(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“

(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“

Wie Systeme Unternehmenserfolg und Karriere beeinflussen und wie man damit umgeht.

Darum geht’s:

  • Drei wesentliche Systeme sollten in einem Unternehmen immer wieder reflektiert werden.
  • Eine einfache Übung hilf das Zusammenspiel der Systeme bewusst zu machen.
  • Die Betrachtungstiefe hängt vom System und der Größe der betrachteten Organisationseinheit ab. 
  • Das gewonnene Verständnis kann ein wichtiger Hebel sein, um auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen.

Viele Manager und Führungskräfte stehen zurzeit vor den größten Herausforderungen ihrer Karriere. Unter dem Druck eines „new normal“, den Restriktionen der Märkte, den Anforderungen der Kunden und Problemen der Kollegen und Geschäftspartner wird kaum eine Chance erkennbar selbst aktiv zu werden. Die Abhängigkeiten sind zu dominant, um noch eine Richtung für eigene Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen. 

Auch wenn sich Wissenschaft und Empirie einig sind, dass Unternehmen, gerade jetzt, von der Entwicklung und Einführung zeitgemäßer Zusammenarbeitsstrategien enorm profitieren, stellen sich einem Umdenken tradierte, tief in die Unternehmen eingebettete und fest verankerte Denk- und Handlungsmuster in den Weg. Selbst wenn immer wieder an Symptomen gearbeitet wird und die Notwendigkeit die Geschäftsmodelle anzupassen bei manchen durchdringt, die grundlegenden Systeme bleiben meist unverändert und fällt es schwer, dies im Gesamtsystem der Unternehmen erfolgreich zu implementieren.

Um nicht vollkommen tatenlos auf die Entwicklungen zu reagieren, wird versucht am operativen Konstrukt, an Strukturen und Prozessen, an Gewohnheiten und Ritualen, an Werten und Normen zu schrauben und zu drehen. Dabei wird mit den Bestandteilen eines Unternehmens-Gesamtsystems gespielt und jongliert, in der Hoffnung, dass etwas hilfreiches passiert, ohne, dass etwas wichtiges zu Bruch geht. Das große Problem ist, dass sich viele nicht einmal klar sind, welche Hebel in ihrem systemisch-einzigartigen Unternehmen Wirkung zeigen könn(t)en und welche Bestandteile dieses Gesamtsystems welche Art von Einfluss auf den gemeinsamen, wie auch auf den individuellen Erfolg haben. Dabei ist, richtig angewandt, Reichweite und Wirkung dieser Systeme enorm. Die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen hängen immer mehr mit den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammen. Damit sind unternehmerischer Erfolg und persönliche Entwicklungen und Karrieren immer stärker gekoppelt. Und diese Punkte hängen alle davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Systeme im Unternehmen gehandhabt wird und wie sehr sich die Mitarbeiter:innen aktiv einbringen können. Es gilt mehr und mehr die Faustformel: Je komplexer das Business, desto wichtiger sind die Fähigkeiten jedes einzelnen.

Um diese Fähigkeiten voll einfließen zu lassen ist es an der Zeit, die Kompetenz zu entwickeln, die Vielfalt, Vielschichtigkeit und Zusammenhänge der drei wichtigsten Systeme zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter sich der Zusammenhänge bewusst sind und sie interpretieren können, desto entspannter kann das Unternehmen der Zukunft entgegenblicken.

Die drei Modelle/Systeme

Was und wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, kann im Wesentlichen durch drei Hauptmodelle und -systeme beschreiben werden: Das Geschäftsmodell (und -system), das operative System und das Management- und Führungssystem. (Zur meiner Nutzung der Begriff „Modell“ und „System“ in diesem Kontext: Ein Modell beschreibt exemplarisch die grundsätzlichen und theoretischen Zusammenhänge, während in zugehörigen System dieses Modell mit zwischenmenschlichen und umweltbedingten Erfolgen, Störungen, Herausforderungen, Möglichkeiten und Widersprüchen, kurz „dem Leben“ gefüllt wird.)
Die Systeme beeinflussen sich dabei, wie in jedem Ökosystem, gegenseitig, weshalb es unbedingt notwendig ist die Interdependenzen immer wieder zu betrachten.

Das Geschäftsmodell beschreibt, vereinfacht gesagt, ‚was‘ das Unternehmen erfolgreich machen soll und was im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht.
Das operative Modell kümmert sich darum, ‚wie‘ das Geschäftsmodell umgesetzt werden kann, wer wann was wie, mit wem tut und welche Strukturen und Prozesse die Implementierung unterstützen.
Das Management- und Führungsmodell wiederum beschreibt, gewissermaßen in einer zweiten, tiefergehenden Ebene das ‚wie‘, indem es ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Normen, Grenzen und die Regeln der Zusammenarbeit beschreibt. Es spannt das Spielfeld auf, auf dem sich das operative System sich damit befasst, das Geschäftssystem mit Leben zu füllen.
Nach meine Erfahrung gibt es hier die größten Defizite in Unternehmen, denn obwohl das Management-(&Führungs-)system so wichtig für das Zusammenwirken und das Fokussieren der Energien und Nutzen der Möglichkeiten ist, ist dieses handlungsleitende „wie“ nur sehr wenigen bewusst. 

Eine wertvolle Übung

Das eigene, individuelle Managementsystem und ebenso die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Systemen zu verstehen, ist zugleich immer wichtiger, um in einer sich immer schneller drehenden Welt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. Der Einfluss von Werten, Normen und dem grundlegenden Verständnis von Kunden und Märkten gewinnt immer mehr an Relevanz. Eine extrem spannende Übung ist es, allein oder (besser) im Team, sich das Zusammenspiel der Modelle aufzuzeigen und zu analysierten. (Dabei sollt man zunächst die mit dem Modell, also der Theorie starten, und erst später die zusätzlichen (systemischen) Einflussfaktoren zu ergänzen.

Diese Übung ist auf drei Ebenen wirksam:

  • Zum einen hilft die Gesamtsicht ein tiefergehendes Verständnis für die Abhängigkeiten und Wirkungsweise im Unternehmen zu entwickeln. Sie erlaubt das, für zielgerichtete Führung so wichtige, „Big Picture“ besser zu verstehen und ist die Grundlage, um für das Unternehmen die richtigen Weichen zu stellen.
  • Zum zweiten unterstützt das Verständnis der Systeme und des „Big Picture“ für den persönlichen Entwicklungsweg die richtigen nächsten Schritte zu gehen und die Rolle zu identifizieren, die die größte Schnittmenge zwischen persönlichen Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Unternehmens bietet.
  • Drittens schafft die Übung mehr Bewusstsein und Klarheit im Umgang mit dem internen und externen Umfeld. Sie kann wesentlich dazu beitragen zum Beispiel  Ressourcen besser zu allokieren, Aufwände zu reduzieren oder Resilienz aufzubauen.

Allerdings werden die Ressourcen, vor allem die Zeit, für eine solche Übung selten und ungern investiert. Glücklicherweise kann man das Ganze teilweise skaliert angehen.

Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle, deren Grundzüge allerdings jeder betrachtet und verstanden haben sollte, der sich im Unternehmen engagiert, kann man in den Details auf die Bereiche fokussieren, die direkt mit dem eigenen Wertbeitrag zu tun haben. Diesen Teil sollte man andererseits sehr detailliert und intensiv betrachten, um das Potenzial optimal auszunutzen. 

Ebenso sind beim operativen Modell (und -system) für die Teams, Abteilungen und Bereiche oftmals nur Teile wirklich relevant, um die gewünschte Effizienz zu erreichen. Der Fokus sollte dabei darauf liegen, welche Chancen das operative Modell bietet und welche Hemmnisse  in Regelabläufe 

Auch beim Managementmodell ist es hilfreich, sich, abhängig von der Gruppen- bzw. Unternehmensgröße in einzelnen Schritten mit den Themen zu befassen, allerdings mit einem anderen Vorgehen und Fokus als bei den anderen Systemen.
Zielführend ist es, eine von Lukas Michel in seinem Buch „People Centric Management“ beschriebe Struktur auch als skalierbaren Ansatz zu verstehen, den ich hier beschreibe und natürlich auch gerne mit Ihnen umsetze:

Man startet in kleinen Strukturen – bis ca. 20 Personen, bei kleinen Unternehmen reicht dieser Schritt meist auch aus – damit, ein gemeinsames und sehr klares Verständnis dafür zu entwickeln, was erreicht werden soll und kann. Man kann dies, in klassischen Strukturen, als „Top-down“ Kommunikation umsetzen, deutlich wirksamer und erfolgversprechender ist es allerdings, das mit einem möglichst hohen Maß an gelebter Selbstverantwortung, gemeinsam zu tun.
Dabei geht es um Fragen wie: Was tun wir im und für das Unternehmen? Was bedeutet das Ziel für uns, unsere Kollegen (in größeren Unternehmen) und für unsere Kunden? Wie gehen wir vor? Was ist uns dabei wichtig, worauf achten wir? Wie gehen wir mit unseren Bedürfnissen und denen unserer Kunden um?

Dazu gehört auch Klarheit zu schaffen, woran Erfolg und Misserfolg jeweils erkannt wird, welche Indikatoren wirklich wichtig und direkt beeinflussbar sind, wie die Informationen ver- und geteilt werden und wie sie zusammenhängen.
Spannender Fakt: Es gibt multinationale Unternehmen, wie den Hausgerätekonzern Haier Group, die explizit auf diese Gruppengröße bauen und fast ausschließlich in solch kleinen Gruppen organisiert sind. Die Teams des über 70.000 Mitarbeiter Unternehmens sind durchschnittlich 8 Personen stark und handeln fast vollständig autonom. So schafft es Haier mit nur 3 Führungsebenen auszukommen. Sie sparen sich so einige der komplexeren Organisationsebenen, und arbeiten stattdessen mit umso mehr Klarheit, Freiheiten und gemeinsam gültigen Regeln. 

