Im Flow zu mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen. Ein Skript für den Wandel

Im Flow zu mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen. Ein Skript für den Wandel

>>> Reflexionsimpuls <<<

Das letzte Treffen mit Alex lag jetzt zwei Wochen zurück. In dieser Zeit war wenig im Unternehmen passiert, aber es hatte einige Gelegenheiten gegeben, darüber nachzudenken, welche Hebel man in die Hand nehmen könne, um die Theorie zu verlassen und in der Praxis Wirkung zu erzeugen.

Die Frage(n), mit der Alex jetzt vor mir saß, war, wie man konsequent und anhaltend das Denken und darauf aufbauend das Handeln verändern könne? Wie man einen Wandel initiiert, der  ökonomisches, soziales und ökologisches unter einen Hut bringt? Wie man Vorgaben, Annahmen, Parameter und Indikatoren so anpasst, dass Nachhaltigkeit einfach und für das Unternehmen attraktiv wird? Damit einher ging die Frage, wie sich Macht- und Einflusssphären verändern und Entscheidungswege, ggf. auch neu, gestalten ließen?
Alex hatte die nächste Ebene eines bewussten Wandels, eines Wandels, der das „Corporate Mindset“, das organisationale Betriebssystem mit einschloss, erreicht. 

Alex saß so also vor mir und suchte nach Möglichkeiten in den Kern des Unternehmens vorzudringen, ohne gleich alles umzustoßen. Wie, das war der Kern der Fragestellung, stellt man ein Unternehmen darauf ein, umfassend nachhaltiger zu agieren, ohne es neu aufzubauen und wesentliche Einbußen hinnehmen zu müssen? Sanft, umsichtig und zugleich mit aller notwendigen Vehemenz.  

Nachdem wir in unserem vorherigen Gespräch die Zusammenhänge zwischen Managementansatz, Führungskonzept und Geschäftsmodell angerissen hatten, war es jetzt Zeit auf eine weitere wichtige Dimension einzugehen, um ihre Wirkung zu betrachten: die sehr unterschiedlichen Zeithorizonte, mit denen starke Nachhaltigkeit im konkreten Unternehmenskontext verknüpft ist.

Während sich die Wirkung ökonomischer Themen meist in Quartalszahlen und Jahresbudgets messen lassen muss, sind für die soziale Komponente, die sehr von einem menschenzentrierten Miteinander geprägt ist, längere Zeiträume, etwa die Verweildauer von Mitarbeitenden oder der Bestandsdauer von Kundenbeziehungen, relevant, um die Wirkung von Maßnahmen bemessen zu können. Hier sind es oftmals Entwicklungen, die über Jahre laufen.  
Die Messbarkeit ökologischer Wirkmomente zeigt sich schließlich erst nach von Jahrzehnten oder gar Generationen. Erst dann wird klar, wie sich der sorgsamere Umgang mit Ressourcen wie Wasser und Energie, oder die Mehr- bzw. Wenigerbelastung der Umwelt mit CO2, tatsächlich auswirkt und ob heute ergriffene Maßnahmen Erfolg zeigen. 

Während sich die ökonomische Welt also bereits mehrfach gedreht hat, ist die ökologische kaum in Bewegung gekommen. Und auch wenn die Politik hier versucht, mit Maßnahmen, wie einer höheren CO2-Bepreisung Ökonomie und Ökologie zu verknüpfen und Energiepreise an neue Erzeugungsformen angepasst werden, lässt sich die tatsächlich erlebbare Wirkung erst in schwer vorstellbaren Zeiträumen erfassen und bemessen. 

Dieses Dilemma trifft Unternehmen zurzeit besonders hart, weil die Klimakatastrophe diese Büchse der Pandora eröffnet hat. Die Auswirkungen des ökonomisch fokussierten Handelns der letzten zig Jahrzehnte werden überall deutlich sichtbar, während die Hoffnung auf eine aufwandsarme Lösung in der Büchse verborgen bleibt. Es muss investiert werden, ohne direkten, messbaren, nachprüfbaren Nutzen zu erreichen. Einzig die Reaktion der Kunden und Märkte kann ein Indikator sein. Dies sprengt jeden ökonomischen Rahmen und macht ökologisch bewusstes Entscheiden immens schwer.   

Ein Umsteuern im Denken und Handeln tut Not, braucht aber eine klare Richtung und ein für alle Beteiligten lohnendes Ziel, die beide alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit beinhalten. Um dieses Zielbild zu entwerfen, brauchen wir ein neues, smarteres Set an Denk-, Handlungs- und Strukturmustern, das wir nur dann erfolgreich etablieren können, wenn wir das Gesamtbild in den Blick nehmen und uns die Hintergründe und Optionen klarmacht. 

Zugleich sind die drei Elemente zirkulär eng miteinander verknüpft und bilden, gut aufeinander eingestellt, schließlich einen Wirkungskreis. Um die Köpfe für ökologisches Denken und Handeln freizuhaben brauchen wir ein sozialkompetentes (menschenzentriertes) organisationales Umfeld. Dies wiederum fußt auf ökonomischer Sicherheit und Stabilität. Ohne diese Grundlage läuft das Kartenhaus Gefahr zusammenzubrechen, bevor der Einfluss eines gelebten Ökologieverständnisses greift und der Organisation, durch erweiterte Denk- und Handlungs- und Innovationsräume, neue Stabilität gibt. 

Schritt für Schritt 

Die meisten Unternehmen agieren, mit einem (möglichst) klaren Fokus auf die Wertschöpfung. Das Erreichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bestimmt über Macht-, Einfluss- und Entscheidungsstrukturen.
Interessanterweise wird das streng KPI getriebene Handeln oft genug dadurch ad absurdum geführt, dass sich bürokratische Monster geschaffen, Strukturen und Prozesse entwickelt haben. Diese nutzen oft alle Möglichkeiten, um sich selbst zu schützen und unbeobachtet zu vermehren. Das kostet unglaubliche Mengen an Energie und verursacht riesige wirtschaftliche Schäden. (Um ein Gefühl dafür zu entwickeln, lohnt eine Messung der in der verfügbaren „Organisationalen Energie“ (nach Prof. Dr. Heike Bruch) oder des Bürokratiemengenindexes (nach Gary Hamel) der Organisation.)
Wer ernsthaft wertschöpfungsorientiert Denken und Handeln will, nimmt diesen Monstern die Lebensgrundlage, indem in einem ersten Filterprozess alle Tätigkeiten auf ihren echten Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht werden. Aber das hatten Alex und ich ja bereits hier angesprochen.  

Mit Blick auf die kommenden Herausforderungen hat eine zunehmende Zahl von Unternehmen begonnen, dem sozialen Aspekt mehr Raum zu geben und ertrags- bzw. ergebnisorientiertes Denken und Handeln mit menschenzentriertem Management und Führung zu verknüpfen. 

Ziel und Ergebnis ist echte Spitzenleistung, durch eine vereinfachte Zusammenarbeit, stärkere Vernetzung, Verbundenheit und mehr Wertschätzung usw.. (Wer sich selbst ein Bild machen möchte, sollte an der aktuellen Studie von AGILITYINSIGHS teilnehmen. Die Teilnahme ist übrigens kostenfrei und dennoch aufschlussreich, indem neben dem Staus auch mögliche Hebel aufgezeigt werden.)

Um schnell Tief ins Thema einzusteigen, hilft es sich zu überlegen, wie die Bedürfnisse der Menschen, von Kunden wie auch von Mitarbeitern erfasst und strukturiert werden können? Ein Weg wäre es, eine eigene an die Idee Maslows angelehnte Bedürfnispyramide zu entwickeln, um so zu mehr Klarheit bezüglich verdeckter Erfahrungen zu kommen?  

Wenn jetzt Ökologie mehr Raum einfordert oder einnehmen soll, ist es notwendig, nicht nur ökonomische Wertschöpfung und soziale Wertschätzung klug und eng miteinander zu verknüpfen, sondern auch noch den ökologischen Werterhalt einzubinden. Es gilt also dafür zu sorgen, dass die Leistungsfähigkeit, das Wissen und die (dazu) notwendigen Ressourcen langfristig weiter zur Verfügung stehen bzw. immer wieder neu genutzt werden können.

Implementierung ins System

Es ist enorm schwer, diese Aspekte in ein (gut) funktionierendes Organisationssystem einzubringen. Auch hier gilt „never change a running system.“. Dennoch ist es die Aufgabe, der sich (Geschäfts)Führung (und am Ende auch jeder Mitarbeitende) in den nächsten Jahren zu stellen hat. Sie betrifft Kundenbeziehungen, Ressourcennutzung, das Verständnis für leistbare Verluste und erzielbare Gewinne usw.. Sie betrifft fast alles und fast jeden und ist in ihrem Umfang zu groß, um auf die Schultern eines „Chief Ecology Officers“ oder die entsprechenden Führungsmenschen von Abteilungen und Bereichen abgeladen zu werden.

Ein Wandel in dieser Form braucht einen Breakpoint, von dem aus neu gedacht werden kann. Einen Zeitpunkt, der als Zeitenwende verstanden werden kann und ab dem neues Handeln eine zwingend logische Schlussfolgerung und kein erdachtes Konstrukt ist – wie im Privaten die Geburt des ersten Kindes, oder der Auszug aus dem Elternhaus. Idealerweise etwas, dass von der Geschäftsführung initiiert das gesamte Unternehmen betrifft. Aber solche Breakpoints kann und sollte) man auch im kleinen schaffen und nutzen.

Man kann sich einen solchen Breakpoint schaffen, indem man (sich) erlaubt, vor dem Hintergrund einer veränderten (Um)Welt, einige der prägenden Grundannahmen zu hinterfragen. Als Ansatzpunkte dienen hier für mich:

  • Welche Vision eignet sich, um Ökonomie, soziales und Ökologie geeignet, verständlich und erstrebenswert zusammenzubringen? 
  • Welche (zusätzliche und neue) Mission ergibt sich daraus? 
  • Was heißt das für die Strategie der nächsten Jahre? 
  • Welche Wege gilt es einzuschlagen, welche sollten ausgelassen werden?  

