IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

Nein, lieber Thorsten Sträter, hier geht es nicht um die Unversehrtheit und Freiheit der Wale (oder andere Wal waisen), obwohl das auch wichtige Themen sind. Hier geht es um ein sehr spezifisches, humaneres Thema: Es geht die Freiheit der Menschen. Die Freiheit, sich für Arbeit, Engagement und Leistung entscheiden zu können, für die Realisierung von Träumen und Fortschritt. Sich frei zu fühlen, sich einzubringen, Dinge zu tun, die über das normale, geschuldete hinausgehen. Die Erlaubnis und die Chance, Ideen und Innovation voranzutreiben, ohne an hierarchischen und bürokratischen Hürden zu scheitern und sich immer nur blutige Nasen zu holen.

Wir treten an so vielen, viel zu vielen Stellen auf der Stelle. Der Fortschritt überholt und gefühlt links und rechts. Wir sind notorisch skeptisch und abwartend. Wir brauchen Be- und Nachweise, damit wir uns bewegen. Das ist fatal und bremst uns bis zum totalen Stillstand.

Nein, „wir“ sind sicherlich nicht alle so. Es gibt zum Glück auch die andere Seite, die vielen, die sich wehren und weigern, ihr Licht nicht unter den Scheffel zu stellen, die sich nicht zurückhalten, die loslegen, die sich und ihre Ideen ausprobieren. Und unter diesen gibt es einige, die tatsächlich Ideen haben, die sich durchsetzen, die so richtig gut sind, die es schaffen. Aber sie sind die Ausnahme, weil sie dazu etwas brauchen, was in unseren Unternehmen selten geworden ist: Wahlfreiheit. Je größer die Angst vor Unsicherheit und Instabilität wird, desto mehr schrumpfen die Möglichkeit selbst (mit-)zu-entscheiden, wie, wo und wofür die eigenen Potenziale genutzt werden. Es wird scheinbar schwieriger, Erfahrungen, Erkenntnisse und Fähigkeiten aktiv einzubringen, denn dazu braucht es Offenheit, Transparenz und Zugang zu Wissen, Ressourcen und Budgets. UND, weit wichtiger, es braucht die Erlaubnis und den Mut Verantwortung abzugeben und anzunehmen. Das alles fehlt zu oft, an zu vielen Stellen, in zu vielen Organisationen.

Dabei könnten wir so unendlich viel mehr!

Als Bayer würde ich wohl sagen: Herrgottsakra! Denn: wir BRAUCHEN auch so viel mehr! Gerade jetzt, in einer Zeit, in der uns nicht nur gefühlte Dauerkrisen um die Ohren fliegen, sondern diese beginnen sich vor uns aufzustapeln. Eine Zeit, in der Unsicherheit ein Dauerzustand geworden ist. Gerade jetzt müssten wir es schaffen, viel mehr neue Ideen ausprobieren, damit die 3% richtig guten Ideen, den Weg in die Welt finden und uns befähigen den globalen Fortschritt mitzugehen.  

Ich behaupte: Wir sind zu bequem und zu ängstlich, um innovativ zu sein und das bereitet den Boden für einen Abstieg als Wirtschaftsnation, der – bleibt es so – seinesgleichen suchen wird! Und das werden wir alle am eigenen Leib spüren.

So – und jetzt? Wie sollen wir das jetzt ändern? Bequemlichkeit und Angst lassen sich nicht einfach abschalten? Welchen Hebel gibt es? 

Zunächst eine andere Frage: Wer hat eigentlich darüber entschieden, dass Du diesen Beitrag, womöglich auch noch während der Arbeitszeit, lesen darfst? Wer trifft für Dich die Entscheidungen? 

In diesem Fall warst es wahrscheinlich Du selbst. Aber wie sieht das mit anderen Dingen aus, die ebenso einfach und klar von Dir selbst entschieden werden (können) sollten?!?

Bist Du im Arbeitsleben wirklich immer Herr bzw. Frau Deiner Entscheidungen? Hast Du wirklich immer die Wahl frei und nach bestem Wissen und Gewissen zu entscheiden?

Ich erlebe zu oft Unternehmen, in denen das so enorm wichtige Gut namens „Wahlfreiheit“ der Mitarbeitenden, auf vielen Ebenen, aus Gewohnheit, Unachtsamkeit, Tradition und Kontrollwunsch in einem Maß eingeschränkt ist, das den Erfolg der Unternehmen deutlich mehr hindert, als stärkt. Unsere Unternehmensdiagnostiken zeigen manchmal ein wirklich erschreckendes Bild. Mitarbeitende können keine oder kaum Wahlfreiheit wahrnehmen und fühlen sich gefesselt und geknebelt dazu verdammt, zu tun, was ihnen gesagt wird.
Statt die Chance zu haben, mitzuentscheiden, wie, wo und wobei sie sich einbringen, wie sie optimale Leistung bringen können, sind die verpflichtet, Ziele gegen ihre Überzeugung zu verfolgen und Entscheidungen mitzutragen, von denen auch aus ihrer fachlichen Kompetenz und Erfahrung heraus wissen, dass diese ganz einfach falsch und zum Teil extrem kostspielig sind. 

Mancherorts herrscht damit eine Verschwendung nicht nur von menschlich-kognitiven und -kreativen Potenzialen, sondern auch von Geld vor, bei der man verzweifeln möchte.

Dazu noch eine spannende Frage: Wessen Ziel sollte es im Unternehmen sein, die Ziele des anderen anzuerkennen und zu erfüllen? Sollten Mitarbeitende die Ziele des Unternehmens oder das Unternehmen eher die Ziele der Mitarbeitenden erfüllen, um erfolgreicher zu sein? 

Nicht Verzweiflung, aber doch Zweifel sind durchaus angesagt. Doch sollte nicht der Mitarbeitende an seiner/ihrer fachlichen und auch menschlichen Kompetenz, an seiner/ihrer Selbstwirksamkeit zweifeln, sondern es sollten Zweifel am System, am Grundverständnis, angemeldet werden.

Ein Beispiel: Ich kenne kein Unternehmen, dass seine Mitarbeiter einfach von der Straße rekrutiert. Meist liegt einer Neueinstellung ein langer Auswahlprozess zugrunde. Ziel ist es neue Mitwirkende zu finden, deren Fähigkeiten das Unternehmen unterstützen, es wettbewerbsfähiger, produktiver, schneller, innovativer machen. Was hilft, um die Leistungsbefähigung dieses neuen Menschen im Organisationssystem wirklich auszuschöpfen ist, die entsprechenden Möglichkeiten dazu im System auch zu eröffnen. Wer will, dass jemand sich ins Unternehmen einbringt, sich für den Erfolg einsetzte, der sollte auch soviel Vertrauen aufbringen, diesen Menschen einfach mal machen zu lassen, wozu er/sie gekommen ist – und manchmal weit darüber hinaus. Wenig erstaunlicherweise bringen Menschen, die sich mündig, akzeptiert und in ihrer Entwicklung und ihren Fähigkeiten unterstützt fühlen, lieber und mehr ihrer Leistungsfähigkeit ein. Menschen, die sich in ein enges Korsett eingequetscht fühlen, die kaum (durch)atmen können, entwickeln zwar vielleicht Ideen, wie sie dem Korsett entkommen können, aber das ist dann eher zum Nach- als zum Vorteil des Unternehmens. Sarkasmus und Zynismus, Resignation und korrosive, das Unternehmen bewusst schädigende Energien sind, wenn man genauer hinsieht, leider viel üblicher, als es uns lieb sein sollte. Und sie kosten Ressourcen und den Fortschritt!

Auf dieser Grundlage kann aber Erfolg oder gar Innovation nicht gedeihen. Solche Böden sind toxisch und führen zu einem langsamen, teils qualvollen Niedergang. Klar kann man das so machen, ging ja auch bislang immer irgendwie, aber muss man das deshalb auch?? 