In der nächsten Gliederungsstufe, etwa in Abteilungen und kleinen mittelständischen Unternehmen – also bis ca. 200 Personen – sollte zusätzlich sichergestellt werden, dass alle mit der gleichen Zielrichtung agieren, salopp gesprochen am gleichen Seil UND in die gleiche Richtung ziehen. Hierbei geht es um die Antworten auf Fragen, wie: Kennen alle das explizite (und implizite !) Ziel des Unternehmens, sowie die mittelfristige Strategie, um dieses Ziel umzusetzen? Wurden (möglichst) alle Stimmen im Unternehmen zu der Strategie gehört und hatten alle Gelegenheit ihre Impulse und Ideen einzubringen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken in Grenzen zu halten? Werden die Erfahrungen, die auf dem Strategieweg gemacht werden so geteilt, dass anderen möglich ist, daraus zu lernen? 
Ein zweiter Themenblock der bei dieser Anzahl an Beteiligten relevant wird ist die Frage, wie die PS auf die Straße gebracht werden können? Wie können sich möglichst alle Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie optimal einbringen? Wie funktioniert das Feedback an die Mitarbeiter, in die Organisation und an das Management bezüglich der Fortschritte und Probleme? Was benötigen die Mitarbeiter:innen, um ihren Beitrag optimal einbringen zu können? Wird dabei das (wirklich) richtige getan, beziehungsweise, wie viel Energie verpufft unwiederbringlich als Blindleistung?
Ebenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die richtigen (= notwendigen und hilfreichen) Ressourcen zur richtigen Zeit am notwendigen Ort zur Verfügung stehen? Eine Frage die man genauso auf die notwendigen und hilfreichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen sollte. Wer kann sich mit wie viel Kompetenz einbringen und wie kann diese Befähigung optimal eingebracht werden, etwa in Bezug auf die Aufgabe, Rolle oder den Ort?

Organisationen dieser Größenordnung funktionieren meist noch als „Tribes“, als soziale Großgruppen ohne zu theoretisch entwickelte und explizit kommunizierte Normen, Werte und Grundsätze. Kultur ist hier eher implizit. Nicht umsonst nutzen dies auch einige größere Unternehmen, bekanntesten Beispiel ist sicherlich W.L. Gore dessen Firmen und Fabriken durchschnittlich ca. 180 Mitarbeiter beschäftigen und dafür zusätzliche Aufwände in den Austausch zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen investieren. 

Doch nicht jedes Unternehmen kann und will seine Struktur so anpassen. Für Unternehmen zwischen ca. 200 und 2000 Mitarbeiter:inne:n sollte verstärkt darauf geachtet werden, den Fokus zu halten. Von besonderer Bedeutung ist dabei zielgerichtet Normen und Werte zu etablieren und auf deren Einhaltung konsequent zu beharren. Wichtig ist, miteinander zu diesen Themen in den Dialog zu gehen, über alle Struktur- und Hierarchiegrenzen hinweg, um klarzumachen, dass sich alle den gleichen kulturellen und ethisch-moralischen Grundsätzen unterwerfen. Hier liegt ein wichtiger Schlüssel für eine hohe Motivation. Thema dieser Dialoge sollte auch sein, wer welche (detaillierteren) Zielsetzungen verfolgen will und/oder soll.

Ein letzter Themenkomplex wird in Strukturen besonders relevant, die aus mehr als ca. 1.000 Mitarbeiter:inne:n bestehen: Das Thema Grenzen und Risiken. Es sind Fragen wie: Wie gut wird das geschäftliche Spielfeld des Unternehmens genutzt? Wie klar sind die Grenzen? Ist jeder am optimalen Platz? Welche Risiken sind bewusst und unbewusst vorhanden? Welche können toleriert werden, worauf sollte sich das Unternehmen einstellen? Dazu gehört auch, welche Trends sind erkennbar, muss ggf. langfristig die Strategie und Struktur darauf vorbereitet und angepasst werden? 

Antworten mit Nebenwirkungen 

Aus all diesen Fragestellungen, angewandt auf und in der jeweiligen Strukturgröße, ergeben sich wichtige Elemente des Managementsystems. Sie beantworten zugleich Kernfragen zum operativen und zum Geschäftsmodell. Die Themen und Fragestellungen sind zentral um die Menschen in der Organisation bestmöglich einzubinden und die Erfolgschancen zu maximieren. Als Nebeneffekt der Gespräche zu diesen Themen entsteht mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter:inne:n, was zu mehr Verantwortungsübernahme und dann zu neuen Entscheidungswegen und meist auch höherer Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit führt. 

Die Vielzahl der Antwortoptionen macht dabei allerdings auch klar. Am Ende wird kein Managementsystem und kein zugrundeliegendes Modell so sein, wie ein anderes. Jede Organisation wird ein System finden, dass 100% zu ihr passt, dass aber eben auch ganz anders ist, als das einer anderen Organisation. Der Vorteil: Mitarbeiter:innen, die sich darin wohlfühlen werden im System verbleiben wollen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und dies mit Außenwirkung, denn zufriedene Mitarbeiter schaffen die Grundlage für zufriedenere Kunden. 

In diesem Sinn kann und sollte sich jedes Unternehmen leisten diese Themen an- und durchzugehen. 

Doch, anders als ihn der gefühlte Stillstand beim Thema Management in den letzten 50 Jahren suggeriert, sollten wir uns darauf einstellen, auch mit diesem System dynamischer und flexibler umzugehen und es kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.   

Fazit

Als Führungs- und Karriereperspektive ist wichtig, die Systeme und das Big Picture zu verstehen und sich in diesen Prozess gestaltend und impulsgebend einzubringen. Dies gilt im Grunde für alle Mitarbeiter:inne:n, denn auch Führung verändert sich, wird vielfältiger und partizipativer. Insbesondere Führungskraft müssen es aushalten (lernen) diese Beiträge, insbesondere auch die kontroversen, sofern sie sinnvoll vorgetragene und ernstgemeinte Kritik beinhalten, zuzulassen und daraus das beste für das Unternehmen zu extrahieren.

Die Führungsverantwortung und die Auswirkungen in diesem Vorgehen zu erkennen und zu nutzen, kann ein wichtiger Hebel sein, um auch auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen. Für das Unternehmen ist es ohnehin Gold wert!

Gefährliche Selbstverständlichkeiten! – Wie(so) „Selbstverständlichkeiten“ Spitzenleistung verhindern

Gefährliche Selbstverständlichkeiten! – Wie(so) „Selbstverständlichkeiten“ Spitzenleistung verhindern

… und was es braucht, damit Spitzenleistung zur neuen Selbstverständlichkeit wird.

Wie sehr wir alten Selbstverständlichkeiten überdenken und ihnen teilweise den Rücken zudrehen müssen und wie wichtig es ist neue Selbstverständlichkeiten zu entwickeln, hat das letzte Jahr uns in einer Art gezeigt, wie wenige zuvor. Vieles ändert sich schneller als uns lieb ist. Selten gelingt es, in der gleichen Taktrate das Vertrauen und Verständnis dafür aufzubringen, dass zahlreiche Veränderungen derzeit richtig, einige auch langfristig gut und weitere zudem noch längst überfällig waren. Egal, ob dies unsere Gesundheit, das Klima oder die Art betrifft, wie wir zusammen arbeiten.

Gerade im Arbeitsleben gibt es so manches, was wir als natürlich, „gottgegeben“ und eben als ganz selbstverständlich ansehen und das jetzt „plötzlich“ ganz anders ist. Für viele (Führungskräfte) war es kaum vorstellbar, dass neue, remote Zusammenarbeitsformen möglich sind, oft stellt sich nun heraus, dass sie sogar bessere Ergebnisse liefern, dass Mitarbeiter:innen im Home Office mehr Leistung bringen können, dass Dienst“reisen“ virtuell vereinfacht, beschleunigt und kostengünstiger sind. 

Es ist damit an der Zeit, sich die Frage zu stellen, was Unternehmen tun können, welche Eigenschaften und Fähigkeiten sie brauchen, damit diese neuen Selbstverständlichkeiten ihren Weg in die Organisationen finden und wie zugleich veraltete, teilweise hinderliche, manchmal gefährliche Selbstverständlichkeiten entlernt werden können. Das ist umso wichtiger, je mehr sie Spitzenleitung im Weg stehen. Und Spitzenleistung ist das, was viele Unternehmen brauchen werden, um die Zeit zu überstehen und anschließend durchstarten zu können. 

Eine erste Antwort ist banal: Der Weg beginnt damit Selbstverständliches eben nicht mehr als selbst & verständlich zu begreifen. Denn vieles ist eben genau das nicht mehr, „ohne weiteres verständlich“ und „sich aus dem Zusammenhang ergebend“, zumindest nicht, wenn man beginnt die, oftmals neuen, Zusammenhänge bewusst zu betrachten. Eine zunehmend dynamischere und komplexere Welt lässt so manches, was früher „normal“ war heute fast schon exotisch anmuten. 