So sehr das nach einer Managementaufgabe klingt: Ich kann jedem nur raten sich 30 Minuten Zeit zu nehmen, um sich selbst dazu Gedanken zu machen – sowohl in Bezug auf den aktuellen Arbeitgeber, als auch mit Blick auf die eigene Karriere. 

Gerade für Führungskräfte empfehle ich zudem sich zu überlegen: 

Anstrengend aber auch enorm hilfreich ist es, eine vollständige Neubewertung der ökonomischen, sozialen und ökologischen Wirkung aller, oder zumindest der wichtigsten und prägendsten Vorgänge und Bereiche vorzunehmen, von Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Logistik, Marketing, den Verwaltungseinheiten.
Kernfragen sind: 

  • Wo können Verbesserungen vorgenommen werden?
  • Wo sind kleine Maßnahmen günstig, wo werden große Weichenstellungen benötigt? 
  • Von wem und wie wird die Erlaubnis erteilt, zu Lasten der Ökonomie, ökologischer zu handeln, und wer definiert und kommuniziert entsprechende Richtlinien, Leitplanken und Grenzen und Leitplanken? 

Zu Schluss noch einige Orientierungspunkte für alle, die selbst öfter und gezielt in den Flow kommen wollen und insbesondere für Führungsmenschen, die einen entsprechenden Rahmen schaffen möchten:

  1. Geht das Thema „(gemeinsamen) Flow“ mit Selbstvertrauen, vertrauensvoll und vertrauenswürdig an.
  2. Sorge dafür, dass jeder (und Du) fokussiert an seinen Themen arbeiten kann. Schaffe Raum im Kalender für „Fokuszeit“ und grenzt Zeiten für bi- und multilateralen Austausch klar ab. Das klappt nicht nur bei der „Wissensarbeit“ gut.
  3. Formuliere Ziele so, dass eine starke Verbindung gemeinsamen und ganz persönlichen (intrinsischen) Zielen klar wird.
  4. Sei offen für Feedback und ehrlich, aufrichtig und respektvoll im Umgang mit Dir und anderen.
  5. Bewege Dich an der Grenze des Machbaren in Richtung einer echten (gemeinsamen) Herausforderung.
  6. Sei Dir der (gemeinsam) zu tragenden Konsequenzen bewusst.
  7. Schaffe freien Zugang zu den benötigten Ressourcen.
  8. Schaffe ein gesundes Maß an Stabilität und Sicherheit – d.h. nicht zu viel davon und klares Bewusstsein für mögliche Risiken. Psychologische Sicherheit ist ein wichtiges und kostbares Gut!
  9. Ermögliche das Gefühl einer starken internen Verbundenheit, eines positiven Miteinanders.
  10. Sorge für eine klare Kommunikation.
  11. Erlaube das Gefühl der Kontrolle, indem Du/jeder tatsächlich selbstbestimmt und unabhängig Einfluss nehmen kann.
  12. Mache Dir (und jedem) klar, worauf Du/jeder schon Stolz sein kann und welche spannenden, lohnenden und vielleicht herausragenden Dinge und Entwicklungen noch möglich sind. Schaffe eine erstrebenswerte Perspektive um damit mehr Selbstzufriedenheit (im positiven), ein besseres/realistischeres Selbstwertgefühl, mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu ermöglichen.

Wenn Du mit „Deinem“ Unternehmen hier noch am Anfang stehst und egal, welche Rolle Du im Unternehmen einnimmst,

  • suche Gleichgesinnte
  • Organisiere Treffen und/oder Barcamps um neue Ideen zu diskutieren und Nachhaltigkeit als Thema zu adressieren
  • Sprich mit anderen darüber, welche Aufwände verringert werden und welche ausgeweitet werden sollten, und welche positive Wirkung die ökonomisch, sozial und ökologisch hat. 

Egal, ob in „Deinem“ Unternehmen 10, 100 oder 10.000 Menschen mit Dir arbeiten. Die nächsten Jahre entscheiden darüber, ob es gelingt sich nachhaltiger aufzustellen und damit die großen Herausforderungen zu stemmen. Ich bin überzeugt, dass dies am langfristig und nachhaltig 😉 leichtesten gelingt, wenn man gleich beginnt an der Basis und den Ursachen zu arbeiten. Wenn Du das auch so, oder ganz anders siehst, freue ich mich über die Diskussion mit Dir hier auf diesem Kanal.

Wer sich mit einigen der angesprochenen Werkzeugen näher befassen möchte, hier meine Buchempfehlungen:

Zu „Breakpoints“: How to change – The science of getting fro whereyou are to where you want to be“ von Katy Milkman

Zu „Organisationaler Energie“: „Fully charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel

Zum „Bürokratiemengenindex“ „Humanocracy“ von Gary Hamel und Michelle Zanini

Zu „menschenzentrierter Führung“: „People-centric Management“ von Lukas Michel

Meine Studie zu systembedingten Konflikten kannst Du hier anfordern:

Die kurze Onlinebefragung für die erwähnte Studie zu „Spitzenleistung im Unternehmen“ findest Du hier. Anschließend erhält jeder Teilnehmer eine individuelle Zusammenfassung, die Chance eine ein vertiefendes Gespräch zu den Ergebnissen und nach Abschluss der Studie den Gesamtreport. Ich freue mich sehr über jede Teilnahme!

Sustainable by design?!

Sustainable by design?!

>>> Reflexions-Impulse für meinen Hochschulkurs <<<

Alex hatte wieder Gesprächsbedarf angemeldet. Nach den ersten Wochen im Unternehmen, viel Zeit in Meetings, etwas Zeit in den Kaffeeküchen und wenig Zeit mit den eigenen Führungsmenschen war Alex klar, dass der Weg der Veränderung ein langer sein würde. Zu viele unterschiedliche Strömungen, zu viele Individualinteressen, Karrierewünsche und selbst in die Führungsriege, die zunächst so ambitioniert geklungen hatte, war sich nicht mehr klar und einig,  ob ein „weiter so“ nicht zunächst die bessere Wahl sei. Die Zeiten schienen plötzlich zu unsicher, große Sprünge vielleicht der falsche Ansatz. Die Dynamik hatte das Unternehmen plötzlich wieder voll im Griff und es war zugleich (noch) nicht in der Lage mit den Anforderungen flexibel umzugehen. Zu stark waren die „alt bewährten“ Strukturen präsent, wurde mit viel Zeit und zugleich unter Druck überlegt, bevor entscheiden wurde. Doch immer öfter kamen diese Entscheidungen zu spät und Kunden hatten sich bereits umentschieden, Anforderungen hatten sich verändert, Chancen waren vertan. Die Zeit spielte offensichtlich gegen diejenigen, die bedacht handeln wollten und für diejenigen, die bereit waren im ‚trial and error‘ Investitionen zu riskieren, um schnell auf neue Möglichkeiten zu reagieren.

Alex kannte dieses Verhalten, hatte erlebt, wie sehr es Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerben lähmte, hatte jedoch selbst auch schon in Unternehmen gearbeitet, die dynamikrobuster und anpassungsfähiger agierten. Und genau diese Erfahrung wollte Alex nun hier, im neuen Unternehmen, einbringen und teilen. Denn genau diese Erfahrung konnte dem Unternehmen helfen, sich zukunftsfähiger aufzustellen.

Nun saßen wir also wieder zusammen, zwar hunderte Kilometer voneinander entfernt, aber bereit für eine sehr vertrauliche, tiefergehende Diskussion. Alex hatte eine spannende Frage mitgebracht, die eigentlich weit über das aktuelle Problem hinausging, zugleich aber den Kern dessen griff, um das es langfristig gehen sollte: „Wie gelingt es, maximale Ergebnisorientierung, maximale Werteorientierung und maximale Nachhaltigkeitsorientierung im Unternehmen zu vereinen?“ Das Ziel war es, mit der Antwort einen ersten Rahmen zu geben, der die Sicherheit eines weiteren ökonomischen Erfolgs mit den neuen Wahrheiten einer wachsenden Erwartung ökologischen und sozialen Handelns verband. Sie sollte der Geschäftsführung Sicherheit geben, langfristig die richtigen Weichen zu setzen.

Meine Perspektive als Reflexionsimpuls für alle Interessierten: 

Aus meiner Sicht lässt sich dieses Pferd am Besten von hinten aufzäumen. Der Begriff der Nachhaltigkeit ist für mich der Schlüssel, der es erlaubt die anderen Themen mit zu greifen und ein umfassendes, schlüssiges Konzept zu entwerfen. Der Begriff der „starken Nachhaltigkeit“ umfasst drei Dimensionen eines, sich positiv auf das Umfeld auswirkenden, langfristig orientierten ökonomischen, sozialen und ökologischen Handeln. Wer im Sinne dieser „starken Nachhaltigkeit“ agiert, vereint fast automatisch ökonomische Ergebnis-, soziale Werte- und ökologische Nachhaltigkeitsorientierung.

Unternehmen haben seit Beginn der Industrialisierung und, zunächst verstärkt durch die Ansätze des „Scientific Management“ von Frederic W. Taylor, später mit dem Shareholder-Value Ansatz,  einen starken Fokus auf die ökonomischen Ergebnisse gerichtet. Maximale Ergebnisorientierung war das Gebot der Stunde. Erreicht wurde sie durch klare Vorgaben und engmaschige Kontrolle in  sich langsam und sukzessive entwickelnden Märkten. Womit das Unternehmen auch immer zu tun hatte: das allermeiste war wunderbar plan- und (wichtig für den Aktienmarkt) analysierbar.

Heute erkennen viele Unternehmen, dass die Unternehmenskultur und eine Orientierung entlang menschlicher, ethischer und moralischer Werte eine zunehmend bedeutsame Rolle spielt, um bei Kunden und bei den Mitarbeitenden noch eine relevante Rolle zu spielen. Insbesondere, wenn das Unternehmen nicht mit einer dominanten Rolle im Markt präsent ist. Ein Setup des Unternehmens, dass sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, ein menschenzentriertes Management, eine ebensolche, dazu passende Führung sind heute zunehmend wichtig, um für die Zukunft gewappnet zu sein. Das heißt aber auch, dass Grundwerte wie Respekt, Toleranz, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen, sowie Grundannahmen wie ein positives Menschenbild, und gegenseitige Verbindlichkeit oder ein stabile, konsequent eingehaltene (Verhaltens)Normen, im Fundament des Unternehmens verankert sein müssen. 

