Die Zeit der CSOs beginnt!

Die Zeit der CSOs beginnt!

Wer weiß schon, welches Geschäftsmodell sich am Ende als erfolgs- und welches sich als Auslaufmodell herausstellt? Manchmal macht ja auch „nur“ die Ausgestaltung einzelner Details den Unterschied aus? Manchmal ist es die Kundenansprache, manchmal die Lage, manchmal die Kompetenz. Immer hat es mit den Kunden zu tun, mit deren Wunsch und Wille, genau und möglichst nur in diesem einen Shop zu kaufen, nur mit genau jener Person zusammenzuarbeiten. Kundenzentrierung ist daher schon lange ein Thema. 

Und doch, so einfach scheint es nicht zu sein. Zu schnell verändern sich manche Dinge. Da ist man optimal auf seinen Kundenstamm eingestellt, liefert perfekten Service zu akzeptablen Preisen – und doch laufen die Kunden plötzlich weg. Manchmal liegt es an der Pandemie, manchmal am Preis, manchmal am Wetter. Wie soll man dieses komplexe Zusammenspiel vielfältiger Einflussfaktoren nur in den Griff bekommen?

Gar nicht!

Es ist schlicht nicht möglich, Komplexität aufzulösen oder nur zu vereinfachen. Genauso, wie es nicht möglich ist in die Zukunft zu schauen und zu planen, was auf Unternehmen zukommt. 

Aber, dennoch kann man etwas tun. Jeder für sich und alle gemeinsam noch viel mehr!

Wir können unseren Gestaltungsspielraum aktiv nutzen. Viel aktiver, als wir es bislang gewohnt sind. Vieles liegt an uns selbst! Sei es im Kontext der Technologien, der Strukturen, der Prozesse, des Zusammenarbeitens und / oder der Kultur in und mit der wir arbeiten (wollen). Wir sind in vielen Dingen träge geworden, teils, weil es vielen gut geht und teils, weil wir uns als Gefangene unseres Schicksals, Arbeitsplatzes und „der Struktur“ wahrnehmen. 

Die Frage, die es zu stellen lohnt, ist: Stimmt das so? 

Was sicherlich stimmt: Wir leben in unsicheren Zeiten, vielleicht den unsichersten, die viele jemals erlebt haben. Die Pandemie hat gezeigt, wie verwundbar wir und unsere Arbeitsplätze sind. Wie abhängig, wie wenig direkten Einfluss wir auf das haben, was „die Welt“ und ein winziges Virus mit uns veranstaltet.

Was wir dabei gelernt haben: Diejenigen Unternehmen, die schon vorher Zusammenarbeit fortschrittlich gedacht und einfach gemacht haben, stehen heute besser da. Da wo Agilität und Anpassungsfähigkeit schon früher ganz oben auf der Agenda stand, war es leichter flexibel zu reagieren.

Und was auch klar wird, wenn man, wie ich, tiefer in eine Vielzahl von Unternehmen blicken kann und ihr tun und nicht-tun analysiert: Bei denjenigen, die ihre Schwierigkeiten haben, tauchen immer wieder die gleichen Systemkonflikte und Hemmnisse auf. Im Grunde dreht es sich immer um ähnliche Themen. Probleme, die sich leicht überwinden lassen, wenn sie bewusst und konsequent angegangen werden.

Die Systeme, die hier den größten Einfluss haben, sind die Management- und Führungssysteme, die handlungs- und haltungsprägenden wesentlich beeinflussen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu eng gefasste, einengende Systeme lassen den Mitarbeitenden keinen Raum, um sich einzubringen, zu offene, unklare Systeme erzeugen Unruhe und Chaos. Solche Systeme kosten alle nur Zeit, Geld und Nerven. 

Weiter gefasste Systeme geben Raum neue Möglichkeiten zu ergründen, Dinge auszuprobieren. Zu weit gefasste bergen andererseits die Gefahr gegensätzliche Aktivitäten zu fördern und damit den Fokus zu verlieren. Die Kunst ist das richtige Maß an Raum und Vielfalt zu erschaffen, die richtigen Weichen zu setzen, die zu den Menschen und ihren Aufgaben und Zielsetzungen passen. 

Wichtig ist zu verstehen, wie sehr diese Management-, Führungs- und damit Betriebssysteme prägend für den Erfolg waren und es in Zukunft immer mehr sein werden. Warum? Weil die Zukunft der meisten Unternehmen wesentlich davon beeinflusst werden wird, wie sie sich im Kontext sozialer, ökologischer und natürlich auch ökonomischer Nachhaltigkeit aufstellen. Dies wird so wichtig, dass es Zeit ist den Begriff „organisationale Nachhaltigkeit“ mit Leben zu füllen.

Warum sich Unternehmen „jetzt auch noch“ um soziales, ökologisches und ökonomisches kümmern müssen? Um ökonomisches haben sie sich immer gekümmert. Ziel war es immer und wird es bleiben, Profit zu machen und das eigene Überleben zu sichern. Dazu war es immer notwendig in einem gewissen Rahmen sozial zu denken und die Mitarbeitenden „bei Laune“ zu halten. In Zukunft wird das allerdings kaum mehr reichen, jedenfalls dann nicht, wenn spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen knapp werden und die Menschen, die sie besitzen sich mehr und mehr ihre Arbeitgeber aussuchen. Employer Branding bzw. der „war for talents“ lassen grüßen. 

Und Ökologie…. wird immer mehr vom Lippenbekenntnis zur Kernaufgabe von Unternehmensführung – allein, weil sonst Ressourcen knapp werden und lukrative Kundensegmente wegbrechen, weil die wachsenden Anforderungen nicht mehr erfüllt werden. Die ökologische Sicht wird dabei in viele Unternehmensbereiche eingewoben werden müssen. Als Grundhaltung und in Form von klaren Handlungsmustern. Ökologie ist auch in Unternehmen ein zunehmend wichtiges Kultur(!)gut.

Kurzum, Nachhaltigkeit, und vor allem tief in die Organisation verankerte Nachhaltigkeit, wird immer mehr zu einem Thema werden, dass man nicht an einzelne Abteilungen kommunikativ delegiert, sondern eines, dass sich immer mehr ins Bewusstsein der Top-Führungskräfte hineinarbeitet. Es wird dabei entweder zusätzliche Last oder neue Chance. Eine zusätzliche Last droht immer dann, wenn die bestehenden Strukturen ‚on Top‘ die Nachhaltigkeitsthemen schultern und stemmen sollen, denn das erfordert zusätzliche Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungen. Strukturelemente, die vielfach heute schon massiv überfordert sind, weil klassische Systemkonflikte eine effektive, effiziente und entspannte Zusammenarbeit unmöglich machen. 

Eine neue Chance entsteht dann, wenn das Thema nicht singulär, sondern notwendig umfassend im Unternehmen verankert wird, wenn der frische Wind genutzt wird, um einmal durch die Strukturen zu blasen und angestaubtes und überholtes entfernt wird. Dann, wenn Nachhaltigkeit bewusst im Betriebssystem Raum findet und sich Haltungen und Handlungen daran ausrichten. Dann entsteht eine neue Grundlage, auf der auch die klassischen „new work age“ Elemente Fuß fassen, auf der Agilität natürlich und menschenzentriertes Management selbstverständlich ist. Damit verbunden ist eine umfassende Weiterentwicklung des Unternehmens entlang der (neu gesetzten) Parameter eines nachhaltigen Managementansatzes. Da das Bewusstsein für ein nachhaltigeres Wirtschaften bereits heute vielerorts wächst, und in Zukunft fraglos weiter wachsen wird, können damit schon optimale Voraussetzungen geschaffen, und eine – dann disruptive – Veränderung zu vermeiden.

Doch, wer kann und sollte sich kümmern eine solch große, vielleicht epochale Aufgabe anzugehen. In großen Unternehmen ist es Zeit für einen CSO, einen Chief Sustainability Officer, der das Thema bereichsübergreifend und gezielt einbringen und vorantreiben kann. Startend mit einer Bestandsaufnahme mit Fokus auf die vielen potenziellen Hemmnisse, die ein umfassendes Neudenken verhindern. An seiner Seite sollten Unterstützungsgruppen Teilbereiche angehen und ein „Braintrust“, „Think Tank“ oder „Beirat“ übergreifende Impulse setzen und Reflexionshilfe bieten. 

In kleineren Unternehmen ist es eine Aufgabe, die sich die Geschäftsführungen aufteilen sollten, um eng miteinander abgestimmt vorzugehen. Wo dies nicht möglich ist, sind die Mitarbeitenden selbst gefragt, die Themen voranzubringen.

Aber auch unabhängig von dem Ansatz und Aufwand, den die Unternehmensleitung verfolgt, können alle, kann jeder vieles tun.

Immer hilfreich ist es, wenn jeder damit beginnt sich seine Gedanken zu machen. Für sich zu reflektieren, an welchen Stellen neues Denken und neues Handeln positive Impulse bereithält.

Wenn sich dann noch Menschen zusammentun können ‚Nachhaltigkeitszirkel‘ entstehen, die sich wöchentlich treffen, gegenseitig unterstützen und dazu austauschen, wer welchen Impuls verfolgt hat und welcher Erfolg oder auch Misserfolg dabei erlebt wurde. Oft gibt es auch Möglichkeiten dies in Foren mit einer breiteren Teilnehmerzahl zu diskutieren und andere Teilhaben zu lassen.
Kurz: Ziel sollte es sein, möglichst schnell eine starke Bewegung zu schaffen, um umfassend die Impulse einzusammeln und umsetzen zu können.

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jeden angeht und bei dem die allermeisten ein gutes Gefühl dafür haben, was im eigenen Bereich leicht umgesetzt werden kann. Dabei sollten aber auch Maßnahmen einbezogen werden, die über die Ökologie hinausgehen. Gerade der soziale und der organisationale Teil scheitert häufig an systeminternen Konflikten, die idealerweise auf der Top-Ebene geklärt werden, die aber auch im Zusammenschluss vieler engagierter Bottom-up angegangen werden können. Eine umfassende Analyse hilft, die kritischsten Punkte zu identifizieren, und wenigstens hier sollte die Geschäftsführung Offenheit zeigen, diese zu unterstützen. 