Gerade in ‚harten Zeiten’ setzen viele unbewusst auf Tradition, um nicht noch mehr Unsicherheit zu erzeugen: Sie nutzen ganz selbstverständlich weiter alte Routinen und Regeln, von denen allerdings immer mehr, die bei bewusster Betrachtung, längst aus der Zeit gefallen sind. Wie einst Catweazle erfreuen sie sich an „der Magie“ des Lichtschalters und der leuchtenden Glühbirne, ohne zu erkennen, dass die neuen LED-Birnen längst über WLAN geschaltet und gedimmt werden. Ähnlich haben sich viele Zusammenhänge von Märkten, Kundenströmen, Partnerschaften usw. Teils fundamental verändert.
Das Festhalten an tradiertem Denken und an alten Gewohnheiten und Selbstverständnissen reicht entsprechend heute nicht mehr aus, um Erfolg und das Überleben abzusichern. Im Gegenteil, es birgt immer mehr Gefahren. Neuer Denkraum, neue Blickwinkel und neue Arbeitskulturen sind gefordert und, um Quick-wins zu ermöglichen, auch das schnelle und radikale Einreißen alter Mauern und Blockaden. 

Das trifft diejenigen besonders schwer, die vor allem in der Verantwortung stehen, diese Schritte einzuleiten, die zurzeit ohnehin gebeutelten Top-Führungskräfte. Sie sind gefordert, besser zu sein, als einst Baron Münchhausen und sich am Schopf aus dem Morast zu ziehen, um es dem Unternehmen, dass sie verantworten zu ermöglichen, auf Höhe der Zeit zu agieren. Doch anders als Baron Münchhausen können sie heute auf Unterstützung aus der Organisation hoffen, was die Erfolgswahrscheinlichkeit enorm erhöht.

Hilfreich ist, dabei einen weiterhin gültiger Indikator für Unternehmenserfolg im Blick zu halten: Spitzenleistung. Anders als noch vor wenigen Jahren mutiert sie immer weiter von einem Ergebnis individueller Top-Performance zu einem Resultat gemeinsamer Arbeitsleistung. Damit können die Bereiche, in denen Spitzenleistung gelingt, die, je nach den Erfordernissen des Geschäftsmodells effizient und/oder effektiv handeln, die Innovationen entwickeln oder „Null-Fehler“ umsetzen können als Gradmesser dienen, um zu erkennen, welche Selbstverständlichkeiten diese unterstützen oder eher behindern.


Bei dieser Betrachtung ist es wichtig Fake-Performance von echter Performance zu unterscheiden, um nicht falsche, kulturelle Normen zu etablieren und im Team engagierte Mitarbeiter:innen aktiv zu demotivieren.
Fake-Performance hängt eng mit organisationaler Blindleistung zusammen. In der Elektrotechnik kennt man den Begriff der Blindleistung. Sie bezeichnet elektrische Energie, die zwischen Stromnetz und Verbrauchen hin und herpendelt, ohne Wirkung zu erzeugen. In Unternehmen findet sich solche Blindleistung unter anderem in überzogenen, wertlosen bürokratischen Prozessen, in nicht notwendigen Meetings, Reports die zwar bunt und aussagekräftig sind aber niemanden wirklich interessieren, in detaillierten Planungen ohne Wirkung und/oder in erfolglosen aber weitergeführten Projekten wieder. Es ist Arbeit und Leitung, die zwar oft wichtig klingt und aussieht, zugleich aber keine echte Wertschöpfung beinhaltet, negativ wirkt, Unmengen kostet und Frustration erhöht.
Fake-Performance entsteht aus dem fatalen Kulturmerkmal heraus, dass nur wer viel beschäftigt wirkt, auch viel leistet. Gerade in Krisenzeiten ist diese Art der Betriebsamkeit ein beliebtes Ersatzziel, um Engagement vorzugaukeln. Besonders gefährlich ist es, wenn solche Fake-Leistungen und andere Störungen, Ablenkungen und Hemmnisse zur Selbstverständlichkeit geworden sind und sie den Menschen die Arbeit erschweren, die direkt an und in konkreter Wertschöpfung beteiligt sind.
Nichts davon darf im Wortsinn selbst-verständlich sein und bleiben, wenn das Unternehmen nicht drastisch an Leistungsfähigkeit einbüßen will. 

Entsprechend erfordert die Betrachtung von Spitzenleistung, für sich und das Unternehmen zu reflektieren, was dieser Begriff tatsächlich in der Organisation bedeutet. 

Es sollte allen klar sein, wie Spitzenleitung entsteht, was sie bewirkt, woran man sie erkennt und welche Voraussetzungen sie braucht. Dabei ist wichtig zu verinnerlichen: Spitzenleistung zu bringen, bedeutet nicht ständig in extremem Maß zur Wertschöpfung beizutragen. Im Gegenteil: Wer langfristig auf hohem Niveau Leitung bringen möchte, braucht auch bewusste Zeiten der Erholung und ein klares Bewusstsein für die Erfüllung der eigenen Grundbedürfnisse. Nur so kann ein hohes Maß an produktiver Energie sichergestellt werden. Spitzenleistung selbst ist eben auch keine Selbstverständlichkeit.

Einen zweiten Punkt möchte ich bewusst machen, bevor ich weiter in die Tiefe gehe: In allen Unternehmen gab und gibt es Menschen, die für ihre Top-Leitungsfähigkeit und -bereitschaft bekannt sind und damit auch Karriere mach(t)en. Sich bei der Personalentwicklung auf diese besonders zu konzentrieren war so lange richtig, wie aus den Resultaten der Vergangenheit Spitzenleistungen auch für die Zukunft vorhersagbar waren. Jedoch ist dies heute, in zunehmend komplexen Umfeldern und Systemen immer weniger der Fall!
Sich als Unternehmen auf ein paar Top-Performer zu verlassen, birgt zunehmend Gefahren. Aus Unternehmenssicht zielführender ist es sich stattdessen auf eine breit aufgestellte Basis verlassen zu können. Etwas, das wohl nie zuvor so einfach und erfolgversprechend war, wie heute. 

Mehr denn je ist das gemeinschaftliche Engagement der Schlüssel zum Erfolg. Aus Unternehmenssicht ist es heute weiser, die gemeinsame ökonomische (und soziale und ökologische) Stabilität und Perspektive als Ziel und Indikator von Spitzenleitung zu verstehen, als sich auf das Glück einzelner zu verlassen.

Was als muss ein Unternehmen tun, damit eine solche gemeinsame Leistungsbereitschaft und -fähigkeit fruchtbaren Boden findet? Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind relevant? Was kann ich tun, außer die Selbstverständlichkeiten zu reflektieren?

Es sind (klassisch) drei Bereiche die wichtig sind: Erstens die Frage nach der übergreifenden Zielsetzung, dem „Warum gibt es das Unternehmen, d.h. welche Probleme löst es für seine Kunden?“ – der „Purpose“ oder auch der ‚Job to be done‘ (nach Clayton Christensen) – , zweitens das Geschäftsmodell, das die Frage nach dem „Was macht das Unternehmen heute und in Zukunft“ beantwortet – eine Frage die gerne mithilfe des ‚Business Model Canvas’ wird – und drittens die Frage „Wie funktioniert das Zusammenspiel, damit das ‚Warum‘ und das ‚Wie‘ optimal ausgestaltet werden können?“- der Punkt, den man als ‚Managementmodell‘ bezeichnet.

Insbesondere das Zusammenspiel dieser drei Bereiche ist wichtig. Keiner kann ohne die anderen wirklich gut funktionieren. Dennoch fokussieren viele Unternehmen ihre Entwicklungs- und Veränderungsinitiativen auf die ersten beiden Bereiche. Das Herausarbeiten eines gemeinsamen „Purpose“ und das Befüllen des „Business Modell Canvas“ sind beliebte Themen in Strategie- und Führungsworkshops. 

Das Managementmodell, das im Wortsinn fundamental wichtig für den Erfolg der anderen beiden Punkte ist, wird als wohl größte Selbstverständlichkeit meist völlig außer Acht gelassen. In den meisten Unternehmen sind sich auch die Führungskräfte nicht einmal bewusst, welches Modell sie anwenden, geschweige denn, welchen Einfluss es hat. Es erscheint als kaum veränderbar und als „statisch-unpraktisch-aber funktionierend“. Mithin: Es ist genau das nicht. Ein zeitgemäßes Managementmodell ist dynamisch, praktisch und vor allem sorgt es dafür , dass der Laden problemfrei und rund läuft. Es ist das Fundament, das Geschäftsmodelle erst umsetzbar und den Sinn erlebbar macht.

Dabei muss, wie bei jedem Bau das Fundament zu seinem Überbau passen. Das Managementmodell muss sich mit den Veränderungen der Umwelt und der Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Es muss in der Lage sein, das Erreichen der Zielsetzung und der Geschäftsmodelle optimal zu  unterstützen, indem es den Raum aufspannt, in dem sich der die Fähigkeiten des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter:innen optimal kombinieren lassen.

Im seinem Kern beschreibt ein Managementmodell, die Parameter und Regeln, auf denen die konkrete Arbeit im Unternehmen aufsetzt. Heute heißt dies mehr denn je, Rahmenbedingungen, Normen und ein „operating system“ und „organizing system“ zu beschreiben und aufzubauen, das den Mitarbeitern ermöglicht, ihre dynamischen Fähigkeiten zu entwickeln, auszubauen und einzusetzen. Um diese Fähigkeiten einzusetzen, müssen Strukturen, Prozesse und Routinen so gefunden und gestaltet werden, dass diese auch im Stress, unter Druck und damit dynamikunabhängig anwendbar und nützlich sind. Sie müssen eine klare Richtung aufzeigen und zugleich Leitplanken bieten, sodass das Unternehmen und die Mitarbeiter:innen sich gezielt weiterentwickeln können. Zugleich muss die übergreifende Zielsetzung von allen gleichermaßen interpretiert werden können. 