Absehbar ist, dass in den nächsten Monaten und Jahren der öffentliche Anspruch an Unternehmen und ihr Handeln weiter wachsen wird.

Um hier zu einem geeigneten Gerüst und Rahmen zu gelangen, innerhalb dessen sich das Unternehmen (neu) aufstellen kann, lohnt es, sich mit dem Begriff der Wertschöpfung auseinanderzusetzen.

Klassische Wertschöpfung entsteht immer dann, wenn jemand einen ökonomisch wertvollen Beitrag für das Unternehmen leistet. Das kann der LKW-Fahrer sein, der Ware für die Produktion abholt, oder an Kunden ausliefert. Das kann der Werbetexter oder Influencer sein, dem es gelingt, mehr Aufmerksamkeit auf die Produkte zu lenken, oder der Geschäftsführer, der strategisch wichtige Weichenstellungen bewirkt. Dagegen entsteht keine Wertschöpfung, wenn Reports gestaltet und erstellt werden, die niemand liest oder für seine Wertschöpfung braucht, oder man Meeting beiwohnt, in denen man keinen Mehrwert generiert. Am Ende ist vieles was getan wird eher Beschäftigung und führt kaum zu ökonomischer Wertschöpfung. Allerdings fällt in machen Bereichen die Abgrenzung enorm schwer, da keine direkte Wirkung auf die Wertschöpfung existiert, eine mittelbare aber nicht von der Hand zu weissen ist.   

Neben der ökonomischen Wertschöpfung muss man auch die soziale Wertschöpfung vermehrt in den Blick nehmen. Sie entsteht immer dann, wenn Leistungen ehrlich und transparent wertgeschätzt werden, wenn der Beitrag, den Menschen zum Wohle des Unternehmens leisten, erkannt, benannt und belohnt wird. Wertschätzung jenseits extrinsischer Belohnungsinstrumente wird immer mehr als Kern menschenzentrierter Führungsansätze erkannt und eingesetzt. Als Herausforderung sind dabei Bonussysteme, inklusive der meist damit verbundenen Zieldefinitionen und Zielerreichungsdiskussionen zu werten. Sie sind zwar weit verbreitet, wirken aber häufig kontraproduktiv und sollten überdacht werden.  

In der Kombination von ökonomischer und sozialer Wertschöpfung veröffentlichen immer mehr Unternehmen eine Gemeinwohlbilanz, die die ökonomischen und den sozialen Wirkungen des Unternehmens beleuchtet. 

Ökologische Wertschöpfung spiegelt sich im ökologischen Werterhalt wider, bzw. idealerweise einer umwelt- und klimabezogenen Positivbilanz wieder, also dem, was aus ökologischer Sicht positives im Unternehmen entsteht, etwa durch sinnvolles re- und upcycling oder CO2-positive Aktivitäten. 

Die eigentliche Frage war jedoch, was kann man tun, um diese drei Bereiche zu optimieren und maximieren? Aus meiner Sicht ist es die Frage, wie man starke Nachhaltigkeit so tief in die Regeln und Rahmenbedingungen der Arbeit im Unternehmen einbaut, dass Mitarbeitende, wie auch Kunden und Partner gar nicht anders können, als sich in diesem Sinne nachhaltig zu verhalten. „sustainable by design“ sollte das Ziel sein.

In Bezug auf viele der heute tätigen Unternehmen helfen die Antworten auf scheinbar banale Fragen weiter, beispielsweise: In welchem ökologischen Rahmen darf Produktentwicklung stattfinden, obwohl die ggf. ökonomisch negative Auswirkungen hat? Welche Kompromisse kann und soll der Einkauf eingehen, um Umwelt- und Klimaneutral(er) zu handeln?  Nach welchen Vorgaben werden neue Fahrzeuge beschafft, Reisen durchgeführt, Meetings organisiert? Welche Freiräume werden Mitarbeitenden gegeben, um ihren Arbeitsort und ihre Arbeitssituation stark nachhaltig zu wählen und gestalten? Wo und wie können Mitarbeitende Ideen ausprobieren und dazu benötigte Ressourcen einfach beschaffen? 

Daraus wiederum ergeben sich Fragen wie die, nach der geeigneten Organisationsstruktur, einer, die anpassungs- und komplexitätsfähig, dynamikrobust und überraschungsresistent ist, oder die nach der Bedeutung (oder dem Schaden) von strikten Vorgaben, nach der Schaffung einer (ggf. Neuen) nachhaltigkeitsgeprägten Identität des Unternehmens. Einer Identität, die auf den Stolz für das bereits (in diesem Bereich) geleistete aufbaut und eine klare Perspektive aufzeigt. 

An der Stelle lohnt ein Seitenblick auf Unternehmen, denen es gelungen ist, über Jahrzehnte und teils Jahrhunderte in ihren Märkten präsent zu bleiben. Martin Reeves hat die 6 wesentlichsten Gemeinsamkeiten solcher Unternehmen (in einem TED Talk) zusammengefasst. Diese agieren vorausschauend, sind modular, divers und redundant aufgestellt, sind intern und extern stark vernetzt und (damit) extrem anpassungsfähig. Eigenschaften, die sich auch in stark nachhaltig orientierten Unternehmen lohnen.

All das funktioniert nicht, wenn nicht Managementansatz, Führungskonzept und das Geschäftsmodell zueinanderpassen. Die Elemente müssen zusammenspielen. Die meisten Geschäftsmodelle setzen gewissen Management- und Führungskonstrukte voraus, ohne das explizit auszudrücken. In allen Elementen steckt jeweils eine Komponente von möglicher oder tatsächlich ausübbarer Macht. Macht, die immer auch dazu verwendet werden kann, den Rahmen zu verändern oder mindestens zu beeinflussen.
Die Frage, die sich anschließt, ist damit: Welche Macht und Entscheidungswege und -kompetenzen sollten etabliert und/oder vermieden werden und wie?

Doch, den Rahmen zu setzen alleine reicht nicht. Der Rahmen muss auch ausgefüllt und den Mitarbeitenden nahe gebracht werden. Führung ist daher weiterhin ein entscheidender Faktor, der zugleich nicht auf einzelne übertragen werden muss. In all dem ist also die Frage: Wie man Führung sinnvoll verteilt, um die Ziele zu erreichen?
Dazu demnächst mehr, denn ich bin sicher, dass Alex auch dieses Thema diskutieren wollen wird. 

Literatur und Links zum Thema Wertschöpfung, Management- und Geschäftsmodelle:

  • Videos auf: https://intrinsify.de/vortraege-unserer-gruender/
  • Bücher von Lukas Michel zum Thema Managementmodelle: z.B. ‚Performance Triangle‘, ‚People-centric Management‘ oder ‚Agile by choice‘
  • Bücher von Alex Osterwalder zum Thema Geschäftsmodelle: z.B. ‚Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer‘ oder 
  • ‚The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models (Strategyzer)‘
Passende Führung

Passende Führung

Gerade jetzt, in Zeiten in denen wir immer mehr von guten, klugen, langfristig richtigen Entscheidungen abhängen, liegt mehr Verantwortung in den Händen derer, die uns führen, als je zuvor. Es ist eine immens wichtige und herausfordernde Aufgabe. Eine, die alleine kaum zu stemmen ist und die, verteilt auf mehr Schultern zusätzlich immens komplexer wird.

Damit stellt sich die Frage, wie wir Führung auffassen, verstehen und gestalten können, um so effizient, effektiv und zukunfts-/zielgerichtet zu sein, wie irgend möglich. Wie können wir Führung so gestalten, dass andere sich wirklich darauf verlassen und damit sicherer und vertrauensvoller ihren Job machen können? Wir kann Führung aussehen, die Arbeits- und Lebensqualität vereint und so Raum für Zufriedenheit und Engagement schafft? Wie kann Führung aussehen, die einfach zu dem passt, was gefordert ist?

Passung finden

Wir wissen alle, wie sehr Führung von einer Vielzahl von Einflussfaktoren abhängt, von den Anforderungen des Umfelds, denen der Kunden und des Marktes, dem Wettbewerb, aber auch von der internen Anforderungen, von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kollegen, von der Zusammenarbeit im Unternehmen aber eben auch von der Dynamik, Geschwindigkeit der Veränderungen.

Wir wissen auch, dass die Leistungsfähigkeit der Teams davon abhängt, wie Wertschöpfung und Wertschätzung gelebt und verstanden wird. Sie hängt davon ab, wie sehr sich die Gruppen darauf konzentrieren können, Wertschöpfung zu erzielen und wie sehr sie Wertschätzung dafür auch tatsächlich erhalten. Sie hängt davon ab, wie sehr Führung darauf achtet, alle überflüssigen, vermeidbaren Störungen und den ganzen anderen Bullshit, der guter Arbeit so oft im Weg steht, vom Team wegzuhalten und alles Notwendige bereitzustellen, damit die Aufgaben erledigt werden können. Weniger Last erzeugt mehr Fokus, gezielt eingesetzte und genutzte Ressourcen mehr Wirksamkeit. Und das ist es, worum es geht: Aus Sicht des Kunden maximale Wirkung zu erzeugen. Es ist Teil der Beziehungspflege, den Frust zu vermindern und Raum für mehr Lust zu gestalten. 

Dem stehen scheinbar gnadenlos unfaire und dumme Systeme im Weg, die wir dennoch selbst immer wieder aufbauen und stärken, obwohl wir vielfach schon genau wissen, an welchen Hebeln man ziehen müsste und welche Themen man einfach vollständig lassen sollte. Es gibt zu viele Meetings, Berichte, Präsentationen, Briefings und klassische „Führungsinstrumente“, die der Vielfalt der Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Doch, auch hier sollte man darauf achten, bewusst auszusortieren.