Was daraus entstehen kann? Neue Denk- Haltungs-, Handlungs- und Organisationsmuster.

Unternehmen, die auf diesem Weg schon vorausgegangen sind, haben dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten entwickelt. Sie haben ähnliche Muster herausgebildet, die einen nachhaltigeren Managementansatz widerspiegeln. Sie verankern

  • organisationale Nachhaltigkeit im internen und externen Ökosystem des Unternehmens, z.B. durch kleine, modulare Einheiten mit großer Eigenverantwortung und der Möglichkeit im intensiven Austausch mit allen weiteren Einheiten besondere Chancen zu nutzen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für eine Kombination aus Erfolg, Stabilität, Sicherheit und Langlebigkeit des Unternehmens. 
  • prozessuale Nachhaltigkeit z.B. in Form von klugen, einfachen und effektivenEntscheidungsprozessen, die auf mehr Selbstverantwortung setzen, einer transparenten Kommunikation, einem konfliktlösungsorientierten Miteinander und einer Offenheit für offene und ehrlich-kritische Dialoge und einer konstruktiven Kombination von produktiven Energien/Zeiten und Ruhephasen.   
  • soziale Nachhaltigkeit indem z.B. sehr aktiv individuelle Potenziale gefördert werden, Führungsfähigkeiten in der gesamten Breite der Mitarbeiterschaft vermittelt werden, Vielfalt in Projekten und Vorgehensweisen unterstützt wird oder gemeinsame Strategieentwicklung betrieben wird.

Dazu gerne mehr per Direktkontakt und sicher demnächst hier und in meinem Blog. 

Zwischen Last, Frust und Lust – Wir könnten es soooo viel besser!!!

Zwischen Last, Frust und Lust – Wir könnten es soooo viel besser!!!

Ja… Arbeit muss eine Last sein – zumindest leitet sich der Begriff aus dem mittel- und althochdeutschen „arebeit“bzw. „arabeit“ und dem germanischen „arabi“ für „Mühsal, Plage“ ab. Warum sollten wir uns also dabei bremsen, Arbeit auch so zu gestalten?!

Ehrlich! Wir wollen es doch so, alle! Von den Top-Führungskräften bis zum ungelernten Arbeiter, wir alle wollen, dass man merkt, wie sehr Arbeit eine lästige Qual ist, wie sehr sie uns behindert ein lebenswerteres Leben zu führen. Es muss so sein! Es gibt keine Alternative und auch keine andere Erklärung dafür, dass wir so vorgehen, wie wir vorgehen. Wir sind intelligente, anpassungsfähige, Lebewesen. Die Krönung der Schöpfung. Also kann es keinen Grund geben, warum wir jede anderslautende Erkenntnis ablehnen und an den, scheinbar seit den alten Germanen überlieferten Gepflogenheiten festhalten, es sei denn – es ist überlebenswichtig für uns. Oder?!!

Aber nehmen wir doch mal an, nur so als Beispiel, dass es ein paar valide Ergebnisse aus Jahr(zehnt)e langer Personal-führungs- und Managementforschung gibt, die etwas anderes behaupten. Forschungen, die zu dem eindeutigen Ergebnis kommen, dass die deutliche Mehrheit der Unternehmen wesentlich durch einen Führungs- und Managementstil profitieren (könnten), der den Menschen mit seien Fähigkeiten und Potenzialen in den Fokus rückt und auf übermäßige Planung, Bürokratie und einen respektlosen, wertschätzungsfreien Umgang miteinander verzichtet. Sogar die Kollegen von McKinsey stellen fest, dass die wirklich gut funktionierenden und erfolgreichen Unternehmen intensiv daran arbeiten, den Mitarbeitenden die Arbeit leicht, bürokratiebarrierefrei, mit großer Klarheit bei Werte und Strukturen sowie klaren, einfachen und möglichst weit „unten“ angesiedelten Entscheidungsprozessen.

Aber, nur, weil solche Aussagen über andere Unternehmen als das eigene gibt, wo bei den untersuchten Unternehmen, doch alles auf ganz anderen Grundlagen beruht, als die ganz spezifische, einmalige Situation im eigenen Betrieb, muss das ja nicht auf einen selbst zutreffen. Man kann ja schließlich nicht einfach so alles mögliche ausprobieren, den Laden auf den Kopf stellen und kostspielige Experimente starten, nur, weil etwas irgendwo gut läuft. VW baut ja auch nicht plötzlich Elektrofahrzeug und die Energiekonzerne schalten auch nicht einfach so, von jetzt auf gleich auf grüne Energie um. Schließlich besitzen wir alle an dieser Stelle ein ausgeprägtes Selbst-un-bewusstsein hat. 

So – jetzt muss ich doch mal raus aus dem Rant und aussprechen, worum es hier wirklich geht, denn aus meiner Sicht ist all das nichts andere, als ausgeprägter, leider noch immer verbreiteter, längst überflüssiger  Führungs- und Managementdilettantismus – und, ja, wer sich dabei (unangebracht) angesprochen fühlt: selbst Schuld!

Dabei wäre „anders“ und damit mit einer 99%igen Wahrscheinlichkeit auch „besser“, gar nicht so schwer! Zumindest nicht, wenn man mit einer klaren, auf gemeinsamen Unternehmenserfolg ausgerichteten Zielsetzung vorgeht.

Die einfache Prämisse und Fragestellung, nach der es sich lohnt die Strukturen und Prozesse und den Umgang miteinander zu reflektieren ist: „Was ist das optimale Setup für das Unternehmen?“ und mit ‚optimal‘ meine ich nicht das soziale miteinander und einen Kuschelkurs, sondern „knallharte“ ökonomische Interessen. 

Die Antwort kann ich – und die vielen Studien, de es dazu gibt – auch gleich geben: Das optimale Setup für so ziemlich jedes Unternehmen ist eines, bei dem alle das Interesse haben, gemeinsam möglichst gute individuelle und gemeinschaftliche Ergebnisse zu erzielen UND bei dem sich auch alle einbringen können und wollen.

So – manche sagen jetzt „Das ist doch in einer kapitalistisch (oder irgendwie anders als 150% altruistisch) geprägten Wirtschaftswelt unmöglich!“. Ehrlich: Das ist Quatsch. Hunderte, nein tausende Unternehmen auf diesem Planeten beweisen jeden Tag, jede Stunde das Gegenteil. Sie haben Erfolg, WEIL die Zusammenarbeit funktioniert, WEIL darauf geachtet wird, dass man die Mitarbeitenden wertgeschätzt werden und sich gehört und als erwachsener, gleichberechtigter  Mensch fühlen. Und, ja, dazu gehören auch Weltmarktführer und ein paar der ganz, ganz großen Konzerne. 

Klar sind da Ängste! Die Angst der Mitarbeitenden, dass da auf einmal zu viel von Ihnen erwartet wird, schließlich hat man sich als unbedeutendes, auswechselbares Rad im Getriebe gut eingerichtet. Die Angst der Führungskräfte, an Einfluss und Macht zu verlieren. Die Angst der Geschäftsführungen, dass der Schritt vielleicht doch nicht sooo viel an Mehrertrag bringt.
Und klar ist auch: jede Angst kann nur überwunden werden, wenn man selbst an die Grenzen geht und diese Schritt für Schritt überwindet. Aber, was sind denn die Alternativen?
Was, wenn man feststellt, dass die Grundannahmen, die einst zur den Strukturen, Prozessen und Denkweisen geführt haben, dann doch veraltet, zu unflexibel und schlicht unangemessen sind? Was, wenn man feststellt, dass Entscheidungen zu lange dauern, dass Reportings nicht gelesen werden oder keinen Wertbeitrag liefern, dass Präsenz im Unternehmen nicht alles ist, dass es an sinnvollem Feedback mangelt, weil wir uns nicht mehr kennen und uns nicht trauen, offen miteinander zu sprechen? Was, wenn keine neuen Ideen entstehen, wenn Kontrolle und Planungen alles ausbremsen, wenn Budgets zur falschen Zeit, für die falschen Dinge geblockt werden, wenn alle allen misstrauen? 

Ist das hilfreich? Kann man darauf echte, nachhaltige, langfristige Erfolge aufbauen? Kann man damit entspannt und sicher in die Zukunft schauen?

Ich behaupte: Wenn wir anfangen, jeder, da wo er und sie arbeitet, uns Gedanken darüber zu machen, welche Grundannahmen ein Unternehmen zu Themen wie dem Umgang miteinander und den Kunden, den dazu notwendigen Technologien, den Strukturen und Prozessen besitzt. Wenn wir darüber beraten, wie die Zukunft rosiger aussehen kann oder wenn auch nur damit begonnen wird darüber nachzudenken, ob die bestehenden Entscheidungsprozesse dazu führen, dass mit der maximalen Fach- und Sachkompetenz entscheiden wird. Wenn wir beginnen zu beobachten, ob jeder Report, jeder bürokratische Baustein wirklich den dafür notwendigen Aufwand rechtfertigt, dann wären viele Unternehmen schon einen großen Schritt weiter! Dann könnte man anfangen Dinge zu verändern, besser und leichter zu machen. Dann könnte man entspannter und zufriedener miteinander Erfolge erwirtschaften. Dann wäre Arbeit tatsächlich keine Last mehr und könnte vielleicht sogar zur Lust werden. Der Unterschied ist nur ein kleiner Stich in einem Buchstaben. Aber er macht soo unglaublich viel aus. 

Er ähnelt dem Unterschied zwischen Management und Managemensch. Zwischen „ich sage Dir, was du zu tun hast“ und „ich weiß, dass du dein Bestes für das Unternehmen leistest“. Es ist der Unterschied zwischen wenigen, die die Last des Unternehmens allein tragen und vielen, die helfen das unmöglich Erscheinende  zu erreichen, gemeinsam Lust zu haben, zu machen und sich immer freier einbringen zu können.  

Warum ich all das schreibe? Weil ich es kann und weil es wichtig ist!