Mit Blick auf das verwendete Managementmodell bedeutet dies, das operatives Arbeitssystem so zu gestalten, das optimale Bedingungen für größtmögliche Wertschöpfung entstehen. Dazu nimmt es zum Beispiel Einfluss auf

  • das Verständnis der übergreifenden Zielsetzung, des Purpose.
  • die Kultur, indem Normen und Werte in der Art des gewünschten, tolerierten und sanktionierten, weil unerwünschten Umgangs miteinander verankert werden. Ähnlich, wie sich die Verhaltensnormen in Opernhäusern und Fußballstadien unterscheiden und dennoch von den gleichen Personen akzeptiert und (zumeist) eingehalten werden. 
  • die Entwicklung, indem Impulse gegeben werden und Ressourcen im geeigneten Maß zur Verfügung stehen. 
  • der Art wie mit ‚Exploration‘ und ‚Exploitation‘ umgegangen wird, also echter Innovation bzw. der Weiterentwicklung bestehender Produkte, indem hierfür Raum gegeben oder eingeschränkt wird. Wobei die meisten Unternehmen beides geschickt kombinieren müssen, was besondere Aufmerksamkeit erfordert.
  • die Entscheidungswege und das Vertrauen, bzw. heute oftmals eher Misstrauen, das die Mitarbeiter:innen erfahren.
  • die Perspektive, Stabilität und Sicherheit, die die transparente Kommunikation und geeignete Narrative vermittelt wird.
  • das Gefühl von Gerechtigkeit, dass sich in einem offenen und ehrlichen Umgang mit Vergütungen, Statussymbolen und Privilegien ausdrückt. 

Wer sich selbst ein eigenes ersten Bild vom Zustand der Zukunftsfähigkeit des Managementmodells und der Zusammenarbeitslogik im eigenen Arbeitsumfeld machen will, kann in den nächsten Tagen zum Beispiel folgende Fokuspunkte betrachten:

  • Was sollte und muss an Selbstverständlichkeiten im Unternehmen erhalten bleiben, weil es positiv auf die Leistungsfähigkeit wirkt, was sollte umgestaltet oder abgeschafft werden. 
  • Wie viel Misstrauen bzw. wie viel Vertrauen stecken in den Prozessen und Strukturen der Organisation? Wie werden Fähigkeiten und Kompetenzen genutzt? Ganz konkret: Wie sehen die Entscheidungsprozesse im Unternehmen aus? Wer darf wann was – alleine oder gemeinsam mit anderen – entscheiden? Wer nicht? Wer besitzt echte fachliche, wer „nur“ hierarchische Entscheidungskompetenz?
  • Welches Führungsrollen- und Entwicklungs(selbst)verständnis herrscht vor? Wir über andere entschieden und bestimmt oder wird Raum geschaffen um den Mitarbeiter:innen Dinge und Entwicklungswege zu ermöglichen?
  • Welches Menschen- und Weltbild prägt den Umgang miteinander und mit Kunden? Wird Wertschätzung ausgedrückt und wenn ja wie? Wie bewertend bzw. wie wertneutral wird kommuniziert? 
  • Wie selbstverständlich werden Privilegien genutzt und deren Nutzung akzeptiert? Wofür werden Privilegien eingeräumt, für echtes Wertbeitragsengagement oder für die Wahrnehmung von Rollen? Gibt es systematische Benachteiligungen? 


In den Antworten auf diese Fragen stecken viele dieser häufig unbedachten und unreflektierten Selbstverständlichkeiten, mit denen wir aufgewachsen sind. Viele sind heute, in einer sich schnell verändernden Unternehmensumwelt nicht mehr zeitgemäß, einigen darüber hinaus tatsächlich gefährlich, weil sie (Spitzen-)Leistung, insbesondere von Teams, behindern und Leistungsbereitschaft torpedieren. Wo dies der Fall ist, ist dringend geboten das genutzte Managementmodell genauer unter die Lupe zu nehmen. 

Der Erfolg, den Unternehmen in der Zukunft brauchen, hängt stark davon ab, dass Purpose, Geschäftsmodell und das Managementmodell zu dem passen, was Mitarbeiter:innen leisten können und wollen. Die Zukunft ist auch hier mehr und mehr ein Gemeinschaftsprojekt!

Als Diagnostischer Mentor und Regionalpartner im AGILITYIinsights Netzwerk steht mir eine Diagnostik zur Verfügung, die u.a. den Status und die Passung des bestehenden Managementmodells zum Geschäftsmodell, den Anforderungen der Umwelt und den Fähigkeiten der Mitarbeitenden sichtbar und damit reflektierbar macht. Auf Anfrage gebe ich dazu gerne weiterführende Informationen und erstelle ein konkretes Angebot. 

Eine Bitte in eigener Sache: Derzeit untersuche ich, welche Auswirkungen die Pandemie auf klassische Hemmnisse der Zusammenarbeit in Unternehmen hat und welche Erwartungen die Teilnehmer an die Zeit eines „new normal“ knüpfen. Jede Teilnahme ist für mich wertvoll. Und nebenbei gibt es auch noch ein paar Bücher zu gewinnen. Hier geht es zur Befragung.

Und noch ein Hinweis: Wer sicherstellen möchte, alle Blogbeiträge von mir zu erhalten, kann seine e-mail Adresse hier hinterlassen.

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Trends und Trendprognosen sind rund um den Jahreswechsel seit jeher so beliebt wie gute Vorsätze. Leider haben sie zum Teil auch nur deren Haltbarkeit. So mancher “Trend” ist schneller vorbei als er bekannt wurde, andere sind nur sehr spezifische Filterblasenthemen und wieder andere sind ehrlich gesagt schon lange jenseits der Trendphase. Dennoch ist es wichtig immer wieder den Blick auf und über den Tellerrand zu heben, um ein Gefühl dafür zu erhalten, was die Welt beschäftigt und beschäftigen wird. 

Nach den Entwicklungen im letzten Jahr ist es wenig erstaunlich, welche Trends im Kontext Arbeit identifiziert werden. Eine Suche nach den Stichworten “Trends 2021 Arbeit” zusammen mit einigen Newsletterbeiträgen vom Handelsblatt und den Nordic Business Forum hat mich zum Beispiel zu folgenden Links und Analysen geführt:

Randstad Deutschland schreibt zum Beispiel: „Beruflich Durchstarten: 5 Trends für 2021“: “Flexibles Arbeiten auf dem Vormarsch”, “Die Digitalisierung schafft neue Nähe”, “Zukunftsbranchen boomen”, “Alternative Arbeitsmodelle werden attraktiver”, “Lebenslanges Lernen fördert Erwerbsfähigkeit” (https://www.presseportal.de/pm/13588/4799880)

Auf it-daily.net findet sich: New Work: „Diese Trends werden 2021 essenziell“: “Neuer Standard Wireless”, “Sichere Zusammenarbeit”, “Virtuelle Präsenz”, “Stress reduzieren”, “Langfristiges Change Management” (https://www.it-daily.net/it-management/projekt-personal/26548-new-work-diese-trends-werden-2021-essenziell)

Die Computerwelt schreibt auf ihrem österreichischen Portal: „Trends der Arbeitswelt 2021: “Agilität und menschliche Initiativen“, “Flexibilität”, “Belastbarkeit und Sicherheit”, “Vielfalt”, “Compliance”, “Agilität” (https://computerwelt.at/news/topmeldung/trends-der-arbeitswelt-2021-agilitaet-und-menschliche-initiativen/)

Das Nordic Business Forum hat in einem kleinen Handbuch „5 Leadership Trends for 2021“ zusammengetragen: “Investing in people”, “Cultivating an Innovation Culture”, “Leading a Diverse Organization”, “Transparency and Accountability”, “Continuous Learning”(https://www2.nbforum.com/e/703403/adership-trends-2021—NBF-pdf/s42ht/190748060?h=k3SFDhW7hVeD114fB_MO5bbvLb3kxAub0XPsH1EsJEk)

Und das Handelsblatt geht das Thema wissenschaftlicher an: „Vier Wissenschaftler erklären, wie die Arbeitswelt nach Corona aussehen wird“: “Umgang mit den Auswirkungen des Coronavirus”, “Homeoffice”, “Digitalisierung”, “Re-Organisation der Arbeit”(https://app.handelsblatt.com/karriere/zukunft-der-arbeit-vier-wissenschaftler-erklaeren-wie-die-arbeitswelt-nach-corona-aussehen-wird/26738340.html)

Es sind immer wieder die gleichen Stichworte die auftauchen: Digitalisierung, Flexibilität, Agilität aber auch Homeoffice, Selbstorganisation, Zusammenarbeit und Lernen. Sie zeigen, welche Entwicklungen als besonders drängend empfunden werden. Dabei sind alle Themen intensiv miteinander verwoben und können kaum isoliert und singulär betrachtet werden. Will man sie angehen ist es fast egal, welches Problem als Aufhänger besonders in den Blick genommen wird. Ist etwa das Ziel die Flexibilität zu verbessern, muss zugleich den Grad der Selbstorganisation und Zusammenarbeit betrachten werden und den Digitalisierungsgrad im Auge zu haben, um orts- und zeitunabhängiges arbeiten, wo immer möglich zu erlauben. Allerdings ist es fast gleichgültig, welchen anderen Ausgangspunkt man wählt, die Kette lässt sich fast immer ähnlich kombinieren. Dies zeigt, dass man der Komplexität, die das Zusammenspiel dieser Elemente mit sich bringt, nicht entkommen kann. Wer dennoch so vorgehen möchte, läuft Gefahr, mit den so in den Fokus gesetzten Punkt den eigentlichen Kern der Herausforderung nicht zu greifen oder sich falsch leiten zu lassen.