Zu einer guten Passung gehört auch zu beobachten und zu reflektieren, in welchem Kontext Arbeit geleistet werden soll. Worum geht es überhaupt? Um geistige Spitzenleitung, die immer auch mit Experimenten, Irrtümern und Fehlern einhergeht, oder um die Erzeugung tausend- oder millionenfacher optimaler Produktqualität. Qualität, bei der kein Platz für auch nur ein einziges fehlerhaftes Teil ist? Meist muss Führung es (sich) leisten, die Menschen irgendwo dazwischen landen zu lassen, muss zugleich als strenger Kontrolleur, einfühlsamer Motivator, achtsamer Reflexionspartner und Coach oder resilenter Potenzialentwicklungsbegleiter und Trainer fungieren. Oft ist genau diese wohldosierte Mischung das, was den Laden am Laufen hält.

Sich so aufzustellen heißt aber auch selbst diese Elemente in sich zu tragen und bewusst mit ihnen umzugehen. Eine Aufgabe, die alleine nicht zu bewältigen ist und die förmlich danach ruft, gemeinsam getragen und in gegenseitiger Unterstützung zu werden. Auch das muss passen.

Passung komponieren

Manchmal passen die Dinge dann doch nicht zusammen. Dann ist Aufgabe von Führung auch, hier Passung geeignet zu komponieren, die Aufgaben mit den Menschen zu kombinieren, die es einfach können, die Menschenbilder und Annahmen, mit dem, was geeignet ist positive Emotionen zu erzeugen, die Entscheidungen mit jenen, die die Erfahrung und das Wissen haben, die bestmögliche für das Unternehmen zu treffen. 

Dafür braucht es einen Werkzeugkasten, der es erlaubt, das richtige zur richtigen Zeit zu tun, also zu erkennen, wann was getan werden sollte, um dann die geeigneten Instrumente zur Hand zu haben, um es auch zu tun. Improvisation ist kein geeigneter Ansatz für Führung, auch wenn in immer dynamischeren, immer schwierigeren Umfeldern geführt werden muss, soll, kann und darf. 

Der Werkzeugkasten solle ermöglichen, maximale Wertschöpfung mit minimalem Ressourceneinsatz, optimale Nutzung der Fähigkeiten und Potenziale mit herausragenden Ergebnissen und die Umsetzung mit Umwelt- und Klimaschutz zu verbinden. 

Wertschöpfung und Wertschätzung hängen eng zusammen, weil maximale Potenzialnutzung sich an den Bedürfnissen und damit an einer Menschenzentrierung orientieren muss. Welchem Konzept das Führungs- und Managementmodell dabei folgt, hängt von den Regeln und Rahmenbedingungen, den Grundannahmen und Menschenbildern ab, die im jeweiligen Unternehmen etabliert sind. Es ist aus dieser Perspektive vor allem eine Management- und Kulturfrage wie Führung gelebt wird und was Führung erreichen kann.

ZusammenPassen

Führung braucht Follower., denn erst die Follower sorgen für (eine) Bewegung. Dazu braucht es Menschen, die in die gleiche Richtung gehen, sich in diese entwickeln wollen. Erst wenn erkennbar ist, welchen Vorteil die Führung jedem bietet, lassen sich Menschen wirklich gerne führen.

Follower übernehmen gerade in diesem Kontext auch immer einen Teil der Narrative, sie wollen selbst Teil der Story sein und sind dann auch bereit selbst (Teil)Führung zu übernehmen. Dieses Narrativ muss dafür anschlussfähig sein. Es braucht offene Enden und kleine Lücken, über die man sich einbringen und sie ausfüllen kann. Solche Narrative entstehen aus Ideen und Projekten, auch Verbesserungsmöglichkeiten und Dialogen. Sie entstehen, wenn Menschen sich mit offenen Ohren und einer offenen, vorurteilsfreien Haltung austauschen.
Mit den Narrativen wird (bestenfalls) die Bedeutsamkeit der Aufgabe klar. Es wird sicht- und wahrnehmbar, welchen Beitrag man selbst leistet und warum der gemeinsame Erfolg damit wächst. Sie geben Identifikationsmöglichkeit, geben Raum für Stolz und (individuelle) Perspektive. 

Kein AnPassung um jeden Preis

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden immer mehr von ganzen Organisationen (ein)gefordert. Sie ständig zu verdrehen und auf alles zu reagieren ist hier jedoch genauso fatal, wie in der Führung. Es darf keine Anpassung um jeden Preis geben, genauso, wie zu hektisch sprunghaftes Handeln mehr zerstört, als es unterstützt. Es darf keine Anpassung von allem und jedem um jeden Preis geben. Immer müssen die Auswirkungen auf die Kultur, das Miteinander und die Grundannahmen der Zusammenarbeit betrachtet und gegeneinander abgewogen werden. Der Versuch passende Führung zu schaffen, ohne vom Gegenüber, sei es in der Ebene darüber oder darunter, die Bereitschaft zu erkennen, bei Bedarf auch Kompromisse einzugehen, führt ins Scheitern, zu Minderleistung und allseitigem Frust. Führung funktioniert nur da gut und gemeinsam, wo man sich auf Augenhöhe in Dialoge begibt und offen miteinander umgeht. 

Wie kann ich starten die für mich und das Unternehmen geeignete Passung zu erreichen?

Als Führungsmensch solltest Du Dich fragen:

  • Welche Anforderungen stellt mein Umfeld an meine Führung? 
  • Was brauche ich von den anderen, damit wir den Auftrag erfüllen können? 
  • Wie viel neues Wissen, wie viel alte Standards müssen eingebracht und/oder erfüllt werden? 
  • Welchen Beitrag brauche ich dazu von wem? Wie kann ich die ungenutzten Potenziale ansprechen und als Zusatznutzen für das Unternehmen verfügbar machen?

Als Managemensch kannst Du Dich fragen:

  • Welche Erwartungen habe ich an die Organisation?
  • Welchen Rahmen habe ich für die Organisation geschaffen, um diese Erwartungen zu erfüllen? Passt der Rahmen zu den Anforderungen?
  • Was soll Führung leisten? Was kann und darf Führung dafür tun, das Ziel zu erreichen?
  • Sind die Menschen im Unternehmen Teil der Geschichte und wie kann ich ihre Rolle so prominent wie möglich darin klarmachen?

Alle anderen sollten sich Fragen:

  • Wo sehe ich mich im Unternehmen? Welchen Wertschöpfungsbeitrag leiste ich? Welchen Wertschöpfungsbeitrag könnte ich leisten? 
  • Gibt mir meine Führung den Raum, den ich brauche um gemeinsam Erfolg zu haben?
  • Wo bin ich in Führung und was nehme ich daraus für andere mit?
  • Wie kann ich in Dialoge mit anderen gehen, um Führung (noch) besser zu machen? 
Das (Führungs-)Detail steckt im System

Das (Führungs-)Detail steckt im System

Du erinnerst Dich an Alex? Mitte 30 und gerade auf dem Weg zum nächsten großen Karriereschritt in einem neuen Unternehmen?
Alex sitzt wieder vor mir, es ist wieder Zeit darüber zu reflektieren, was in der letzten Woche alles passiert ist. Wieder gibt es ein Thema, das tiefer durchdrungen werden will (oder muss) um schneller, einfacher, mehr zu bewirken. 

Alex war schon lange bewusst geworden, wie wenig planbar und verlässlich die Arbeitswelt geworden ist. Unwägbarkeiten, neue Einflussfaktoren, neue Mitspieler im Markt, sich immer schneller verändernde Gewohnheiten und Wünsche. Immer öfter ist die Rede von linearem Denken und Handeln und nichtlinearen Systemen. Was sollte das alles bedeuten, und wie kann man damit umgehen bzw. vielleicht sogar Elemente aktiv nutzen?

In der letzten Woche hatten wir uns schon mit den Grundzügen des Petersberger Leadership- und Managementansatzes befasst. Heute war es Zeit ein paar systemtheoretische Aspekte in die Betrachtung mit einzubeziehen, um das Zusammenspiel der Kräfte und Mächte besser zu verstehen – und so vielleicht auch beeinflussen zu können.

Alex war aufgefallen, dass im Unternehmen große Verwirrung herrscht. Wie berichtet wurde, waren viele Mitarbeitende in Folge der Pandemie kurzfristig in Richtung Home-Office „gebeten“ worden und auch die Rahmenbedingungen in der Produktion wurden angepasst. Es wurde versucht, Rücksicht auf die neuen, außergewöhnlichen Belastungen zu legen. Gerade auch in Bereichen, in denen zuvor Anwesenheit zwar nicht verpflichtend war, aber wohl dennoch erwartet wurde, schien es, als wäre die Unzufriedenheit groß. Alex verstand das nicht, denn die Kollegen und Kolleginnen schienen im wesentlichen glücklich mit den Regelungen gewesen zu sein, befürworteten jetzt aber auch die Rückkehr zu mehr Präsenz und vermehrtem hybridem Arbeiten. Das Unternehmen schien bezüglich eines neuen Umgangs mit Arbeitsorten, -zeiten und -situationen viel gelernt zu haben. Und dennoch, etwas schien faul zu sein im Staate Dänemark.

Aus meiner Sicht schien es ratsam, sich zunächst mit ein paar grundlegenden Erkenntnissen der Systemtheorie zu befassen und insbesondere das Zusammenspiel verschiedener organisationaler, umweltbezogener aber auch sozialer und soziologischer Systeme betrachten, um dann das Problem auf dieser Grundlage zu reflektieren.

Alex’ Fragen entstammten der Wahrnehmung, dass das Organigramm zwar klare Strukturen aufzeigte, von diesen aber im realen Leben wenig zu spüren war. Es schien mehr Chaos als Ordnung zu geben, vieles wurde auf dem kleinen Dienstweg erledigt, während zugleich so getan wurde, als würden alle Prozesse perfekt bedient und eingehalten. 

Ich schlug vor, auf vier Kernfragestellungen genauer einzugehen: 

  1. Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?
  2. Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?
  3. Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?
  4. Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?