Wie wichtig es ist an den Grundannahmen für unsere Zusammenarbeit zu werkeln, hat mir meine letzte Studie wiedermal gezeigt. Die Einzelanalysen, genauso wie das Gesamtergebnis zeigen eindrücklich, warum es einzelnen Unternehmen besser geht als anderen. Sie zeigen, wo tief in den Systemen versteckte Konflikte die Last erhöhen und die Lust mindern. Und die Auswertungen zeigen auch, wie viel mehr an Energie zur Verfügung steht, wenn man sich auf zeitgemäße Zusammenarbeitsparadigmen einlässt. 

Wer sich selbst ein Bild machen möchte: Das Studienergebnis (Gesamtsicht) gibt es hier zum kostenfreien Download und individuelle Einzelanalysen erstelle ich gegen eine Schutzgebühr von 100 EUR (netto) gerne auf Anfrage (PN).

Das Motivierende in all dem: Wenn wir wollen, können wir Berge versetzen. Dagegen ist es leicht ein „t“ durch eine „sch“ zu ersetzen und mit menschenzentriertem Managemensch neue Arbeitswelten zu gestalten. Lasst es uns einfach tun! Alle! Jetzt!

Brennglas Pandemie: Wie Konflikte im System Bürokratie erzeugen, Energie rauben – und was man dem begegnen kann

Brennglas Pandemie: Wie Konflikte im System Bürokratie erzeugen, Energie rauben – und was man dem begegnen kann

Unter der Bürokratie zu leiden ist vielen wohl ein sehr vertrautes Gefühl. Zurzeit vielleicht mehr denn je. Den deutschen Behörden ist es mit langem Anlauf gelungen, an ihrer eignen Bürokratie, ihrer mangelnden Flexibilität und Kompliziertheit krachend zu scheitern. Das Virus lässt sich offensichtlich nicht durch Verordnungen und Ordnungsversuche einschüchtern. Der Impfstoff nicht schneller verimpfen, wenn alle dazu notwendigen Daten zuvor neu erfasst werden müssen. Flexibel auf eine sich verändernde Situation einzugehen und zu reagieren geht anders.

Doch wer sich jetzt über den Tellerrand blickt und sich dabei über die Regierung aufregt, sollte den Blick noch einmal auf die eigenen Teller richten. Jetzt, in einem Moment, in dem der Silberstreif am Horizont beginnt an einen Sonnenaufgang zu erinnern, sollten wir alle in uns gehen und überlegen, ob und was wir tun können, um optimal auf all das vorbereitet zu sein, das nach einem „Neustart“ auf uns zukommen kann.
Viele Unternehmen mussten die letzten Monate mit angezogener Handbremse agieren. Jetzt ist es Zeit zu zeigen, dass sie es besser machen als die Regierung, dass sie Raum für maximale Anpassungsfähigkeit und Engagement schaffen, um die kommende und doch so wenig greifbare Situation optimal zu handhaben und die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch, wo stehen die Unternehmen an dieser Stelle? Welche Hemmnisse müssen sie überwinden, um das Bürokratiemonster und all die anderen Ungetüme, die Energie aus unserem Arbeitsalltag abziehen, im Griff zu haben oder gar zu besiegen?

In den letzten Wochen habe ich im Rahmen einer Umfrage versucht zu klären, wie sich die wichtigsten Indikatoren für (und gegen) eine reibungslose Zusammenarbeit in der Zeit seit Beginn der Pandemie verändert haben. Die ersten Ergebnisse sind allerdings ernüchternd, auch wenn sich in vielen Unternehmen Dinge, zum Teil tatsächlich zum Guten, verändert haben.

Zusammenfassung 

Es ist nicht neu, dass sich während der Pandemie die, vor allem psychische Belastung für viele Mitarbeiter erhöht hat. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen einige Punkte auf, an denen diese Mehrbelastung spürbar wird. Sie zeigen zugleich auf, dass Unternehmen, die schon vor Beginn der Krise modernen Managementprinzipien implementiert hatten, heute deutlich besser dastehen und sich in eine gute Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie gebracht haben. Sie bauen zum Beispiel auf Selbstorganisation statt Bürokratie und Delegation von Entscheidungen an die Wissensträger statt sie über die hierarchische Machtpositionen zu spielen. Sie sind damit erkennbar erfolgreicher und besser auf das kommende Unbekannte vorbereitet. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Neustart besser meisten und sich schneller & flexibler mit den erneut veränderten Umständen arrangieren.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen einige Stellschrauben auf, an denen die Entscheider in den Unternehmen bereits jetzt drehen können, um die schlimmsten Symptome der Belastung zu lindern. Dazu gehört der Arbeitsaufwand, der in bürokratische Aufgaben fließt, eine klare Kommunikation, die Gerüchte und fake news vermeiden hilft und vor allem ein klares Bewusstsein über die Auswirkungen fehlerhaft kombinierter Managementprinzipien. Gerade letztere führen vermehrt zu systembedingten Konflikten, die Ursache für viele nachgelagerte Symptome sind und einen enormen Einfluss auf das Leistungsvermögen des Unternehmens haben.

Es sind in der Masse leider tatsächlich Stellschrauben, die nur diejenigen, die die Macht und den Willen haben die Regeln der Zusammenarbeit zu verändern, in der Hand haben. Das „Fußvolk“, die so wichtigen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, können zwar in ihrem direkten Umfeld, unter dem Radar und auf dem kleinen Dienstweg einige wenige Dinge verbessern, der große Wurf kann aber nur gelingen, wenn dieser von „oben“ eingesteuert wird und hier wichtige Weichenstellungen erfolgen. Ganz zentral gehört dazu, die Zusammenhänge im Steuerungssystem des Unternehmens zu analysieren und zu verstehen. Sie sind häufig ursächlich für Symptome wie „Bürokratie“, fehlenden Raum für Engagement, Lernen und Selbstverantwortung oder wachsenden Widerstand bis hin zum Zynismus. Dabei sind es, das zeigt die Erfahrung, oft eher kleine Impulse die zu nachhaltigen und positiven Veränderungen führen.

Resümee

Wie das anfangs genannte Beispiel der Bundesregierung im Kontext der Pandemie zeigt, kommt es heute mehr denn je darauf an, Handlungsräume und Paradigmen in der Organisation zu verankern, dass es erlauben schnell, flexibel, aber mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung auf das zu reagieren, womit die Umwelt aufwartet. Wer hingegen die eigene Handbremse lösen will, tut gut daran, bewusst auf das Gesamtsystem zu blicken, um anschließend das Bürokratiemonster und die Energiefresser hinter sich zu lassen. 

Wie immer hat jede Geschäftsführung, haben die Entscheider auf allen Ebenen in jedem Unternehmen die Wahl. Sie entscheiden darüber wie bewusst sie persönlich mit den Themen Steuerung und Kontrolle vs. Selbstverantwortung und Freiraum umgehen. Die Auswertung zeigt die Korrelation von Command & Control und den arbeitsbelastenden Folgen und andererseits den positiven Effekt eines modernen und systemkonfliktfreien Managementverständnisses.
Jetzt ist die Zeit, sich darauf bewusst vorzubereiten. Es lohnt tiefer zu blicken.
Wer dies tun möchte: Am Ende dieses Beitrags finden sich weitere Informationen und ein Link.

Mehr Details

Die Unterschiede zwischen der Zeit ‚vor‘ und ‚während‘ der Pandemie erscheinen in der Gesamtsicht zunächst relativ unspektakulär. Insgesamt hat die Bürokratie in vielen Unternehmen etwas zugenommen, die Beziehungen und direkten persönlichen Kontakte haben gelitten, Austausch und die gegenseitige Unterstützung finden weniger statt. Im Gegenzug haben neue Regeln Einzug gehalten und unter anderem die Entscheidungsfindung beschleunigt.

Ein differenzierterer Blick führt jedoch auch zu einem differenzierteren Bild.
Die Ergebnisse erlauben zwischen Unternehmen, die nach eher „traditionellen“ Maßstäben geführt  werden (mit einem Fokus auf Prozesse & Strukturen, einem klar hierarchischen Denken und Handeln) und eher „modern“ gemanagten (mit bewusst gesetzten Leitplanken statt starren Regeln, Selbstverantwortung & -organisation, sowie „new Work“ Ansätzen) zu unterscheiden. Dabei wurden die Einschätzungen der insgesamt 93 freiwilligen Teilnehmer in vier Kategorien betrachtet: Dem Maß an Bürokratie, der Menge an Engagement/Energie, die Ausrichtung des gewählten Managementmodells mitsamt etwaiger grundlegender, systemischer und systembedingter Widersprüche, sowie den fünf Kernbereichen von NextManagement.  

Die Wette: Managementtradition oder eher zeitgemäß und „modern“ 

Gerade der direkte Vergleich der traditionell geführten Unternehmen mit den moderneren zeigt  eindeutige Tendenzen auf, etwa beim Thema Bürokratie oder dem nutzbaren Engagement. Die Studie bestätigt die Erwartung, dass in den nach klassischen Managementmustern geführten Unternehmen, im Allgemeinen ein relativ hohes Maß an bürokratischen Prozessen und Vorgaben herrscht, die zum Beispiel die Entscheidungsfindung verlangsamen, Autonomie einschränken und den Zugang zu benötigten Ressourcen erschweren. Zugleich zeigt sie, dass der Distanzzwang die starren, bürokratischen Strukturen zum Teil aufgebrochen haben und die Masse an bürokratiebedingten Belastungen abgenommen hat. Der Indexwert für Bürokratie sinkt hier leicht von 69 Punkten vor der Pandemie auf 66 während ihr. 

Der Vergleich mit den eher moderneren Unternehmen zeigt allerdings, dass hier das Niveau mit 53 Punkten vor der Pandemie und 47 während ihr, deutlich niedriger liegt. 
Insbesondere auch der mit bürokratischen Prozessen verbundene Zeitaufwand unterscheidet sich deutlich. So geben 68% der Befragten aus traditionell geführten Unternehmen an, schon vor der Pandemie mit mehr als 30% der Arbeitszeit mit „bürokratischen Aufgaben“ befasst gewesen zu sein, in der aktuellen Situation steigt dieser Wert auf 74%. 30% der Arbeitszeit, bedeuten für die meisten Arbeitnehmer 1,5 Arbeitstage pro Woche. Die Frage nach dem zusätzlichen Wertbeitrag dieser Mehrbelastung wurde in der Studie nicht geklärt. 