Klar sollte sein, dass es, gerade jetzt in dieser für viele so herausfordernden Zeit der Pandemie, mit all ihren Einschränkungen, Belastungen und Verlusten darum gehen sollte, Arbeit so einfach und die Verbundenheit fördernd zu gestalten, wie möglich. 

Sie sollte konsequenter denn je vom Menschen her, d.h. von den (Grund)Bedürfnissen und Erwartungen her gedacht werden, um so in einer Zeit großer Verunsicherung ein maximales Maß an Stabilität, Sicherheit und Resilienz aufzubauen. Arbeitgeber können damit in der gerade für sie schweren Zeit mehrfach Punkten. Erstens, weil Mitarbeiter:innen dies als besondere Wertschätzung wahrnehmen und darauf positiv reagieren, zweitens weil Kund:inn:en und das soziale Umfeld (über den Kontakt zum Unternehmen) den Zusammenhalt erleben, (erwiesenermaßen) positiv wahrnehmen und schließlich zahlt dies beides auf eine positivere Gesamtentwicklung ein.  

Den Überblick erhalten

Aus meiner Erfahrung lassen sich die aktuell notwendigen Entwicklungen (aka Trends) der Arbeitsgestaltung auch in „nur“ drei wesentliche Bereiche kategorisieren, die gemeinsam gedacht und bearbeitet werden sollten. Sie in dieser Art zusammenzufassen bringt mehr Klarheit für die notwendigen Schritte. Es geht um:

  • das meistern der (notwendigen) Innovationsdynamik, d.h. die Möglichkeit und Bereitschaft sicherzustellen, dass die Entwicklungen (mit)gegangen werden können und wollen. Dies schließt auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit ein. 
  • die Gestaltung angepasster Arbeitsmodelle, d.h. die Veränderung der Grundlagen der Zusammenarbeit. “Management” und die Entscheider in den Unternehmen können sich sich hier wesentlich weiterentwickeln. 
  • die Definition der Rolle von Führung in der durch die beiden ändern Schritte veränderten Gesamtkonstellation. “Leadership” verändert Führung und die Zusammenarbeit. 

Der erste Bereich zielt dabei auf eine Entwicklung ab, die im Wesentlichen auf der zwischenmenschlichen Ebene stattfindet, unterstützt von Veränderungen und der Schaffung neuer Möglichkeiten im Arbeitsumfeld.

Der zweite Bereich erfordert die Bereitschaft auf organisationaler Ebene die Grundlagen der Zusammenarbeit anzupassen, Strukturen, Routinen und Prozesse zu überarbeiten und damit den Raum zu öffnen, um im ersten Bereich Erfolge erzielen zu können.

Führung, im dritten Bereich, entwickelt sich zunehmend zu einer Dialog- und Koordinationsaufgabe und gewinnt damit an Bedeutung, um den Wandel in den anderen beiden Bereichen zum Erfolg zu führen. 

Niemand muss, viele könnten etwas tun

Grundsätzlich ergeben sich 4 Optionen für den Umgang mit diesen Trends und aktuellen Entwicklungen:

  1. Im Unternehmen alles so lassen wie es ist, entweder, weil die Organisation schon gut vorbereitet ist und problemfrei funktioniert oder weil die Bereitschaft zur Arbeit mit und an den Veränderungen nicht da ist.
  2. Die Trends isoliert betrachten, priorisieren und sukzessive angehen. So kann in überschaubarem Rahmen Thema für Thema angegangen werden, wobei die Wahrscheinlichkeit hoch ist eine lange Kette an Projekten zu starten oder am dringendsten und wichtigsten Problem vorbeizuarbeiten.
  3. Die Themen, wie oben gezeigt in die wesentlichen Bereiche kategorisieren und eng koordiniert aber auf den verschiedenen Ebenen mit unterschiedlichen Akteuren angehen. So lassen sich Energien bündeln, ohne Zeit zu verlieren.
  4. Die Entwicklungen ganzheitlich angehen und die Organisation im großen Stil und mit raumgreifenden Schritten insgesamt umgestalten. Aus meiner Sicht ein Weg der in kleinen Unternehmen machbar ist, der aber mit zunehmender Größe überproportional Schwierigkeiten mit sich bringt. 

Unabhängig von allen Trends und aktuellen Veränderungen zeigt sich in immer mehr Unternehmen, dass eine der wohl dringendsten und wichtigsten Aufgaben ist, weiter die tief in den Strukturen und Regeln verankerten Störfelder und Hemmnisse abzubauen. Es gibt an vielen Stellen anti-agile Prozesse, irritierende Kommunikationsstränge, entmündigende Regeln und sinnbefreite Bürokratie, die am Ende allen Beteiligten auf dem Weg zu einer verantwortungsvolleren und zukunftsorientieren Zusammenarbeit im Weg stehen. Und ohne hier Trends und aktuelle Notwendigkeiten aufzuzählen, diese Barrieren zu beseitigen ist immer und überall eine dringende und wichtige Aufgabe.

An dieser Stelle kann ich nur dazu raten Tools zu nutzen, die eine objektive und strukturierte Analyse erlauben, um dann gezielt und fokussiert vorzugehen. Entsprechende Werkzeuge nenne ich euch gerne.

An dieser Stelle noch ein Hinweis und eine Bitte: In meiner aktuellen Umfrage dreht sich alles um die konkreten Veränderungen der Arbeitswelt durch die Pandemie um daraus Hinweise auf notwendige Veränderungen in der Zukunft abzuleiten. Unter den Teilnehmern verlose ich drei in diesem Kontext höchst relevante Bücher: „People Centric Management, „Management Design“ und „The Performance Triangle“.

Arbeiten mit Hand, Herz, Kopf und mehr

Arbeiten mit Hand, Herz, Kopf und mehr

In der Führungs- und Managementwelt hat sich in den letzten Jahren viel getan. Vor ein paar Jahren war uns noch nicht klar, dass wir in einer VUCA-Welt leben oder dass Agilität eine Lösung ist (und was das überhaupt bringen und bedeuten soll). New Work war nur eingefleischten Frithjof Bergmann Fans ein Begriff und die klassische Organisationswelt war zwar nicht perfekt, funktionierte aber noch ausreichend gut.

Heute sind die Digitalisierung, Komplexität und ein Virus, das die Arbeit in vielfacher Hinsicht verändert hat, Dauerthemen. Was vor Jahren undenkbar war, ist heute Alltag. Von (fast) dauerhafter Kurzarbeit über neue Arbeitszeit, -ort und Be-/Entlohnungsmodelle, bis zu verordneten, temporären (und daraus resultierend auch dauerhaften) Geschäftsschließungen. Die Arbeitswelt hat massiv an Stabilität und Sicherheit verloren.

Lösungen sind in Sicht – und greifen zu kurz

Die Rufe nach mehr Innovation, offeneren Strukturen, weniger Bürokratie, flacheren Hierarchien sind schon lange laut und berechtigt. Klar ist, dass es immer schwieriger wird in dem veränderten Umfeld mit den bisherigen Ansätzen zu punkten. Andererseits ist das Risiko groß, in der sich zuspitzenden Krise noch mehr einzubüßen. Risiken wo immer möglich zu vermeiden, ist in kritischen Zeiten eine Pflichtübung für jeden erfahrenen Manager. Vor allem, wenn die Risiken nicht nur Folgen für die Organisation haben, sondern auch der eigene Job auf dem Spiel steht. Ohne sichtbaren Zwang das Gefahrenpotenzial zu erhöhen, kommt in der Öffentlichkeit selten gut an. 

Früher wurde in solchen Situationen Rettung bei einschlägigen Beratungen mit einem möglichst guten Namen gesucht. Heute gibt es zweieinhalb weitere Optionen, die so gut dokumentiert sind, dass gerne versucht wird, sie mit erweiterten Bordmitteln zu implementieren. Die „vollwertigen“ Optionen sind „Agilität“ und/oder „New work“, die „halbe“ die Einführung von mehr Lockerheit im Unternehmen. Das Autorität egalisierende „Du“, das Tragen von Turnschuhen auf der Vorstandsetage und der Verzicht auf die Pflicht zum Tragen einer Krawatte. Doch diesem Versuch eines Kulturwandels durch die (gut sichtbare) Hintertür haftet der Makel an, als nicht ehrlich und substanziell wahrgenommen zu werden. Und ohne von weiteren Maßnahmen flankiert zu sein, ohne aktiv Autoritäten, Machtgefüge oder Partizipation zu verändern, führt er in nur sehr begrenztem Umfang zu einem entspannteren arbeiten. Der alte Kern, die alte Kultur bleibt: Entscheidungen beruhen weiter auf langjährig bewährtem Wissen und die altbekannten Bürokratien, Werkzeuge, Methoden und Modelle werden weiter unreflektiert genutzt. Das Credo bleibt Arbeit effizient zu gestalten. Der Zugang zur „arbeitenden Hand“ das wesentliche Ziel. 

New Work verfolgt einen anderen Ansatz. Eine 4 Tage- oder 25 Stundenwoche, neue Be-/Entlohnungsvarianten einzuführen oder mehr aktive Beteiligung und Verantwortungsübernahme zu ermöglichen soll vor allem dazu führen, dass Mitarbeiter sich besser verstanden, wertgeschätzter und zufriedener fühlen. Eine bessere Arbeitsatmosphäre und aus Mitarbeiter:innen:sicht „bedarfsgerechtere“ Arbeitssituationen (in Bezug auf Ort, Zeit, Werkzeuge/Geräte und Bezahlung) führen nachweislich zu einer höheren Leistungsbereitschaft. Das verstärkte Eingehen auf Emotionen und Bedürfnisse führt fast zwangsläufig zu einer besseren Employer Brand und einem besseren Zugang zu neuen Talenten. Und sogar Querdenken (im alten Sinn des Wortes) wird gerne gesehen, um mit neuen Ideen im Markt besser dazustehen.