Zum Schluss wollte ich noch (er)klären, wo das aktuelle Chaos in der Organisation herrührte und wie es aufzulösen sein sollte.

Meine Perspektiven dazu:

Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?

„Systeme“ gibt es immer und überall und es entstehen laufend neue. Sie entstehen da, wo „Interaktion“, andere sagen, wo „Kommunikation“ stattfindet. Tatsächlich sind Systeme Interaktion bzw. Kommunikation. Sie beruhen darauf, dass jeder Austausch, jede Aktion eine Reaktion hervorruft. Die Bandbreite der auf die Aktion folgende Reaktion, womit die Interaktion vollzogen ist, reicht dabei von einem (bewussten) ignorieren und beibehalten der Richtung, des Denken und Handelns – was in sich eine klare Aussage bildet -, bis zur abrupten, vollständigen Wende. Alles ist möglich. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass Systeme sich selbst beeinflussen, was ihre Interaktionsmuster nach innen sowie nach außen permanent beeinflusst. Sie sind also häufig, insbesondere, bei einer starken und offenen Interaktion mit der Umwelt, im stetigen Wandel. 

Bezogen auf Unternehmen hat sich gerade dieser letzte Aspekt in den vergangenen Jahrzehnten, aufgrund der immer intensiveren und immer dynamischeren digitalen Beziehungen mit Kunden, Partnern und dem sozialen Umfeld, stark verändert. Die meisten Unternehmen mussten sich vermehrt nach außen öffnen und in den Dialog gehen, was auch im Innern zwangsläufig zu Veränderungen führte. Dabei ist der Beobachtungspunkt wichtig, um zu verstehen, was diese Interaktion mit den Systemen macht und wie darauf reagiert wurde und wird. 

Blickt man von außen auf das System, so sieht man, wie sich die Organisation z.B. auf neue Markterfordernisse einstellt oder sich stärker abschottet, man sieht, wie Unternehmen bahnbrechende Innovationen hervorbringen oder andere, kaum etwas tun (müssen).
Andererseits erkennt der im Unternehmen befindliche Beobachter unter Umständen signifikante Anpassungen oder eben auch große Starre, beides möglicherweise gepaart mit wachsenden Konflikten und massiven, neuen Problemen in der Zusammenarbeit. Ist man sich dieses Beobachtungspunktes nicht bewusst, kann man nicht unterscheiden, was welchen Effekt hervorruft, ebenso wie man, wenn man aus einem Zugfenster einen anderen Zug auf dem Nebengleis sieht, nicht ohne weiteres entscheiden kann, welcher der beiden Züge sich bewegt. 

Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?    

In Unternehmen gibt es, grob gesagt, drei Systemtypen, die miteinander Wechselwirkungen eingehen. Einerseits sind dies „Funktionssysteme“, die nach mehr oder minder klaren Regeln funktionieren, bzw. die in Form von Strukturen und Prozessen, Regeln und Rahmenbedingungen aufeinander und auf die Mitarbeitenden wirken. Andererseits sind es „Rollensysteme“ in denen Menschen versuchen ihre Interpretation ihrer Rollen wahrzunehmen und über diese mit anderen in Kontakt (und Interaktion) zu gehen. Drittens schließlich, liegen über oder unter all dem die Systeme unserer sozialen Interaktion, die von gegenseitigen (Selbst)Wahrnehmungen, Vorurteilen, Annahmen, Status, Anerkennung, Macht, Werten, Normen und, und, und… geprägt sind. 

Das Zusammenspiel dieser Systeme bewirkt, welche Interaktions- und Unternehmenskultur sich insgesamt in der Organisation herausbildet. Dazu kommen soziale Kleingruppen, wie Teams, die in einem stärkeren Sozialgefüge interagieren und damit zum Teil von den „Normen“ der Restorganisation stark abweichende Absichten und Muster entwickeln. 

Mit all dem müssen Organisationen bzw. die Menschen, die diese Organisationen ausmachen, ihnen Regeln und Rahmen geben, sie beeinflussen, und von ihnen beeinflusst werd, klar- und auskommen. Sie alle und ihr Zusammenspiel entscheiden darüber, wie das Unternehmen mit seinen Herausforderungen, ggf. hoher Dynamik oder massivem Beharrungsvermögen, mit Komplexität oder enormer Einfachheit und Stringenz klarkommt. Passen die Systeme nicht zur Aufgabenstellung des Unternehmens sind Probleme vorprogrammiert. Sind etwa die Systeme enorm anpassungsfähig, ist diese aber nicht erforderlich, entstehen schnell neue Ideen und Impulse, die den Rahmen des Unternehmens sprengen. Sind die Systeme auf Bestandssicherung ausgerichtet, ist aber große Dynamik erforderlich, wird die Organisation in ihrer bestehenden Struktur ebenso scheitern.

Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?

Das Zusammenspiel der verschiedenen Systeme erfordert ein klares Bewusstsein, für deren Existenz. Je größer dieses ist, desto leichter kann das Zusammenspiel verstanden und in Teilen gelenkt werden. Der Petersberger Leadership- und Managementansatz (PLMA) gibt hier Hilfestellung, indem es die zwei greifbareren großen Metasysteme erkennbarer macht und die Schnittstellen zwischen denen Systemen aufzeigt.
Das Funktionssystem ist durch das Zusammenspiel der Geschäftsmodelle und der Managementmodelle geprägt. Beide bauen auf einem kulturellen Kern und einer ersten Zielsetzung des Unternehmens auf. Daraus entstehen eine erste Vision, ein erster Wertekodex und erste Normen bzw. ein erster Rahmen der Zusammenarbeit. Auf diesem Erstverständnis beruht auch der (erste) Werkzeugkasten der Organisation, der Strukturgebung, Prozessgestaltung, Parameter für die Ressourcennutzung genauso mit einschließt, wie die Frage nach Investitionsmitteln und Leitlinien oder nach dem nutzbaren Interaktionsraum (und -verhalten).

Im Rollensystem ist verankert, welche Aufgaben Management, Führung und Mitarbeitende haben. Die klassische Verteilung ergibt sich wie folgt: Das Management bestimmt den grundlegenden Rahmen und den kulturellen Kern sowie den zugehörigen Sanktionsrahmen, die Führung übersetzt diesen in Denk- und Handlungsmuster für die Mitarbeitenden, kümmert sich um eine konsequente Einhaltung dieser und gibt dem Management Anregungen und Feedback bezüglich der immer wieder notwendigen Anpassungen dieses Rahmens.
Die Mitarbeitenden interpretieren den Handlungsrahmen in Bezug auf ihre Tätigkeiten und Kompetenzen und stellen im Dialog sicher, dass dieser ihnen maximal für die Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt und sie sich so optimal einbringen können. Intensive, offene, angstfreie Dialogmöglichkeiten sind damit wichtiger Bestandteil der Beziehung zwischen den Beteiligten aller drei Systeme. Dafür brauchen alle eine maximale Wahlfreiheit, großes Vertrauen in die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten, psychologische Sicherheit, einen stabilen und geeignet anpassungsfähigen Rahmen sowie die Möglichkeit sich fokussiert um die eigenen Aufgaben kümmern zu können. Bedingungen, die bei weitem nicht in allen Unternehmen so gegeben sind, oft, weil die Bedeutung und Funktionsweise des Zusammenspiels dieser Systeme nicht klar sind.

Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?

Wichtig ist es zu verstehen, dass die Systeme eine hohe Eigendynamik besitzen und sich fortlaufend verändern, sich selbst und damit zugleich alle anderen beeinflussen. Es ist unmöglich ein konsistentes Bild all der wirkenden Systeme aufzuzeigen, sondern man kann immer nur einzelne Anteile und Bruchstücke betrachten und ihr Zusammenwirken interpretieren. Daher ist es insbesondere wichtig bei Bedarf Analysen und Diagnostiken zu verwenden, die diese systemischen Indifferenzen, zumindest teilweise, ausglichen können.
Je nach gewünschter Ziel- und Ausrichtung des Unternehmens, kann man in den Systemen gezielte Interventionen nutzen. Will man die Anpassungsfähigkeit vergrößern oder reduzieren, kann man etwa an Hebeln wie der Resilienz, dem grundsätzlich “gelassenen“ Umgang mit Herausforderungen und Störungen im Unternehmen, und der Geschwindigkeit von z.B. (Entscheidungs-)Prozessen arbeiten. Will man Selbstorganisation fördern oder beschränken, kann man am gegenseitigen und Selbstvertrauen und den Freiräumen dafür arbeiten. Will man Innovationen und Ideenfindungen beeinflussen, kann man an etwa die Ressourcenverfügbarkeit oder den gegenseitigen Respekt und der Anerkennung von Leistungen in den Blick nehmen. 

Die Möglichkeiten sind vielfältig, aber es sit extrem wichtig die Handlungstreiber klar erkannt zu haben. Dabei hängt es sehr von der Beschaffenheit der jeweiligen Systeme ab, ob direkte oder indirekte Maßnahmen schneller und einfacher zum Ziel führen.

Alex’ Feedback auf diese Ausführungen war zunächst sehr gemischt. Die Komplexität der Zusammenhänge war verwirrend, andererseits wurde etwas klarer, welche Handlungsmöglichkeiten bestehen. Im weiteren Gespräch wurde klar, dass gerade durch Geschäftsmodelle, die aktuell digitaler werden und neu entstehen sollen, massive Auswirkungen auf alle anderen Systeme ergeben. Eine Situation, die viele Unternehmen kennen, ebenso wahrnehmen und bei der nur hilft, regelmäßig die Interdependenzen zu reflektieren und aufzulösen – vor allem die in (und aus) Richtung der genutzten Managementansätze. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass es nur sehr wenige Unternehmen gibt, die sich dessen bewusst sind, und die dies dann auch konstruktiv angehen. Meist wird aus dem Bauch oder streng rational, und damit leider auch nur bedingt zielführend und eher die Situation verschlimmernd, entschieden.