Zum Vergleich: bei den eher „modernen“ steigt der Anteil der Mitarbeiter, die angeben mehr als 30% der Zeit mit bürokratischen Aufgabenstellung befasst zu sein von 18% auf 50%. Auch hier gibt es also, bedingt durch die Pandemie eine Mehrbelastung und zugleich viel Luft nach oben.  
Könnten die traditionsgebundeneren Unternehmen ihre Werte auf das Niveau der moderneren senken, würde dies ca. 10 % der Arbeitszeit, etwa zugunsten der Wertschöpfung, freisetzen.

Produktive Kraft oder Bremse

Der Vergleich der produktiven Energie und des Engagements fällt noch deutlicher aus. Während in den nach alten Mustern geführten Unternehmen das Grundniveau an Engagement grundsätzlich niedrig bis mittel ist (vor der Pandemie geben nur 17,5% an hoch engagiert zu sein, wobei der Wert während der Pandemie auf 15,8% sinkt. Damit stimmen die Werte im Grundsatz mit der jährlichen Studie des „Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation überein.), stehen diesem in Unternehmen mit zeitgemäßen Managementmustern Werte von 40,7% bzw. während der Pandemie sogar 51,9% gegenüber. In diesen Organisationen hat der Grad an Engagement damit deutlich zugenommen.
Gegenspieler der zu mehr Zusammenarbeit motivierenden Energien sind allerdings immer auch mit am Werk. Diese sind, bei den nach tradierten Grundsätzen arbeitenden Organisationen, nicht nur grundsätzlich intensiver, sie haben sich zudem auch weiter verstärkt. In der Bilanz sind die produktiven Kräfte in modern geführten Unternehmen ca. doppelt so stark ausgeprägt, wie der traditionell geführten Vergleichsgruppe. 

Kontrollieren oder Ermöglichen

Bei der gewählten Unterscheidung der Gruppen sollte man größere Unterschiede beim identifizierten Managementmodell erwarten können. Diese werden sichtbar, wenn man den durch die Pandemie induzierten internen Wandel anschaut. 

Während in den moderner geführten Unternehmen kaum Notwendigkeit gesehen wurde, die Paradigmen zu verändern, ist in den anderen betrachteten Organisationen der Versuch erkennbar,  Zentrales Management durch mehr Selbstverantwortung und Macht als Steuerungsinstrument durch mehr Offenheit zur Delegation zu ersetzen. Es ist der Weg von der „Kontrolle“ zur „Ermöglichung“. 

Während in den moderneren Strukturen ohnehin die Mehrheit auf hohe Selbstorganisation statt Bürokratie setzte, hat diese in den traditioneller geführten Unternehmen ihre Bedeutung behalten, genauso, wie weiterhin vor allem auf klare Zielvorgaben gesetzt wird.
In den zeitgemäßer agierenden Unternehmen war es augenscheinlich deutlich leichter Selbstorganisation, die Delegation von Entscheidungen umzusetzen und den Umgang mit Zielvorgaben zu flexibilisieren. 

Bemerkenswert ist, dass in vielen Unternehmen (61%), unabhängig von der genutzten Managementmodell, zunehmend schwere Konflikte im Managementsystem erkennbar sind. Konflikte, die entstehen, wenn zum Beispiel zwar selbstverantwortlich gehandelt werden soll, aber zugleich starre Zielvorgaben existieren oder wenn über hierarchische Macht geführt, aber zugleich, pandemie- und distanzbedingt, zu Selbstorganisation übergegangen wird, bzw. werden muss. Während der Pandemie ist eine Zunahme dieser Konflikte von 20% bzw. 30% zu erkennen. Die Reaktion auf diese Verschiebungen im System führt zum Versuch zusätzlicher Kontrolle, was sich in mehr Nachweispflicht, Reports und Kontrolle führt, was wiederum zusätzlich Energie und Arbeitszeit bindet. Eine Abwärtsspirale, die in ihren Auswirkungen nicht unterschätzt werden sollte. 

Trotz allem mehr Freiheiten

Im Bereich der NextManagement Kategorien zeigt sich nochmals, wie deutlich sich die moderneren Unternehmen von den Traditionalisten abheben. In allen Bereichen haben sich diese während der Pandemie, stabil auf hohem Niveau gehalten, während in der Vergleichsgruppe, zwar etwas aufholen kann, aber insgesamt weit (16 von 100 Punkten) zurückbleibt. Allein beim Organisationssystem verbessert sich der Wert von 33 auf 50 – insbesondere weil den Mitarbeitern zwangsläufig mehr Freiheiten eingeräumt werden.   

Size matters

Noch etwas fällt auf: Kleine Strukturen kommen besser durch diese schwierige Zeit. Schaut man allein auf die Größe der Organisation, schneidet das Größensegment „11 – 50 Mitarbeiter“ insgesamt deutlich besser ab, als alle anderen. Sie kommen mit weniger Bürokratie aus, gehen mit mehr Engagement voran, und schneiden im Kontext NextManagement, der die Bereiche „Culture“, „Power&Performance“, „People Relations“, „Leadership“ und „Organizing system“ umfasst, deutlich besser ab, als alle anderen. Allerdings gibt es auch hier systembedingte Konflikte, die ausgeräumt werden sollten, um die Situation weiter zu verbessern. Die Idee einiger großer Unternehmen ihre Strukturen auf maximal 150 Mitarbeiter zu begrenzen, erweist sich vor diesem Hintergrund als sehr hilfreich.

Insgesamt

Die Umfrageergebnisse geben klare Hinweise auf wichtige Stellschrauben, die Unternehmen beachten können (und sollten) um die Entwicklungen in der Krise für sich zu nutzen. Die Betrachtung und das Auflösen systembedingter Konflikte, die es in der Folge erlauben die Menge an bürokratischen Aufgaben zu verringern und mehr Raum für Engagement zu geben, sowie der Abbau von negativer Kommunikation sind wichtige Elemente. Um ein optimales Setup der Organisation für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten, sollten diese Punkte individuell im Detail analysiert und ggf. bearbeitet werden.

Der vollständige Ergebnisreport wird voraussichtlich im Laufe der nächsten Woche veröffentlicht. Interessenten können sich hier registrieren, um ihn zu erhalten. 
Sofort danach werden die individuellen Ergebnisreports für die Teilnehmer der Studie versandt und die Buchgewinner benachrichtigt.
Wer die Umfrage und die zugehörige Analyse für sich und das eigene Unternehmen nutzen möchte, kann hier mit mir in Kontakt treten

Die in der Erhebung genutzten Fragen sind an folgende Quellen angelehnt:

  • den Bureaucratic-Mass-Index von Gary Hamel und Michele Zanini zu finden in „Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside“
  • die Arbeiten von Prof. Dr. Heike Bruch zu „Organisationale Energie“ u.a. zu finden in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel
  • die Managementmodelldiagnostic von Lukas Michel, zu finden u.a. in „People-centric Management“ 
  • das NextManagement-Konzept  
(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“

(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“

Wie Systeme Unternehmenserfolg und Karriere beeinflussen und wie man damit umgeht.

Darum geht’s:

  • Drei wesentliche Systeme sollten in einem Unternehmen immer wieder reflektiert werden.
  • Eine einfache Übung hilf das Zusammenspiel der Systeme bewusst zu machen.
  • Die Betrachtungstiefe hängt vom System und der Größe der betrachteten Organisationseinheit ab. 
  • Das gewonnene Verständnis kann ein wichtiger Hebel sein, um auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen.

Viele Manager und Führungskräfte stehen zurzeit vor den größten Herausforderungen ihrer Karriere. Unter dem Druck eines „new normal“, den Restriktionen der Märkte, den Anforderungen der Kunden und Problemen der Kollegen und Geschäftspartner wird kaum eine Chance erkennbar selbst aktiv zu werden. Die Abhängigkeiten sind zu dominant, um noch eine Richtung für eigene Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen. 

Auch wenn sich Wissenschaft und Empirie einig sind, dass Unternehmen, gerade jetzt, von der Entwicklung und Einführung zeitgemäßer Zusammenarbeitsstrategien enorm profitieren, stellen sich einem Umdenken tradierte, tief in die Unternehmen eingebettete und fest verankerte Denk- und Handlungsmuster in den Weg. Selbst wenn immer wieder an Symptomen gearbeitet wird und die Notwendigkeit die Geschäftsmodelle anzupassen bei manchen durchdringt, die grundlegenden Systeme bleiben meist unverändert und fällt es schwer, dies im Gesamtsystem der Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

Um nicht vollkommen tatenlos auf die Entwicklungen zu reagieren, wird versucht am operativen Konstrukt, an Strukturen und Prozessen, an Gewohnheiten und Ritualen, an Werten und Normen zu schrauben und zu drehen. Dabei wird mit den Bestandteilen eines Unternehmens-Gesamtsystems gespielt und jongliert, in der Hoffnung, dass etwas hilfreiches passiert, ohne, dass etwas wichtiges zu Bruch geht. Das große Problem ist, dass sich viele nicht einmal klar sind, welche Hebel in ihrem systemisch-einzigartigen Unternehmen Wirkung zeigen könn(t)en und welche Bestandteile dieses Gesamtsystems welche Art von Einfluss auf den gemeinsamen, wie auch auf den individuellen Erfolg haben. Dabei ist, richtig angewandt, Reichweite und Wirkung dieser Systeme enorm. Die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen hängen immer mehr mit den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammen. Damit sind unternehmerischer Erfolg und persönliche Entwicklungen und Karrieren immer stärker gekoppelt. Und diese Punkte hängen alle davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Systeme im Unternehmen gehandhabt wird und wie sehr sich die Mitarbeiter:innen aktiv einbringen können. Es gilt mehr und mehr die Faustformel: Je komplexer das Business, desto wichtiger sind die Fähigkeiten jedes einzelnen.

Um diese Fähigkeiten voll einfließen zu lassen ist es an der Zeit, die Kompetenz zu entwickeln, die Vielfalt, Vielschichtigkeit und Zusammenhänge der drei wichtigsten Systeme zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter sich der Zusammenhänge bewusst sind und sie interpretieren können, desto entspannter kann das Unternehmen der Zukunft entgegenblicken.