Ja, es fällt schwer, Menschen, denen man irgendwie doch nicht wirklich vertraut hat, auf einmal Verantwortung für ihr Handeln zu geben, genauso, wie es schwerfällt, diese Verantwortung anzunehmen. Dazu muss man sich, nur als Beispiel, mit dem Unternehmen identifizieren können, Stolz auf das Vergangene und Perspektiven für die Zukunft wahrnehmen. Und die Mitarbeitenden müssen sich vor allem sich selbst gut kennen und entwickeln können.
In einer Zeit, die immer undurchsichtiger, unvorhersagbarer und unsicherer wird, ist die Idee den Mitarbeitern – und ich meine hier vielen, den meisten und, wer sich traut, ALLEN Mitarbeitern  – möglichst viel Freiheiten in ihrem Job zu geben, wichtig, gut und zielführend. Denn ein paar wenige alleine können immer weniger das Wissen, die Informationen und die Impulse haben, verarbeiten und umsetzen, auf der alte und neue Geschäftsideen und -modelle aufbauen. Es braucht mehr Köpfchen als den des Vorstands, der Führungskräfte und der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen!

Keine Panik, es geht gar nicht darum, der Aushilfe Zugang zum gesamten Budget des Unternehmens zu geben. Aber es geht darum sich bewusst zu machen, ob die vielen Be- und Einschränkungen, die Mitarbeiter im Allgemeinen haben, wirklich in dieser Form notwendig, bzw. hilfreich sind. Viele der teuer eingekauften Kompetenzen werden kaum genutzt, weil Entscheidungsprozesse, Hierarchien und Machtstrukturen es nicht zulassen. Viel Lust auf gute Arbeit wird ausgebremst, weil man am Ende ja doch nicht wirklich tun kann, was man für richtig und wichtig hält. Dabei wäre es so einfach sich zusammenzusetzen und den Ideen und Impulsen Raum zu geben. Es wäre so einfach partizipative und konsultative Entscheidungsprozesse aufzusetzen und zu etablieren, bei denen sich alle jene einbringen können, die der Mut noch nicht so ganz verlassen hat. Es gibt so viele Wege den Menschen eine Wahl zu ermöglichen sich zu engagieren. Warum sind in so vielen Unternehmen so viele davon verstellt und gekappt?

Tut mir einen Gefallen und denkt einfach mal darüber nach, ob es nicht auch bei Euch ein wenig – oder ganz viel – anders und dann besser gehen könnte! Selbst wenn Euer erster Eindruck ist, dass bereits alles optimal läuft.
Ich bin überzeugt, dass auch bei Dir im Unternehmen Ideen- und Innovationsschätze schlummern, die es wert sind gehoben zu werden! Lasst uns dem Fortschritt ein wenig mehr die Tür öffnen. Gebt den Menschen mehr Freiheit, mehr Raum und mehr Wahl. Das nicht zu tun ist ein Schritt in Richtung Abgrund – und der ist schon bedrohlich nahe! Haltet ein, tretet zurück und atmet erstmal durch und vor allem MACHT WAS, nur bitte keinen Quatsch mehr! Wir könn(t)en das wirklich alle besser!

Wer’s noch nicht gelesen hat: Vor einer Woche habe ich in meiner IMHO Reihe über das Thema ‚Fokus’ geschrieben..

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IMHO – Hört auf eure Zeit zu verschwendet und lasst uns wieder mehr Fokus wagen

IMHO – Hört auf eure Zeit zu verschwendet und lasst uns wieder mehr Fokus wagen

Niemand käme auf die Idee einen Chirurgen bei der OP zu unterbrechen. Niemand würde von einem Dachdecker, der in 20 Metern Höhe Ziegel austauscht, erwarten, dass er telefonisch erreichbar ist. Niemand würde einen Busfahrer während der Fahrt auf der Autobahn bitten, den Blick für eine Minute von der Straße zu nehmen. Manchmal passiert es dennoch, die Regel ist es glücklicherweise eher nicht.
Dennoch erwarten viele, dass in Büros anders gearbeitet wird, dass Mitarbeitende ständig erreichbar sind, und sich um 10 Themen gleichzeitig kümmern. Was für ein Quatsch!

Schon die Idee, dass man ständig für alle anderen ansprechbar ist, sollte schleunigst begraben werden. Gerade auch, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen ohnehin schon auf einen Wimpernschlag gesunken ist. 


Wir sind Getriebene einer immer dynamischeren Arbeitswelt. Wir und andere erwarten, dass wir alles ständig im Griff haben und aussagefähig sind. Wir bekommen mehr Informationen, als wir konstruktiv be- und verarbeiten können. Dabei ist die Idee möglichst viel schnell zu erledigen ein Relikt der Akkordarbeit. Die Bedeutung gemeinsam und wohl durchdachter, dynamik- und komplexitätsgerechter Lösungen wächst.

Wir drücken uns selbst den Hals zu und steigern den Druck stetig weiter. Die Folge ist Überforderung und Burn out bei den einen, Frust und Bore out bei den anderen.

Die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden gilt noch immer als Indikator für Arbeitsleistung – statt der Leistung und qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Dabei beruhen Ergebnisse immer häufiger auf neuen und guten Ideen und nicht auf deren gleichzeitiger Erarbeitung. Ideen, die eben nicht schnell und zwischendurch geboren werden, sondern Zeit und Raum brauchen, um zu reifen. Es sind Resultat eines frischen, klaren, fokussierten Denken und entstammt nicht Köpfen, in denen 10 Dinge gleichzeitig bedacht werden wollen.

Wir bemessen die Zeit, die wir auf ein Thema oder ein Projekt verwenden, oft zu kurz, weil das nächste schon auf dem Tisch liegt, weil der nächste Gesprächspartner schon an der Türe wartet. Wir arbeiten dafür länger, aber nicht besser. Wir wollen keine Zeit verschwenden und tun es doch in einem ungeheuren Maße. Wir laden uns und anderen Dinge auf, von denen kaum jemand weiß, warum sie erledigt werden sollen.

Wir sollten uns klarmachen: Fokus braucht Bewusstsein und physischen und psychischen Freiraum. Ablenkungsfreies Arbeiten gelingt nur, wenn sowohl die inneren Ablenkungen wie auch die äußeren abgestellt werden können und dürfen. Es ist (für manche) eine echte Selbstzäsur, aber auch eine echte Herausforderung für das Umfeld.

Fokussiert zu arbeiten bedeutet seine Aufmerksamkeit selbstbestimmt auf ein Thema lenken und die zugehörigen Aufgaben konzentriert meistern zu können. Es ist ein bewusster Akt der Konzentration und es ist in einer Welt der Ablenkungen eine zunehmende Herausforderung den Fokus für einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.


ABER: Es ist auch so unglaublich effektiv und effizient!

Wir wäre es, Zeiten einzuplanen und zu kommunizieren, in denen wirklich ruhig, konzentriert, ablenkungsfrei gearbeitet werden kann. An einem Thema, ohne Störungen?! Fokuszeit als Kalendereintrag mit Prio 1. Wie wäre es, mit 30% der Arbeitszeit zu starten? Wie wäre es, wenn sich alle daran halten würde, es statt der spinnerten Idee eines Einzelnen zur Haltung in der Organisation würde?

Dann würde mehr erledigt. Man würde sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren und ganz nebenbei die unwichtigen identifizieren, um sie ganz abzuschaffen. Man könnte Prozesse vereinfachen, Bürokratie abbauen und mit einem klareren Blick stringenter arbeiten.

Was dabei hilft, ist ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und Ziele und ein ebenso klares Verständnis für die gemeinsamen Fähigkeiten und Ziele. Und Verständnis dafür, wie sich jeder der Beteiligten optimal, d.h. zum gegenseitigen Nutzen einbringt. Denn damit kommt man schneller in den Flow, in die Konzentration, findet den eigenen UND den gemeinsamen Fokus. Es birgt die Chance, die eigenen Kompetenzen zu verbessern, selbst und gemeinsam konfliktfrei zu lernen und sich weiter zu entwickeln.

Ein anderer erfolgversprechender Ansatz: bewusstes Prokrastinieren. Man startet den großen, unbewussten Teil der Gedankenmaschine früh und nutzt des Unterbewusstseins, um Lösungswege für Aufgaben durchdenken, ohne dass wir es wirklich mitbekommen. Das gelingt, wenn man sich die Aufgabenstellungen anschaut und sie bewusst erst deutlich später, dafür dann aber fokussiert angeht.