Das Ende unserer Session drehte sich schließlich darum, wie das aktuelle und scheinbar zunehmende Chaos in der Organisation zu erklären sei. Den „kleinen Dienstweg“ kannte Alex von vorherigen Arbeitnehmern, in diesem Umfang war das aber neu.
Alex beschrieb es so: „Es scheint daher zu kommen, dass vor der Pandemie alles mit klaren Vorgaben angegangen und abgearbeitet wurde, dann aber, mit mehr Home Office auch mehr Freiheiten eingeräumt wurden. Die Führungskräfte hatten ja gar keine Chance mehr zu schauen, wer wann was macht und kaum einer hatte ein Gefühl dafür, wie der jeweilige Bearbeitungsstand gerade war. Vor allem, weil kaum noch absichtsfreie Kommunikation stattfand. Der Small Talk in der Teeküche fehlte. 

Auch Entscheidungen sollten schneller und ohne die detaillierte Rücksprache getroffen werden, was offenbar schonmal schwerfiel, weil gar nicht klar war, was vorher alles schon dazu entscheiden worden war. Deshalb sollte alles in noch mehr in Reports dokumentiert werden. Die Bürokratie ist wohl in dieser Zeit enorm angewachsen. Im Grunde kommt jetzt keiner mehr dazu, das alles zu lesen. Viel mehr Information kommt da aus den virtuellen Stand-ups und (online) Kaffeerunden. Manchen steht auch auf einem inoffiziellen Online-Board im Intranet.
Ach, und die Ziele wurden auch nicht angepasst. Das ist bei vielen einfach untergegangen. So klagen viele darüber, dass ihnen nicht mehr klar ist, wer was tun soll und jeder macht so gut er kann das, was gerade auf den Schreibtisch kommt. Das ist echt frustrierend und kostet unglaublich viel Zeit und Energie.“

Ich musste ehrlich gesagt etwas schmunzeln. Denn was Alex da beschrieb, war so typisch für die Zeit. Das Unternehmen war, in eine schon fast klassische und weit verbreitete Pandemiefalle geraten. Wo zuvor noch relativ traditionell nach dem Motto „Weisung & Kontrolle“ gearbeitet wurde und Zielvorgaben, -vereinbarungen und Zielerreichungen im Fokus standen, wurden Teile dieses Rahmenwerks aufgrund der neuen Situation kurzfristig über den Haufen geworden. Wo zuvor die Entscheidungswege immer über die Schreibtische der Führungsmenschen führten, mussten jetzt mehr Freiheiten gegeben und viele Entscheidungen delegiert werden. Zugleich war auf einmal mehr Selbstverantwortung gefragt, ohne dass die dazu notwendigen Informationen so schnell für alle zugänglich gemacht werden konnten.

Die Folge in solchen Konstellationen sind immer dieselben: Mehr Konflikte, mehr spürbares Chaos, Frust und Unruhe. Gift für jede Organisation.

In solche Fällen gibt es zwei Lösungswege: Der erste: Zurück zum vorherigen Status. Das scheint der schnelle und einfache Weg zu sein. In Wahrheit ist er ungemein gefährlich, denn er schürt die Unzufriedenheit all jener Mitarbeiter, die sich an ihre neuen Freiheiten gewöhnt haben und diese nur sehr unfreiwillig wieder aufgeben. Dieser Weg ist ein Kampf der viele Opfer fordert.

Die zweite Option ist aufwändiger, aber mit Blick auf die Zukunft des Unternehmens zielführender: Der Aufbau eines wieder konsistenten Managementmodells, indem zum Einen Bürokratie auf das absolut notwendigste Maß reduziert und durch gezieltere Kommunikationswege sowie mehr Selbstorganisation ersetzt wird. Zum Anderen gilt es den Mitarbeitenden die Möglichkeiten zu schaffen, fokussierter (und mehr im gemeinsamen Flow) zu arbeiten, indem sie die notwendige Richtung ihrer Arbeit anhand der Kommunikation des Unternehmens ableiten können. Ihnen wird so klarer, wann was zu tun ist, um eine optimale Wirkung für das Unternehmen (und sich selbst) zu erzielen.

Das half Alex, die Situation besser zu verstehen, auch wenn noch nicht ganz konkret und klar wurde, welche Hebel dazu tatsächlich schon in Greifweite liegen und wie man das Top-Management motivieren kann, sich zu bewegen. Doch dazu fehlt auch mir noch der tiefe, analytische Blick ins Unternehmen. Aber dahin kommen wir gewiss noch.

Disclaimer

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Den ersten Teil dieser Reise kannst Du hier nachlesen.

Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Dazu werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Geplant ist, den Onlinedialog mit meinen Studierenden teilweise für Außenstehende zu öffnen. Voraussichtlich zum ersten Mal am 21.10.2021. Näheres dazu rechtzeitig auf diesem Kanal.

Zum Schluß noch eine aktuelle Empfehlung zum Thema „Systemtheorie“: Die Folge 124 des „Good Work Podcast“ von Jule Jankowski. Jule spricht hier eine gute Stunde lang mit Fritz B. Simon über systemische Gruppendynamik. Hörenswert! 

Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail. 

Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Wer im Leben weiterkommen will, muss sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. Das gilt für Individuen genauso wie für Unternehmen. Nur, dass es bei Unternehmen deutlich schwerer fällt, die Richtung für dieses Weiterkommen klar zu definieren. Doch – zum Glück oder Leid – diktiert uns das Leben oder die Welt in der wir leben manchmal selbst, welche Richtung langfristig zielführend ist.
Nachhaltigkeit ist eine solche Richtung, die immer stärker von außen vorgegeben und nicht mehr zu negieren ist. Es nützt weder das Thema auszusitzen, noch abzuwarten bis der Wettbewerb den Schritt unvermeidlich macht. Denn wer wartet, wird in der Kundenwahrnehmung ganz eindeutig hinten liegen und nur noch schwerer an knappere Ressourcen und bessere Ideen kommen. 

Weiterkommen heißt aber auch, sich gut vorzubereiten, um die meist unbekannten Herausforderungen tatsächlich meistern zu können. Wie also kann Nachhaltigkeit zu einem Element der strategischen Weiterentwicklung werden? Welche Facetten sind relevant und Hebel kann man nutzen, um den relevanten Teil sicher abzudecken?
Nachhaltigkeit ist ohne Frage Teil einer komplexen Weiterentwicklung, einer Veränderung, die, soviel sollte in einer sich dynamisch entwickelnden Welt klar sein, ganzheitlich angegangen, betrachtet, immer wieder bewusst reflektiert und strategisch bewertet werden muss. Der Fokus und die Implementierung singulärer Aspekte ist reine Ressourcenverschwendung und erhöht deutlich die Aufwände, weil sie selten im Kern ansetzt.
Eine umfängliche, strategisch wirksame Umsetzung sollte, wie immer bei solch umfassenden Themenstellungen, bei den wesentlichen Basissystemen des Unternehmens ansetzen, bei den Geschäfts-, Management- und Führungssystemen. 

Roger Martin, einer der weltweit führenden Strategieberater und 2017 von Thinkers50 als #1 Managementvordenker ausgezeichnet, hat als grundlegenden Leitfaden für strategische Planungen fünf wesentliche und in sich vielfach abhängige Entscheidungen formuliert. 

  1. Was ist unser erstrebenswertes Ziel? Was zieht uns (und unsere Kunden) magisch an?
  2. Wo werden wir spielen? Wer sind Kunden, Wettbewerber oder Partner? 
  3. Wie wollen wir gewinnen? Was unterscheidet uns vom Rest? 
  4. Welche Fähigkeiten müssen wir haben oder entwickeln?
  5. Welche Systeme sind erforderlich und wie müssen sie zusammenwirken?

Als Kernfrage reflektiert er strategische Entwicklungen mit der Frage: ‚Was müsste wahr sein?’. Ich würde dabei ergänzen: ‚Was wäre möglich, wenn es keine Beschränkungen gäbe?‘
Was müsste passieren, was müsste möglich sein? Wie müssten Kunden reagieren, welche Fähigkeiten müsste man haben, damit der Plan gelingt? Kriterien und Bedingungen, die immer wieder auf ihren weiterhin (?) bestehenden Wahrheitsgehalt hin überprüft werden sollten. Auf diese Weise interpretiert, erlauben diese Fragen sich immer wieder klarzumachen, ob und wie die aktuellen Entwicklungen das Fundament des Unternehmens, die Geschäfts-, Management- oder Führungssysteme beeinflussen, beeinträchtigen, fördern oder, im schlimmsten Fall, ungeeignet erscheinen lassen. 

Was müsste also wahr sein, damit Nachhaltigkeit (s)einen relevanten Platz in den Systemen eines Unternehmens erhält? An welchen Stellen müssten die Antworten auf die fünf Fragen beantwortet werden? Was könnten wir erreichen, wenn wir die realen und imaginären Beschränkungen überwinden würden? 

Nachhaltigkeit ist sicher nur in absoluten Ausnahmefällen der Geschäftszweck eines Unternehmens. Dennoch ist sie ein relevanter und zunehmend ausschlaggebender Faktor, den Kunden, Mitarbeitende und Partner zunehmend erwarten und fordern (müssen) und der sich im Geschäftsmodell wiederfinden sollte. Nutzt man etwa den Business Model Canvas als Rahmen, so ist die Frage nach mehr Nachhaltigkeit in allen Segmenten zu beantworten.

An vielen Stellen erzeugt die Zielsetzung Nachhaltigkeit tatsächlich nachhaltig zu implementieren  spezifische und explizite Ankerpunkte im Geschäftsmodell. Auch im Managementsystem finden sich dann, sowohl bei den übergeordneten Rahmenparametern und den grundlegenden Annahmen, den Normen und im kulturellen Kern, neue und ausdrückliche Hinweise auf den Umgang mit dem Thema. Gerade wenn ökonomische Aspekte gegen ökologische aufgewogen werden müssen, sind solche Hilfestellungen unumgänglich, um eine einheitliche Linie einzuschlagen und den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Augenscheinlich wird dies, wenn man an die Beschaffung von Ressourcen oder Investitionen zur Klimaneutralität geht.