Die drei Modelle/Systeme

Was und wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, kann im Wesentlichen durch drei Hauptmodelle und -systeme beschreiben werden: Das Geschäftsmodell (und -system), das operative System und das Management- und Führungssystem. (Zur meiner Nutzung der Begriff „Modell“ und „System“ in diesem Kontext: Ein Modell beschreibt exemplarisch die grundsätzlichen und theoretischen Zusammenhänge, während in zugehörigen System dieses Modell mit zwischenmenschlichen und umweltbedingten Erfolgen, Störungen, Herausforderungen, Möglichkeiten und Widersprüchen, kurz „dem Leben“ gefüllt wird.)
Die Systeme beeinflussen sich dabei, wie in jedem Ökosystem, gegenseitig, weshalb es unbedingt notwendig ist die Interdependenzen immer wieder zu betrachten.

Das Geschäftsmodell beschreibt, vereinfacht gesagt, ‚was‘ das Unternehmen erfolgreich machen soll und was im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht.
Das operative Modell kümmert sich darum, ‚wie‘ das Geschäftsmodell umgesetzt werden kann, wer wann was wie, mit wem tut und welche Strukturen und Prozesse die Implementierung unterstützen.
Das Management- und Führungsmodell wiederum beschreibt, gewissermaßen in einer zweiten, tiefergehenden Ebene das ‚wie‘, indem es ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Normen, Grenzen und die Regeln der Zusammenarbeit beschreibt. Es spannt das Spielfeld auf, auf dem sich das operative System sich damit befasst, das Geschäftssystem mit Leben zu füllen.
Nach meine Erfahrung gibt es hier die größten Defizite in Unternehmen, denn obwohl das Management-(&Führungs-)system so wichtig für das Zusammenwirken und das Fokussieren der Energien und Nutzen der Möglichkeiten ist, ist dieses handlungsleitende „wie“ nur sehr wenigen bewusst. 

Eine wertvolle Übung

Das eigene, individuelle Managementsystem und ebenso die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Systemen zu verstehen, ist zugleich immer wichtiger, um in einer sich immer schneller drehenden Welt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. Der Einfluss von Werten, Normen und dem grundlegenden Verständnis von Kunden und Märkten gewinnt immer mehr an Relevanz. Eine extrem spannende Übung ist es, allein oder (besser) im Team, sich das Zusammenspiel der Modelle aufzuzeigen und zu analysierten. (Dabei sollt man zunächst die mit dem Modell, also der Theorie starten, und erst später die zusätzlichen (systemischen) Einflussfaktoren zu ergänzen.

Diese Übung ist auf drei Ebenen wirksam:

  • Zum einen hilft die Gesamtsicht ein tiefergehendes Verständnis für die Abhängigkeiten und Wirkungsweise im Unternehmen zu entwickeln. Sie erlaubt das, für zielgerichtete Führung so wichtige, „Big Picture“ besser zu verstehen und ist die Grundlage, um für das Unternehmen die richtigen Weichen zu stellen.
  • Zum zweiten unterstützt das Verständnis der Systeme und des „Big Picture“ für den persönlichen Entwicklungsweg die richtigen nächsten Schritte zu gehen und die Rolle zu identifizieren, die die größte Schnittmenge zwischen persönlichen Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Unternehmens bietet.
  • Drittens schafft die Übung mehr Bewusstsein und Klarheit im Umgang mit dem internen und externen Umfeld. Sie kann wesentlich dazu beitragen zum Beispiel  Ressourcen besser zu allokieren, Aufwände zu reduzieren oder Resilienz aufzubauen.

Allerdings werden die Ressourcen, vor allem die Zeit, für eine solche Übung selten und ungern investiert. Glücklicherweise kann man das Ganze teilweise skaliert angehen.

Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle, deren Grundzüge allerdings jeder betrachtet und verstanden haben sollte, der sich im Unternehmen engagiert, kann man in den Details auf die Bereiche fokussieren, die direkt mit dem eigenen Wertbeitrag zu tun haben. Diesen Teil sollte man andererseits sehr detailliert und intensiv betrachten, um das Potenzial optimal auszunutzen. 

Ebenso sind beim operativen Modell (und -system) für die Teams, Abteilungen und Bereiche oftmals nur Teile wirklich relevant, um die gewünschte Effizienz zu erreichen. Der Fokus sollte dabei darauf liegen, welche Chancen das operative Modell bietet und welche Hemmnisse  in Regelabläufe 

Auch beim Managementmodell ist es hilfreich, sich, abhängig von der Gruppen- bzw. Unternehmensgröße in einzelnen Schritten mit den Themen zu befassen, allerdings mit einem anderen Vorgehen und Fokus als bei den anderen Systemen.
Zielführend ist es, eine von Lukas Michel in seinem Buch „People Centric Management“ beschriebe Struktur auch als skalierbaren Ansatz zu verstehen, den ich hier beschreibe und natürlich auch gerne mit Ihnen umsetze:

Man startet in kleinen Strukturen – bis ca. 20 Personen, bei kleinen Unternehmen reicht dieser Schritt meist auch aus – damit, ein gemeinsames und sehr klares Verständnis dafür zu entwickeln, was erreicht werden soll und kann. Man kann dies, in klassischen Strukturen, als „Top-down“ Kommunikation umsetzen, deutlich wirksamer und erfolgversprechender ist es allerdings, das mit einem möglichst hohen Maß an gelebter Selbstverantwortung, gemeinsam zu tun.
Dabei geht es um Fragen wie: Was tun wir im und für das Unternehmen? Was bedeutet das Ziel für uns, unsere Kollegen (in größeren Unternehmen) und für unsere Kunden? Wie gehen wir vor? Was ist uns dabei wichtig, worauf achten wir? Wie gehen wir mit unseren Bedürfnissen und denen unserer Kunden um?

Dazu gehört auch Klarheit zu schaffen, woran Erfolg und Misserfolg jeweils erkannt wird, welche Indikatoren wirklich wichtig und direkt beeinflussbar sind, wie die Informationen ver- und geteilt werden und wie sie zusammenhängen.
Spannender Fakt: Es gibt multinationale Unternehmen, wie den Hausgerätekonzern Haier Group, die explizit auf diese Gruppengröße bauen und fast ausschließlich in solch kleinen Gruppen organisiert sind. Die Teams des über 70.000 Mitarbeiter Unternehmens sind durchschnittlich 8 Personen stark und handeln fast vollständig autonom. So schafft es Haier mit nur 3 Führungsebenen auszukommen. Sie sparen sich so einige der komplexeren Organisationsebenen, und arbeiten stattdessen mit umso mehr Klarheit, Freiheiten und gemeinsam gültigen Regeln. 

In der nächsten Gliederungsstufe, etwa in Abteilungen und kleinen mittelständischen Unternehmen – also bis ca. 200 Personen – sollte zusätzlich sichergestellt werden, dass alle mit der gleichen Zielrichtung agieren, salopp gesprochen am gleichen Seil UND in die gleiche Richtung ziehen. Hierbei geht es um die Antworten auf Fragen, wie: Kennen alle das explizite (und implizite !) Ziel des Unternehmens, sowie die mittelfristige Strategie, um dieses Ziel umzusetzen? Wurden (möglichst) alle Stimmen im Unternehmen zu der Strategie gehört und hatten alle Gelegenheit ihre Impulse und Ideen einzubringen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken in Grenzen zu halten? Werden die Erfahrungen, die auf dem Strategieweg gemacht werden so geteilt, dass anderen möglich ist, daraus zu lernen? 
Ein zweiter Themenblock der bei dieser Anzahl an Beteiligten relevant wird ist die Frage, wie die PS auf die Straße gebracht werden können? Wie können sich möglichst alle Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie optimal einbringen? Wie funktioniert das Feedback an die Mitarbeiter, in die Organisation und an das Management bezüglich der Fortschritte und Probleme? Was benötigen die Mitarbeiter:innen, um ihren Beitrag optimal einbringen zu können? Wird dabei das (wirklich) richtige getan, beziehungsweise, wie viel Energie verpufft unwiederbringlich als Blindleistung?
Ebenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die richtigen (= notwendigen und hilfreichen) Ressourcen zur richtigen Zeit am notwendigen Ort zur Verfügung stehen? Eine Frage die man genauso auf die notwendigen und hilfreichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen sollte. Wer kann sich mit wie viel Kompetenz einbringen und wie kann diese Befähigung optimal eingebracht werden, etwa in Bezug auf die Aufgabe, Rolle oder den Ort?

Organisationen dieser Größenordnung funktionieren meist noch als „Tribes“, als soziale Großgruppen ohne zu theoretisch entwickelte und explizit kommunizierte Normen, Werte und Grundsätze. Kultur ist hier eher implizit. Nicht umsonst nutzen dies auch einige größere Unternehmen, bekanntesten Beispiel ist sicherlich W.L. Gore dessen Firmen und Fabriken durchschnittlich ca. 180 Mitarbeiter beschäftigen und dafür zusätzliche Aufwände in den Austausch zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen investieren. 

Doch nicht jedes Unternehmen kann und will seine Struktur so anpassen. Für Unternehmen zwischen ca. 200 und 2000 Mitarbeiter:inne:n sollte verstärkt darauf geachtet werden, den Fokus zu halten. Von besonderer Bedeutung ist dabei zielgerichtet Normen und Werte zu etablieren und auf deren Einhaltung konsequent zu beharren. Wichtig ist, miteinander zu diesen Themen in den Dialog zu gehen, über alle Struktur- und Hierarchiegrenzen hinweg, um klarzumachen, dass sich alle den gleichen kulturellen und ethisch-moralischen Grundsätzen unterwerfen. Hier liegt ein wichtiger Schlüssel für eine hohe Motivation. Thema dieser Dialoge sollte auch sein, wer welche (detaillierteren) Zielsetzungen verfolgen will und/oder soll.

Ein letzter Themenkomplex wird in Strukturen besonders relevant, die aus mehr als ca. 1.000 Mitarbeiter:inne:n bestehen: Das Thema Grenzen und Risiken. Es sind Fragen wie: Wie gut wird das geschäftliche Spielfeld des Unternehmens genutzt? Wie klar sind die Grenzen? Ist jeder am optimalen Platz? Welche Risiken sind bewusst und unbewusst vorhanden? Welche können toleriert werden, worauf sollte sich das Unternehmen einstellen? Dazu gehört auch, welche Trends sind erkennbar, muss ggf. langfristig die Strategie und Struktur darauf vorbereitet und angepasst werden? 

