast) automatisch entgegengebracht wird. In klassischen Organisationsstrukturen darf „der oben“ halt mehr tun, entscheiden, verantworten, als der „unten“. Womit die Menschen, die ganz aktiv in den wertschöpfenden Prozessen arbeiten, häufig am wenigsten Einfluss darauf haben, wie und was sie tun. Ihnen wird oftmals am wenigsten Information zugestanden und Vertrauen entgegen gebracht. Das wirkt sich gerade in Krisenzeiten besonders aus. Es schränkt die Leistungsbefähigung (und damit auch die -bereitschaft) ein und verschlechtert zudem die Akzeptanz und den Ruf der Organisation bei der Suche neuer Mitarbeiter.

Dieses Gefälle steht dabei nicht alleine. Es tritt immer kombiniert mit Transparenz- und Entscheidungsgefällen auf. Immer wird einigen mehr vertraut, mehr Transparenz ermöglicht und mehr Entscheidungen zugestanden als den meisten anderen. Und ebenso gibt es das andere Ende dieser Kette, also die Kollegen und Kolleginnen, denen kein Vertrauen entgegengebracht, Transparenz zugestanden und Entscheidungen erlaubt werden.

Diese Struktur zieht sich durch alle Teams, alle Abteilungen, alle Bereiche. Zumindest war es bislang so. Nur, und diese Frage sollten sich alle stellen, die über die Struktur und Relevanz dieses Gefälles mit entscheiden können: Ist es für die Zukunft weiterhin hilfreich, damit so umzugehen, oder sollten wir versuchen, die Gefälle zu verändern, wo möglich vielleicht sogar abzuflachen oder, aber das wird selten tatsächlich vollumfänglich möglich sein, es aufzuheben?

Aus individueller Sicht wird das Thema bedeutsam, wenn man an den Auf- und Abstieg in Organisationen denkt. Es ist wichtig, sich klarzumachen, auf welcher Ebene dieses Gefälles man aktuell und in Zukunft steht und stehen will, denn nicht zuletzt entscheiden die drei Bereiche Informationszugang/Transparenz, Vertrauen und Entscheidungskompetenz (fachlich und hierarchisch) mit darüber, wie es mit der Karriere weitergeht.

Und nicht zuletzt gibt es eine ganz ähnliche Struktur auch mit Blick nach außen. Da wird mit Kunden anderes verfahren, als mit Partnern oder mit Investoren. Welche Information wem, wann und in welchem Umfang zur Verfügung stehen, welches Vertrauen in diese Stakeholder gesteckt wird, ist massiv davon abhängig, in welcher Beziehung sie zur Organisation stehen. 

Ob also in Bezug auf die eigene Karriere oder die Zukunft der Organisation als Ganzes, ob mit Blick nach innen oder außen, immer geht es darum, das soziale Interaktionssystem genauer unter die Lupe zu nehmen und zu klären, was als zielführend für den Erfolg angesehen werden kann oder was gegebenenfalls die Nutzung der Potenziale einschränkt. Wie viel Gefälle in den einzelnen Bereichen ist als gut und richtig und wie viel ist bedenklich und vielleicht sogar gefährlich? Wie viel sorgt dafür, dass der Umgang mit den Werten des Unternehmens, moralischen wie finanziellen, Ressourcen wie auch Arbeitsergebnissen, so gehandhabt wird, dass die Organisation daraus den maximalen Nutzen ziehen kann? 

Die Gefälle sind abhängig von den Führungsstrukturen und dem Führungsverständnis, von den gemeinsam getragenen Annahmen, Erwartungen und Glaubenssätzen, die jeder von uns in sich trägt und die damit auch in den Organisationen immer vorhanden sind. Sie sind abhängig von gesetzlichen Vorgaben und dem Umgang mit Betriebsgeheimnissen. Sie sind abhängig davon, welche Erlebnisse und Ergebnisse die Menschen gemeinsam gemeistert haben, welche Erfahrungen sie teilen, welchen grundlegenden ethischen Standards sie folgen. Sie sind aber auch immer davon abhängig, was vorgelebt, goutiert und an Fehlverhalten geahndet wird. 

Sie entscheiden darüber, welche dynamischen Fähigkeiten eine Organisation entwickeln und für sich nutzen kann. Fähigkeiten, die in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. Die Unterschiede in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden in Bezug darauf, wer was kann, weiß, darf, mit wem man offen reden und von wem man ehrliche Antworten erhalten kann, hat einen sehr schnell wachsenden Einfluss darauf, wie wandlungsfähig, dynamisch, komplexitätsrobust und damit auch menschenzentriert ein Unternehmen ist. Es entscheidet mit darüber, wie schnell Entscheidungen getroffen werden können, wie viel Agilität und New Work, wie viel remote work, Teamzusammenhalt, Verantwortungsakzeptanz und Kreativität möglich sind und eingebracht werden. Es entscheidet darüber, welche Art neuer Geschäftsmodelle fliegen und welche scheitern, weil ihnen die Unterstützung fehlt. 

So banal und normal es klingt, so logisch und verständlich es ist, dass diese Gefälle existieren, so wichtig ist es jedoch auch, sich immer wieder klarzumachen, welche Elemente davon in der Lage sind, das Unternehmen für die Zukunft zu beflügeln und welche davon, auf der anderen Seite, den Menschen die Flügel stutzt, sodass die ihr Engagement und ihre Fähigkeiten nicht einbringen können oder wollen. Sie entscheiden zu einem bedeutenden Teil mit darüber, welche neuen Ideen und Impulse, welchen Geschäftsideen und -modelle sich umsetzen lassen und welche nicht.

Diese Gefälle zu verändern, ist nicht trivial. Sie sind tief verankert in den expliziten und implizieren Regeln, im Umgang miteinander, in der Kommunikation und den Entscheidungsprozessen. Sie sind ein Teil der Struktur und der Organisation. 

Sie sind im Grunde nur ein Detail, aber ganz oft verändert gerade der Umgang mit solchen Details mehr, als große lautstarke Maßnahmen. Sie schaffen auf einer Ebene Raum für neue Perspektiven und neue Erfolge, die oft vernachlässigt wird. 

Gefälle sind meist tatsächlich selten vermeidbar. Sie aber zumindest so zu strukturieren, sie so auf die Geschäftsmodelle, das Organisationssystem und die Menschen auszurichten, dass letztere das Maß an Wahlfreiheit, Fokus und Selbstvertrauen besitzen, das sie benötigen, um sich gerne und engagiert einzubringen, ist es wesentlicher Schritt in Richtung Zukunftsfähigkeit jedes Unternehmens.

Zum Schluss noch ein paar eher generelle Lösungsansätze und natürlich können wir gemeinsam am konkreten Ansätzen arbeiten, die dann optimal zu Deiner Organisation passen.

Ein paar Reflexionsfragen mit Bezug auf Deine individuelle Situation und Karriere („das Gefälle ‚von unten‘ nivellieren“):

  • Was ist Deine angestrebte Rolle und der damit verbundene, bzw. erwünschte Vertrauensbedarf? Was brauchst Du, um optimal zu arbeiten? Welche Anforderungen an Dein Umfeld und die Organisation ergeben sich daraus?
  • Wie viel Vertrauen erwartest Du, wie vertrauenswürdig arbeitest Du selbst – ganz ehrlich? Wem lohnt es aufzuzeigen, dass das Vertrauen in Dich, Dein Team etc. sich positiv auszahlt? 
  • Bei wem nimmst Du selbst ein Vertrauensdefizit wahr? Wem kannst Du selbst nicht vertrauen und warum? Wie kannst Du das, ggf. auch mit Hilfe der Moderation durch eine:n Dritten, ansprechen?

Hier noch einige Reflexionsfragen bezüglich der organisationalen Perspektive:

  • Welche Erfordernisse in Bezug auf den Informationsfluss, Entscheidungsprozesse und Vertrauen lassen sich aus den Geschäftsmodellen und dem Geschäftszweck ableiten? Unterstützen die expliziten und impliziten Regeln und bewussten und unbewussten Annahmen der Organisation („des Systems“) diese Erfordernisse oder behindern sie diese ggf. sogar? (Das ist leider sehr häufig der Fall.)
  • Welche Erfordernisse richten die Mitarbeitenden an die Organisation, an Prozesse, Strukturen und Regeln, um ihre Arbeit optimal zu erledigen? Was davon kann die Organisation zulassen und institutionalisieren, was nicht?
  • Wie sind Vertrauen, Transparenz und Entscheidungsfindung in der Organisation geregelt? Was drückt das über das Vertrauen in die Mitarbeitenden aus?

Bei der Veränderung der Gefälle geht es natürlich immer auch um eine Veränderung der Kultur, der Ethik und Werte. Das diese sich nicht durch das Propagieren neuer Leitbilder bewegen lässt, ist jedem klar. Kultur und Werte bewegen sich nur, durch erlebbares Vorbild und eine gemeinsame und konsequente Arbeit an deren Weiterentwicklung. 

Denk einfach mal darüber nach. Besonders gespannt bin ich auf Dein Feedback zu der Frage, wie sehr das Gefälle in Deinem Unternehmen Euren Geschäftserfolg behindert oder unterstützt.  

Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)

Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.  

Augenhöhe, New Work, cultural Change… ist das wirklich was für jeden?

Augenhöhe, New Work, cultural Change… ist das wirklich was für jeden?

Nein – Augenhöhe mit allen im Job, New Work und neue Arbeitswelten, cultural change und digitale Geschäftsmodell, all das ist, und da bin ich für mich ganz klar, sicherlich nichts für jeden. Es kann und will schlichtweg nicht jeder im Job, einfach so, ohne persönlichen Benefit mehr Verantwortung übernehmen und mehr Selbstorganisation (er)leben. Nicht jeder kann und will seine Meinung frei äußern oder andere Meinungen hören. Nicht jeder kann und will sich in komplexe Strukturen und Systeme eindenken oder gar auch andere Menschen Menschen sein lassen.

Schließlich ist die Arbeitswelt bislang auch anders klargekommen und die Strukturen sind in der Masse noch immer auf „die alte Art“ zusammenzuarbeiten ausgerichtet. Was soll mehr Augenhöhe also bringen? Eine Verschwendung von Zeit, Geld und vor allem von den anderen immer knapperen Ressourcen, von Veränderungsbereitschaft und Engagement.  