Wenn Fokus gelingt, dann wachsen die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen, die Arbeitsqualität steigt, gemeinsame Erfolge werden leichter erzielt und last but not least, die Lebensqualität steigt. Man investiert weniger Zeit für mehr Output, man entwickelt bessere Ideen und gewinnt so doppelt: gemeinsam als Unternehmen und ganz individuell als Mensch.


P.S. Die Frage nach der Möglichkeit fokussiert zu arbeiten ist eines der zentralen Elemente unserer AgilityInsights Organisationsdiagnostiken. Wir helfen Unternehmen ihre PS besser und fokussierter auf die Straße zu bringen. Probier es aus!

Ökologie & CO2 Reduktion: Angstgegner oder Booster auf dem Weg zu mehr Relevanz von Führung?… und ein kleiner Öko²-Workshopguide

Ökologie & CO2 Reduktion: Angstgegner oder Booster auf dem Weg zu mehr Relevanz von Führung?… und ein kleiner Öko²-Workshopguide

Da ist es, das nächste dicke Brett Nach new work, Agilität und einem menschenzentrierten Management, nebst entsprechendem orga-Betriebssystem, geht es jetzt um nichts weniger, als ein „höheres, wichtigeres, umfassenderes Ziel“: die langfristige Erhaltung unserer Lebensgrundlage. Doch, ganz ehrlich, ich glaube auch diesmal werden wir die Latte problemlos reißen, auf alle langfristigen Vorteile verzichten, um nur nicht aus der Lethargie erwachen zu müssen. Liegenbleiben und/oder weitermachen bedeutet allerdings nicht einfach nur, dass ein Unternehmen, sein ökonomisches Potenzial nicht heben kann. Diesmal bedeutet es, dass wir damit unsere Kinder und Enkel das Leben höchstwahrscheinlich um einiges schwieriger machen. Natürlich können wir in unserer schnelllebigen Zeit auch weiter auf eine technische Lösung hoffen. Nur warten, sollten wir darauf nicht.

So sehr sich derzeit die Diskussionen am Thema Öko(logie) festbeißen, so sehr gibt, wie auch schon bei den anderen Themen: Ökologie gibt es nicht ohne einen bewussten Umgang mit der zugehörigen Ökonomie. Es geht nicht ohne gefühltes Wachstum und Profite. Jedenfalls solange nicht, bis wir als Gesellschaft ein anderes Modell akzeptieren. Wir brauchen also einen ökologischen Kapitalismus, Ökotalismus sozusagen.

Es gilt: Egal, was ein Unternehmen tut, am Ende muss es sich rechnen – besser, als das, was vorher war. Nur dann wird „mehr Ökologie“ wirklich umfassend erfolgreich sein.

Öko im Doppelpack als Breakpoint für neue Führung 

Nun haben die anderen o.g. Themen gezeigt: auch wenn new work, Agilität und allen voran menschenzentriertes Management das große Potenzial haben, für mehr finanziellen Erfolg zu sorgen, hat nicht dazu geführt, dass die zugrundeliegenden Prinzipien und Ansätze mit wehenden Fahnen immer und überall eingeführt wurden. Nein, davon sind die meisten Unternehmen meilenweit entfernt und selbst diejenigen, die zaghafte Schritte gegangen sind, sind häufig über diese Zaghaftigkeit gestolpert. Viele Studien und fast jede Unternehmensdiagnostik, die ich mache, zeigen gravierende und zugleich – und das ist das Paradoxe und perverse – leicht abstellbare „Probleme“, Konflikte, Hemmnisse und vor allem Kostentreiber auf. Fast immer wäre schon jetzt mehr Wirtschaftlichkeit, mehr Wachstum und mehr Innovation leicht möglich. Aber fast immer stehen dem auch Vorurteile, Fehleinschätzungen, Fehlannahmen und altes Wissen – aka die Unkenntnis zeitgemäßer Ansätze – im Weg.

Damit stehen am Ende wir uns, einem erfolgreicheren miteinander Arbeiten, einer besseren Ökonomie und damit (jetzt eben auch) zunehmend auch einer besseren Ökologie im Weg. Es gibt niemand anderes, auf den wir das schieben können. Wir selbst sind es, die auf der Bremse stehen. 

Nun brauchen wir aber ein (neues) Verständnis ökologischen Handelns als Gesellschaft und Wirtschaftsraum. Jeder, der die vorliegenden Daten analysiert, kommt zu dem Schluss, dass wir etwas TUN MÜSSEN, JETZT.

Aber wir können und werden nichts tun (können), wenn wir nicht begreifen, welches ökonomische Risiko darin besteht nicht zu handeln und welche Erfolgsaussichten ein sinnvolles Vorgehen hat. Aus gesellschaftlicher Sicht rechnet sich schon allein saubere Luft kurzfristig (https://www.spiegel.de/wissenschaft/klimaschutz-rechnet-sich-auch-schon-kurzfristig-a-848b2251-aed2-4a5f-a294-430e5b025bd2), aber mit Blick auf Energiepreise und die Ressourcenverfügbarkeit lässt sich diese Rechnung für viele Unternehmen schon jetzt aufmachen.   

Wer das Ziel verfolgt, in und mit seinem Unternehmen auf einem stabilen, sicheren Weg in die Zukunft zu gehen, sollte sich darauf einlassen wollen (oder wird sich später darauf einlassen müssen), dass der Weg durch die Innovation und einen ökologisch, nachhaltigeren Umgang mit Arbeit und Arbeitsergebnissen, das neue Ziel sein wird. 

Doch darin steckt die wichtige und große Chance Öko im Doppelpack zu verstehen, also Ökonomie und Ökologie zusammen zu denken und den Zusammenschluss neu zu interpretieren. Dabei entsteht ein natürlicher „Breakpoint“, ein neuer Ankerpunkt und eine neue Perspektive, die den Wandel tatsächlich annehmbar und umsetzbar macht. Es ist der Tritt in den Hintern, den wir jetzt brauchen. 

Ein Tritt, der alle im Unternehmen verbindet, weil jeder sich mit seinen Erfahrungen und Fähigkeiten einbringen sollte, geht es doch darum, auf einem neuen Gebiet schnelle Fortschritte zu machen und den Fokus der Aufmerksamkeit auf die kritischen Faktoren zu lenken. 

Wie starten? Macht euch eure Arbeitswelt bewusst!

Der Blick in den Spiegel. Geht mit offenen Augen durch den Arbeitsalltag.

Schaut, welche Regeln, welche Rahmenbedingungen, welche (Vor)Urteile und Annahmen dem Unternehmen seine Richtung geben. Sind Zielsetzungen eng oder weit formuliert? Herrscht mehr Vertrauen oder Misstrauen? Was sind die Ursachen und Auslöser für enge oder weit gefasste Vorgaben? Geben Regeln Raum, oder engen sie die Handlungsfähigkeit ein? Entspricht die Wirkung den Zielsetzungen? Legt euch einen Notizzettel bereit und schreibt alles auf.

Führungskräften kommt die besondere Aufgabe zu, die Diskussion auf das richtige Niveau zu heben und damit den Fokus gleichermaßen auf Ökonomie und Ökologie zu legen. Insbesondere sie sollten sich ins Thema „starke Nachhaltigkeit“ einarbeiten, denn das verknüpft ökonomisches mit ökologischem und sozialem – und gerade letzteres eröffnet die Möglichkeit Ökologie kostengünstig und umfassend zu verankern.   

Und dann, startet eine zweite Reflexion: Betrachtet die Routinen, Annahmen, Entscheidungswege, Abläufe, das Alltägliche. Liefert das, was getan wird a) einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung und damit zur ökonomischen Bilanz ? und b) einen positiven Beitrag zur Öko-, d.h. u.a. Klima-, Ressourcen-, Abfall- und Umweltbilanz?

Werden eine neue Ethik und Moral, d.h. neue Werte und Leitlinien notwendig, oder passt das Neue in den alten Rahmen? 

Öko² – Ein Thema mit hohem Anfangsinvest?