New Work schafft es vor allem, dass Arbeit als angenehmer wahrgenommen wird und der Arbeitgeber sich den Zugang zum gesunden Menschengefühl des Mitarbeiters sichert. 

Agilität schließlich setzt auf Anpassungsfähigkeit und Kundenzentrierung. Nahe am Bedarf und den Wünschen der Kunden zu sein, schnell reagieren zu können, dabei den Mitarbeiter:inne:n den Raum zu geben, um selbständig, selbstverantwortlich und manchmal selbstorganisiert zu entscheiden, all das steht im Fokus. Dazu werden neue Strukturen geschaffen, neue Entscheidungsprinzipen etabliert und die Kommunikation auf fachlicher Ebene sichergestellt. Die Nutzung des gemeinsamen Denk- und Handlungsvermögens rückt ins Zentrum. Das Individuum wird zum relevanten Teil des Teams, um maximale Emergenz zu ermöglichen. Doch, und das ist eine der großen Herausforderungen, dazu braucht es in den etablierten Denkmustern und Organisationsstrukturen einen Wandel im Menschenbild. Fehler und Irrtümer, misslungene Experimente oder riskante Innovationsideen widersprechen zu sehr einem auf Wirtschaftlichkeit getrimmten Wirtschaftsdenken.

Bei Agilität steht der Zugang zum gemeinsam genutzten ‚Wissen der Vielen‘ im Mittelpunkt. Arbeit soll effektiv gestaltet sein, indem die Chance genutzt wird, den gesunden und fachlich kompetenten Menschenverstand für das Unternehmen erreichbar zu machen. 

Irgendwo zwischen diesen drei Fokuspunkten stehen die Führungskräfte – oft alleingelassen und ohne klare Linie. Gerade dort, wo Dinge neu ausprobiert werden, es aber noch nicht absehbar ist, wohin die Reise geht und welche Ansätze, Modelle und Methoden sich am Ende als optimal herausstellen, sollen die Führungskräfte die Energien der Mitarbeiter in wohlgeordneten Bahnen lenken. ‚Leadership‘ statt top-down Führung ist das Zauberwort. Der Leader soll zugleich vermitteln, welchen Frei- und Denkraum Mitarbeiter:innen nutzen können, wie auch die zu weit geöffnen Räume ausfüllen, Ankerpunkt sein und maximalen Zusammenhalt schaffen. Sie sollen Zusammenarbeitsraum öffnen. Es soll ihnen irgendwie gelingen Arbeit, mindestens, interessant zu gestalten.

Gefangen im Wechselspiel der Impulse

Manche Organisation befindet sich mitten im Wechselspiel zwischen Hand, Herz und Kopf ohne zu realisieren, dass es am Ende um den ganzen Mensch geht, gehen muss! 

Den meisten Unternehmen würde aber gerade das Zusammenspiel von Effizienz, Emotionen und Effektivität guttun – nicht nur der Fokus auf einen dieser Bereiche. Effizienz bei notwendigen Standardvorgängen, Emotionen wo immer Menschen beteiligt sind und Effektivität bei allen Versuchen das Unternehmen in Richtung Zukunft stärker und besser zu machen, das macht erfolgreiche Unternehmen heute aus. Die Literatur ist voll von Unternehmen, die so agieren – nicht weil sie so exotisch sind, sondern weil sie aufzeigen, das arbeiten mit dem Fokus auf den ganzen Menschen besser funktioniert. Zu diesen gehören bekannte Namen wie W.L.Gore, 3M, Netflix, IDEO und Haier, aber auch kleinere Unternehmen wie Atlassian, Basecamp, Bridgewater Investments oder Premium Cola und teils im wesentlichen unbekannte wie DaVita, Freitag, Jordan’s funiture. Ich führe inzwischen über 200 auf meiner kleinen Liste. 

Was heute als „Menschenzentrierte Führung“ en vogue ist, ist wiederum nur die halbe Miete. Es braucht auch „Menschenzentriertes Management“, das die organisationalen Grundlagen dazu schafft. Mein Netzwerkpartner Lukas Michel hat unlängst dazu ein neues Buch (Peoplecentric Management) veröffentlicht, in dem er vier Hebel aufzeigt, die es erlauben und erleichtern, die wahren Potenziale der Mitarbeiter:innen zu aktivieren. Diese vier Hebel: “Know with Clarity“ (etwa „bewusstes Wissen“), „Move in one Direction“ („sich gemeinsam in eine Richtung bewegen“), „Mobilize the Energie“ („die Energie freisetzen“) und „Maintain the Fokus“ („den Fokus bewahren“) schaffen einen organisationalen Rahmen, der in der Lage ist Hand, Herz und Kopf zu verbinden. 

Wie es um diesen Rahmen im eigenen Unternehmen bestellt ist lässt sich im ersten Schritt leicht feststellen. Entweder – ganz einfach – mit der ehrlichen Beantwortung einiger Reflexionsfragen (wozu ich jedem nur raten kann) oder mit einer etwas weitergehenden Diagnostik (zugegeben nur etwas für Menschen an der Unternehmensspitze).

Geeignete Reflexionsimpulse sind etwa (hier zum Themenbereich „Leadership“):

  • Unsere Mitarbeiter:innen sind sehr gut mit dem übergreifenden Ziel und den Marktgegebenheiten unseres Unternehmens vertraut. 
  • Wir teilen alle relevanten Informationen offen mit unseren Mitarbeiter:inne:n.
  • Wir verbinden mit Feedback auch immer Hinweise auf neue persönliche Entwicklungsmöglichkeiten.
  • Gegenseitiges Vertrauen ist ein wichtiger Faktor in unserer Zusammenarbeit.
  • Wir ermutigen unsere Mitarbeiter:innen sich für den gemeinsamen Erfolg zu engagieren.

Da sich selten ein klares Ja/Nein ergibt, können die Fragen auch auf einer Skale von 0 bis 10 beantwortet werden. Wichtig ist, sie sich die Fragen bewusst zu stellen.)  

(Weitere Fragen zu den Bereichen „Power & Performance“, „People Relations“, Organizing System“, „Culture“ finden sich auch www.guidobosbach.com. Die Kostprobe einer tiefergehenden Diagnostik ist hier zu finden: https://www.guidobosbach.com/gratis-diagnostik/)

Fazit

Kaum ein Unternehmen wird es sich leisten können, das eigene Führungs- und Managementsystem nicht mindestens intensiv zu durchdenken und zu überprüfen. Die aktuellen und kommenden Veränderungen sind zu gewaltig, um hier blind auf das Altbewährte vertrauen zu können. Die inzwischen bekannten Lösungsansätze schaffen teilweise Linderung, zielen aber nur in jeweils eine spezifische Richtung (was aber besser ist als zu verharren). Über kurz oder lang wird es notwendig sein, einen umfassenderen Ansatz zu starten. „Peoplecentric Management“ (oder „NextManagement“ als umfassenderes Modell mit dezidierten Ansatzpunkten) ist aus meiner Sicht dazu (mindestens sehr gut) geeignet. 

Ich kann jedem nur empfehlen in die (gemeinsame) Selbstreflexion zum Status Quo des Unternehmens bezüglich der Entwicklungen und Optionen einzusteigen. Es ist der notwendige Einstieg in die Diskussion konkreter Wege. Gerade in den kommenden Wochen sollte dazu Gelegenheit sein. 

P.S.:

Zu meiner großen Freude wurde ich gestern (wieder) als XING TopMind 2020ausgezeichnet (https://www.xing.com/news/insiders/articles/das-sind-die-xing-top-minds-2020-3642951). (Auch) aus diesem Anlass verlose ich bis Weihnachten insgesamt 5 Exemplare des oben angesprochenen Buchs von Lukas Michel „Peoplecentric Management“. Wie die Teilnahme an der Verlosung funktioniert, steht auf www.guidobosbach.com

Zwischen Trump und traditioneller Managementlehre – Wie lange kann man Realitäten leugnen und Change aussitzen?

Zwischen Trump und traditioneller Managementlehre – Wie lange kann man Realitäten leugnen und Change aussitzen?