Zugleich gilt aber auch: Ob sukzessive und (gezwungenermaßen) parallel, ob freiwillig oder durch äußere Entwicklungen und Zwänge initiiert, viele Arbeitssituationen sind derzeit einem starken Wandel unterworfen und es gibt derzeit so viele Veränderungskampagnen, wie wohl selten zuvor. 

Mit der Masse der als notwendig erachteten Veränderungen, mit der wachsenden Zahl und Dynamik von Krisenerfahrungen, mit der zunehmenden, gefühlten Nähe der ‚Bedrohungen‘ wächst der Druck und damit der Widerstand gegen diesen Wandel. Nicht der Widerstand aller – glücklicherweise, aber doch der Widerstand einzelner, der immer lautstarker nach außen getragen wird. Wo früher noch im Stillen gebremst, sich in Sarkasmus und Zynismus geflüchtet und manchmal sabotiert wurde, lauert heute das Megafon derer, die zwar häufig nur mittelbar betroffen sind, sich aber unmittelbar angegriffen fühlen und daher um so vehementer um sich schlagen. 

Worum es ihnen geht, ist selten wirklich klar. Eine Vielzahl von Gründen beeinflussen die Entscheidung, sich gegen eine Veränderung des Status Quo zu stellen. Ohnmacht ist eines der Themen, die wohl den meisten Raum einnehmen. Das Gefühl, den Entwicklungen ausgeliefert zu sein, den letzten Rest Selbstwirksamkeit verloren zu haben, womöglich gepaart mit einem lange gewachsenen und damit tief verwurzelten Misstrauen gegen „die da oben“. Dazu noch eigene, oft alte, in einem anderen Kontext gesammelte Erfahrungen und Perspektiven, die nicht zu einer, sich immer dynamischer entwickelnden Umwelt passen, häufig kombiniert mit dem (zu) oft durchaus berechtigten Gefühl der gewünschten und bewusst eingesetzten Intransparenz.

Viele fühlen sind damit der Möglichkeit beraubt, ein eigenes, tiefes, umfassendes Verständnis für den Veränderungsdruck aufzubauen, sie entwickeln Neuinterpretationen notgedrungen auf der Basis von Halb- und Pseudowissen. Die so entwickelten „Erkenntnisse“ landen als Argument in fachlichen Diskussionen, die negativen Folgen und Bedrohungen werden übertrieben, die (mögliche) persönliche Betroffenheit relativiert. Mögliche ‚ungerechtfertigte‘ Einschränkungen werden beklagt und zugleich resultierende individuelle Beeinträchtigungen mit einer „jetzt erst recht“ Anti-Kooperationsinitiative beantwortet. Schließlich gilt in der sich immer weiter im persönlichen Kokon der Unangreifbarkeit einzurichten und alles, was sich nicht passend und richtig anfühlt, ab- und auszugrenzen. 

Was wir heute im gesellschaftlich Großen, aber auch im innerbetrieblich Kleinen erleben ist längst keine Debatte mehr, die sich mit Zahlen, Daten oder Fakten in eine gewünschte Richtung lenken lässt. Wie in so vielen anderen Bereichen ist die Emotionalität und der Anspruch auf Individualität in den letzten Jahren enorm gewachsen. Eine mögliche Einschränkung des Lebensstils, die Angst vor einem Verlust des verbliebenen Gefühls von Kontrolle und vor allem das Gefühl sowieso wieder zu den Verlierern zu gehören, während andere sich mit einer irgendwie gearteten Maßnahme die Taschen füllen führt dazu, dass die Kluft zwischen denjenigen, die sich überzeugt für eine Sache einsetzen und denjenigen, die sich mit einem, wie auch immer, wagen Gefühl dagegen positionieren, weiter wächst. Es ist die Kluft zwischen denjenigen, denen es (gerade) noch gelingt, mit einer immer umfassenderen, zunehmend komplexeren und dynamischeren Realität klarzukommen und denjenigen, deren persönliche Wahrnehmung ihrer Situation sie frustriert und desillusioniert zurücklässt.

Kurz: Beim Wandel (fast) alle mitzunehmen, ist zwar auf der einen Seite immer notwendiger, weil die Veränderungsschritte sich den Komplexitäten und Dynamiken anpassen (müssen), es wird aber andererseits genau deshalb auch jeden Tag schwieriger.

Wie also, sollen und können wir mit Themen wie new work, cultural Change und nicht zuletzt mehr Augenhöhe umgehen? 

Alle (für mich) erkennbaren Zeichen deuten darauf hin, dass wir noch immer zu häufig daran scheitern, selbst die Themen umfassend genug zu sehen und zugleich kleinteilig genug anzugehen. Was gut zu funktionieren scheint, sind viele kleine, separate Schritte. Hier ein neues System für die Berechnung der Boni, da mehr Freiräume bei der Arbeitsplatzwahl und Zeiteinteilung. Dann noch etwas Digitalisierung und eine Spur „neue Führung“. 

Nur, solch singuläre Maßnahmen führen in komplexen Systemen zu häufig zu Konflikten. Veränderte Führungsgewohnheiten scheitern an alten Regeln und Strukturen und neue oder digitalere Geschäftsmodelle holen die Leute nicht ab. „Purpose“ ist vielen zu weit weg.

Was sich die Menschen in der Organisation wünschen, wenn man sie mal offen und ehrlich fragt,  ist einfach nur eine Möglichkeit einen guten Job zu machen. Ein Umfeld, Strukturen, Regeln, die es erlauben bei der Arbeit Freude zu haben und sich einbringen zu können, ohne ständig ausgebremst zu werden und vor Wände zu rennen. Der Rest ist (fast) egal. 

Das Problem ist, dass wir so weit in der Sackgasse alter Strukturen und Denkweisen stecken, dass sich ein Wandel hin zu „einfach nen guten Job machen können“, so herausfordernd ausnimmt, wie der Schritt von der Pferdekutsche in einen aktuellen F1-Rennboliden. 

Am deutlichsten wird das für mich, bei dem Versuch, neue Geschäftsmodelle zu entwerfen und zu etablieren.
Während dabei viel Mühe und Zeit darauf verwendet wird, das Geschäftsmodell, gerne mit Hilfe des wirklich hilfreichen Business Model Canvas in allen Details aufzustellen, wird fast nie betrachtet, ob und wie dieses Geschäftsmodell in den Rahmen des Unternehmens passt. Passt das Modell zur Kultur, zu den Strukturen, den Prozessen, den Grundannahmen, die das Unternehmen geprägt haben? Passt es zu den Menschen, die aktuell im Unternehmen aktiv sind, zu ihren Fähigkeiten und ihrem Wissen?
In der Folge scheitern hervorragende Ideen und Modelle an eigentlich banalen Umsetzungsthemen, die sich, wären sie zuvor in den Fokus gerückt worden, leicht hätten klären und lösen lassen. Aber das nur als kleiner Reflexionsimpuls.

Was können wir tun, um vielleicht doch zu mehr gerne und von allen mitgelebter Augenhöhe zu kommen?

Natürlich kann man Menschen ignorieren und ausgrenzen, die das „Dagegen“ Plakat zu offensichtlich mit sich herumtragen, man kann sie ins Leere laufen lassen oder niederbrüllen. Nur gewinnt man dabei nichts, außer einer noch größeren Kluft, noch mehr Widerstand und damit im Endeffekt noch mehr Problemen. 

Was benötigt wird, ist ein umfassendes Reframing auf beiden Seiten. Die einen sollten nicht ausschließlich als die Bösen und die anderen nicht ausschließlich als die Guten wahrgenommen werden.

Nicht nur deshalb, sondern auch im Sinne von mehr Augenhöhe, halte ich es für richtig, zumindest den Versuch zu starten, sich dieser Herausforderung zu stellen. Schlimmstenfalls hält diese Übung neue Lernerfahrungen bereit, vielleicht es aber auch das Gegenüber davon zu überzeugen, dass es lohnt auch andere Perspektiven zuzulassen. 

Grundlegend ist sowohl individuelles, wie auch Systemvertrauen und auch substantielle Verbundenheit (wieder) aufzubauen. (Die in Südafrika praktizierte Lebensphilosophie „Ubuntu“ könnte hier ein gutes Beispiel sein.) Eine logische Grundlage dafür ist, die Basis kultureller Werte und gemeinsamer Sicht- und Handlungsweisen und Annahmen zu klären. Das macht schon klar, dass es auch darum gehen sollte, systemisches Denken und ganzheitliche Betrachtungen breiter zu verankern. Grundlagen der Systemtheorie gehören daher für mich genauso zum relevanten Maßnahmenkatalog, wie eine Betrachtung der konkreten Einflussgrößen auf Strukturen und Prozesse im Arbeitsablauf. 

Zusätzlich sollte überlegt werden, wie die folgenden Punkte in der Organisation und „Betriebssystem“ der Zusammenarbeit, den Regeln und Rahmenbedingungen, verankert werden können:

  • Die aktive Übertragung und Übernahme von Verantwortung inklusive einer unabhängigen, transparenten Reflexion und einer in jedem Fall – egal ob es einen Erfolg oder Misserfolg gab – sachlicher Kommunikation der Ergebnisse.
  • Ein hohes Maß an Transparenz bezüglich der Aktivitäten auf allen Ebenen, insbesondere von „denen da oben“. Idealerweise ist diese Transparenz gepaart mit der Möglichkeit sich zu involvieren und involviert zu sein und bleiben.
  • Hilfreich ist es ebenso, Gelegenheiten anzubieten, um das individuelle und das gemeinschaftliche Erfahrungswissen, etwa in open Space Veranstaltungen, abzugleichen und so wieder zu einer gemeinsamen Basis zurückzufinden. 
  • Und für all jene, die ohnehin die schlimmsten aller Auswirkungen auf sich zukommen sehen, kann die Darstellung verschiedene Ergebnisszenarien, inklusive einer worst case Betrachtung und der möglichen individuellen Folgen, hilfreich sein, um sich keine zu irreführenden Gedanken zu machen.  
  • Reflexion ist ohnehin eines der Schlüsselelemente und Reviews sowie Retros gehören nach meiner Ansicht nach heute ohnehin zum Repertoire JEDES Unternehmens, das sich seine Zukunft selbst, ohne Zwang und aktiv gestalten will.  