Das alles klingt nach nicht zu rechtfertigenden Aufwänden. Aber umgekehrt wird ein Schuh draus. Niemand sollte es sich leisten, diese Themen unbearbeitet zu lassen. Und es gibt einen meist unbeachteten Kostensenker: die Menschen. Wer sie mit ins Boot holt, ihr Kreativität und Willenskraft, der reduziert die Kosten und beschleunigt Veränderung und Innovation. Dies ist Teil des sozialen Aspekts starker Nachhaltigkeit und ein wichtiger Hebel auf dem Weg zu einem ökologisch und ökonomisch nachhaltigerem Denken und Handeln. Hier kommen dann tatsächlich auch die Ansätze zu new work und Agilität ins Spiel, zumindest diejenigen, die über das Aufstellen eines Kickertischs hinausgehen und an Themen wie echter Wertschätzung, besserem Feedback, einem klareren Fokus, mehr Vertrauen, Verbundenheit und vor allem Respekt ansetzen. Die smarte Kombination all der hinlänglich bekannten und nachweislich ökonomisch sinnvollen Maßnahmen, macht auch ein ökologischeres Vorgehen nicht nur günstig, sondern profitabel.  

Der Rahmen für einen ersten Öko²-Workshop ist einfach gesetzt

Ich kann nur dazu raten: Startet eure eigenen Öko²-Workshops! Findet einen Termin, bei dem ihr euch zusammenfinden könnt, um euch über eure Wahrnehmungen auszutauschen könnt. Startet am besten mit einem Impuls, den den Denkraum öffnet, den Rahmen setzt und alle auf den gleichen Stand bringt.

Sammelt Ansatzpunkte, schreibt die Punkte auf, pinnt sie an die Wand, tauscht euch darüber aus und ordnet sie. (Ich nutze dazu gleich zwei bzw. drei Matrizen, eine davon seht ihr in der folgenden Grafik.) Betrachtet dann die Aufwände (die Ökonomie) für die ggf. notwendigen Maßnahmen und entscheidet über das weitere Vorgehen. Findet diejenigen, die die Energie haben und sich kümmern wollen. Zieht am Ende eine erste Bilanz und klärt, welche positiven Auswirkungen ihr ggf. unmittelbar erwartet und woran ihr Veränderungen feststellen könnt.

Es wurde kein Alt-Text für dieses Bild angegeben.

Idealerweise geht jeder mit einem kleinen Veränderungsimpuls für sich selbst, verbunden mit einer neuen Routine und/oder einem Symbol aus der Treffen heraus.  

On Top – Sonderaufgaben für Management und Führungskräfte

Der Weg zu mehr Ökologie erfordert auch eine Neubewertung ethischer und moralischer Grundsätze, das alles jedoch immer auch im Kontext der Ökonomie. Die Neueinordnung dieser Fragestellung hat eine enorme Bedeutung und steigert den Wert kluger „Öko²-Führung“. Die Fragen „Wie viel Ökologie kann und will ich mir leisten? Wie viel Ethik und Moral, wie viele meiner Wertvorstellungen gebe ich dafür auf, oder gewinne ich neue? Wie sieht unsere organisationsindividuelle und smarte Verknüpfung von verantwortungsbewusster Ökologie und vorausschauender Ökonomie aus?“ spielen jetzt immer mehr und intensiver eine Rolle. Sich damit auseinanderzusetzen ist für jedes Unternehmen, das seinen Kunden und Mitarbeitenden sinnvolle und motivierende Antworten darauf geben können will, unumgänglich. Die Grundsätze zu reflektieren und ggf. neue Standards zu entwerfen und mit den Mitarbeitenden zu verproben ist eine Aufgabe fürs Management und die Führungskräfte. Und eine, mit der ihr eure Reflexion starten solltet.  

P.S.: In Kürze veröffentliche ich ein Tool zur Öko²-Standortbestimmung und Selbsteinschätzung. Wer dieses testen möchte, bitte bei mir melden (und etwas Geduld mitbringen). Natürlich biete ich (und mein Netzwerk) Unterstützung und Moderation für Öko²-Workshops. Bei Interesse, ebenfalls einfach per PN melden.

Wie(so) Nachhaltigkeit unsere Arbeitswelt revolutioniert

Wie(so) Nachhaltigkeit unsere Arbeitswelt revolutioniert

>>> Reflexionsanstoß & Ansichtssache <<<

Es wird nicht lange dauern, bis sich Arbeit dann doch tatsächlich verändert. Woran New Culture, New Work, Agilität und all die langsam in den bubble-mainstream, das Mainstreamgefühl der eigenen Blase, eingeflossenen Ansätze sich schwergetan haben und letztendlich gescheitert sind, wird der Wunsch nach Beständigkeit, nach der Beibehaltung eines möglichst großen Anteils des Status Quo, nun einfordern.

Was wir uns klarmachen müssen: Das Paradoxon nur dann unseren Lebensstil bewahren zu können, wenn wir schnell beginnen unseren Lebens- und Arbeitsstil zu ändern, ist schon jetzt ein Fakt, dem wir uns stellen müssen.

Die Ansätze der letzten Jahr(zehnt)e, allen voran New Work und Agilität, waren gegen das was kommt, nur der zaghafte Versuch an das soziale Gewissen von Unternehmen zu appellieren. Trotz aller wissenschaftlichen Belege und Gegenbeweise war die Wahrnehmung des ökonomischen Vorteils für viele „Unternehmer“ zu gering, um hier etwas zu unternehmen und aktiv zu werden. Viele Chancen wurden vertan und nur wenige Organisationslenker waren klug und vorausschauend genug, hier umfassend und konsequent die richtigen Weichen zu stellen. Viele Unternehmen sind in Halbherzigkeiten steckengeblieben und haben so mehr Konflikte erzeugt als gelöst. In der Konsequenz ist mehr Frust gewachsen, als Lust zur Zusammenarbeit gestiegen. 

Weltweit sind Politik und Gesellschaft derzeit auf dem Weg zu verstehen, dass der Appell an die Selbstverantwortung (auch etwa im Kontext Arbeiten und Industrie 4.0) nicht (ge)reicht (hat), um die inzwischen so offensichtlichen großen und erforderlichen Ziele zu erreichen. Mit dem wachsenden Bewusstsein für die Notwendigkeit einer gemeinsamen Arbeit an Klima und den Umweltfolgen des Denkens der letzten 100 Jahre, wird im nächsten Schritt die Bereitschaft wachsen, diejenigen zu unterstützen, die schon jetzt und zeitnah im Sinne starker Nachhaltigkeit handeln, und die anderen über strengere Regeln und Vorgaben zum Einlenken zu bewegen. Das wird unser Leben und unser Arbeiten in vielen Bereichen betreffen und deutlich stärker verändern, als es die bisherigen Initiativen geschafft haben. 

Nachhaltigkeit wird damit vom Modewort zur Pflichtaufgabe und zum Motor, mit weitreichenden Auswirkungen: 

Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen ökonomisch wieder stärker langfristig und ökologisch orientiert entscheiden werden, weil der Druck der Investoren, der Kunden und der Gesetzgebung wächst. Um das zu tun, werden (die Führungsmenschen von) Unternehmen erkennbar die Chancen und Fähigkeiten, die in ihren Unternehmen stecken, ausloten und nutzen, statt kurzfristige und eng gefasste Ziele vorzugeben. Sie werden mehr Freiräume einräumen, um den Mitarbeitenden Anstoß für eigene Motivation zu geben.

Um diese Chancen, Fähigkeiten und Freiräume für die Unternehmen nutzbar zu machen, werden sie darauf vertrauen (müssen), dass sich die Menschen im Unternehmen für den gemeinsamen Erfolg mit diesen Fähigkeiten und immer wieder neuen, fortschrittlichen Ideen engagieren. Um dieses Engagement zu ermöglichen, werden sie den Menschen mehr Möglichkeiten an die Hand geben, ihre Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen. Emotionen und Bedürfnisse werden Raum finden, um Mitarbeitende verstehen zu lassen, welche Güte und Qualität in ihrer Arbeit steckt und sie so ein Gespür und Gefühl dafür entwickeln können, wo und wofür sie sich und ihr Können optimal einbringen. Das wird die Grundlage bilden, um durch mehr Vertrauen in die eigene und die gemeinsame Stärke neue Erfolge in alten und neuen Geschäftsfeldern zu ermöglichen. Der Erfolg und das Vertrauen in das, was miteinander erreichbar ist, egal ob das Gegenüber im gleichen Unternehmen arbeitet, Geschäftspartner oder Kunde ist, werden iterativ und kontinuierlich weiter wachsen können.