Donald Trump ist nicht nur ein Narzisst, sondern auch ein Meister der Verdrängung. Seit Wochen negiert er die Möglichkeit die Wahlen verloren zu haben – aus welchen politischen und persönlichen Gründen auch immer. Die Angst vor einer Niederlage, den eigenen Erwartungen nicht entsprochen zu haben, verhindert es, dass er den Realitäten in Angesicht des drohenden Niedergangs ins Auge blickt. Das hat nicht nur Auswirkungen auf ihn. Es wird wahrscheinlich die Spaltung der Gesellschaft weiter vorantreiben, die Kultur vergiften, die Auswirkungen der Pandemie verstärken und sich nachteilig auf die ökonomische, wie wohl auch ökologische und vor allem soziale Zukunft auswirken. Es ist lose-lose-lose Verhalten. Doch Trump steht damit nicht wirklich alleine da. Leider nehme ich auch in einer (zu) großen Zahl von Unternehmen wahr, dass es gegeben erscheint, insbesondere die „großen“ Veränderungsthemen auszusitzen, statt die Notwendigkeit eines Wandels anzuerkennen. Warum auch, noch sind viele Erfolgsgeschichten präsent und, wer wechselt schon das Pferd, solange es noch laufen kann? Aus der Sicht der Unternehmens- und Entscheidungsspitze gibt es ohnehin genug Themen, um die es sich zu kümmern gilt. Aufgerieben zwischen Firefighting und Strategieentwicklung, zwischen Kunden und Geschäftspartnern, zwischen Kosten und Investitionsentscheidungen, mit stetig wachsendem Erfolgs- und Handlungsdruck und abnehmenden Möglichkeiten sich zu fokussieren bleibt schlicht zu wenig freien Raum. Zudem belastet der stetige „kleine“ Change das Unternehmen ohnehin genug. Wer mit offenen Augen die Entwicklungen innerhalb und außerhalb vieler Unternehmen betrachtet stellt fest, dass der Veränderungsdruck an einer Stelle wächst, die für viele ein blinder Fleck zu sein scheint. Er ist so fundamental und umfassend, dass er zu mächtig erscheint, um real zu sein. Zugleich nagt er an den Grundfesten und ist in der Lage das Unternehmen ernsthaft zu gefährden.  Ein Veränderungsdruck, dem man nicht begegnen kann, indem man Kosten senkt, die Digitalisierung vorantreibt oder neue Geschäftsmodelle entwirft. Es geht nicht um das, was das Unternehmen macht oder wie man die Ergebnisse der Arbeit verkauft. Es geht darum, wie es gelingen kann gemeinsam, mit voller Kraft, an einem Seil in die gleiche Richtung zu ziehen, ohne sich gegenseitig zu behindern oder von Regeln und Strukturen behindert zu werden. Eine Veränderung, die weit mehr bewirkt an gute Zahlen, sondern die in einem guten Miteinander UND guten Zahlen resultiert, dabei aber auch das (eigene) Führungsverständnis, die (eigene) Führungsrollen und -struktur mit betrifft.  Und: Die Gefährdungslage nimmt sukzessive weiter zu. Ursache ist, dass entscheidende System immer weiter auseinander driften, sie sind nicht mehr synchronisiert. Schlimmer noch, sie haben sich so weit auseinander entwickelt, dass sie kaum mehr zueinander passen und die Inkompatibilitäten wachsen. Auf der einen Seite steht die Umwelt, das äußere System vieler Unternehmen, die jeden Tag globaler, technisierter, vieldeutiger, unsicherer, undurchsichtiger, dynamischer und anspruchsvoller wird. Auf der anderen Seite, das innere System der Unternehmen, die Regeln und Routinen, die Führung und Kultur, die die Art und den Erfolg der (Zusammen)Arbeit bestimmt. Es passt, je mehr es auf Planbarkeit, Struktur, Bürokratie, Zielvorgaben, Kontrolle und Weisung setzt, nicht mehr zu den Anforderungen von außen.   Natürlich spüren die Unternehmen, und vor allem die Menschen darin, dass die Dinge nicht mehr so rund laufen, sie reagieren darauf, indem sie das Regelwerk umgehen und sich neue Strukturen schaffen. Sie reagieren, indem sie das alte innere System nicht mehr für voll nehmen, doch selten reagieren sie, indem sie es offen sagen. Lieber wird das Theater weiter mitgespielt, lieber wird versucht den Anforderungen zu entsprechen, Reports zu schreiben, Entscheidungen ihren Weg schleichen zu lassen, auch wenn sie zu lange dauern und fachlich falsche Resultate liefern. Doch es gibt zum Glück oftmals Gegenbewegungen. Mitarbeiter:innen, die tun, was getan werden muss, damit der Laden noch halbwegs rund läuft. So manches Unternehmen wäre schon längst untergegangen, wenn sich die Mitarbeiter nicht so intensiv die Störungen und Behinderungen aus den Strukturen und Regelwerken umgehen und überwinden würden.  So wird „nur“ Energie und Potenzial verschwendet, so werden Prozesse und Strukturen bedient, damit diese etwas zu tun haben, es wird aus dem Vollen geschöpft, wo längst nichts mehr voll ist. So mancher objektiver, analysegestützter Blick offenbart da sehr skurile Handlungsmuster. (So soll es Unternehmen geben, die Agilität und Selbstverantwortung fördern und dennoch den jährlichen Zielvereinbarungswahnsinn beibehalten. Oder Unternehmen die Teams animieren innovativ zu sein, aber im Regelprozess über neue Projekte und die Ressourcen Top-down entscheiden. Es war halt immer so.  Doch diese Inkompatibilität lässt sich zum Glück beheben. Schön wäre es natürlich, das äußere System, die Unternehmensumwelt, wieder in seinen alten Zustand zurückzuversetzen. In sehr eng begrenzten Bereichen kann das gelingen, nämlich dann, wenn die abhängigen Kunden nur mit den Dingen beliefert werden, die unverändert schon lange erfolgreich waren. So mancher Monopolist, einzelne Verwaltungen und viele Drogendealer mögen sich dies leisten können, die Vielzahl der Unternehmen kann es nicht! Die andere Option ist, das innere System anzupassen, seine Adaptionsfähigkeit zu erhöhen, seine Strukturen von Ballast und Behinderungen zu befreien und Bürokratie zurückzufahren. So schön dies aus Sicht der, vom Theaterspielen überlasteten Mitarbeiter klingt, es hat seinen Preis! Der Preis ist ein Wandel, der an den Fundamenten rüttelt und die Gewohnheiten und Sichtweisen der Unternehmensspitze und Führungskräfte betrifft. Es ist ein Wandel, der unbedingt das ‚oben‘ mit einschießt, bei dem tatsächlich alle in einem Boot sitzen und der idealerweise sogar dort, ganz ‚oben‘, seinen Ursprung nimmt.   Eine solche Veränderung anzugehen ist schon ohne direkte, persönliche Betroffenheit für alle Beteiligten eine schwierige Entscheidung. Nur die ganz mutigen, und, ich behaupte, die ganz klugen Spitzenkräfte, trauen sich, einen solchen Schritt zu wagen. Die Entscheidung über einen Wechsel des Managementsystems- und -verständnisses ist, da wir die Zeit noch immer nicht zurückdrehen können, essenziell und auch zunehmend existenziell. Es ist eine Entscheidung, die Ruhe und Fokus braucht und eine, die nur ganz oben getroffen werden kann. Wer sich fragt, ob der Druck wirklich so groß ist, hier ein paar Fragen, die zur ersten Reflexion anregen können: 
  • Unterstützt das bestehende ‚innere System‘ die wachsenden Anforderungen des ‚äußeren Systems‘ an das Unternehmen (noch immer) (optimal)? 
  • Können die bestehenden Möglichkeiten und Potenziale zurzeit wirklich voll genutzt werden? 
  • Wie leicht fällt den Mitarbeitern, sich zu engagieren? Haben sie Raum frei zu handeln und zu entscheiden, haben sie Zugriff auf die dazu notwendigen Ressourcen?
  • Was steht der ggf. notwendigen Flexibilität des Unternehmens im Weg? 
  • Wie klar sind allen die Ziele und der Zugewinn an persönlichen Möglichkeiten, die Erfolge mit sich bringen? 
  • Wie viel Energie und Engagement ist zurzeit vorhanden? Wie viel könnte zusätzlich verfügbar sein?
  • Gibt es individuelle oder gem einsame ‚Flow’-Momente? 
  • Welche Konsequenzen hat es, wenn nicht versucht wird, das innere System wieder mit dem äußeren kompatibel zu machen?
Als Entscheidungshilfe kann es dienen, klar zu machen, wie man Leistung – sowohl als Managementleistung, wie auch als Unternehmensleistung – definieren kann. Ich mag die kurze, prägnante ‚inner game‘ Form des: „Leistung = Potenziale – Störungen“. Wer Leistung erhöhen will, dem steht zur Wahl die Potenziale zu erhöhen, die Störungen zu vermindern oder beides gleichzeitig zu tun. Macht man sich auf dieser Basis klart, wohin die Zukunft steuert, muss die Entscheidung mindestens lauten, das bestehende Managementsystem einer umfassenden Prüfung auf seine Zukunftsfähigkeit hin zu unterziehen. Wie gesagt, glücklicherweise gerät dieses Thema im Kielwasser der Agilitätsdiskussion immer mehr in den Mainstream. Es erhält die Öffentlichkeit, die notwendig ist, um die Bereitschaft für mutige Schritte zu erhöhen. Doch in dieser Wahrnehmung hetzen einige Unternehmen auch überstürzt in diese Entwicklung. Sie überspringen die Selbstreflexion und den so wichtigen Schritt einer objektiven Analyse, um gleich das Erfolgsmodell eines anderen Unternehmens zu kopieren. Natürlich ist es verführerisch und einfacher, wohldokumentierte Ansätze wie Holocracy oder das Vorgehen von Spotify nachzuahmen. Nur ist zu erwarten, dass viele dabei – wie schon zu oft geschehen – mit dem ‚Lehrbuch in der Hand‘ scheitern, weil das eigene Unternehmen eben doch so ganz andere Menschen und Probleme hat, als die Copy&paste Vorlage. Wer heute und zukünftig erfolgreich sein will, muss selbst klug handeln, die eigene Situation und die eigenen Möglichkeiten evaluieren und selbst daraus ableiten, welche Schritte als nächstes sinnvoll erscheinen.  Es geht darum einen eigenen Weg zu entdecken, gerne inspiriert durch den Erfolg anderer, gerne auch mit dem Zwischenziel erfolgversprechende Ideen auszuprobieren. Am Ende sollte aber immer das Ziel stehen, auf dem Weg den eigenen, besten Weg zu gehen und auf diesem Weg immer mehr zu lernen. Ist das eine Lösung für Trump? Wohl kaum. Er steht sich vor allem selbst im Weg. Ich halte ihn nicht für in der Lage, seinen Management- und Führungsstil in der Art zu öffnen. Wir werden sehen, wohin das führt.
Wer Respekt wünscht, muss anfangen Respektlosigkeit zu eliminieren  

Wer Respekt wünscht, muss anfangen Respektlosigkeit zu eliminieren  

Wäre Steve Jobs nicht so respektlos gewesen, hätte er sein Ego nicht (bewusst) an vielen Stellen höher priorisiert, als sie geltenden gesellschaftlichen Normen, dann wäre das Internet wahrscheinlich noch nicht so mobil, so sehr jederzeit und überall verfügbar, wie wir es heute kennen. Auch Musikstreamingangebote wären anders und Windows das wahrscheinlich einzige relevante Betriebssystem bei PCs. Viele Dinge hätten sich anders entwickelt – ob man sein Verhalten nun gutheißt oder nicht.
Respektlosigkeit ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits ist sie notwendig, um das Denken in neue Richtungen zu lenken und die eingelaufenen Pfade zu verlassen, andererseits ist sie eine tückische Gewohnheit, die Werte torpediert und das Miteinander erschwert.  
 