Wer dies alles vertiefen und sich konkret zur Ausgestaltung austauschen möchte, dem empfehle ich gerne das nächste Augenhöhe Camp am 16. September 2022 im Hamburger Museum der Arbeit , das ich auch in diesem Jahr gerne als Medienpartner unterstütze (https://augenhoehe-film.de/camp/ und https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477). 

Und vielleicht wäre da ja auch Raum, um das engere Zusammenspiel zwischen Geschäftsmodell- und Managementmodellgestaltung weiter zu diskutieren. 

Arbeit und Management zwischen Irrgarten und Labyrinth

Arbeit und Management zwischen Irrgarten und Labyrinth

Wie wir konsequent in die Irre geleitet werden und was sich daran ändern lässt.
>>> Impuls & Tipps <<<

In welcher (Arbeits)Welt leben wir eigentlich? Der Irrsinn ist noch immer Alltag und nicht die Ausnahme. Nach über 10 Jahren als Berater und über 35 Jahren (Aus)Bildungs- und  Berufserfahrung ist die allgegenwärtige Verschwendung von immer wertvolleren Ressourcen, von Wissen und Kreativität, von Geld, Entwicklungschancen und Erfolg weiterhin eine leidvolle Konstante. Eine, an die ich mich wohl nie gewöhnen werde.

Das hat viele Gründe. Der für mich augenscheinlichste ist, dass viele Unternehmen bei genauerer Betrachtung eher einem Irrgarten als einem wohlgeordneten, strukturierten und mit Bedacht gestalteten Gebilde gleichen. Man merkt ihnen an, dass sie mit der Zeit immer weiter gut gemeinten Ideen und Impulsen vollgestopft wurden, selten überkommenes weggelassen und stattdessen lieber (un?)bewusst auf Produktivität und zielgerichtete Zusammenarbeit verzichtet wurde. 

Die Prozesse und Strukturen vieler Organisationen bestehen aus mehr Umwegen und Sackgassen, als  aus klaren, einfachen, hilfreichen Lösungen. Energie wird für Aufgaben ver(sch)wendet, die keinen positiven Einfluss auf das Ergebnis oder keine Wirksamkeit in Bezug auf die Wertschöpfung besitzen. Es wird Arbeits- und Lebenszeit mit Prozessen verbracht, die keinen Mehrwert generieren. Ressourcen werden künstlich verknappt, Mitarbeiter für dumm gehalten und verkauft. Machtspiele regieren die Hierarchien und Karrierewege.
Und, egal wie spannend und spaßig Irrgärten in der Freizeit sein können, im Arbeitsalltag haben sie keinen Platz. Wir haben Wichtigeres zu tun! 

Mir fällt es immer schwerer, das mitanzusehen, auch wenn es mir im Grunde vollkommen egal sein kann, wie Unternehmen agieren, jedenfalls, solange ich nicht Kunde bin oder mich für sie bei der Lösungsfindung engagieren soll. Jeder ist schließlich selbst seines Glückes und Erfolges Schmied. 

Was mir Angst macht, ist die größere Perspektive, die Gesamtsicht auf diesen Zustand und die weitere Entwicklung. Wenn wir so weitermachen wie bisher, wenn wir nicht versuchen, die Arbeitswelt aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und zeitgemäß und zukunftssicher zu gestalten, werden wir eine signifikante Verringerung der Leistungsfähigkeit ganzer Industrien, Branchen und des Wirtschaftsstandorts erleben. Nicht, dass diese durch die Veränderungen der Weltwirtschaft, die Verlagerung von Produktions- und Absatzmärkten, der Neuverteilung von Ressourcen und der Verfügbarkeit von Arbeitskräften uns nicht ohnehin treffen werden. Aber, wie der Klimawandel, sehen wir derzeit von all dem nur die Vorboten. Dennoch denke ich, es ist Zeit jetzt schnell zu handeln, um schlimmeres zu verhindern!

Nein, es ist auch nicht alles schlecht! In manchen Bereichen tut sich in den letzten Jahren ja bereits eine Menge. Die enorme Publicity von New Work und der Erfolg von Werkzeugen, wie dem Business Model Canvas zeigen, dass der Wille zum Aufbruch an einigen Stellen durchaus vorhanden ist. Die Home Office Pflicht hat aufgezeigt, was an dieser Stelle tatsächlich umsetzbar ist. Und doch hat vieles nur an der Oberfläche gekratzt. Tiefergehender Wandel ist noch immer die Ausnahme. Noch wird nur selten begonnen, sich für ein radikaleres Umdenken zu öffnen und endlich wieder frei von Vorurteilen und jenseits des (einst) erlernten, die Art, wie Unternehmen optimal gestaltet sein könnten, zu betrachten. Denn, was oft im operativen Wandel der Geschäftsmodelle keine bzw. kaum Beachtung und Raum findet: der Wandel der Management(-theorie und )praxis und -muster, die Reflexion der Rahmenparameter, Vorgehensweise, Strukturen, der Verteilung von Rollen, Verantwortung, Ressourcen, die Frage nach der Notwendigkeit von Selbstorganisation und dem Wert von Kontrolle, den aktiven und passiven Beiträgen zur Wertschöpfung, das alles vollzieht sich bei Veränderungen des Geschäftsmodells oder der äußeren Umstände immer AUCH. Ob bewusst und beabsichtigt oder unbewusst und ungewollt. Zugleich ist die Frage, wie optimal zusammengearbeitet werden kann, nach welchen Normen, mit welchen Wertevorstellungen und in welcher Kultur das Zusammenwirken funktioniert, heute, bei all den Einflüssen, die auf die immer offeneren Systeme der Organisationen wirken, einem immer schnelleren Wandel unterzogen. Wer die Chance ergreift dieses System aktiv und bewusst anzupassen, wer es wagt neue Perspektiven einzunehmen und die richtigen Hebel anzusetzen, gewinnt einen kaum einholbaren Vorsprung.

Dabei sind universelle Grundsätze für das Management schnell skizziert:

„Gutes Managementdesign…

…ist innovativ

…macht eine Organisation nützlich

…ist menschlich

…macht eine Organisation verständlich

…ist unaufdringlich 

…ist schnörkellos

…ist ehrlich

…ist langlebig

…ist gründlich bis ins kleinste Detail

…ist umweltfreundlich und nachhaltig

…ist so wenig Verwaltungsaufwand wie möglich“
(Die Liste basiert auf der Arbeit von Raimund Hofmann (https://www.raymondhofmann.com/management-model-design/de/toolbox), ist inspiriert von Dieter Rams (der Industriedesignikone von Braun und heute seinen 90. Geburtstag feiert und wurde von mir ergänzt.)

Und auch für die Struktur “guter Organisationen” gibt es vielfältige Hilfestellung, zum Beispiel bei der Initiative „goodorganisations.com zu verfolgen, die wesentlich auf der Arbeit von Antoinette Weibel & Otti Vogt aufsetzt. https://goodorganisations.com/

Der Startpunkt um denn Irr-Sinn zu mindern

Der für mich wichtigste und zugleich so unglaublich einfach umzusetzende Startpunkt ist, bewusst die Perspektive auf einige grundlegende Dinge zu ändern. Statt Unternehmen allein darauf auszurichten maximalen Erfolg zu erzielen, was bei genauerer Betrachtung zumeist alles andere als der Fall ist, weil zu viele Störungen, Bremsen und Fallen im Managementsystem und den Strukturen und Prozessen vorhanden sind, kann man alternativ damit starten sich Gedanken zu machen, ob das Unternehmen darauf eingestellt ist:

  • Ressourcen bestmöglich zu nutzen
  • Entscheidungen schnell und zugleich richtig (mit maximalem Sachverstand) zu treffen
  • sich voll und ganz auf die Wertschöpfung zu konzentrieren 
  • Entwicklungschancen aufzugreifen und zu nutzen 
  • Mitarbeitende in den Flow kommen zu lassen
  • mit minimaler Bürokratie zurechtzukommen
  • Regeln und Normen, die effiziente Wertschöpfung beeinträchtigen, zu ersetzen
  • Ort und Zeit von Arbeit neu zu gestalten 
  • die Balance von „Kontrolle und Weisung“ und „Selbstorganisation“ bedarfsgerecht und genau zu justieren
  • Die Aufteilung der Aufgaben und Rollen entlang des maximalen Wachstums der Menschen und der Organisation / des Unternehmens zu ermöglichen
  • Wissen und Information frei und zugleich bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen 
  • Vorhandene Netzwerkstrukturen der Hierarchie gleichwertig gegenüberzustellen
  • Kunden und Mitarbeitenden zu unterstützen ein lebenswertes Leben zu leben

Eine andere Fragestellung ist die nach der Bedeutung von Arbeit, nicht nur für das Unternehmen, sondern aus der Sicht des Kunden, der Beschäftigten auf allen Ebenen. Warum sollten sie sich engagieren? Welche Bedürfnisse und Erwartungen bestehen und wie werden diese befriedigt? Schafft das Unternehmen die Grundlage dafür, dass das gesamte Umfeld und die Umwelt langfristig von ihm profitiert, Stabilität und Sicherheit bietet?

Jeden dieser Punkte, jede dieser Fragestellungen sollte dabei in einem Entwicklungszyklus durchlaufen werden, der, inspiriert durch Lynda Gratton, wie folgt, aussehen kann, bzw. sollte:

Entwicklung in fünf Schritten

Die fünf Schritte mit einigen der zugehörigen Leitfragen:

I) verstehen und Erkenntnisse teilen.
Was wollen die Menschen im und mit dem Unternehmen erreichen?
Was bremst sie?
Was kann sie besser, schneller, produktiver machen?

II) umdenken, neue Perspektiven gewinnen und Utopien entwickeln
Wie würde ein Unternehmen vorgehen, dass sich jetzt erst neu gründen würde und keine Altlasten hätte?
Wem sollten man einen Stuhl im Kreis der Zukunftsgestalter anbieten, welcher Perspektive wurde bislang kaum oder keine Relevanz eingeräumt?
Was ist die große Utopie, die entsteht, wenn man das Kernziel des Unternehmens konsequent weiterdenkt?