Wer Menschen führt wird sich der weiter wachsenden Dynamik hingeben, heute nicht wissen zu können, was das Morgen bringt. Sie werden lernen mit diesen umzugehen, sie auszuhalten, Entwicklungen zu interpretieren, um sie verständlich und für die Geführten erklärbar zu machen. Sie werden noch stärker selbstreflektiert und zukunftsorientiert agieren müssen, mit Blick auf sich und das Unternehmen, als die anderen. Sie werden generalistischer denkend das Big Picture im Blick haben und so signifikant größeren Einfluss auf das Wohl und Wehe der Unternehmen und der Menschen darin haben, als je zuvor.

Auf diesem Weg werden (wieder) viele Unternehmen scheitern. Es wird die treffen, die sich nicht auf die neuen Komplexitäten und Dynamiken eingestellt haben und die den Wandel mehr Offenheit nach innen nicht meistern. Sie werden ersetzt werden, durch Unternehmen, die von Menschen geführt werden, für die ein solches Denken und Handeln eine Selbstverständlichkeit ist. In solchen Unternehmen wird Arbeit nicht durch Zeit oder die, an Leistungskennzahlen gemessene, Wahrnehmung der Arbeitsleistung bestimmt, sondern durch die individuelle Wahrnehmung des eigenen Engagements und der Nutzung individueller Kompetenzen. In diesen Unternehmen wird sichtbarer sein, welche positive Wirkung das Erreichen eines individuellen und gemeinsamen Flows hat. Die Qualität des Arbeitslebens wird sich verändern und damit die Lebensqualität aller Beteiligten.

Wenn wir ein wenig von dem in die Zukunft retten wollen, was wir heute als Lebensqualität wahrnehmen, einer Lebensqualität, von der Milliarden Menschen nur träumen, dann ist es Zeit Nachhaltigkeit nicht nur als Aufgabe, sondern als Management- und Führungsverständnis, als Chance und Hebel zu verstehen. Dann ist es Zeit Unternehmen zu schaffen, die anpassungsfähig, klimapositiv, umwelterhaltend und damit vor allem menschenorientiert sind. 

Menschenzentrierung muss das eigentliche Ziel nachhaltigen unternehmerischen Denken, Handelns und Entscheidens sein.

Dazu brauchen Unternehmen: 

  • Eine langfristige ökonomische Orientierung, um Stabilität und psychologische Sicherheit für das Unternehmen zu erzeugen. Quartals-, Halbjahres- und Jahresbudgets sind hierfür nicht tauglich!
  • Eine langfristige soziale Orientierung, um das Gefühl von Stabilität und psychologischer Sicherheit für die Menschen im Unternehmen erlebbar zu machen. Mehr echte Partizipation und ein gegenseitig respektvoller Umgang miteinander auf Augenhöhe sind Mindestanforderungen! 
  • Eine langfristige ökologische Orientierung, um die Grundlagen für unsere Lebens- und Arbeitsqualität zu stabilisieren und zu sichern. Nachhaltigkeit muss tief in der DNA des Unternehmens verankert sein, „sustainalbe by design“ gelebte Praxis sein! 

Die wichtigsten Hebel dafür, und für jedes Unternehmen und jeden individuellen Karriereweg in der Zukunft, sind:

  • Eine zielgerichtete Digitalisierung und dynamische Arbeitsstrukturen, um die vorhandenen Ressourcen wie Zeit, Finanzen, Rohstoffe etc. optimal zu nutzen.
  • Klimapositives Denken und Handeln als Grundlage jeder Entscheidung im Unternehmen und damit als Teil der Vision, Mission und Strategie.
  • Ein bewusster und fokussierter Blick auf die eigenen (individuellen und gemeinsamen) Fähigkeiten und die Möglichkeiten diese für (neue) Spitzenleistung zu nutzen. 
  • Der Wunsch, der Wille und die Möglichkeit zur Selbstreflexion auf allen Ebenen und vor allem auch in der Gesamtsicht auf das Unternehmen.   
  • Eine aktive Ansprache des (individuellen und Unternehmens-)Umfelds, intensive(re) Vernetzung und  Austausch, um gemeinsame Möglichkeiten besser auszuloten. 
  • Die Öffnung für dynamische, multidimensionale Entwicklungswege und Entscheidungen, um mit den wachsenden Komplexitäten umzugehen. 
  • Ein zielgerichteter Abbau von Störquellen, Hemmnissen und unnötigen Belastungen im Arbeitsalltag. Kurz: ein organisationales Betriebssystem, das den Anforderungen der Zukunft schon heute gerecht wird.  

Unternehmen(slenker), die das heute berücksichtigen und Vorleben werden deutlich entspannter die Zukunft erwarten können. Sie sind die Gewinner der Entwicklung.

Wer glaubt, dass die eigene Belegschaft dazu nicht fähig ist, hat in der Vergangenheit die Weichen falsch gestellt. Ist das so, so ist es höchste Zeit sich Zeit für eine Reflexion zu nehmen, um vielleicht doch noch den Zug wieder auf einen besseren Weg in Richtung Zukunft umzulenken. 

Wir bestimmen am Ende selbst, welchen Weg wir in unsere Zukunft gehen. Die Lehren der Vergangenheit, angewandt auf die 3 Sekunden Gegenwart, die wir als „das Jetzt“ wahrnehmen, bestimmen durch ihre Wirkung auf die Zukunft das, was wir kurz-, mittel- und langfristigen erleben werden. Die Entscheidung dazu treffen wir in jedem Jetzt  – alle 3 Sekunden wieder.

Im Flow zu mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen. Ein Skript für den Wandel

Im Flow zu mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen. Ein Skript für den Wandel

>>> Reflexionsimpuls <<<

Das letzte Treffen mit Alex lag jetzt zwei Wochen zurück. In dieser Zeit war wenig im Unternehmen passiert, aber es hatte einige Gelegenheiten gegeben, darüber nachzudenken, welche Hebel man in die Hand nehmen könne, um die Theorie zu verlassen und in der Praxis Wirkung zu erzeugen.

Die Frage(n), mit der Alex jetzt vor mir saß, war, wie man konsequent und anhaltend das Denken und darauf aufbauend das Handeln verändern könne? Wie man einen Wandel initiiert, der  ökonomisches, soziales und ökologisches unter einen Hut bringt? Wie man Vorgaben, Annahmen, Parameter und Indikatoren so anpasst, dass Nachhaltigkeit einfach und für das Unternehmen attraktiv wird? Damit einher ging die Frage, wie sich Macht- und Einflusssphären verändern und Entscheidungswege, ggf. auch neu, gestalten ließen?
Alex hatte die nächste Ebene eines bewussten Wandels, eines Wandels, der das „Corporate Mindset“, das organisationale Betriebssystem mit einschloss, erreicht. 

Alex saß so also vor mir und suchte nach Möglichkeiten in den Kern des Unternehmens vorzudringen, ohne gleich alles umzustoßen. Wie, das war der Kern der Fragestellung, stellt man ein Unternehmen darauf ein, umfassend nachhaltiger zu agieren, ohne es neu aufzubauen und wesentliche Einbußen hinnehmen zu müssen? Sanft, umsichtig und zugleich mit aller notwendigen Vehemenz.  

Nachdem wir in unserem vorherigen Gespräch die Zusammenhänge zwischen Managementansatz, Führungskonzept und Geschäftsmodell angerissen hatten, war es jetzt Zeit auf eine weitere wichtige Dimension einzugehen, um ihre Wirkung zu betrachten: die sehr unterschiedlichen Zeithorizonte, mit denen starke Nachhaltigkeit im konkreten Unternehmenskontext verknüpft ist.

Während sich die Wirkung ökonomischer Themen meist in Quartalszahlen und Jahresbudgets messen lassen muss, sind für die soziale Komponente, die sehr von einem menschenzentrierten Miteinander geprägt ist, längere Zeiträume, etwa die Verweildauer von Mitarbeitenden oder der Bestandsdauer von Kundenbeziehungen, relevant, um die Wirkung von Maßnahmen bemessen zu können. Hier sind es oftmals Entwicklungen, die über Jahre laufen.  
Die Messbarkeit ökologischer Wirkmomente zeigt sich schließlich erst nach von Jahrzehnten oder gar Generationen. Erst dann wird klar, wie sich der sorgsamere Umgang mit Ressourcen wie Wasser und Energie, oder die Mehr- bzw. Wenigerbelastung der Umwelt mit CO2, tatsächlich auswirkt und ob heute ergriffene Maßnahmen Erfolg zeigen. 