Antworten mit Nebenwirkungen 

Aus all diesen Fragestellungen, angewandt auf und in der jeweiligen Strukturgröße, ergeben sich wichtige Elemente des Managementsystems. Sie beantworten zugleich Kernfragen zum operativen und zum Geschäftsmodell. Die Themen und Fragestellungen sind zentral um die Menschen in der Organisation bestmöglich einzubinden und die Erfolgschancen zu maximieren. Als Nebeneffekt der Gespräche zu diesen Themen entsteht mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter:inne:n, was zu mehr Verantwortungsübernahme und dann zu neuen Entscheidungswegen und meist auch höherer Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit führt. 

Die Vielzahl der Antwortoptionen macht dabei allerdings auch klar. Am Ende wird kein Managementsystem und kein zugrundeliegendes Modell so sein, wie ein anderes. Jede Organisation wird ein System finden, dass 100% zu ihr passt, dass aber eben auch ganz anders ist, als das einer anderen Organisation. Der Vorteil: Mitarbeiter:innen, die sich darin wohlfühlen werden im System verbleiben wollen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und dies mit Außenwirkung, denn zufriedene Mitarbeiter schaffen die Grundlage für zufriedenere Kunden. 

In diesem Sinn kann und sollte sich jedes Unternehmen leisten diese Themen an- und durchzugehen. 

Doch, anders als ihn der gefühlte Stillstand beim Thema Management in den letzten 50 Jahren suggeriert, sollten wir uns darauf einstellen, auch mit diesem System dynamischer und flexibler umzugehen und es kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.   

Fazit

Als Führungs- und Karriereperspektive ist wichtig, die Systeme und das Big Picture zu verstehen und sich in diesen Prozess gestaltend und impulsgebend einzubringen. Dies gilt im Grunde für alle Mitarbeiter:inne:n, denn auch Führung verändert sich, wird vielfältiger und partizipativer. Insbesondere Führungskraft müssen es aushalten (lernen) diese Beiträge, insbesondere auch die kontroversen, sofern sie sinnvoll vorgetragene und ernstgemeinte Kritik beinhalten, zuzulassen und daraus das beste für das Unternehmen zu extrahieren.

Die Führungsverantwortung und die Auswirkungen in diesem Vorgehen zu erkennen und zu nutzen, kann ein wichtiger Hebel sein, um auch auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen. Für das Unternehmen ist es ohnehin Gold wert!

Gefährliche Selbstverständlichkeiten! – Wie(so) „Selbstverständlichkeiten“ Spitzenleistung verhindern

Gefährliche Selbstverständlichkeiten! – Wie(so) „Selbstverständlichkeiten“ Spitzenleistung verhindern

… und was es braucht, damit Spitzenleistung zur neuen Selbstverständlichkeit wird.

Wie sehr wir alten Selbstverständlichkeiten überdenken und ihnen teilweise den Rücken zudrehen müssen und wie wichtig es ist neue Selbstverständlichkeiten zu entwickeln, hat das letzte Jahr uns in einer Art gezeigt, wie wenige zuvor. Vieles ändert sich schneller als uns lieb ist. Selten gelingt es, in der gleichen Taktrate das Vertrauen und Verständnis dafür aufzubringen, dass zahlreiche Veränderungen derzeit richtig, einige auch langfristig gut und weitere zudem noch längst überfällig waren. Egal, ob dies unsere Gesundheit, das Klima oder die Art betrifft, wie wir zusammen arbeiten.

Gerade im Arbeitsleben gibt es so manches, was wir als natürlich, „gottgegeben“ und eben als ganz selbstverständlich ansehen und das jetzt „plötzlich“ ganz anders ist. Für viele (Führungskräfte) war es kaum vorstellbar, dass neue, remote Zusammenarbeitsformen möglich sind, oft stellt sich nun heraus, dass sie sogar bessere Ergebnisse liefern, dass Mitarbeiter:innen im Home Office mehr Leistung bringen können, dass Dienst“reisen“ virtuell vereinfacht, beschleunigt und kostengünstiger sind. 

Es ist damit an der Zeit, sich die Frage zu stellen, was Unternehmen tun können, welche Eigenschaften und Fähigkeiten sie brauchen, damit diese neuen Selbstverständlichkeiten ihren Weg in die Organisationen finden und wie zugleich veraltete, teilweise hinderliche, manchmal gefährliche Selbstverständlichkeiten entlernt werden können. Das ist umso wichtiger, je mehr sie Spitzenleitung im Weg stehen. Und Spitzenleistung ist das, was viele Unternehmen brauchen werden, um die Zeit zu überstehen und anschließend durchstarten zu können. 

Eine erste Antwort ist banal: Der Weg beginnt damit Selbstverständliches eben nicht mehr als selbst & verständlich zu begreifen. Denn vieles ist eben genau das nicht mehr, „ohne weiteres verständlich“ und „sich aus dem Zusammenhang ergebend“, zumindest nicht, wenn man beginnt die, oftmals neuen, Zusammenhänge bewusst zu betrachten. Eine zunehmend dynamischere und komplexere Welt lässt so manches, was früher „normal“ war heute fast schon exotisch anmuten. 

Gerade in ‚harten Zeiten’ setzen viele unbewusst auf Tradition, um nicht noch mehr Unsicherheit zu erzeugen: Sie nutzen ganz selbstverständlich weiter alte Routinen und Regeln, von denen allerdings immer mehr, die bei bewusster Betrachtung, längst aus der Zeit gefallen sind. Wie einst Catweazle erfreuen sie sich an „der Magie“ des Lichtschalters und der leuchtenden Glühbirne, ohne zu erkennen, dass die neuen LED-Birnen längst über WLAN geschaltet und gedimmt werden. Ähnlich haben sich viele Zusammenhänge von Märkten, Kundenströmen, Partnerschaften usw. Teils fundamental verändert.
Das Festhalten an tradiertem Denken und an alten Gewohnheiten und Selbstverständnissen reicht entsprechend heute nicht mehr aus, um Erfolg und das Überleben abzusichern. Im Gegenteil, es birgt immer mehr Gefahren. Neuer Denkraum, neue Blickwinkel und neue Arbeitskulturen sind gefordert und, um Quick-wins zu ermöglichen, auch das schnelle und radikale Einreißen alter Mauern und Blockaden. 

Das trifft diejenigen besonders schwer, die vor allem in der Verantwortung stehen, diese Schritte einzuleiten, die zurzeit ohnehin gebeutelten Top-Führungskräfte. Sie sind gefordert, besser zu sein, als einst Baron Münchhausen und sich am Schopf aus dem Morast zu ziehen, um es dem Unternehmen, dass sie verantworten zu ermöglichen, auf Höhe der Zeit zu agieren. Doch anders als Baron Münchhausen können sie heute auf Unterstützung aus der Organisation hoffen, was die Erfolgswahrscheinlichkeit enorm erhöht.

Hilfreich ist, dabei einen weiterhin gültiger Indikator für Unternehmenserfolg im Blick zu halten: Spitzenleistung. Anders als noch vor wenigen Jahren mutiert sie immer weiter von einem Ergebnis individueller Top-Performance zu einem Resultat gemeinsamer Arbeitsleistung. Damit können die Bereiche, in denen Spitzenleistung gelingt, die, je nach den Erfordernissen des Geschäftsmodells effizient und/oder effektiv handeln, die Innovationen entwickeln oder „Null-Fehler“ umsetzen können als Gradmesser dienen, um zu erkennen, welche Selbstverständlichkeiten diese unterstützen oder eher behindern.


Bei dieser Betrachtung ist es wichtig Fake-Performance von echter Performance zu unterscheiden, um nicht falsche, kulturelle Normen zu etablieren und im Team engagierte Mitarbeiter:innen aktiv zu demotivieren.
Fake-Performance hängt eng mit organisationaler Blindleistung zusammen. In der Elektrotechnik kennt man den Begriff der Blindleistung. Sie bezeichnet elektrische Energie, die zwischen Stromnetz und Verbrauchen hin und herpendelt, ohne Wirkung zu erzeugen. In Unternehmen findet sich solche Blindleistung unter anderem in überzogenen, wertlosen bürokratischen Prozessen, in nicht notwendigen Meetings, Reports die zwar bunt und aussagekräftig sind aber niemanden wirklich interessieren, in detaillierten Planungen ohne Wirkung und/oder in erfolglosen aber weitergeführten Projekten wieder. Es ist Arbeit und Leitung, die zwar oft wichtig klingt und aussieht, zugleich aber keine echte Wertschöpfung beinhaltet, negativ wirkt, Unmengen kostet und Frustration erhöht.
Fake-Performance entsteht aus dem fatalen Kulturmerkmal heraus, dass nur wer viel beschäftigt wirkt, auch viel leistet. Gerade in Krisenzeiten ist diese Art der Betriebsamkeit ein beliebtes Ersatzziel, um Engagement vorzugaukeln. Besonders gefährlich ist es, wenn solche Fake-Leistungen und andere Störungen, Ablenkungen und Hemmnisse zur Selbstverständlichkeit geworden sind und sie den Menschen die Arbeit erschweren, die direkt an und in konkreter Wertschöpfung beteiligt sind.
Nichts davon darf im Wortsinn selbst-verständlich sein und bleiben, wenn das Unternehmen nicht drastisch an Leistungsfähigkeit einbüßen will. 

Entsprechend erfordert die Betrachtung von Spitzenleistung, für sich und das Unternehmen zu reflektieren, was dieser Begriff tatsächlich in der Organisation bedeutet. 

Es sollte allen klar sein, wie Spitzenleitung entsteht, was sie bewirkt, woran man sie erkennt und welche Voraussetzungen sie braucht. Dabei ist wichtig zu verinnerlichen: Spitzenleistung zu bringen, bedeutet nicht ständig in extremem Maß zur Wertschöpfung beizutragen. Im Gegenteil: Wer langfristig auf hohem Niveau Leitung bringen möchte, braucht auch bewusste Zeiten der Erholung und ein klares Bewusstsein für die Erfüllung der eigenen Grundbedürfnisse. Nur so kann ein hohes Maß an produktiver Energie sichergestellt werden. Spitzenleistung selbst ist eben auch keine Selbstverständlichkeit.