III) neue Wege entwerfen und ausprobieren
Was kann und sollte anders sein, wenn die Utopie zu 1% wahr werden soll?
Welche Wege können wir einschlagen ohne uns vollständig zu verdrehen? 
Welche Aktivitäten und welche Art zu denken und zu handeln, sollten wir endgültig hinter uns lassen?

IV) das Neue einführen und verankern
Wo und was können wir im Kleinen beginnen, ausprobieren und dennoch dessen Strahlkraft nutzen, um zu zeigen, wozu wir fähig sind?
Wie gehen wir bislang und ab jetzt mit den Kernkomponenten: Kommunikation, Koordination und Kooperation um?
Was vom „alten“ wollen wir in jedem Fall behalten?

V) die Entwicklung bewusst und explizit reflektieren
Sind wir bereit, uns und unser Tun selbst-( und )kritisch zu hinterfragen und zu betrachten?
Sind wir bereit, die Erkenntnisse aus diesem Prozess anzuerkennen und zu nutzen?  
Wie gehen wir damit um, wenn die Erkenntnisse unseren bisherigen Annahmen widersprechen?
Wie sehr sind wir wirklich bereit, uns zu verändern?


(Warum ich diesen Weg vorschlage, kannst Du im P.S. zu diesem Artikel lesen)

Das (wenig) erstaunliche, wenn man diesen Weg einschlägt. Der Irrgarten lichtet sich. Sackgassen und Umwege verschwinden. Zurück bleibt ein klarer, strukturierter Weg, der, geschickt angelegt, dazu einlädt immer wieder eine neue Perspektive einzunehmen. Im Kontext „echter“ Irrgärten sind dies Labyrinthe. Wikipedia meint dazu: „Im Unterschied zu einem Labyrinth, in dem nur ein Weg ohne Verzweigungen vom Eingang bis zur Mitte führt, erlaubt ein Irrgarten durch sein Netz von Wegen mit Abzweigungen, Kreuzungen, Sackgassen und Wegeschleifen ein echtes „In-die-Irre-Gehen“.“ 

Ein Labyrinth erlaubt ein bewusstes Vorangehen mit immer neuen Blickwinkeln und einem klaren Ziel: Weiter zum Kern des eigenen Bewusstseins bzw. im Unternehmenskontext der optimalen Wertschöpfung, des idealen Wachstums, der bestmöglichen Leistung oder des maximalen Erfolgs vorzustoßen und die Dinge auf diesem Weg immer weiter zu verbessern, ganz nach den (organisations-)individuellen Vorlieben und Zielsetzungen. 

Solche fokussierten und fokussierenden Wege besitzen alle ähnliche zentrale Grundsätze, zumindest diejenigen, die zeitgemäß und zukunftsorientiert gestaltet sind.
Es gilt: 

  • Zusammenwirken beginnt mit Respekt – vor den Menschen, ihren Fähigkeiten, und gerechtfertigten „fairen“ Bedürfnissen, Gefühlen und Wünschen
    Daraus folgt Toleranz und Vertrauen und damit mehr produktive Energie und eine bessere Zusammenarbeit
  • „Gute“ Kommunikation” bzw. der strukturierte Austausch von Information ist enorm wichtig und erlaubt mehr Fokus und eine einfachere Koordination
  • Das Unternehmen dient den Menschen dabei zu wachsen, mit dem Ziel als Unternehmen zu wachsen (wobei zu definieren ist, was “Wachstum” für das Unternehmen genau bedeutet)
  • Das Unternehmen lebt, ist veränderlich und anpassungsfähig. Zugleich verändert es selbst kontinuierlich “seine” Menschen und sein Umfeld
  • Entwicklung verläuft in Schleifen, zuweilen auch mit Rückschritten vor den Fortschritten. Entwicklung ist ein kontinuierlicher, aber selten ein stetiger Prozess. 
  • Keine Arbeitszeit und schon gar keine Lebenszeit unnötig zu verschwenden
  • Eine „realistische Utopie“, eine „stretch vision“, für das Unternehmen zu entwerfen, die hilft, die Kräfte zu wecken, um sich weiterzuentwickeln
  • Der Kultur eine erste, aber veränderliche Richtung zu geben, indem Normen, Werte und grundsätzliche Regeln explizit kommuniziert und deren Entwicklungen reflektiert werden.

Es gibt eine kleine Zahl entscheidender Hebel und Regler, mit denen gerade die Top-Führungskräfte und Entscheider sehr bewusst umgehen sollten. Sie bestimmen in hohem Maß darüber, wie erfolgreich das gelebte bzw. geplante Geschäftsmodell, das Umfeld und der „Bestand“ an Kultur und Menschen für die Organisation genutzt werden können. Dazu gehören zum Beispiel:

  • Das Maß an „Kontrolle und Weisung“ vs. „Selbstorganisation“, dies schließt zum Beispiel ein, welche Gestaltungs-/Freiräume eingeräumt werden, wie Entscheidungswege und -kompetenzen, Macht und Hierarchie verteilt sind 
  • Die Aufteilung der Aufgaben und Rollen entlang des maximalen Wachstums der Menschen und der Organisation / des Unternehmens
  • Die Ressourcenverteilung und -nutzungsbefugnisse

Fazit:

Irrgärten sind wunderbar, wenn man sich absichtlich verirren will. Im Arbeitsleben kosten sie Zeit, Geld und Nerven. Besser ist es, Sackgassen und Umwege zu eliminieren und stattdessen den Weg für bewusste Perspektivwechsel und eine ablenkungsfreie Gesamtentwicklung zu nutzen. Gerade die ersten beiden Schritte sind richtungsweisend und entscheidend. Sie sollten sehr bewusst und ausreichend umfänglich gegangen werden. 

Logisch: Ich begleite Sie und Ihr Unternehmen gerne in diesem Kontext mit zielgerichteten Diagnostiken, Impulsen, Reflexionsansätzen. Ich unterstütze Sie ihr eigenes, 100% 1passenden Managementmodell zu entwickeln und zu etablieren, um auch ihr Unternehmen sicher und stabil die nächsten Schritte in Richtung Zukunft gehen zu lassen.  
   

P.S.: Warum dieser Weg, wenn es doch schon hundert andere gibt?

Es muss gar nicht dieser Weg sein, den Dein Unternehmen geht, um sich weiterzuentwickeln. Es gibt viele gute, bekannte und erprobte  Alternativen. Meine Gründe dafür, (m)einen Weg anders zu gestalten sind einfach:

  1. Vielfach wird gerade der Schritt „verstehen“ auf die leichte Schulter genommen. Da wird nach erstem Augenschein und Bauchgefühl entschieden, was sich zu verändern hat. Oft wenig treffgenau, manchmal mit fatalen Folgen, vor allem, wenn die Nachbereitung nicht stimmt. Ich habe über meine langen Jahre Arbeit mit verschiedenen Organisations- und Managementdiagnostiken gelernt, wie wichtig es ist, genau hinzuschauen und das Zusammenspiel bzw. die Konflikte der verschiedenen und unterschiedlichen Strömungen zu evaluieren und die Ursachen zu identifizieren. Nicht jede vermeintlich schädliche Aktivität ist dies aus wirklich, nicht alles gut gemeinte funktioniert später auch wie gedacht. Das Zusammenwirken der vielfältigen Systemkomponenten macht es von innen heraus fast unmöglich und von außen immer noch herausfordernd, die optimalen Entwicklungsschritte zu gestalten. 
  2. Neue Perspektiven und Utopien entwickeln ist ebenfalls ein Punkt, den ich oft vermisse. Mit einer oft dominierenden Sicht aus Richtung eines maximalen, planbaren Erfolgs, gehen viele ergänzende und heute wichtige Erkenntnisse unter. Ins Blaue hineinzudenken, so viele zukünftigen Wettbewerber es tun, weil sie auf der grünen Wiese starten können, wird ebenfalls zu oft kritisch gesehen. Dabei entsteht gerade hier das Gefühl für herausragende und dennoch gangbare Veränderungen und Wege. 
  3. Und schließlich kommt die Reflexion im Arbeitsalltag noch immer viel zu kurz. Sie sollte täglicher Begleiter sein und findet doch oft nur zu besonderen Gelegenheiten Raum und Zeit. Das erzeugt einen Mangel an Mut zu schneller Veränderung, bevor die Dinge wirklich schlimm werden oder sich als schlechte Gewohnheiten etablieren. Hier können wir alle sehr einfach und schnell besser werden. 

Die übrigen Elemente finden sich auch in vielen anderen Modellen, auch zum Beispiel in meinem. „Co-Recreate Organisations“ Ansatz aus 2019. Am Ende ist vor allem wichtig, das Model zu nutzen, die Begleitung zu wählen und den Weg einzuschlagen, mit dem man sich wohlfühlt. 

Corona, Klima, Krieg – Wer will da noch NewWork?

Corona, Klima, Krieg – Wer will da noch NewWork?

Die Bedrohung der Freiheit ist eine mächtige Triebfeder. Dieser Satz aus einem Artikel in der NZZ hat mich nachdenklich gemacht. In dem Artikel geht es um den Krieg in der Ukraine, worum auch sonst zurzeit. Es geht darum, wie schnell und konsequent Maßnahmen ergriffen wurden, um diesem Angriffskrieg und Überfall auf ein freies, selbstbestimmtes Land in Europa wenigstens ein klein wenig entgegenzusetzen.   

Und so sehr der Krieg in der Ukraine schmerzt, so schrecklich es ist, dass Menschen sich gegenseitig töten und den Machtgelüsten eines Despoten zum Opfer fallen, zwei Folgen dieses Versuchs der unrechtmäßigen Annexion sind bemerkenswert: erstens der Zusammenhalt der meisten Staaten dieses Planeten in der Unterstützung der Ukraine und zweitens die wahrgenommene Hilflosigkeit der Welt im Umgang mit einem solchen Ereignis und Despoten.