Während sich die ökonomische Welt also bereits mehrfach gedreht hat, ist die ökologische kaum in Bewegung gekommen. Und auch wenn die Politik hier versucht, mit Maßnahmen, wie einer höheren CO2-Bepreisung Ökonomie und Ökologie zu verknüpfen und Energiepreise an neue Erzeugungsformen angepasst werden, lässt sich die tatsächlich erlebbare Wirkung erst in schwer vorstellbaren Zeiträumen erfassen und bemessen. 

Dieses Dilemma trifft Unternehmen zurzeit besonders hart, weil die Klimakatastrophe diese Büchse der Pandora eröffnet hat. Die Auswirkungen des ökonomisch fokussierten Handelns der letzten zig Jahrzehnte werden überall deutlich sichtbar, während die Hoffnung auf eine aufwandsarme Lösung in der Büchse verborgen bleibt. Es muss investiert werden, ohne direkten, messbaren, nachprüfbaren Nutzen zu erreichen. Einzig die Reaktion der Kunden und Märkte kann ein Indikator sein. Dies sprengt jeden ökonomischen Rahmen und macht ökologisch bewusstes Entscheiden immens schwer.   

Ein Umsteuern im Denken und Handeln tut Not, braucht aber eine klare Richtung und ein für alle Beteiligten lohnendes Ziel, die beide alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit beinhalten. Um dieses Zielbild zu entwerfen, brauchen wir ein neues, smarteres Set an Denk-, Handlungs- und Strukturmustern, das wir nur dann erfolgreich etablieren können, wenn wir das Gesamtbild in den Blick nehmen und uns die Hintergründe und Optionen klarmacht. 

Zugleich sind die drei Elemente zirkulär eng miteinander verknüpft und bilden, gut aufeinander eingestellt, schließlich einen Wirkungskreis. Um die Köpfe für ökologisches Denken und Handeln freizuhaben brauchen wir ein sozialkompetentes (menschenzentriertes) organisationales Umfeld. Dies wiederum fußt auf ökonomischer Sicherheit und Stabilität. Ohne diese Grundlage läuft das Kartenhaus Gefahr zusammenzubrechen, bevor der Einfluss eines gelebten Ökologieverständnisses greift und der Organisation, durch erweiterte Denk- und Handlungs- und Innovationsräume, neue Stabilität gibt. 

Schritt für Schritt 

Die meisten Unternehmen agieren, mit einem (möglichst) klaren Fokus auf die Wertschöpfung. Das Erreichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bestimmt über Macht-, Einfluss- und Entscheidungsstrukturen.
Interessanterweise wird das streng KPI getriebene Handeln oft genug dadurch ad absurdum geführt, dass sich bürokratische Monster geschaffen, Strukturen und Prozesse entwickelt haben. Diese nutzen oft alle Möglichkeiten, um sich selbst zu schützen und unbeobachtet zu vermehren. Das kostet unglaubliche Mengen an Energie und verursacht riesige wirtschaftliche Schäden. (Um ein Gefühl dafür zu entwickeln, lohnt eine Messung der in der verfügbaren „Organisationalen Energie“ (nach Prof. Dr. Heike Bruch) oder des Bürokratiemengenindexes (nach Gary Hamel) der Organisation.)
Wer ernsthaft wertschöpfungsorientiert Denken und Handeln will, nimmt diesen Monstern die Lebensgrundlage, indem in einem ersten Filterprozess alle Tätigkeiten auf ihren echten Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht werden. Aber das hatten Alex und ich ja bereits hier angesprochen.  

Mit Blick auf die kommenden Herausforderungen hat eine zunehmende Zahl von Unternehmen begonnen, dem sozialen Aspekt mehr Raum zu geben und ertrags- bzw. ergebnisorientiertes Denken und Handeln mit menschenzentriertem Management und Führung zu verknüpfen. 

Ziel und Ergebnis ist echte Spitzenleistung, durch eine vereinfachte Zusammenarbeit, stärkere Vernetzung, Verbundenheit und mehr Wertschätzung usw.. (Wer sich selbst ein Bild machen möchte, sollte an der aktuellen Studie von AGILITYINSIGHS teilnehmen. Die Teilnahme ist übrigens kostenfrei und dennoch aufschlussreich, indem neben dem Staus auch mögliche Hebel aufgezeigt werden.)

Um schnell Tief ins Thema einzusteigen, hilft es sich zu überlegen, wie die Bedürfnisse der Menschen, von Kunden wie auch von Mitarbeitern erfasst und strukturiert werden können? Ein Weg wäre es, eine eigene an die Idee Maslows angelehnte Bedürfnispyramide zu entwickeln, um so zu mehr Klarheit bezüglich verdeckter Erfahrungen zu kommen?  

Wenn jetzt Ökologie mehr Raum einfordert oder einnehmen soll, ist es notwendig, nicht nur ökonomische Wertschöpfung und soziale Wertschätzung klug und eng miteinander zu verknüpfen, sondern auch noch den ökologischen Werterhalt einzubinden. Es gilt also dafür zu sorgen, dass die Leistungsfähigkeit, das Wissen und die (dazu) notwendigen Ressourcen langfristig weiter zur Verfügung stehen bzw. immer wieder neu genutzt werden können.

Implementierung ins System

Es ist enorm schwer, diese Aspekte in ein (gut) funktionierendes Organisationssystem einzubringen. Auch hier gilt „never change a running system.“. Dennoch ist es die Aufgabe, der sich (Geschäfts)Führung (und am Ende auch jeder Mitarbeitende) in den nächsten Jahren zu stellen hat. Sie betrifft Kundenbeziehungen, Ressourcennutzung, das Verständnis für leistbare Verluste und erzielbare Gewinne usw.. Sie betrifft fast alles und fast jeden und ist in ihrem Umfang zu groß, um auf die Schultern eines „Chief Ecology Officers“ oder die entsprechenden Führungsmenschen von Abteilungen und Bereichen abgeladen zu werden.

Ein Wandel in dieser Form braucht einen Breakpoint, von dem aus neu gedacht werden kann. Einen Zeitpunkt, der als Zeitenwende verstanden werden kann und ab dem neues Handeln eine zwingend logische Schlussfolgerung und kein erdachtes Konstrukt ist – wie im Privaten die Geburt des ersten Kindes, oder der Auszug aus dem Elternhaus. Idealerweise etwas, dass von der Geschäftsführung initiiert das gesamte Unternehmen betrifft. Aber solche Breakpoints kann und sollte) man auch im kleinen schaffen und nutzen.

Man kann sich einen solchen Breakpoint schaffen, indem man (sich) erlaubt, vor dem Hintergrund einer veränderten (Um)Welt, einige der prägenden Grundannahmen zu hinterfragen. Als Ansatzpunkte dienen hier für mich:

  • Welche Vision eignet sich, um Ökonomie, soziales und Ökologie geeignet, verständlich und erstrebenswert zusammenzubringen? 
  • Welche (zusätzliche und neue) Mission ergibt sich daraus? 
  • Was heißt das für die Strategie der nächsten Jahre? 
  • Welche Wege gilt es einzuschlagen, welche sollten ausgelassen werden?  

So sehr das nach einer Managementaufgabe klingt: Ich kann jedem nur raten sich 30 Minuten Zeit zu nehmen, um sich selbst dazu Gedanken zu machen – sowohl in Bezug auf den aktuellen Arbeitgeber, als auch mit Blick auf die eigene Karriere. 

Gerade für Führungskräfte empfehle ich zudem sich zu überlegen: 

Anstrengend aber auch enorm hilfreich ist es, eine vollständige Neubewertung der ökonomischen, sozialen und ökologischen Wirkung aller, oder zumindest der wichtigsten und prägendsten Vorgänge und Bereiche vorzunehmen, von Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Logistik, Marketing, den Verwaltungseinheiten.
Kernfragen sind: 

  • Wo können Verbesserungen vorgenommen werden?
  • Wo sind kleine Maßnahmen günstig, wo werden große Weichenstellungen benötigt? 
  • Von wem und wie wird die Erlaubnis erteilt, zu Lasten der Ökonomie, ökologischer zu handeln, und wer definiert und kommuniziert entsprechende Richtlinien, Leitplanken und Grenzen und Leitplanken? 