In Unternehmen wird dieses Dilemma immer wieder offensichtlich. In manchen wird händeringend nach Querdenkern gesucht oder zumindest versucht sie zu erdulden, zugleich wird toxische Respektlosigkeit, sowohl von Individuen wie auch als Teil der institutionellen „Spiel“regeln und Routinen, oft geduldet oder gar verstärkt.
Querdenker sind Balancekünstler der Respektlosigkeit und wandeln bei dem, was sie tun, immer wieder auf einem schmalen Grat. Sie sind häufig Menschen, die gezielt Respektlosigkeit aufbringen, um Impulse zu setzen und auf institutionelle Respektlosigkeiten hinzuweisen. Werden sie nicht geduldet, resultiert dies häufig „nur“ in einer gebremsten Weiterentwicklung, verminderter Innovationsfreude und einem „weiter so wie bisher“.
 
Aber über Querdenker wurde in den letzten Jahren, auch von mir, schon genug geschrieben. Ich fokussiere mich hier daher auf den Bereich, der stärker für verletzte Gefühle, unbefriedigte Bedürfnisse und eskalierende Konflikte steht.
 
Doch bevor es hier um die negative Seite von Respektlosigkeit geht, möchte ich eine Grundannahme vorweg stellen: Aus meiner Sicht kommen in Unternehmen mündige Erwachsene zusammen, die in verschiedenen Rollen und unterschiedlichen Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sollen, können und wollen. Ich sehe sie daher bis zum Beweis des Gegenteils als verantwortlich und verantwortungswürdig, als sozial und fachlich kompetent und im Wesentlichen den gesellschaftlichen Normen ‚verpflichtet‘ an.
 
Im Alltag nehmen wir Respektlosigkeit auf der individuellen Ebene deutlicher wahr, als die institutionelle. Ihre Folgen reichen bis zum Mobbing und psychischer Einschüchterung. Manche nutzen sie aktiv, um ihre Autorität herauszustellen oder zu festigen. Sie ist bis heute ein nicht zu unterschätzendes Machtinstrument und eines, dem sich die Betroffenen selten auf einfachen Wegen entziehen können. Selbst wenn es gelingt sich der Person zu entziehen und die Herabwürdigungen auszublenden, so sitzt der Stachel oft tief und verstärkt Selbstzweifel und Angst.
Allzu häufig liegt dem, bei beiden beteiligten Seiten, ein die jeweilige Person übermäßig stärkendes oder (ebenso) übermäßig schwächendes Menschenbild zugrunde. Es gibt eine starke Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der eigenen Person und der des Gegenübers.
Manche Führungsstile fördern Respektlosigkeit bzw. drücken diese direkt aus, z.B. eine Laisser-faire-Haltung, die schnell als Gleichgültigkeit wahrgenommen werden kann. Ebenso gefahrvoll sind Inkonsequenzen und die Wahrnehmung von „Beliebigkeit“ in Aussagen und Entscheidungen.
Aus solcher Führung entstehen leicht sinkende Motivation und Leistungsbereitschaft, sowie steigende Fehlzeiten und Krankheitskosten. Nicht nur die Finanzchefs sollten sie also für ein ernsthaftes Thema halten.
 
Nicht ganz so leicht zu erkennen und zugleich enorm verbreitet sind institutionelle Respektlosigkeiten. Leicht werden diese sogar als gesellschaftliche oder organisationale Norm wahrgenommen und nicht weiter hinterfragt. Gerade diese Form des „disrespect“ verursacht jedoch hohe Opportunitätskosten. 
Zu finden sind solche Abwertungen in (zu) strickten bürokratischen Vorgaben, in Bevormundungen und in „kulturellen“ Normen und Regeln. Anzeichen sind mangelnde Transparenz, fehlendes Zutrauen, nicht gesehenen Fähigkeiten & Talenten und nicht eingehaltene Vereinbarungen. Mancherorts sind etablierte Entscheidungsprozesse so gestaltet, dass nicht fachliche Kompetenz entscheidet, sondern allein die hierarchische Position. Auch unterschwelliges Misstrauen kann zu Respektlosigkeit führen und steht ohnehin der Aktivierung vorhandener Potenziale im Weg. 
Wie auch immer sich das Problem ausdrückt, es führt mittel- und langfristig zu Stress und Widerstand und damit zu einer schrumpfenden Leistungsbereitschaft und sinkender Arbeitsqualität.
 
Selbst im Wording, wie etwa in so positiv besetzen Begriffen wir „empowerment“ zeigt sich, welchen Umgang wir miteinander pflegen. Einen Satz, der dies auf den Punt bringt, habe ich vom Global Peter Drucker Forum in der letzten Woche mitgebracht: „people have the power already, they empower others to lead them!“ Es lohnt sich das im Kontext das so positiv gemeinsten Empowerments in Ruhe durch den Kopf gehen zu lassen. 
 
Gerade institutionelle Respektlosigkeit ist häufig gut versteckt oder zugleich so präsent, dass wir sie kaum bemerken und doch in Tiefe wahrnehmen. Sie verrät viel über die, tief in den Arbeitsalltag eingewobenen Glaubenssätze und kulturellen Normen. Beispiele dafür und Impulse für neue Glaubenssätze habe ich vor Jahren in einem kleinen Bildband zusammengetragen.  
Wie man beim Wunsch nach mehr Vertrauen zunächst das Misstrauen eingrenzen muss, ist es notwendig als Grundlage für mehr gegenseitigen Respekt die ggf. vorhandene Respektlosigkeit zu überwinden. Insbesondere die institutionell verankerte. Wo Leitplanken, Spielregeln, Routinen und Prozesse immer wieder einen eklatanten Mangel an Respekt ausdrücken, kann dieser auch nicht wachsen! Dazu lohnt es, sich klar zu machen, worum es bei der Arbeit im Unternehmen wirklich geht. Was ist eigentliche Ziel und was muss getan und ggf. verbessert werden, um dieses Ziel so leicht es geht zu erreichen?
 
In ihrem neuen Buch „Humanocracy“ zeigen Gary Hamel und Michele Zanini die negativen Folgen von einem wichtigen Teilaspekt institutioneller Respektlosigkeit, der Bürokratie, auf und geben gleichzeitig Impulse, wie man hier ‚neue‘ Ankerpunkte für den Umgang miteinander setzen kann, z.B. durch

  • den Übergang von Individualzielen zu Teamzielen
  • das Sicherstellen, dass alle Jobs sowohl fachliche, wie auch Führungsaufgaben beinhalten
  • die Möglichkeit im Team über Neueinstellungen und die eigenen Gehälter frei zu entscheiden
  • die Chance Teammitglieder durch unterschiedliche Rollen rotieren zu lassen, um so deren Erfahrungsschatz und Kompetenzbereich zu erweitern
  • die weitgehende Abschaffung von Statussymbolen
  • den transparenten Umgang mit wichtigen Unternehmensinformationen, wie Leistungskennziffern und Umsatz, die für alle Mitarbeiter frei verfügbar gemacht werden.

 
Diese Ideen lassen sich nicht mal eben so einfach umsetzen. Sie setzen voraus, dass ein klarer Wille vorhanden ist, im Unternehmen die Voraussetzungen für einen respektvollen, vertrauensvollen und „erwachsenen“ Umgang miteinander zu etablieren. Sie setzen voraus, dass der Wunsch da ist, die unterbewussten Ängste zu überwinden, die häufig als Ursache hinter dem etablieren Verhalten, den Regeln und Routinen stecken. Sie setzen voraus, dass es das Ziel ist, die Energien und Möglichkeiten der Mitarbeiter tatsächlich optimal für das Unternehmen zu nutzen. Es ist eine der grundlegenden Aufgaben von Führung und insbesondere von Leadership, jeder Form von Respektlosigkeit aus dem Umfeld des Teams, der Abteilung, des Bereichs und der Organisation zu verbannen!
 
Am Ende ist es, gerade heute, gerade in einer Zeit, die es uns nicht leicht macht unsere gewohnten Standards zu erhalten, wichtig diese zu hinterfragen und zumindest solche, wie ich sie beschrieben habe, zu überdenken. Es ist aus ökonomischer und sozialer Sicht wichtig, positive und negative Respektlosigkeit klar zu differenzieren und negative Respektlosigkeit aus dem Arbeitsleben zu eliminieren. Es ist, aus meiner Sicht, ein wichtiger Schritt um gemeinsam und gestärkt in die Zukunft zu schauen.