Der gemeinsame Widerstand hat Energien, Budgets und eine Einigkeit geschaffen, wie die diese Welt bislang noch nie gesehen hatte. Zugleich wird deutlich, dass all diese Maßnahmen – zumindest kurzfristig – ihr Ziel verfehlen bzw. wie wenig konsequent sie umgesetzt werden. Banken werden gesperrt, Oligarchen eingeschränkt, aber das wichtigste Handelsgut (Energie) nicht sanktioniert. Nimby – not in my own backyard – ist der Begriff in der englischsprachigen Welt. Wir sagen dann „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“, denn wir sind nicht bereit und vielleicht in all den Abhängigkeiten noch nicht fähig, die Konsequenzen selbst voll zu tragen. 

Der Krieg in der Ukraine ist eine Zäsur. Er kann der Anfang eines Paradigmenwechsels sein, oder aber auch ein weiterer Sargnagel auf dem Weg der Menschheit. Er zeigt auf, wie verwundbar unser Frieden und unserer Freiheiten waren. Und er zeigt auf, worauf wir uns einlassen, wenn wir hier, wie in anderen Punkten nicht lernen als (Welt)Gemeinschaft zu agieren. Wenn wir nicht für uns klären, was uns wirklich, wirklich wichtig ist.
Tun wir das nicht, wird der Klimawandel nicht nur Hungersnöte und Kriege entfachen, er wird uns auch ein neues Verständnis für den Begriff „unvorstellbar“ aufzwingen. Einen Vorgeschmack werden wir in den nächsten ein bis zwei Jahren erhalten, denn egal wie der Krieg ausgeht, die Ukraine, die Kornkammer des Planeten, wird wenig beisteuern können, um den Hunger der Welt im Griff zu halten. Wenn wir zudem nicht verhindern können, dass Kernkraftwerke als ortsfeste Bomben missbraucht werden, wird das Leben in Europa ohnehin kurzfristig ein anderes werden.   

Putin hat, mehr als er es in seinen kühnsten Träumen gehofft haben mag, die Welt verändert. Er hat Angst in die Mitte Europas getragen, er hat ungeahnte Bedrohungen geschaffen, aber er hat eben auch den Hauch von Einheit und Einigkeit gebracht. Einheit im Widerstand gegen eine, für die Ukraine und viele andere Staaten in Europa und Vorderasien, übermächtige Bedrohung. 

Die Frage ist, was wir aus diesem Impuls machen, ob wir in der Lage sind, das Strohfeuer des Zusammenhalts zu nutzen. Die einzige Chance, die wir jetzt haben, ist ein starker, multinationaler Zusammenhalt auf der Basis von klar definierten Werten, maximalen persönlichen Freiheiten, die zugleich die Freiheit aller anderen garantieren und einen echten Staatenbund zu schaffen, der willens und in der Lage ist, weltweit Frieden zu sichern. 

Wir alle sind an vielen Stellen zu hörig, zu ruhig, zu wenig kritisch gewesen. Wir haben uns in Sicherheit gewiegt und uns nicht dafür interessiert, wie diese Sicherheit zustande gekommen kommt und erhalten werden kann. Nicht nur auf multinationaler und nationaler Ebene. Das alles beginnt, meiner Ansicht nach, schon im viel kleineren. In den kleinen Einheiten, die Zusammenhalt, Zufriedenheit, Perspektive und den maximalen Beitrag jedes einzelnen in Zukunft noch viel mehr brauchen werden: in den Unternehmen. 

Aus der Unternehmensperspektive, oder eher aus der Beraterperspektive, gibt es schon lange ein Thema, das genau diese Punkte zu adressieren versucht: NewWork. Auch der Kern von NewWork hatte viel mit Selbstbestimmung, Freiheit und der gemeinsamen Arbeit daran zu tun. Werte und Ziele, die den Arbeitsalltag zu etwas machen sollten und so mehr Lebensqualität zu erhalten. Lebensqualität, die jeden Tag bedrohter ist, weil wir – gefühlt – zurzeit jeden Tag einen Schritt in die falsche Richtung gehen. 

Es gibt Momente, in denen sich der Verlauf der Geschichte wendet. Ein solcher Moment ist jetzt gekommen.

Viele Unternehmen stehen, nach 2 Jahren Pandemie, durch die aktuellen Unsicherheiten und Einschränkungen des Ukrainekrieges sowie mit Blick auf das Damoklesschwert Klimawandel, mit all den möglichen Auswirkungen und Folgen, unter einem enormen Druck. Wenn der Zugang zu wichtigen Ressourcen eingeschränkt ist, wenn Geschäftspartner nicht mehr erreichbar sind, wenn Lieferketten wegbrechen, Geschäfte geschlossen werden müssen und Mitarbeiter fehlen, dann sind die Voraussetzungen für das eigene Geschäftsmodell schnell bedroht und Umsatzströme versiegen. Wenn in diesen Momenten die Ideen und Energien fehlen, um alle Möglichkeiten auszuloten und die Lücken zu kompensieren, dann wächst sich das anfängliche Problem schnell zu einer echten Gefahr und einer existenziellen Bedrohung aus. 

Häufig finden sich „kleine“ Lösungen, mit denen sich die dringlichsten Probleme lösen und work-arounds umsetzen lassen. Doch Ansätze, die es erlauben, sich gegenüber den Krisen einen Vorsprung herauszuarbeiten, Ansätze, die es erlauben, Entwicklungen zu antizipieren und sich vorbereiten zu können, sind selten.

Es gibt kluge Unternehmensführer, die Erkennisgetriebenen, wie ich sie nenne, die verstanden haben, welche großen finanziellen, ökonomischen, ökologischen und vor allem zwischenmenschlichen Vorteile neue Handlungs- und Denkmodelle bieten. Wie viel es bringt sowohl den Zusammenhalt wie auch individuelle Potenziale und Leistungsbereitschaft zu fördern. Es gibt sie, die Beispiele und Vorbildorganisationen, die für sich Voraussetzungen geschaffen haben, um mit Dauerkrisen und Dauerwandel umzugehen. Die meisten nutzen dabei NewWork-Denke und alle haben ihr Management-Führungs-Betriebssystem verändert. Sie haben neue (Arbeits)Welten geschaffen, Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen angepasst, altes Denken reflektiert und Neues Denken ermöglicht. Es sind Inseln menschenzentrierten Handelns entstanden, die fast allem trotzen können und das ist wichtig und großartig, doch ist es nicht genug.

Wir brauchen keine NewWork Inseln, wir brauchen einen NewWork Kontinent

Die Welt hat zurzeit Ihre Nagelprobe in Bezug auf das gemeinsame Bestehen von Megakrisen zu bestehen. Sie muss neuen Zusammenhalt finden und ihr Kräfte bündeln. Ohne die aktuellen Bedrohungen, ohne die Angst vor den Folgen des Scheiterns, wäre das (wenige), was bislang geschehen ist, nicht möglich gewesen. 

Und hier zeigt sich das NewWork Dilemma. Einerseits ist das, wofür NewWork (auch) steht, eine lebenswertere Zukunft durch mehr Freiheiten, Selbstorganisation, besseren Zusammenhalt und Zusammenarbeit, im Kleinen das, was die Welt im Großen zu finden versucht – und daher wäre es der perfekte Weg, um den Menschen den damit verbundenen Mehrwert aufzuzeigen -, andererseits fehlt die konkrete, übermächtige Bedrohung, die die Kräfte und den Glauben an einen notwendigen Wandel in den Unternehmen bündeln und erzeugen könnte – noch zumindest.

Wir haben die Mittel, aber wir sind noch nicht bereit sie einzusetzen und zu nutzen, weil wir noch immer glauben etwas zu verlieren, das wir schon längst verloren haben. Wir sind nicht bereit den Wandel im kleinen, in den Unternehmen zu gehen, weil wir denken, wir könnten noch weitermachen wie bisher, dabei ist das „wie bisher“ längst Nostalgie. 

Der Schritt von den, in Hierarchien verdichteten, von der Position abhängigen, für stabile Umfelder geschaffenen Machtstrukturen, hin zu einem Ansatz, in dem die dynamischen Fähigkeiten genutzt, Anpassungsfähigkeit ermöglicht und menschliche Kernkompetenzen vollumfänglich aktiviert werden können, ist nicht trivial und dennoch jetzt so notwendig wie nie zuvor. Menschenzentrierte Strukturen, Systeme, Denk- und Handlungsweisen sind ein Lösungsansatz, um mit den kommenden Katastrophen umgehen und Macht zukünftig zielgerichteter einzusetzen zu können. Ein in dieser Form, menschenzentriert neu definiertes #NewWork hat das Potenzial die großen Veränderungen zu ermöglichen.

Ich bin fest überzeugt, die gebündelten wirtschaftlichen Folgen der Pandemie, des Krieges und des Klimawandels werden Unternehmen nur dann überstehen und meistern können, wenn sie sich im Kern ihres Zusammenarbeitsdenkens- und -handelns menschenzentriert aufstellen (oder schon aufgestellt haben. Um ganz konkret zu werden: Ich bin überzeugt, Sie werden nur dann bestehen, wenn es ihnen gelingt glaubwürdig und konkret Menschen in den Fokus zu rücken, menschenzentriertes = belastungsarmes, Zusammenhalt förderndes, Potenzial nutzendes, respektvolles, vertrauenswürdiges, sinnbehaftetes Zusammenarbeiten ermöglichen und dafür auch bereit sind bestehende Management- und Führungsparadigmen konsequent auf den Prüfstand zu stellen. Und was könnte andererseits leichter, schneller und kostengünstiger sein, sein, als „nur“ die eigenen Paradigmen zu hinterfragen. 

Allerdings reicht es nicht, wenn einzelne Unternehmen dies tun. Die Unternehmen selbst müssen sich zusammentun und gemeinsam, gegenseitig stärken, um sich auf dem Weg durch die Krisen zu unterstützen.

So wie es die Weltgemeinschaft jetzt, rechtzeitig, gegen einen Aggressor tun sollte, der bislang nur ein erstes Land angegriffen hat. 

Kleine Aktionsinseln und begrenzte Maßnahmen reichen einfach nicht!

Gemeinsam sind wir stärker.