Zu Schluss noch einige Orientierungspunkte für alle, die selbst öfter und gezielt in den Flow kommen wollen und insbesondere für Führungsmenschen, die einen entsprechenden Rahmen schaffen möchten:

  1. Geht das Thema „(gemeinsamen) Flow“ mit Selbstvertrauen, vertrauensvoll und vertrauenswürdig an.
  2. Sorge dafür, dass jeder (und Du) fokussiert an seinen Themen arbeiten kann. Schaffe Raum im Kalender für „Fokuszeit“ und grenzt Zeiten für bi- und multilateralen Austausch klar ab. Das klappt nicht nur bei der „Wissensarbeit“ gut.
  3. Formuliere Ziele so, dass eine starke Verbindung gemeinsamen und ganz persönlichen (intrinsischen) Zielen klar wird.
  4. Sei offen für Feedback und ehrlich, aufrichtig und respektvoll im Umgang mit Dir und anderen.
  5. Bewege Dich an der Grenze des Machbaren in Richtung einer echten (gemeinsamen) Herausforderung.
  6. Sei Dir der (gemeinsam) zu tragenden Konsequenzen bewusst.
  7. Schaffe freien Zugang zu den benötigten Ressourcen.
  8. Schaffe ein gesundes Maß an Stabilität und Sicherheit – d.h. nicht zu viel davon und klares Bewusstsein für mögliche Risiken. Psychologische Sicherheit ist ein wichtiges und kostbares Gut!
  9. Ermögliche das Gefühl einer starken internen Verbundenheit, eines positiven Miteinanders.
  10. Sorge für eine klare Kommunikation.
  11. Erlaube das Gefühl der Kontrolle, indem Du/jeder tatsächlich selbstbestimmt und unabhängig Einfluss nehmen kann.
  12. Mache Dir (und jedem) klar, worauf Du/jeder schon Stolz sein kann und welche spannenden, lohnenden und vielleicht herausragenden Dinge und Entwicklungen noch möglich sind. Schaffe eine erstrebenswerte Perspektive um damit mehr Selbstzufriedenheit (im positiven), ein besseres/realistischeres Selbstwertgefühl, mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu ermöglichen.

Wenn Du mit „Deinem“ Unternehmen hier noch am Anfang stehst und egal, welche Rolle Du im Unternehmen einnimmst,

  • suche Gleichgesinnte
  • Organisiere Treffen und/oder Barcamps um neue Ideen zu diskutieren und Nachhaltigkeit als Thema zu adressieren
  • Sprich mit anderen darüber, welche Aufwände verringert werden und welche ausgeweitet werden sollten, und welche positive Wirkung die ökonomisch, sozial und ökologisch hat. 

Egal, ob in „Deinem“ Unternehmen 10, 100 oder 10.000 Menschen mit Dir arbeiten. Die nächsten Jahre entscheiden darüber, ob es gelingt sich nachhaltiger aufzustellen und damit die großen Herausforderungen zu stemmen. Ich bin überzeugt, dass dies am langfristig und nachhaltig 😉 leichtesten gelingt, wenn man gleich beginnt an der Basis und den Ursachen zu arbeiten. Wenn Du das auch so, oder ganz anders siehst, freue ich mich über die Diskussion mit Dir hier auf diesem Kanal.

Wer sich mit einigen der angesprochenen Werkzeugen näher befassen möchte, hier meine Buchempfehlungen:

Zu „Breakpoints“: How to change – The science of getting fro whereyou are to where you want to be“ von Katy Milkman

Zu „Organisationaler Energie“: „Fully charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel

Zum „Bürokratiemengenindex“ „Humanocracy“ von Gary Hamel und Michelle Zanini

Zu „menschenzentrierter Führung“: „People-centric Management“ von Lukas Michel

Meine Studie zu systembedingten Konflikten kannst Du hier anfordern:

Die kurze Onlinebefragung für die erwähnte Studie zu „Spitzenleistung im Unternehmen“ findest Du hier. Anschließend erhält jeder Teilnehmer eine individuelle Zusammenfassung, die Chance eine ein vertiefendes Gespräch zu den Ergebnissen und nach Abschluss der Studie den Gesamtreport. Ich freue mich sehr über jede Teilnahme!

Sustainable by design?!

Sustainable by design?!

>>> Reflexions-Impulse für meinen Hochschulkurs <<<

Alex hatte wieder Gesprächsbedarf angemeldet. Nach den ersten Wochen im Unternehmen, viel Zeit in Meetings, etwas Zeit in den Kaffeeküchen und wenig Zeit mit den eigenen Führungsmenschen war Alex klar, dass der Weg der Veränderung ein langer sein würde. Zu viele unterschiedliche Strömungen, zu viele Individualinteressen, Karrierewünsche und selbst in die Führungsriege, die zunächst so ambitioniert geklungen hatte, war sich nicht mehr klar und einig,  ob ein „weiter so“ nicht zunächst die bessere Wahl sei. Die Zeiten schienen plötzlich zu unsicher, große Sprünge vielleicht der falsche Ansatz. Die Dynamik hatte das Unternehmen plötzlich wieder voll im Griff und es war zugleich (noch) nicht in der Lage mit den Anforderungen flexibel umzugehen. Zu stark waren die „alt bewährten“ Strukturen präsent, wurde mit viel Zeit und zugleich unter Druck überlegt, bevor entscheiden wurde. Doch immer öfter kamen diese Entscheidungen zu spät und Kunden hatten sich bereits umentschieden, Anforderungen hatten sich verändert, Chancen waren vertan. Die Zeit spielte offensichtlich gegen diejenigen, die bedacht handeln wollten und für diejenigen, die bereit waren im ‚trial and error‘ Investitionen zu riskieren, um schnell auf neue Möglichkeiten zu reagieren.

Alex kannte dieses Verhalten, hatte erlebt, wie sehr es Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerben lähmte, hatte jedoch selbst auch schon in Unternehmen gearbeitet, die dynamikrobuster und anpassungsfähiger agierten. Und genau diese Erfahrung wollte Alex nun hier, im neuen Unternehmen, einbringen und teilen. Denn genau diese Erfahrung konnte dem Unternehmen helfen, sich zukunftsfähiger aufzustellen.

Nun saßen wir also wieder zusammen, zwar hunderte Kilometer voneinander entfernt, aber bereit für eine sehr vertrauliche, tiefergehende Diskussion. Alex hatte eine spannende Frage mitgebracht, die eigentlich weit über das aktuelle Problem hinausging, zugleich aber den Kern dessen griff, um das es langfristig gehen sollte: „Wie gelingt es, maximale Ergebnisorientierung, maximale Werteorientierung und maximale Nachhaltigkeitsorientierung im Unternehmen zu vereinen?“ Das Ziel war es, mit der Antwort einen ersten Rahmen zu geben, der die Sicherheit eines weiteren ökonomischen Erfolgs mit den neuen Wahrheiten einer wachsenden Erwartung ökologischen und sozialen Handelns verband. Sie sollte der Geschäftsführung Sicherheit geben, langfristig die richtigen Weichen zu setzen.

Meine Perspektive als Reflexionsimpuls für alle Interessierten: 

Aus meiner Sicht lässt sich dieses Pferd am Besten von hinten aufzäumen. Der Begriff der Nachhaltigkeit ist für mich der Schlüssel, der es erlaubt die anderen Themen mit zu greifen und ein umfassendes, schlüssiges Konzept zu entwerfen. Der Begriff der „starken Nachhaltigkeit“ umfasst drei Dimensionen eines, sich positiv auf das Umfeld auswirkenden, langfristig orientierten ökonomischen, sozialen und ökologischen Handeln. Wer im Sinne dieser „starken Nachhaltigkeit“ agiert, vereint fast automatisch ökonomische Ergebnis-, soziale Werte- und ökologische Nachhaltigkeitsorientierung.