Einen zweiten Punkt möchte ich bewusst machen, bevor ich weiter in die Tiefe gehe: In allen Unternehmen gab und gibt es Menschen, die für ihre Top-Leitungsfähigkeit und -bereitschaft bekannt sind und damit auch Karriere mach(t)en. Sich bei der Personalentwicklung auf diese besonders zu konzentrieren war so lange richtig, wie aus den Resultaten der Vergangenheit Spitzenleistungen auch für die Zukunft vorhersagbar waren. Jedoch ist dies heute, in zunehmend komplexen Umfeldern und Systemen immer weniger der Fall!
Sich als Unternehmen auf ein paar Top-Performer zu verlassen, birgt zunehmend Gefahren. Aus Unternehmenssicht zielführender ist es sich stattdessen auf eine breit aufgestellte Basis verlassen zu können. Etwas, das wohl nie zuvor so einfach und erfolgversprechend war, wie heute. 

Mehr denn je ist das gemeinschaftliche Engagement der Schlüssel zum Erfolg. Aus Unternehmenssicht ist es heute weiser, die gemeinsame ökonomische (und soziale und ökologische) Stabilität und Perspektive als Ziel und Indikator von Spitzenleitung zu verstehen, als sich auf das Glück einzelner zu verlassen.

Was als muss ein Unternehmen tun, damit eine solche gemeinsame Leistungsbereitschaft und -fähigkeit fruchtbaren Boden findet? Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind relevant? Was kann ich tun, außer die Selbstverständlichkeiten zu reflektieren?

Es sind (klassisch) drei Bereiche die wichtig sind: Erstens die Frage nach der übergreifenden Zielsetzung, dem „Warum gibt es das Unternehmen, d.h. welche Probleme löst es für seine Kunden?“ – der „Purpose“ oder auch der ‚Job to be done‘ (nach Clayton Christensen) – , zweitens das Geschäftsmodell, das die Frage nach dem „Was macht das Unternehmen heute und in Zukunft“ beantwortet – eine Frage die gerne mithilfe des ‚Business Model Canvas’ wird – und drittens die Frage „Wie funktioniert das Zusammenspiel, damit das ‚Warum‘ und das ‚Wie‘ optimal ausgestaltet werden können?“- der Punkt, den man als ‚Managementmodell‘ bezeichnet.

Insbesondere das Zusammenspiel dieser drei Bereiche ist wichtig. Keiner kann ohne die anderen wirklich gut funktionieren. Dennoch fokussieren viele Unternehmen ihre Entwicklungs- und Veränderungsinitiativen auf die ersten beiden Bereiche. Das Herausarbeiten eines gemeinsamen „Purpose“ und das Befüllen des „Business Modell Canvas“ sind beliebte Themen in Strategie- und Führungsworkshops. 

Das Managementmodell, das im Wortsinn fundamental wichtig für den Erfolg der anderen beiden Punkte ist, wird als wohl größte Selbstverständlichkeit meist völlig außer Acht gelassen. In den meisten Unternehmen sind sich auch die Führungskräfte nicht einmal bewusst, welches Modell sie anwenden, geschweige denn, welchen Einfluss es hat. Es erscheint als kaum veränderbar und als „statisch-unpraktisch-aber funktionierend“. Mithin: Es ist genau das nicht. Ein zeitgemäßes Managementmodell ist dynamisch, praktisch und vor allem sorgt es dafür , dass der Laden problemfrei und rund läuft. Es ist das Fundament, das Geschäftsmodelle erst umsetzbar und den Sinn erlebbar macht.

Dabei muss, wie bei jedem Bau das Fundament zu seinem Überbau passen. Das Managementmodell muss sich mit den Veränderungen der Umwelt und der Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Es muss in der Lage sein, das Erreichen der Zielsetzung und der Geschäftsmodelle optimal zu  unterstützen, indem es den Raum aufspannt, in dem sich der die Fähigkeiten des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter:innen optimal kombinieren lassen.

Im seinem Kern beschreibt ein Managementmodell, die Parameter und Regeln, auf denen die konkrete Arbeit im Unternehmen aufsetzt. Heute heißt dies mehr denn je, Rahmenbedingungen, Normen und ein „operating system“ und „organizing system“ zu beschreiben und aufzubauen, das den Mitarbeitern ermöglicht, ihre dynamischen Fähigkeiten zu entwickeln, auszubauen und einzusetzen. Um diese Fähigkeiten einzusetzen, müssen Strukturen, Prozesse und Routinen so gefunden und gestaltet werden, dass diese auch im Stress, unter Druck und damit dynamikunabhängig anwendbar und nützlich sind. Sie müssen eine klare Richtung aufzeigen und zugleich Leitplanken bieten, sodass das Unternehmen und die Mitarbeiter:innen sich gezielt weiterentwickeln können. Zugleich muss die übergreifende Zielsetzung von allen gleichermaßen interpretiert werden können. 

Mit Blick auf das verwendete Managementmodell bedeutet dies, das operatives Arbeitssystem so zu gestalten, das optimale Bedingungen für größtmögliche Wertschöpfung entstehen. Dazu nimmt es zum Beispiel Einfluss auf

  • das Verständnis der übergreifenden Zielsetzung, des Purpose.
  • die Kultur, indem Normen und Werte in der Art des gewünschten, tolerierten und sanktionierten, weil unerwünschten Umgangs miteinander verankert werden. Ähnlich, wie sich die Verhaltensnormen in Opernhäusern und Fußballstadien unterscheiden und dennoch von den gleichen Personen akzeptiert und (zumeist) eingehalten werden. 
  • die Entwicklung, indem Impulse gegeben werden und Ressourcen im geeigneten Maß zur Verfügung stehen. 
  • der Art wie mit ‚Exploration‘ und ‚Exploitation‘ umgegangen wird, also echter Innovation bzw. der Weiterentwicklung bestehender Produkte, indem hierfür Raum gegeben oder eingeschränkt wird. Wobei die meisten Unternehmen beides geschickt kombinieren müssen, was besondere Aufmerksamkeit erfordert.
  • die Entscheidungswege und das Vertrauen, bzw. heute oftmals eher Misstrauen, das die Mitarbeiter:innen erfahren.
  • die Perspektive, Stabilität und Sicherheit, die die transparente Kommunikation und geeignete Narrative vermittelt wird.
  • das Gefühl von Gerechtigkeit, dass sich in einem offenen und ehrlichen Umgang mit Vergütungen, Statussymbolen und Privilegien ausdrückt. 

Wer sich selbst ein eigenes ersten Bild vom Zustand der Zukunftsfähigkeit des Managementmodells und der Zusammenarbeitslogik im eigenen Arbeitsumfeld machen will, kann in den nächsten Tagen zum Beispiel folgende Fokuspunkte betrachten:

  • Was sollte und muss an Selbstverständlichkeiten im Unternehmen erhalten bleiben, weil es positiv auf die Leistungsfähigkeit wirkt, was sollte umgestaltet oder abgeschafft werden. 
  • Wie viel Misstrauen bzw. wie viel Vertrauen stecken in den Prozessen und Strukturen der Organisation? Wie werden Fähigkeiten und Kompetenzen genutzt? Ganz konkret: Wie sehen die Entscheidungsprozesse im Unternehmen aus? Wer darf wann was – alleine oder gemeinsam mit anderen – entscheiden? Wer nicht? Wer besitzt echte fachliche, wer „nur“ hierarchische Entscheidungskompetenz?
  • Welches Führungsrollen- und Entwicklungs(selbst)verständnis herrscht vor? Wir über andere entschieden und bestimmt oder wird Raum geschaffen um den Mitarbeiter:innen Dinge und Entwicklungswege zu ermöglichen?
  • Welches Menschen- und Weltbild prägt den Umgang miteinander und mit Kunden? Wird Wertschätzung ausgedrückt und wenn ja wie? Wie bewertend bzw. wie wertneutral wird kommuniziert? 
  • Wie selbstverständlich werden Privilegien genutzt und deren Nutzung akzeptiert? Wofür werden Privilegien eingeräumt, für echtes Wertbeitragsengagement oder für die Wahrnehmung von Rollen? Gibt es systematische Benachteiligungen? 


In den Antworten auf diese Fragen stecken viele dieser häufig unbedachten und unreflektierten Selbstverständlichkeiten, mit denen wir aufgewachsen sind. Viele sind heute, in einer sich schnell verändernden Unternehmensumwelt nicht mehr zeitgemäß, einigen darüber hinaus tatsächlich gefährlich, weil sie (Spitzen-)Leistung, insbesondere von Teams, behindern und Leistungsbereitschaft torpedieren. Wo dies der Fall ist, ist dringend geboten das genutzte Managementmodell genauer unter die Lupe zu nehmen. 

Der Erfolg, den Unternehmen in der Zukunft brauchen, hängt stark davon ab, dass Purpose, Geschäftsmodell und das Managementmodell zu dem passen, was Mitarbeiter:innen leisten können und wollen. Die Zukunft ist auch hier mehr und mehr ein Gemeinschaftsprojekt!

Als Diagnostischer Mentor und Regionalpartner im AGILITYIinsights Netzwerk steht mir eine Diagnostik zur Verfügung, die u.a. den Status und die Passung des bestehenden Managementmodells zum Geschäftsmodell, den Anforderungen der Umwelt und den Fähigkeiten der Mitarbeitenden sichtbar und damit reflektierbar macht. Auf Anfrage gebe ich dazu gerne weiterführende Informationen und erstelle ein konkretes Angebot. 

Eine Bitte in eigener Sache: Derzeit untersuche ich, welche Auswirkungen die Pandemie auf klassische Hemmnisse der Zusammenarbeit in Unternehmen hat und welche Erwartungen die Teilnehmer an die Zeit eines „new normal“ knüpfen. Jede Teilnahme ist für mich wertvoll. Und nebenbei gibt es auch noch ein paar Bücher zu gewinnen. Hier geht es zur Befragung.