Es mag kaum passen, aber dieser Text ist ein Beitrag zur Blogparade #NewWorkNow, in der es darum geht, woher NewWork kam, wo es heute angekommen ist und wohin sich das Thema entwickeln kann. Und doch, für mich beginnt der große, notwendige Wandel, vielleicht ganz besonders, im kleinen.

Die Systeme der Vergangenheit machen uns kaputt – Zeit zum Auf/sbruch

Die Systeme der Vergangenheit machen uns kaputt – Zeit zum Auf/sbruch

Die Hintergründe

Wer sich bewusst umsieht, weiß: was früher gut und richtig war, ist heute kein guter Ratgeber mehr! Die alten Systeme zerstören unsere Zukunft! Egal ob in der Bildung, der Gesundheit, der Mobilität, der Politik oder der Arbeit. Die Anzeichen stehen in immer mehr Bereichen auf Sturm, die Symptome des Niedergangs sind allgegenwärtig. Und was tun wir? Nichts!

Was steckt dahinter?

Solche Systeme sind wichtig für uns, weil sie uns entlasten und Sicherheit suggerieren. Ihr Sinn ist es, uns das Leben immens zu erleichtern. Ohne diese Systeme und unser Vertrauen, dass diese leisten, wozu sie geschaffen und worauf sie optimiert wurden, ohne, dass wir wissen, wann, was und warum es geschieht, mangelt es uns schnell an Klarheit, Stabilität und unser Selbstbewusstsein schwindet. 

Doch was, wenn diese Systeme tatsächlich nicht mehr leisten, wozu wir sie so dringend brauchen? Wenn sie langfristig zerstören, was sie bewahren sollten?
An vielen Stellen, in der Politik, der Bildung, der Kirchen, der Mobilität und der Arbeit wird das Versagen der alten Muster und Strukturen immer offensichtlicher. Der Niedergang rast auf uns zu und ist kaum mehr aufzuhalten. Und doch stehen wir paralysiert da und trauen unseren Augen nicht. Es wäre zu katastrophal zuzugeben, dass wir fundamental anders agieren, unser (Selbst)Verständnis ändern und mit neuen Tatsachen leben müssen.

Der Weg, auf dem wir wandeln, ist einer, bei dem wir einen ungeheuren Anteil an Energie darauf verwenden, den Status Quo zu bewahren, auch wenn die Kosten-Nutzen-Relation sich ins Minus kehrt. Statt die Voraussetzungen zu schaffen, um optimale Wertbeiträge zu ermöglichen, zelebrieren wir den Hang zur Kontrolle der Wertschöpfung und manövrieren uns damit in ein verhängnisvolles Dilemma. Wir sind zu Sklaven der „Art und Weise“, des Sollens statt des Könnens und des „Wie und Warums“ geworden. Wir tun die Dinge, weil sie, wie einst festgelegt, getan werden sollten, statt uns Gedanken zu machen, wie sie, in immer neuen, zunehmend komplexen und dynamischen Umfeldern, weit weg von den alt bekannten Rahmenbedingungen, am besten getan werden könnten. 

Aber wie können wir aus einem System ausbrechen, dass den Eindruck vermittelt einerseits den Anforderungen (noch irgendwie) zu entsprechen und an das wir glauben wollen, weil das immer der bessere Weg war? Die Zahlen, Daten und Fakten, die Profite und die ausgeübte Kontrolle scheinen zu belegen, dass die Fehler bei anderen Umständen zu suchen sind, im Außen, bei den zu hohen Anforderungen der Märkte, beim zu schnellen Wandel der Technologien, bei dem Unwillen der Mitarbeitenden Veränderungen mitzugehen. 

War nicht immer schon erfolgreicher, wer seine Vorgaben und Pflichten erfüllte und eben gerade nicht von gewohnten Wegen abwich, unnötige Risiken einging oder neue Ideen ausprobierte? Wurde nicht diejenige belohnt, die sich als kompetent in der Anwendung und korrekten Auslegung der Regeln hervortat?
Das Scientific Management des F.W. Taylor war, mit seiner Betonung des einen, richtigen Weges, nicht ohne Grund der Schlüssel auf dem Weg zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten, optimierten Abläufen, klaren Strukturen und effizienten Prozessen. Es war der Weg, der mehr Wohlstand für viele ermöglichte.

Da kann es nur gefährlich wirken, von diesem sichern Pfad abzuweichen!

Viele der Systeme, mit und denen wir leben und arbeiten, sind in der Vergangenheit und aus der Vergangenheit erwachsen. Sie waren Sammelbecken guter und richtiger Entscheidungen und Erfahrungen. Sie waren das Ergebnis großer Fortschritte und Erfolge. Um diese zu systematisieren, haben wir, wo immer möglich, unsere Routinen und Strukturen an diese Handlungs- und Denkmuster angepasst. Aus diesen Anpassungen wurden Gewohnheiten und aus den  Gewohnheiten der Glauben, dass diese Wege immer die besten sein würden.  

Jetzt klammern wir uns an diesen Glauben, an Zahlen, Daten, Fakten und stecken in einer Sackgasse. Und je mehr wir in der Sackgasse stecken, desto mehr klammern wir uns an das gewohnte. 

Die Symptome des Systemversagens sind inzwischen allgegenwärtig

Die Symptome für das Versagen der alten Ideen sind nicht mehr zu übersehen: Non-Kooperation, offensichtliche, ungebremste Ressourcenverschwendung (insbesondere die menschlichen Denk- und Kreativvermögens), widersprüchliche Zielsetzungen, Intransparenz, langsame Entscheidungen, Sarkasmus und Zynismus, überzogene Bürokratie, wachsende Konflikte, Misstrauen.

Allein die Idee, dass es hilfreich sei, Wissens- und Kreativarbeit nach Zeit abzurechnen, ist bei näherer Betrachtung dunkler Aberglaube. Jahreszielgespräche, wöchentliche Projektreports (womöglich in verschiedenen Layouts, aber fast gleichen Inhalten), langfristige Budgetzuweisungen, künstliche Ressourcenverknappung und hierarchisch, statt bedarfsgerechter Ressourcenverteilung, all das und vieles mehr macht in einem zeitgemäß handelnden Unternehmen keinen Sinn mehr. Darauf zu verzichten kostet nicht Kontrolle, sondern bringt mehr Wirksamkeit und Erfolg. 

Diese Symptome sind sicht- und messbar. Wenn Du Dich traust, kannst Du Dir hier selbst ein Bild verschaffen. Sie finden sich im Engagement, der Menge an Bürokratie und in klassischen und oft tief verwurzelten Widersprüchen des Gesamt-Zusammenarbeitssystems.

Wir müssen, können, sollten und dürfen uns auf neue Systeme und Strukturen einlassen. 

Die future-proof Orga

Die Ursachen für unser Zögern, tiefgreifendere Veränderungen zu starten, liegen auf der Hand. Lieber mit dem klarkommen, was man kennt, womit man aufgewachsen ist, als sich auf unbekanntes, neues Terrain wagen. Das hält uns davon ab, unsere Umwelt, die Bildung unserer Kinder, das Gesundheits-(oder eher Krankheits)system oder eben unsere Arbeitssituation zu verändern und neu aufzustellen. Immer brav die Füße stillhalten, die alten mentalen Modelle mit irgendwelchen Erklärungen am Leben erhalten, als den (gar nicht sooo) schmerzvollen Weg der (Selbst)Erkenntnis zu gehen. Wir sind halt bequem. So bequem, dass wir, na, ich sag mal die meisten, daran und damit untergehen würden, wären da nicht ein paar Unbeugsame, die für einen Wandel kämpfen.

Für die Art, wie wir zusammenarbeiten bedeutet das: Wir müssen unsere Arbeitssysteme NOCH VIEL WEITER für das Unbekannte, nicht Planbare, öffnen, müssen anpassungsfähiger und flexibler werden. Dazu müssen wir uns gegenseitig helfen, mit Selbstverantwortung und Selbstorganisation umzugehen. Wir müssen wieder menschlicher, respekt- und würdevoller miteinander umgehen. Besser und häufiger tun, wovon wir überzeugt sind. Dazu müssen wir aber erstmal unsere Überzeugungen wiederfinden, uns Raum geben, um zu erkennen, was wir können und wollen, wo wir beitragen können, was wir und die Unternehmen, in denen wir tätig sind, brauchen, damit wir alle gemeinsam davon profitieren.

Wer ausbrechen will, aus dem System, muss das aktiv tun. Es ist ein Opt-out, bei dem die meisten Ängste haben, sich gegen alle anderen zu stellen. Dabei ist die Sehnsucht und der Wunsch bei vielen groß, das System anders zu gestalten. Doch, wie? 

Ich sehe grundsätzlich zwei Wege: der natürlicherweise optimale Ansatz ist, aus einer zentralen Führungsrolle heraus das Systemupdate anzustoßen. Der alternative Weg ist es im kleinen, von innen heraus, die Systemkomponenten, die man als Einzelner, Team, Abteilung, Bereich im Wesentlichen „im Griff“ hat, so anzupassen und zu verändern, dass im kleinen positive Wirkungen entstehen, die es vielleicht sogar schaffen andere zu animieren hier nachzueifern. Wie gut sogar Schulen das hinbekommen, obwohl sie in großen übermächtigen Politik- und Föderalismussystem stecken, zeigen die „Schulen im Aufbruch“. 

Es gibt erprobte Wege, doch sollte man sich bewusst machen, welcher Weg der geeignetste ist, was ausreicht und was ggf. zu wenig Fortschritt mit sich bringt. ‚new work‘ wird leider manchmal (zu oft?!) nur als Arbeit an der Oberfläche genutzt. Zu verführerisch sind die Quick fixes und wenn etwas tiefer geht, ist es zunächst oft nur ein singulärer Ansatz, der ein Symptom heilt, aber das System im Wesentlichen unverändert lässt. Agilität wird oft ähnlich implementiert. Da wird nur mit einzelnen Teams gearbeitet, ohne dessen Umfeld darauf einzustellen. Anpassungen finden nur im kleinstmöglichen Umfeld, statt das Unternehmen umfassend darauf einzustellen, was in den agile(re)n Bereichen geschieht. 