Im Wechselspiel zwischen den Anforderungen der Geschäftsmodelle, dem organisationalen und kulturellen Rahmen des Managementsystems, ist das Führungssystem mit seinen Akteuren und Werkzeugen gefragt, um all dies mit den Aufgabenstellungen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu vereinbaren und umzusetzen. Auch ein Grund, warum Führungsrollen zunehmend komplex und fordernd sind und es immer wichtiger wird, Führung als gemeinsame und damit verteilte Aufgabe anzusehen – aber das hier nur am Rande. 

Meist fordert der „neue“ Gesichtspunkt Nachhaltigkeit die Nutzung von neuem Wissen und den Aufbau neuer Kompetenzen. Dies in siloartigen, gegeneinander abgegrenzten Strukturen anzugehen, hat das Potenzial in großem Umfang neue interne und externe Konflikte heraufzubeschwören. In moderner und menschenzentrierter geführten Unternehmen, entstehen diese, auch bei schwierigen Aufgabenstellungen, deutlich seltener, wie auch meine Studie aus dem Frühjahr gezeigt hat. Die Studienergebnisse können hier angefordert werden.

Nachhaltigkeit im Arbeitsalltag – Neue Regeln für die Organisation

Wenn Mitarbeitende neues Terrain erkunden sollen, müssen sie frei(er) agieren und benötigen neue Freiräume, um Ideen zu entwickeln, zu erproben und umzusetzen. Erhalten sie diese nicht verliert die Entwicklung an Fahrt und die Mitwirkenden an Motivation. Ohnehin ist die Frage zu beantworten, warum sich jemand die zusätzliche Mühe machen und zusätzliche Arbeit aufbürden sollte, wenn die relevanten Auswirkungen ggf. erst Jahre später tatsächlich sichtbar werden? Spannend ist hier die Berechnung und Kommunikation hochgerechneter Auswirkungen auf die Kinder und Enkel der Akteure, d.h. auf einen Zeitraum von 20 bis 40 Jahren. Auch, wenn das die hohe Kunst ist. 

In jedem Fall ist es notwendig die bestehenden, bewussten und unbewussten, expliziten und impliziten Handlungs- und Verhaltensleitplanken im Detail zu betrachten und (oftmals) neu zu formulieren. Wann ist es vertretbar für eine Verringerung des ökologischen Fußabdrucks Mehrausgaben zu tätigen und in welchem Umfang? Wer kann solche Entscheidungen treffen, ohne zeitliche Einbußen in Kauf zu nehmen? Wer darf in Zukunft welche Verkehrsmittel nutzen? Welche Alternativen sind wirklich im Sinne des Unternehmens sinnvoll? Wie und in welchem Maß kann der Energieverbrauch gesenkt werden? Welche Energieformen sollten genutzt werden? Darf, kann oder soll man bei der Beschaffung von Ressourcen auf Nachhaltigkeit besonders achten? Welche Freiheiten hat die Produktentwicklung bei der Gestaltung? Darf es auch etwas aufwändiger und teurer sein, nur damit es ressourcenschonender produziert und recycelt werden kann? Welche neuen Kundengruppen kann und soll das Marketing ansprechen?  Sind das Unternehmen und die Investoren bereit auf Marge und Gewinn zu verzichten? Wird Strom aus erneuerbaren Energiequellen benutzt und/oder selbst produziert, um mehr Unabhängigkeit zu erlangen? Werden Elektromobilität und andere Mobilitätsformen im Unternehmen gefördert? Welche Anforderungen werden an Lieferanten und Partner gestellt? Wie gestalten wir einen fairen Umgang mit Kunden und Mitarbeitenden? Können und sollen wir uns an einer Kreislaufwirtschaft unserer Produkte beteiligen oder diese aufbauen? Wie können wir selbst die Wiederverwendung unserer Produkte steuern, daran partizipieren oder direkt profitieren? ‚Mieten oder Kaufen‘ – Welche neuen Geschäftsmodelle sind denk- und machbar?

Und so weiter und so fort…

Wenn man so vorgeht, müssen einige sehr große und eine Vielzahl kleiner Fragen beantwortet werden. Der Weg dahin kann nur erfolgreich sein, wenn das Management die dafür geeigneten Rahmenbedingungen, Strukturen und Antworten entwirft und kommuniziert. Auf dieser Grundlage sind dann alle anderen in der Lage, ihre Antworten selbst abzuleiten. Nichts bremst mehr als Unsicherheit und die Angst Fehler zu machen. 


Aber auch dann besteht die Gefahr, dass sich die Detailantworten widersprechen. Darum ist es um so wichtiger, Vernetzung und einen aktiven Austausch aktiv zu fördern und zu nutzen. Relevante Reflexionsfragen für den Alltag sind: Wie wird ein intensiver interner Austausch zu den (neuen) Erfahrungen mit diesen neuen Parametern organisiert? Wie organisieren wir fachliche meetups, interne Barcamps? Wie schaffen wir möglich viel Crossfunktionalität für diesen Austausch?

Wer diesen Weg konsequent geht, entwirft dabei die Grundlagen für ein Metasystem, ein System von Systemen, bei dem Nachhaltigkeit bereits in das Design der Systeme eingewoben ist. ‚Sustainability by design“ wird das große Ziel aller Unternehmen werden (müssen), die langfristig und erfolgreich im Markt präsent bleiben wollen. 

Die Unternehmen, die mit mir arbeiten, sind auf diesem Weg. Sie stellen sich all diese Fragen. Sie nutzen interne und externe Fachgruppen. Sie wollen Nachhaltigkeit, jetzt, weil sie erkannt haben, welchen Potenzial in einer konsequenten Umsetzung für sie verborgen liegt.
Ich kann nur sagen: Es lohnt!

Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail. 

Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Wenn jemand eine Reise tut, dann kann… ja, dann kann vieles passieren. Dinge über die man nachher die tollsten Geschichten erzählen kann. Manchmal beginnen solche Reisen mit einer großem Tamtam, manchmal mit einem neuen Job.

Alex ist auf einer solchen Reise. Das Ziel dieser Reise scheint klar, der Weg ist im Vorfeld kaum zu identifizieren und die Unwägbarkeiten riesig. Das Ziel: Alex will und soll sich in einem neuen Job, in einem neuen Unternehmen als Führungsmensch einbringen. Mit Mitte 30 hat Alex schon einiges an Erfahrungen gesammelt, hat für gute Chefs gearbeitet aber auch schon das krasse Gegenteil von einer als gut und positiv wahrgenommen, bestmöglich unterstützenden Führung erlebt. Den einen ging es dabei tatsächlich um den Menschen, darum die Chancen für alle bestmöglich zu nutzen, anderen darum die Vorgaben millimetergenau zu erfüllen. Mal ging es um die gemeinsamen Stärken, mal um die Abgrenzung des Silos. Mal war Erfolg das Ergebnis, mal eine zunehmende Zahl von Konflikten, Krisen und wachsende Unsicherheit.

Darum war es Alex jetzt und nach dem Job- und Unternehmenswechsel wichtig, die Grundlagen besser zu verstehen, zu erkennen, welchen Wirkraum Führung hat, welchen man sich nehmen und welchen man gestalten kann. Hinzu kam und kommt, dass trotz (oder gerade wegen) dieser Intention, grundlegende Sicherheiten fehlen. Die Führungsriege des neuen Unternehmens, eines gut aufgestellten Mittelständlers mit ca. 1.500 Mitarbeitenden, viel Service und Entwicklung und einer kleinen Produktion, hatte die Idee, das Unternehmen zukunftsfähiger zu machen. Doch außer dieser Idee, geboren aus dem Verständnis, dass sich in den letzten Jahren das Umfeld, die nutzbaren Technologien und die Anforderungen der Kunden stark gewandelt hatten und dieser Effekt eher zu als abnehmen und sich eher beschleunigen als verlangsamen würde, war da noch nicht viel – oder besser gesagt, es war da viel: viel Gestaltungsraum. Und Alex hatte, mit viel Glück, die Aufmerksamkeit dieser Führungsriege erhalten und sollte, gerade weil die Erfahrung für eine solche Veränderung im gesamten Unternehmen fehlte und Alex gerne vorausgehen und neues Terrain erkunden wollte, als Speerspitze und Influencer neue Impulse ins Unternehmen tragen.

So war Alex also bei mir aufgeschlagen, ganz klassisch über das Kontaktformular auf meiner Website. Und dann haben wir geredet. Schnell war klar, dass die Chemie stimmt und die Aufgabenstellung uns beide reizte – die Grundvoraussetzungen dafür, dass beide Partner engagiert zusammenarbeiten. Und Partner sollten und wollten wir werden – für die einen als „Duo infernale“ als die Durcheinanderbringer und Aufrüttler, für die anderen als „Dreamteam“, dass gezielt neue, wichtige Impulse setzt. Wann wir dabei was sein würden und werden, das wird die Reise zeigen.

Mir selbst war und ist es immer wichtig, die Grundlagen zu verstehen und oft finden sich, wenn man die eine Ebene mal verstanden und in sich aufgenommen hat, wieder tiefer liegenden Schichten, die angesehen werden wollen und sollten. Um ganz konkret in die Problemstellungen eines Unternehmens einzudringen, die Deckschichten, die die eigentlichen Ursachen von Problemen meist überdecken, abzutragen, empfehle ich meist als geeignetes Tool, das Diagnostische Mentoring zu nutzen. Hier jedoch – so sehr am Anfang dieser ungewissen Reise, muss es zunächst darum gehen, eine gemeinsame Basis, Sprache und Verständnis sowie einen ersten Denkrahmen zu schaffen, auf die man aufbauen kann. Einfach nur um sicherzustellen, dass wir später nicht nur das Gleiche sagen, sondern auch dasselbe darunter verstehen. 

Lange Jahre im Berufsleben und über zehn Jahre intensive Suche nach Zusammenhängen von Führung und Management, nach Aktion & Reaktion, nach Ursachen und Wirkungen, haben zu einer reichen Sammlung an Modelle und Ansätze geführt, die ich häufig angepasst und  weiterentwickelt habe, sodass sie zu meinen Wahrnehmungen der Realität passen. Einer dieser weiterentwickelten und -gedachten Ansätze, der den relevanten Denk-und Handlungsrahmen für das Zusammenspiel von Management und Unternehmen, von Führung und Führungswerkzeugen, von Zielen und Ergebnissen darstellt, ist der „Petersberger Leadership- und Managementansatz“ (PLMA). 