Und noch ein Hinweis: Wer sicherstellen möchte, alle Blogbeiträge von mir zu erhalten, kann seine e-mail Adresse hier hinterlassen.

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Trends und Trendprognosen sind rund um den Jahreswechsel seit jeher so beliebt wie gute Vorsätze. Leider haben sie zum Teil auch nur deren Haltbarkeit. So mancher “Trend” ist schneller vorbei als er bekannt wurde, andere sind nur sehr spezifische Filterblasenthemen und wieder andere sind ehrlich gesagt schon lange jenseits der Trendphase. Dennoch ist es wichtig immer wieder den Blick auf und über den Tellerrand zu heben, um ein Gefühl dafür zu erhalten, was die Welt beschäftigt und beschäftigen wird. 

Nach den Entwicklungen im letzten Jahr ist es wenig erstaunlich, welche Trends im Kontext Arbeit identifiziert werden. Eine Suche nach den Stichworten “Trends 2021 Arbeit” zusammen mit einigen Newsletterbeiträgen vom Handelsblatt und den Nordic Business Forum hat mich zum Beispiel zu folgenden Links und Analysen geführt:

Randstad Deutschland schreibt zum Beispiel: „Beruflich Durchstarten: 5 Trends für 2021“: “Flexibles Arbeiten auf dem Vormarsch”, “Die Digitalisierung schafft neue Nähe”, “Zukunftsbranchen boomen”, “Alternative Arbeitsmodelle werden attraktiver”, “Lebenslanges Lernen fördert Erwerbsfähigkeit” (https://www.presseportal.de/pm/13588/4799880)

Auf it-daily.net findet sich: New Work: „Diese Trends werden 2021 essenziell“: “Neuer Standard Wireless”, “Sichere Zusammenarbeit”, “Virtuelle Präsenz”, “Stress reduzieren”, “Langfristiges Change Management” (https://www.it-daily.net/it-management/projekt-personal/26548-new-work-diese-trends-werden-2021-essenziell)

Die Computerwelt schreibt auf ihrem österreichischen Portal: „Trends der Arbeitswelt 2021: “Agilität und menschliche Initiativen“, “Flexibilität”, “Belastbarkeit und Sicherheit”, “Vielfalt”, “Compliance”, “Agilität” (https://computerwelt.at/news/topmeldung/trends-der-arbeitswelt-2021-agilitaet-und-menschliche-initiativen/)

Das Nordic Business Forum hat in einem kleinen Handbuch „5 Leadership Trends for 2021“ zusammengetragen: “Investing in people”, “Cultivating an Innovation Culture”, “Leading a Diverse Organization”, “Transparency and Accountability”, “Continuous Learning”(https://www2.nbforum.com/e/703403/adership-trends-2021—NBF-pdf/s42ht/190748060?h=k3SFDhW7hVeD114fB_MO5bbvLb3kxAub0XPsH1EsJEk)

Und das Handelsblatt geht das Thema wissenschaftlicher an: „Vier Wissenschaftler erklären, wie die Arbeitswelt nach Corona aussehen wird“: “Umgang mit den Auswirkungen des Coronavirus”, “Homeoffice”, “Digitalisierung”, “Re-Organisation der Arbeit”(https://app.handelsblatt.com/karriere/zukunft-der-arbeit-vier-wissenschaftler-erklaeren-wie-die-arbeitswelt-nach-corona-aussehen-wird/26738340.html)

Es sind immer wieder die gleichen Stichworte die auftauchen: Digitalisierung, Flexibilität, Agilität aber auch Homeoffice, Selbstorganisation, Zusammenarbeit und Lernen. Sie zeigen, welche Entwicklungen als besonders drängend empfunden werden. Dabei sind alle Themen intensiv miteinander verwoben und können kaum isoliert und singulär betrachtet werden. Will man sie angehen ist es fast egal, welches Problem als Aufhänger besonders in den Blick genommen wird. Ist etwa das Ziel die Flexibilität zu verbessern, muss zugleich den Grad der Selbstorganisation und Zusammenarbeit betrachten werden und den Digitalisierungsgrad im Auge zu haben, um orts- und zeitunabhängiges arbeiten, wo immer möglich zu erlauben. Allerdings ist es fast gleichgültig, welchen anderen Ausgangspunkt man wählt, die Kette lässt sich fast immer ähnlich kombinieren. Dies zeigt, dass man der Komplexität, die das Zusammenspiel dieser Elemente mit sich bringt, nicht entkommen kann. Wer dennoch so vorgehen möchte, läuft Gefahr, mit den so in den Fokus gesetzten Punkt den eigentlichen Kern der Herausforderung nicht zu greifen oder sich falsch leiten zu lassen.

Klar sollte sein, dass es, gerade jetzt in dieser für viele so herausfordernden Zeit der Pandemie, mit all ihren Einschränkungen, Belastungen und Verlusten darum gehen sollte, Arbeit so einfach und die Verbundenheit fördernd zu gestalten, wie möglich. 

Sie sollte konsequenter denn je vom Menschen her, d.h. von den (Grund)Bedürfnissen und Erwartungen her gedacht werden, um so in einer Zeit großer Verunsicherung ein maximales Maß an Stabilität, Sicherheit und Resilienz aufzubauen. Arbeitgeber können damit in der gerade für sie schweren Zeit mehrfach Punkten. Erstens, weil Mitarbeiter:innen dies als besondere Wertschätzung wahrnehmen und darauf positiv reagieren, zweitens weil Kund:inn:en und das soziale Umfeld (über den Kontakt zum Unternehmen) den Zusammenhalt erleben, (erwiesenermaßen) positiv wahrnehmen und schließlich zahlt dies beides auf eine positivere Gesamtentwicklung ein.  

Den Überblick erhalten

Aus meiner Erfahrung lassen sich die aktuell notwendigen Entwicklungen (aka Trends) der Arbeitsgestaltung auch in „nur“ drei wesentliche Bereiche kategorisieren, die gemeinsam gedacht und bearbeitet werden sollten. Sie in dieser Art zusammenzufassen bringt mehr Klarheit für die notwendigen Schritte. Es geht um:

  • das meistern der (notwendigen) Innovationsdynamik, d.h. die Möglichkeit und Bereitschaft sicherzustellen, dass die Entwicklungen (mit)gegangen werden können und wollen. Dies schließt auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit ein. 
  • die Gestaltung angepasster Arbeitsmodelle, d.h. die Veränderung der Grundlagen der Zusammenarbeit. “Management” und die Entscheider in den Unternehmen können sich sich hier wesentlich weiterentwickeln. 
  • die Definition der Rolle von Führung in der durch die beiden ändern Schritte veränderten Gesamtkonstellation. “Leadership” verändert Führung und die Zusammenarbeit. 

Der erste Bereich zielt dabei auf eine Entwicklung ab, die im Wesentlichen auf der zwischenmenschlichen Ebene stattfindet, unterstützt von Veränderungen und der Schaffung neuer Möglichkeiten im Arbeitsumfeld.

Der zweite Bereich erfordert die Bereitschaft auf organisationaler Ebene die Grundlagen der Zusammenarbeit anzupassen, Strukturen, Routinen und Prozesse zu überarbeiten und damit den Raum zu öffnen, um im ersten Bereich Erfolge erzielen zu können.

Führung, im dritten Bereich, entwickelt sich zunehmend zu einer Dialog- und Koordinationsaufgabe und gewinnt damit an Bedeutung, um den Wandel in den anderen beiden Bereichen zum Erfolg zu führen. 

Niemand muss, viele könnten etwas tun

Grundsätzlich ergeben sich 4 Optionen für den Umgang mit diesen Trends und aktuellen Entwicklungen:

  1. Im Unternehmen alles so lassen wie es ist, entweder, weil die Organisation schon gut vorbereitet ist und problemfrei funktioniert oder weil die Bereitschaft zur Arbeit mit und an den Veränderungen nicht da ist.
  2. Die Trends isoliert betrachten, priorisieren und sukzessive angehen. So kann in überschaubarem Rahmen Thema für Thema angegangen werden, wobei die Wahrscheinlichkeit hoch ist eine lange Kette an Projekten zu starten oder am dringendsten und wichtigsten Problem vorbeizuarbeiten.
  3. Die Themen, wie oben gezeigt in die wesentlichen Bereiche kategorisieren und eng koordiniert aber auf den verschiedenen Ebenen mit unterschiedlichen Akteuren angehen. So lassen sich Energien bündeln, ohne Zeit zu verlieren.
  4. Die Entwicklungen ganzheitlich angehen und die Organisation im großen Stil und mit raumgreifenden Schritten insgesamt umgestalten. Aus meiner Sicht ein Weg der in kleinen Unternehmen machbar ist, der aber mit zunehmender Größe überproportional Schwierigkeiten mit sich bringt. 

Unabhängig von allen Trends und aktuellen Veränderungen zeigt sich in immer mehr Unternehmen, dass eine der wohl dringendsten und wichtigsten Aufgaben ist, weiter die tief in den Strukturen und Regeln verankerten Störfelder und Hemmnisse abzubauen. Es gibt an vielen Stellen anti-agile Prozesse, irritierende Kommunikationsstränge, entmündigende Regeln und sinnbefreite Bürokratie, die am Ende allen Beteiligten auf dem Weg zu einer verantwortungsvolleren und zukunftsorientieren Zusammenarbeit im Weg stehen. Und ohne hier Trends und aktuelle Notwendigkeiten aufzuzählen, diese Barrieren zu beseitigen ist immer und überall eine dringende und wichtige Aufgabe.

An dieser Stelle kann ich nur dazu raten Tools zu nutzen, die eine objektive und strukturierte Analyse erlauben, um dann gezielt und fokussiert vorzugehen. Entsprechende Werkzeuge nenne ich euch gerne.

An dieser Stelle noch ein Hinweis und eine Bitte: In meiner aktuellen Umfrage dreht sich alles um die konkreten Veränderungen der Arbeitswelt durch die Pandemie um daraus Hinweise auf notwendige Veränderungen in der Zukunft abzuleiten. Unter den Teilnehmern verlose ich drei in diesem Kontext höchst relevante Bücher: „People Centric Management, „Management Design“ und „The Performance Triangle“.