Doch, wer den Blick leiten lässt, wer sich darauf einstellt bewusst hinzuschauen, der kann erfassen, was getan werden kann. Wohin muss man also sehen, wenn man das System Arbeit verstehen und verändern will?

Leicht wahrzunehmen sind die Elemente, die nicht funktionieren, schwerer ist es, die zu erkennen, die funktionieren, bzw. zu verstehen, ob und wie sie weiterhin funktionieren können.

Wer genau hinsieht, den Griff in die Werkzeugkiste wagt und eine bewusste Analyse und  ernsthafte Diagnostik für sich nutzt, der stolpert häufig über Klassiker, wie abbrechende Kommunikationswege, widersprüchliche Zielsetzungen, falsch eingesetzte Bonistrukturen. Der erkennt konzeptbefreite, inhaltsleere Strategien, Visionen ohne echte Aussage und Inspiration, Prozesse ohne Wertbeitrag, Strukturen ohne wertschöpfende Aufgabe und Führung ohne Menschlichkeit. 

Und genau das zeichnet solche future-proof Organisationen aus: Menschlichkeit. Der Fokus auf den Menschen und die in uns steckenden dynamischen Fähigkeiten, also die Kompetenz uns anzupassen, mit Stress- und Ruhephasen bewusst umzugehen, unser Wissen zielgerichtet einzusetzen und damit vor allem auch Situationen gute Entscheidungen zu treffen, die wir als komplex bezeichnen. 

Wir sind darin geübt, ob im Straßenverkehr oder im Umgang mit unserem sozialen Umfeld. Wir können auch in klar strukturierten und zugleich relativ regelarmen Umfeldern, ohne ständige Kontrolle so agieren, dass wir (meist) gut ankommen, und oft neue Lernerfahrungen machen, die uns auf unserem persönlichen Weg weiterbringen. 

Auf dem Weg erleben wir Mut, Gestaltungsraum, Experimentierfreudigkeit, Resilienz, zugleich ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit durch klare, umfassende Kommunikation, Transparenz, Respekt, Partizipation, Wertschätzung und ein sinnvolles Maß an eingeräumter (Selbst)Organisation.

Was daraus entsteht, und das ist mit Blick auf die Zukunft das vielleicht wichtigste Gut, ist Lösungsraumbewusstheit. Der klare Blick auf die (neuen) Unklarheiten des Arbeitslebens. Darauf, dass heute kaum noch eindeutige, singuläre Lösungspunkte für Probleme existieren, sondern, dass wir in Lösungsräumen denken müssen. In multidimensionalen Räumen, in denen viele Ansätze und Kombinationen von Ideen gleichwertige Ergebnisse liefern. Jetzt und in der Zukunft gibt es keine ‚eine‘ „einfache“ optimale Möglichkeit mehr, ein Ziel zu erreichen, es sind von nun an immer viele Wege. Und die neue Führungsherausforderung ist, diese vielen Wege gleichermaßen zuzulassen, auch wenn sie der eigenen Erfahrung zu widersprechen scheinen. 

Menschlichkeit ist das zentrale Element, um neue Lösungen und Möglichkeiten zu nutzen. Es ist der Hebel, um unsere Fähigkeiten miteinander zu verknüpfen und uns selbst so wirksamer zu machen. 

(Selbst)Reflexionsimpulse

Weil das Thema Menschlichkeit so zentral für ein Neudenken und Neuhandeln und für eine future-proof Organisation ist, hier ein paar konkrete Reflexionsimpulse dazu. (Frei nach einem Fragebogen aus dem Buch „The humancentric workplace“ von Simone Fenton-Jarvis.)

Wie sieht es in Deinem Unternehmen aus?

  1. Ideen und Impulse werden geteilt, um sich gegenseitig zu inspirieren
    vs.
    Wir bewegen uns zwischen „not invented here“ und „das haben wir schon immer so gemacht“ hin und her.
  2. Das persönliche Engagement aller ist jeden Tag spürbar.
    vs.
    Dienst nach Vorschrift überwiegt.
  3. Wir probieren immer mal etwas aus und sind uns der Risiken bewusst.
    vs.
    Wir sind nicht bereit etwas zu riskieren und Niederlagen zu akzeptieren.
  4. Vertrauen ist ein wichtiges Gut und wir tun vieles dafür, das gegenseitige Vertrauen zu stärken.
    vs.
    Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.
  5. Wir sind uns unserer ethischen und moralischen Verantwortung füreinander, für unserer Kunden und die Welt sehr bewusst.
    vs.
    Moral? Braucht kein Mensch. Wir kommen besser ohne klar.
  6. Wir sind stolz auf das Erreichte und blicken zuversichtlich in die Zukunft.
    vs.
    Gerüchte, Ironie und Sarkasmus bestimmen die Gespräche über das Unternehmen.
  7. Wie investieren in Werkzeuge und Arbeitsplätze, um optimale Bedingungen für großartige Arbeit zu erzeugen.
    vs.
    Wie, wo und womit wir arbeiten ist inzwischen ziemlich angestaubt.
  8. Wir suchen immer wieder nach Menschen, die von ihrer Art zu uns passen und die uns als Unternehmen herausfordern und mit neuen Ideen weiterbringen.
    vs.
    Wir suchen immer wieder nach Menschen, die können, was wir gerade brauchen.

Bewerte jedes Aussagenpaar mit einem Wert zwischen 0 und 10, je nachdem wo Du Dein Unternehmen siehst. Dann rechne zusammen…
Und wenn Du ganz sicher gehen willst, dann Frage eine(n) der anderen im Unternehmen, die Fragen auch zu beantworten.  

8-16 Punkte: Wow! Hier bist Du Mensch, hier sollst Du sein! 

17 – 32 Punkte: Ein menschlicher, positiver Umgang miteinander ist Euch wichtig. Schau Dir die Problemfelder an und arbeitet gemeinsam daran noch besser zu werden.

33 – 48 Punkte: Ihr seid so mittendrin. Es knirscht und knackt im Gebälk. Zeit ein paar Dinge grundlegend anders zu machen, bevor die Konstruktion nachgibt und Euch begräbt.

49 – 60 Punkte: Ich hoffe ihr seid hochgradig technisiert und Deine Kollegen sind Roboter, wenn nicht, dann ist das Umfeld pures Gift für ein sinnvolles Sozialverhalten.   

61 – 80 Punkte: Ohoh. Das ist hoffentlich nicht Dein Ernst und wenn doch, dann würde ich versuchen, die Flucht zu ergreifen. Denn etwas Besseres als das findet sich immer, vor allem in einem Arbeitnehmermarkt!

Wie findest Du heraus, wo Du mit Deinem Unternehmen stehst? 

Es ist zunächst die Frage, was das Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft bremst, welche Hemmnisse und Störungen dem im Weg stehen. Dazu nutze ich mit meinen Kunden Tests bzw. Online-Befragungen, die ich Dir hier zwei in einer vereinfachten Version zur Nutzung anbiete. Unabhängig davon findest Du weiter unten weitere Reflexionsfragen.

Der erste Onlinefragebogen betrachtet die Symptome: Das Engagement, das Maß an Bürokratie und klassische sich widersprechende und damit Konflikte auslösende Systemkomponenten und -anforderungen. (Den Link dazu hast Du oben schon einmal gesehen.)

Der zweite Fragebogen blickt tiefer und deckt die Schwachstellen im (Zusammenarbeits-)System mit ausgesprochen hoher Präzision und minimalem Aufwand auf.

Um diesen ersten Schritt für Dich leichter zu machen 😉 erhalten die ersten 5 Teilnehmer ein Buch (‚Agile by Choice“ von Lukas Michel) von mir geschenkt. Ebenso verlose ich unter allen weiteren Teilnehmern bis Ende Februar je zwei Exemplare von „The Performance Triangle“, „People-centric Management“ und „Agile by choice“.    

Ich selbst nutze bedarfsgerecht solche Diagnostiken als Startpunkt bei der Beratung und Begleitung von transformationswilligen Unternehmen oder im Führungskräftecoaching. Auf dieser Basis und im Dialog über die Ergebnisse erkenne ich sehr schnell, welche Probleme welchen Grad an Relevanz besitzen und die Hebel, die es erlauben, zügig und gezielt voranzugehen, um zeitnah sichtbare positive Erfahrungen  mit der Entwicklung zu schaffen. 

Um dann das alte System zu knacken und ein neues zu etablieren, beziehe ich möglichst viele Menschen aus den unterschiedlichsten Ecken des Systems mit ein. Wie genau hängt davon ab, wie das alte System wirkt und wie die Menschen damit konkret umgehen. Dafür braucht’s die (o.g.) Diagnostik, die Reflexion der Managementpraktiken mit dem ManagementModelCanvas und sehr ernsthafte, offene und ehrliche Gespräche. Dann, wenn klar ist, dass etwas getan werden soll, heißt es gemeinsam überlegen, was wegkann und was bleiben soll. Die einzelnen Schritte sind in einem Ansatz beschrieben, den vor ein paar Jahren entwickelt und ‚Corp. Co-Recreation’ genannt habe.

Wen Du und Ihr selbst und unabhängig von externer Unterstützung vorangehen wollt (oder müsst), empfehle ich, die Aufmerksamkeit darauf zu fokussieren, wie abhängig bzw. frei die Teams und Abteilungen sind. Geeignete Fragestellungen dazu sind:

  • Welche Wahlfreiheit haben sie, wie sehr wird ihnen und ihrem Urteil vertraut?
  • Wer ist wofür von wem und was abhängig, vor allem in Bezug auf Entscheidungen und Ressourcenallokation? Sind diese Abhängigkeiten bekannt und bewusst?
  • Wie ist das Wissen verteilt und wer hat  ausreichend Wissen, um Entscheidungen für sich bewerten zu können? (Nur wer Entscheidungen nachvollziehen kann, kann diese auch wirklich mitgehen und unterstützen).
  • Wie sehen Führungsrollen und Verantwortungsverteilung aus?
    Wird Verantwortung möglichst weit eingeräumt und tatsächliche Verantwortung ermöglicht?