Unternehmen haben seit Beginn der Industrialisierung und, zunächst verstärkt durch die Ansätze des „Scientific Management“ von Frederic W. Taylor, später mit dem Shareholder-Value Ansatz,  einen starken Fokus auf die ökonomischen Ergebnisse gerichtet. Maximale Ergebnisorientierung war das Gebot der Stunde. Erreicht wurde sie durch klare Vorgaben und engmaschige Kontrolle in  sich langsam und sukzessive entwickelnden Märkten. Womit das Unternehmen auch immer zu tun hatte: das allermeiste war wunderbar plan- und (wichtig für den Aktienmarkt) analysierbar.

Heute erkennen viele Unternehmen, dass die Unternehmenskultur und eine Orientierung entlang menschlicher, ethischer und moralischer Werte eine zunehmend bedeutsame Rolle spielt, um bei Kunden und bei den Mitarbeitenden noch eine relevante Rolle zu spielen. Insbesondere, wenn das Unternehmen nicht mit einer dominanten Rolle im Markt präsent ist. Ein Setup des Unternehmens, dass sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, ein menschenzentriertes Management, eine ebensolche, dazu passende Führung sind heute zunehmend wichtig, um für die Zukunft gewappnet zu sein. Das heißt aber auch, dass Grundwerte wie Respekt, Toleranz, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen, sowie Grundannahmen wie ein positives Menschenbild, und gegenseitige Verbindlichkeit oder ein stabile, konsequent eingehaltene (Verhaltens)Normen, im Fundament des Unternehmens verankert sein müssen. 

Absehbar ist, dass in den nächsten Monaten und Jahren der öffentliche Anspruch an Unternehmen und ihr Handeln weiter wachsen wird.

Um hier zu einem geeigneten Gerüst und Rahmen zu gelangen, innerhalb dessen sich das Unternehmen (neu) aufstellen kann, lohnt es, sich mit dem Begriff der Wertschöpfung auseinanderzusetzen.

Klassische Wertschöpfung entsteht immer dann, wenn jemand einen ökonomisch wertvollen Beitrag für das Unternehmen leistet. Das kann der LKW-Fahrer sein, der Ware für die Produktion abholt, oder an Kunden ausliefert. Das kann der Werbetexter oder Influencer sein, dem es gelingt, mehr Aufmerksamkeit auf die Produkte zu lenken, oder der Geschäftsführer, der strategisch wichtige Weichenstellungen bewirkt. Dagegen entsteht keine Wertschöpfung, wenn Reports gestaltet und erstellt werden, die niemand liest oder für seine Wertschöpfung braucht, oder man Meeting beiwohnt, in denen man keinen Mehrwert generiert. Am Ende ist vieles was getan wird eher Beschäftigung und führt kaum zu ökonomischer Wertschöpfung. Allerdings fällt in machen Bereichen die Abgrenzung enorm schwer, da keine direkte Wirkung auf die Wertschöpfung existiert, eine mittelbare aber nicht von der Hand zu weissen ist.   

Neben der ökonomischen Wertschöpfung muss man auch die soziale Wertschöpfung vermehrt in den Blick nehmen. Sie entsteht immer dann, wenn Leistungen ehrlich und transparent wertgeschätzt werden, wenn der Beitrag, den Menschen zum Wohle des Unternehmens leisten, erkannt, benannt und belohnt wird. Wertschätzung jenseits extrinsischer Belohnungsinstrumente wird immer mehr als Kern menschenzentrierter Führungsansätze erkannt und eingesetzt. Als Herausforderung sind dabei Bonussysteme, inklusive der meist damit verbundenen Zieldefinitionen und Zielerreichungsdiskussionen zu werten. Sie sind zwar weit verbreitet, wirken aber häufig kontraproduktiv und sollten überdacht werden.  

In der Kombination von ökonomischer und sozialer Wertschöpfung veröffentlichen immer mehr Unternehmen eine Gemeinwohlbilanz, die die ökonomischen und den sozialen Wirkungen des Unternehmens beleuchtet. 

Ökologische Wertschöpfung spiegelt sich im ökologischen Werterhalt wider, bzw. idealerweise einer umwelt- und klimabezogenen Positivbilanz wieder, also dem, was aus ökologischer Sicht positives im Unternehmen entsteht, etwa durch sinnvolles re- und upcycling oder CO2-positive Aktivitäten. 

Die eigentliche Frage war jedoch, was kann man tun, um diese drei Bereiche zu optimieren und maximieren? Aus meiner Sicht ist es die Frage, wie man starke Nachhaltigkeit so tief in die Regeln und Rahmenbedingungen der Arbeit im Unternehmen einbaut, dass Mitarbeitende, wie auch Kunden und Partner gar nicht anders können, als sich in diesem Sinne nachhaltig zu verhalten. „sustainable by design“ sollte das Ziel sein.

In Bezug auf viele der heute tätigen Unternehmen helfen die Antworten auf scheinbar banale Fragen weiter, beispielsweise: In welchem ökologischen Rahmen darf Produktentwicklung stattfinden, obwohl die ggf. ökonomisch negative Auswirkungen hat? Welche Kompromisse kann und soll der Einkauf eingehen, um Umwelt- und Klimaneutral(er) zu handeln?  Nach welchen Vorgaben werden neue Fahrzeuge beschafft, Reisen durchgeführt, Meetings organisiert? Welche Freiräume werden Mitarbeitenden gegeben, um ihren Arbeitsort und ihre Arbeitssituation stark nachhaltig zu wählen und gestalten? Wo und wie können Mitarbeitende Ideen ausprobieren und dazu benötigte Ressourcen einfach beschaffen? 

Daraus wiederum ergeben sich Fragen wie die, nach der geeigneten Organisationsstruktur, einer, die anpassungs- und komplexitätsfähig, dynamikrobust und überraschungsresistent ist, oder die nach der Bedeutung (oder dem Schaden) von strikten Vorgaben, nach der Schaffung einer (ggf. Neuen) nachhaltigkeitsgeprägten Identität des Unternehmens. Einer Identität, die auf den Stolz für das bereits (in diesem Bereich) geleistete aufbaut und eine klare Perspektive aufzeigt. 

An der Stelle lohnt ein Seitenblick auf Unternehmen, denen es gelungen ist, über Jahrzehnte und teils Jahrhunderte in ihren Märkten präsent zu bleiben. Martin Reeves hat die 6 wesentlichsten Gemeinsamkeiten solcher Unternehmen (in einem TED Talk) zusammengefasst. Diese agieren vorausschauend, sind modular, divers und redundant aufgestellt, sind intern und extern stark vernetzt und (damit) extrem anpassungsfähig. Eigenschaften, die sich auch in stark nachhaltig orientierten Unternehmen lohnen.

All das funktioniert nicht, wenn nicht Managementansatz, Führungskonzept und das Geschäftsmodell zueinanderpassen. Die Elemente müssen zusammenspielen. Die meisten Geschäftsmodelle setzen gewissen Management- und Führungskonstrukte voraus, ohne das explizit auszudrücken. In allen Elementen steckt jeweils eine Komponente von möglicher oder tatsächlich ausübbarer Macht. Macht, die immer auch dazu verwendet werden kann, den Rahmen zu verändern oder mindestens zu beeinflussen.
Die Frage, die sich anschließt, ist damit: Welche Macht und Entscheidungswege und -kompetenzen sollten etabliert und/oder vermieden werden und wie?

Doch, den Rahmen zu setzen alleine reicht nicht. Der Rahmen muss auch ausgefüllt und den Mitarbeitenden nahe gebracht werden. Führung ist daher weiterhin ein entscheidender Faktor, der zugleich nicht auf einzelne übertragen werden muss. In all dem ist also die Frage: Wie man Führung sinnvoll verteilt, um die Ziele zu erreichen?
Dazu demnächst mehr, denn ich bin sicher, dass Alex auch dieses Thema diskutieren wollen wird. 

Literatur und Links zum Thema Wertschöpfung, Management- und Geschäftsmodelle:

  • Videos auf: https://intrinsify.de/vortraege-unserer-gruender/
  • Bücher von Lukas Michel zum Thema Managementmodelle: z.B. ‚Performance Triangle‘, ‚People-centric Management‘ oder ‚Agile by choice‘
  • Bücher von Alex Osterwalder zum Thema Geschäftsmodelle: z.B. ‚Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer‘ oder 
  • ‚The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models (Strategyzer)‘