Petersberger Leadership- & Managementansatz (PLMA)

Und genau hier, beim PLMA, bin ich mit Alex gestartet. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen, die Alex bislang gesammelt hatte, der etwas diffusen Aufgabenstellung der Führungsriege, der Unklarheit, worauf der Fokus am Ende liegen und wohin die Reise gehen sollte – ob es um mehr ‚new work‘, neuen Arbeitssituationen und einem neuen Verständnis der Möglichkeiten eines neuen Miteinanders, um mehr Anpassungsfähigkeit und ‚Agilität‘, um mehr Ökologie in der Ökonomie, also mehr Nachhaltigkeit, oder, und das war das Wahrscheinlichste, organisationsindividuell irgendwo in den Sweet Spot dazwischen gehen sollte – brauchten wir zunächst ein flexibles und dennoch ausreichend umfassendes Grundgerüst. 

Und genau dafür ist das PLMA gedacht. So sind wir es durchgegangen und haben im ersten Schritt über die grundlegenden Zusammenhänge, das Metasystem, das jedes Unternehmen ausmacht, die verschiedenen Einflussfaktoren und Einflussebenen, diskutiert. Wir haben begonnen die Schichten nach und nach aufzublättern und in die Tiefe zu gehen, ohne dabei den Überblick zu verlieren. Wir waren auf dem Weg ins All, um das Zusammenspiel dieser Faktoren im Unternehmen in aus dieser Perspektive zu verstehen und dann in Zukunft den Sinn fürs Detail wieder schärfen zu können. 

Der Startpunkt für unseren Dialog über und mit dem Ansatz waren 3 konkrete Fragestellungen:
1) Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

2) In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

3) Geht’s auch ohne Führung und Management?

Meine Perspektiven dazu:
 

Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

Führung, im Sandwich zwischen ‚Management‘ und ‚Menschen’ und damit mittendrin im Wirkungskreis von Werkzeugen, Ressourcen, den Geschäftsmodellen, deren Pendants, den Managementmodell(en), den Investitionen in die Weiterentwicklung all dieser Elemente und als maßgeblicher Hebel im Interaktionsraum und für das Nutzererleben aller Beteiligten, hat am Ende vor allem eine Aufgabe: Die Brücke(n) zwischen den Systemen zu bauen und es allen gemeinsam zu ermöglichen den Raum zu betreten und auszufüllen. 

Es ist damit zugleich eine anspruchsvolle wie auch erfüllende Aufgabenstellung. Eine, die immer wieder automatisch neu entstehen kann und in vielen traditionellen Strukturen allzu oft durch zu enge Vorgaben, Prozesse und Strukturen signifikant ausgebremst wird. Dabei entsteht ‚Führung‘ auch ohne Strukturen und Vorgaben spontan, wenn sich Menschen zusammentun, um gemeinsam Resultate zu erzielen, mit denen man alleine seine Probleme hätte.
Diesen Prozess der ‚Spontanführung‘ kennen wir alle. Wann immer unklar ist, wer ‚den Lead’ übernimmt, springt meist schnell jemand in die Bresche. Gut und hilfreich ist es, wenn dieser jemand weiß, was er oder sie dabei und damit tut. In Unternehmen ist der Schritt der Verantwortungsübernahme oft planvoller, dennoch nicht immer wird jemand beauftragt, der wirklich verinnerlicht hat, was das bedeutet. 


Die Zielsetzung von Führung ergibt sich aus dem Ziel, bzw. der Absicht hinter der Aktion. Geht es nur darum, sich im Freundeskreis auf einen Kinofilm zu einigen oder steht (und fällt) mit dem Erfolg der Tätigkeit die Zukunft des Unternehmens? Das eine braucht Klarheit und Moderationsskills, das andere darüber hinaus ein multiperspektivisches System-, Themen- und Rollenverständnis. Immer aber geht es darum, die Intentionen und Fähigkeiten aller Beteiligten in die Richtung eines gemeinsamen optimalen Erfolgs zu koordinieren und zu bündeln. Das muss und kann gute Führung leisten, wobei dies manchmal bedeutet, eng und konsequent zu führen und in anderen Situationen, maximale Freiheit und Lernräume zu eröffnen. Führung sollte daher immer (wieder) anders sein (können). Den einen richtigen Stil, die eine richtige Vorgehensweise gibt es nicht, denn neben den Menschen, mit denen man zu tun hat, sind es auch immer wieder die anderen (Sub-)Systeme wie das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur oder die Regeln, Rahmenbedingungen und Kultur(en), von denen Führung abhängt und in denen sie wirksam sein muss.

In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

Wie gerade schon angesprochen hängt Führung oft ganz direkt und manchmal sehr subtil von den (Sub-)Systemen im Unternehmen ab. Anforderungen und Erwartungen strömen von vielen Seiten auf die Führungsmenschen ein. Regeln und deren Auslegung, Normen und Werte, die offen geführten und ebenso wie die verborgenen Diskussionen rund um alle möglichen Aspekte der Ausgestaltung von Arbeitssituationen, von Qualitätswahrnehmungen, von Freiräumen, Feedback und so wichtige unsichtbare Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit und Verbundenheit, sie alle nehmen viel Zeit in Anspruch. Das individuelle Eingehen auf einzelne, auf die Nutzung von Ressourcen, das Verständnis für Stillstand und Weiterentwicklung, all das prägt den Umgang miteinander – wobei mir immer wieder gespiegelt wird, dass es schwerer ist den Stillstand auszuhalten, als die als notwendig verstandenen Entwicklungsschritte zu gehen.
Im Zusammenspiel von Geschäftsmodell, Management(Ansatz) und Führung, steht aus meiner Sicht der Managementansatz ganz automatisch immer an erster und dritter Stelle. Im ersten Moment geht es um die Fundamente, die Grundprinzipien, nach denen das Unternehmen funktionieren soll, um Grundwerte und den kulturellen Kern. Schwarz-weiß betrachtet bedeutet dies entweder ‚Weisung & Kontrolle‘,x als Norm zu definieren oder im anderen Extrem fundamentale Freiheit zur Selbstorganisation. Im realen Leben ist die Welt aber glücklicherweise deutlich grauer und sogar viel bunter. 


Dann, im zweiten Schritt, wirkt das Geschäftsmodell auf diesen Rahmen ein und lädt seine Anforderungen und Gestaltungsräume an Ressourcenmangel und -verfügbarkeit, an Kundenwünsche und Umsetzungsmöglichkeiten, an Partnerschaften und Engpässen, auf diesem Fundament des Managementansatzes in der Hoffnung ab, dass dieses dieser Belastung standhält.

Diese Anforderungen machen klar, welche Investitionen getätigt werden müssen, um Menschen und Materialien, Werkzeuge und Vorgehensweisen mit ihnen in Einklang zu bringen. Es muss gelernt, gemacht, gebaut und fokussiert werden, damit gelingen kann, was gelingen soll. Aus all dem ergeben sich neue Regeln und Routinen, die notwendigen und die möglichen Strukturen und damit der Paradigmen und Rahmenbedingungen unter denen zusammengearbeitet wird. Der Managementrahmen entsteht.
Und jetzt (erst) ist Führung gefragt um das alles miteinander und mit den Menschen tatsächlich umzusetzen und die erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen.

Geht’s auch ohne Führung und Management?

Eine spannende Frage, die Alex da stellte. Wir diskutieren und lesen viel über und von Unternehmen die maximal selbstorganisiert handeln, in der die Mitarbeitenden scheinbar unendliche Freiheiten besitzen. Ohne Hierarchie, ohne Führung, ohne erkennbaren Rahmen. Doch, wenn man genauer hinsieht, dann ist da ganz natürlich Management und Führung! Kein Zusammenwirken von Menschen hat je funktioniert, ohne dass eine kulturelle Basis, ein Grundverständnis für die Art und Weise der Zusammenarbeit bestand. Und genau das leistet Management, das ist Management. Und kein Zusammenwirken, bei dem sich Menschen zusammengetan haben, um gemeinsam mehr zu erreichen, als der einzelne bewirken kann, ist jemals ohne eine Kommunikation darüber ausgekommen, wer wann welche Aufgabe und Rolle übernimmt. Manchmal findet diese Kommunikation still und leise statt, manchmal ist sie hitzig und laut – aber immer ist es Teil des Prozesses. Und dieser Austausch, die Moderation des Prozesses, der Weg zur Entscheidung, manchmal durch einzelne, manchmal durch die ganze Gruppe, das ist Führung. Dabei ist Management der Führung bestimmende Faktor, denn Führung kann und muss immer den Rahmen ausfüllen (und erweitern oder verkleinern), den Management bietet. Führung und die von ihr ausgehende Kommunikation, der Austausch und die Dialoge sind Grundpfeiler einer optimalen Zusammenarbeit.

Damit waren Alex und ich am Ende unseres ersten Dialogs angekommen. Aber wir haben erst angefangen, wir werden weitermachen und tiefer in die Frage- und Problemstellungen, die Alex und das Unternehmen auf dem Weg zu einem neuen Umgang miteinander, zum Aufbau eines zeitgemäßen und zugleich zukunftsfähigen Selbstverständnisses, beschäftigen.

Ich bin sicher, das wird eine spannende, interessante Reise und ich freue mich auf die nächste Etappe.

Epilog zum ersten Teil

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch, für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als externer Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Als kleines Experiment werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Mit Einverständnis meiner Lerngruppe werde ich zudem einen Teil des jeweiligen Onlinedialogs für alle öffnen und den zugehörigen Zoom Link vorab veröffentlichen und oder Gäste dazu einladen, s.d. wir direkt miteinander ins Gespräch kommen können. 
Ich bin auf die Ergebnisse dieses Experiments sehr gespannt und freue mich auf euer Feedback und vor allem auch eure Hinweise und Tipps, also euer Feedforward!