Weitere relevante Fragen sind:

  • Wie werden Visionen und Strategien ge- und erklärt und wie breit sind sie verankert?
  • Wurden Strukturen, Projekte und Prozesse so weit wie möglich von Ballast befreit?
  • Ist allen bewusst, wie Wertbeiträge im Unternehmen entstehen und wie kann das bewusst gemacht werden?
  • Fühlst Du Dich im Unternehmen sicher, oder hast Du vor irgendetwas Angst oder Sorgen? 
  • Wie stark ist der Austausch untereinander? Wie und wann kann voneinander gelernt werden?
  • Ist die Verteilung von zentralen und dezentralen Aufgaben und Entscheidungen wirklich optimal, um den Geschäftszweck zu erfüllen? 
  • Wie steht es um Moral und Ethik? Sind das Themen, die bei Entscheidungen eine Rolle spielen?
  • Freust Du Dich eher auf den Freitagnachmittag oder den Montagmorgen?
  • Wer feiert Eure Erfolge, alle oder einige?
  • Wie geht ihr mit abweichenden Meinungen und Ideen um? Gibt es die Tendenz zum Groupthink?
  • Wie flexibel kannst Du Deine Arbeitszeiten planen bzw. wie sehr bist Du in die Planung eingebunden?
  • Ist Anwesenheit wichtiger als Leistung? Wie wohl fühlst Du Dich, wenn Du früher gehst oder später kommst? Wie fühlst Du Dich, wenn Du früher kommst oder länger bleibst? 
  • Wie weit geht der Blick auch nach außen, auf die positiven und negativen Auswirkungen des Unternehmens auf das Umfeld und die Umwelt?

Und, ehrlich, es gibt da noch jede Menge mehr an Punkten, die es gemeinsam zu betrachten lohnt.

Stell auf den Prüfstand, was immer Dich und Euch umgibt: Die Bürokratie, die Prozesse, die Strukturen, die Routinen und Rituale, die Vorgehensweisen, Gewohnheiten und Symbole. 

Fragt Euch, warum getan wird, was getan wird. Klärt gemeinsam alle 3 Monate bei allen laufenden Projekten, ob sie noch sinnvoll sind und entscheidet über ‚Volldampf‘, ‚einfrieren‘ oder ‚abblasen‘. 

Vor allem: Lass Dich und lasst Euch nicht beirren, glaubt an Eure (dynamischen) Fähigkeiten, traut Euren Wahrnehmungen und differenziert klar zwischen den Dingen, die wirklich Potenzial haben und die mehr Menschlichkeit fördern und jenen, die Euch am Ende nur behindern und bremsen. Denn bremsen sollten wir in Zukunft nur noch sehr bewusst diejenigen, die versuchen uns dabei aufzuhalten, neue, zeitgemäßere Arbeitswelten zu schaffen!

IHMO – Beziehungstheater statt Beziehungstiefe?!

IHMO – Beziehungstheater statt Beziehungstiefe?!

Vorab: NIEMAND ist verpflichtet diesen Beitrag zu lesen*)

Es scheint, als gäbe es eine tief verwurzelte Angst vor ehrlichen, tiefen (nein, nicht erotischen, sondern einfach nur) sozialen Beziehungen zwischen den Menschen in Unternehmen. Statt an einer Beziehungstiefe zu arbeiten, die Menschen motiviert ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Erkenntnisse zu teilen, wird Beziehungstheater gespielt, es wird sich angelächelt, nur um sich umzudrehen und die Messer zu wetzen. Es wird, geheuchelt und geflunkert, es werden Leichen im Keller verscharrt und wieder herausgezogen. Es wird vereitelt, verschleiert und vermurkst und das alles nur, um tradierte Machtverhältnisse zu sichern und die eigenen Fähigkeiten in maximal positives Licht zu rücken. Die ellbogengestützte eigene Karriere zählt mehr als der Erfolg des Unternehmens. Sogar sein stetiger Niedergang wird (un?)bewusst in Kauf genommen.

Kein Wunder, wenn in solchen Unternehmen korrosive Kräfte massiven Einfluss nehmen, wenn die sich Retter des verbleibenden Selbstwertes breit machen: Ironie, Sarkasmus und Zynismus sich breit machen. Doch Zynismus hat in diesem Kontext etwas Gutes, man hat sich vom Unternehmen innerlich längst verabschiedet und (immer) weniger zu verlieren.   

Wenn ich ein Element benennen sollte, dass ganz zentral für das Fundament guter Zusammenarbeit steht, das dazu dient, die Nutzung von Chancen zu verbessern, die Reduktion von Aufwänden zu ermöglichen und langfristig positiv auf das Unternehmen zu wirken, dann ist das nicht ZDF, nicht Kontrolle, nicht Zielvereinbarungen oder einer der anderen 100 Führungsinstrumente, sondern, dann sind dies „Beziehungen“. 

Der zu oft anzutreffende Mangel an Gespür für dieses Thema ist traurig und demotivierend. Er macht Zusammenarbeit zu einem Spießrutenlauf und einer Qual. Es hemmt, bremst und zerstört Energien. Er macht einfach ein saudummes, manchmal beklemmendes und ungutes Gefühl. 

Und warum? 

Die Idee, das soziale Gefüge in Organisationen dem „knallharten Geschäft“ zu opfern, hat dazu geführt, dass erwartet wurde und wird, zutiefst menschliches am Firmeneingang abzugeben und maschinenhaft Leistung zu erbringen. Natürlich es ist logisch und richtig, die geschäftlichen Beziehungen, an ökonomisch und nicht an Wohlfühlzielen auszurichten. Aber auf dem Altar der Gewinnmaximierung wurden Werte, Moral und (Zwischen)Menschlichkeit oft so weit geopfert, dass die Grundlage für soziales Miteinander arg gelitten hat. 

Dabei brauchen wir als soziale Wesen, diese Grundlage, um auf einem hohen Niveau an- und miteinander zu arbeiten. Wir brauchen einen stabilen Rahmen, Berechenbarkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen, Sinn – nicht nur vom und im strukturellen Umfeld, sondern eben auch vom und im sozialen. Wir brauchen Raum für Emotionalität auf der einen und ehrlich gemeinte Empathie auf der anderen Seite. Wir brauchen einen verständlichen, gemeinsamen Werterahmen und Verständnis füreinander, Toleranz und zielgerichtete Kommunikation und Konfliktbewältigungskompetenz. Wir brauchen all, das was uns Menschen auch im übrigen Leben auszeichnet.

Worüber wir nachdenken sollten, gerade wenn wir in wild zusammengewürfelten Gruppen miteinander interagieren sollen, ist welche Beziehungsqualität und -tiefe wir uns für die Arbeit wünschen, was wir an Anerkennung suchen und an Ablehnung und Ignoranz aushalten wollen. Was definiert für die Menschen um uns herum eine gute (Arbeits)Beziehung, in der sie aufblühen und sich einbringen können und wollen? Wie sieht der Rahmen aus, was sind die gemeinsamen und individuellen Anforderungen und Erwartungen? Wie sollen andere auf mich eingehen, mit mir kommunizieren? Welche Art von Offenheit und Austausch ist es, die ich selbst für mich brauche, um gut mit denen klarzukommen?

Bin ich mir über all das nicht klar, ist die Gefahr zu groß Abstoßungsreaktionen zu erleben, auf die Nase zu fallen und andere dabei mitzureißen. Das sollte sich kein Unternehmen leisten (wollen). Die Gefahr ist zu groß, dass Silos entstehen, ab- und ausgegrenzt wird, nur weil man in die Handlungen, die dummen Sprüche und das unreflektierte Gelaber anderer zu viel oder auch zu wenig hineininterpretiert hat.  

Dann können die Beziehungskisten in Organisationen korrosiv werden, dann können sie Brutstätte für negative Emotionen und Energien werden, die einfach nur alles kaputtmachen, statt zusammenzuschweißen, dann behindern sie, was leicht sein könnte und korrumpieren Leistung und Erfolg. 

Ja, Beziehungen und vor allem gute Beziehungen sind auch in Unternehmen kompliziert. Sie erfordern die Bereitschaft zu geben und zu nehmen, anzubieten und ehrlich abzulehnen, sich Konflikten zu stellen und positive Emotionen zuzulassen. Sie sind umso komplexer in Zeiten wie heute, in denen Arbeitsorte und -zeiten zunehmend verschwimmen und der direkte analoge Austausch ein erstrebenswerter Luxus (statt wie früher zuweilen eine Last) geworden ist. Aber gerade in diese Komplexität steckt ein enormer Wert, denn sie eröffnet den Raum für echtes, langfristiges, motivierendes Miteinander, für soziale Strukturen, kontinuierlich Spitzenleistung ermöglichen, für neues Wissen, Ideen und Impulse.
Ich finde, es ist  Wert sich dazu ein paar Gedanken zu machen.   

Zu folgenden Themen sind in meiner IMHO-(„in my honest opinion“)-Reihe bislang Beiträge erschienen:

Fokus: IMHO – Hört auf eure Zeit zu verschwendet und lasst uns wieder mehr Fokus wagen

Wahlfreiheit: IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

Misstrauen: IMHO – Misstrauen muss man sich leisten können. Die Zeiten dafür sind vorbei!

Awareness: IMHO – Wir sollen noch immer nicht wissen, was wir tun? Für wie blöd werden wir gehalten!

Sinn: IMHO – Faszinierender, kaputter Sinn. Wohin soll das noch führen?

Alle diese Themen sind Analyseelemente unserer Diagnostiken von AgilityInsights. Im Zusammenspiel und der gemeinsamen Betrachtung stellen sie sehr konkrete und direkt nutzbare Hinweise und Hebel dar, mit denen wichtige Schritte hin zu mehr Spitzenleistung leichter gegangen werden können. Mehr Infos gerne auf Nachfrage.

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*) In der letzten Zeit mehren sich Kommentare, in denen Leser darauf hinweisen, dass sie (meine) Blogposts für nicht lesenswert erachten. Ich wundere mich dann nur, warum diese Menschen nicht aufhören den/die Texte zu lesen, um stattdessen ihre Lebenszeit lieber mit, für sie, qualitativ hochwertigeren, wichtigeren Inhalten füllen. Daher mein Hinweis zu Beginn dieses Textes. Aber gut… ist halt jeder selbst für sich, seine Lebenszeit und -qualität verantwortlich…