Gute Führung beginnt mit……

Gute Führung beginnt mit……

>>> Wissenswertes & Reflexionsimpuls <<<

In diesem Beitrag erfährst Du:

  • Welche drei Basiselemente von Führung immer beachtet werden sollten.
  • Wie sie wirken und welche beeinflussbar sind.
  • Wie Du diese selbst für Dich reflektieren kannst.
  • Und als Erinnerung die 17 Flow-Auslöser (auch als Grafik zum Download)

Oh, mein Gott. Was bin ich froh mich aus der Planung und Umsetzung von Führungsmenschenentwicklungsmaßnahmen (auf der Arbeitgeberseite) raushalten zu können. Es gibt so unglaublich viele Ansätze, Richtungen, Angebote, die sich alle gegenseitig übertreffen, für die aktuellen Entwicklungen genau die richtigen sind und unbedingt genau jetzt gebucht und durchgeführt werden müssen.

Das Fatale daran: die unüberschaubare Maße kann glauben machen, dass es auf die Details, auf die sinnvolle Durchführung des Jahreszielgesprächs (finde den Fehler), die Vermittlung der richtigen Motivation (finde den Fehler) oder die das Erlernen eines geeigneten Mindsets (finde den Fehler) ankommt. Ja, es gibt ein paar Details, auf die es ankommt, aber zuvor muss die  Richtung stimmen und es müssen die Basics klar sein. Erst dann können und sollten Details relevant werden.

Mit Richtung meine ich, das gemeinsames Bild von Führung, was sie ausmacht und wie & wohin sie führen soll, dass alle Beteiligten gleichermaßen brauchen. Auf welche Denkweise (Mindset) soll sie aufbauen? Was soll sie vermitteln? Was soll sie bewirken? Braucht das Umfeld klassisches Management, das auf Weisung und Kontrolle setzen kann – weil etwa Massenproduktion in einem stabilen Umfeld so einfach am effizientesten funktioniert – oder ist der Reiseweg geprägt von einer komplexen, dynamischen Markt- und Wettbewerbssituation, die Agilität und (vielleicht sogar schon) echte, umfassende Nachhaltigkeit fordert?

Mit Basics meine ich, dass man sich, egal, welche Richtung man einschlägt, einiger fundamentaler Einflussfaktoren von Führung klar sein sollte. Klar, die Sichtweisen auf Führung sind mindestens  so vielfältig, wie es Führungsmenschen, Coaches und Berater gibt. Dennoch sehe ich immer wieder drei wesentliche Elemente, bei denen ich dazu einladen und anregen möchte, sie für sich selbst, in Bezug auf die eigene Rolle (als führender und geführter) und aus der Perspektive des Unternehmens-Gesamtsystems zu betrachten.

Worauf fußt Führung, woraus entspringt sie und was nährt Führung?

Wer genau liest vermisst vielleicht ein Wort?! Schließlich sollte es doch immer um „gute Führung“ gehen, oder?! 

Leider muss es das nicht, denn aus den drei Elemente lässt sich Führung grundsätzlich in jeder Richtung ableiten. Ob sie geeignet (= „gut“) ist, hängt davon ab, in welcher Umgebung, sie bei wem und wie wirkt. Und dabei ist die Wahrscheinlichkeit danebenzuliegen größer, als die Treffer zu landen. Führung ist schließlich eines der anspruchsvollsten, dynamischsten und komplexesten Themen. Zu führen, aber auch schlecht geführt zu werden, bringt Menschen oft genug in unnötige Stresssituationen und Dauerüberlastungen.
Das zeigt, die Anforderungen an Führung sind extrem hoch und steigen kontinuierlich weiter an – ein Grund, warum Führung immer breiter und arbeitsteiliger verstanden werden sollte. Aber das ist ein anderes Thema.

Der Grad möglicher Entlastung hängt dabei zunächst davon ab, wie aufmerksam wir uns mit vier anderen Elementen befassen: Wahlfreiheit, Fokus, Vertrauen und einem klaren Bewusstsein für die eigene Rolle und Situation. Diese vier bestimmen auf einer sehr persönlichen Ebene, welche Möglichkeiten Führung besitzt und umsetzen kann, wie sehr man sich auf den wichtigen Teil des Kontextes, in dem Führung funktionieren soll, konzentrieren kann, welche Qualität Beziehungen entwickeln können – auch die Beziehung zu sich selbst – und wie viel Lernimpulse man aus der Reflexion für sich mitnimmt. 

So findet auch jedes dieser Basiselemente eine Entsprechung in uns selbst. Es lohnt also immer auch zu reflektieren, wie es an dieser Stelle bei uns ganz persönlich aussieht.

So, jetzt aber – das erste Basiselement: Das Corporate Mindset, aka das Managementsystem

Ganz tief unten im Fundament steckt das Corporate Mindset, das Managementsystem, in dem, für das und auf dem Führung aktiv werden soll. Es ist das Element, das Führung Richtung und Rahmen gibt. Es gibt den Führungsmenschen implizit und explizit den kulturellen Kern, Werte, Normen und Basisannahmen mit auf den Weg. Es ist enges Korsett oder besteht aus raumgebenden Leitplanken. Es schafft weiten Lernraum oder punktuelle Informationscluster. Es setzt auf strenge Hierarchien oder auf Selbstorganisation. Es verankert das Unternehmen und drückt dessen Geist und seine Zielsetzung aus.
Und es findet leider in sich selbst selten widerspruchsfrei statt, was bei den Führungsmenschen im daily business unglaublich viele Reibungsverluste, Problemen und Störungen erzeugt.

Immerhin ist dieses System mit seinen Parametern und Regeln durchaus beeinflussbar, denn die Basisparameter nach denen das Unternehmen tickt, werden von jenen festgelegt, die im (und dem) Unternehmen wirklich etwas zu sagen haben. Es ist ein Struktursystem mit (theoretisch / relativ) großer Ordnung und Klarheit, insbesondere, wenn es geeignet ist, die Aufgabenstellung des Unternehmens wirklich optimal zu unterstützen. Wenn es gut auf die Vision, das Geschäftsmodell und die gewünschte Kultur abgestimmt ist, ist es weitestgehend widerspruchs- und konfliktfrei. Sonst leider eher nicht.

Diese Widersprüche und Konflikte sorgen u.a. oft für eine krasse Überregulierung vor. Für jeden Prozess, für jede Aufgabe gibt es Richtlinien, Formulare, explizite und implizite Vorgehensweisen um jede Form von Missbrauch und Wildwuchs im Keim zu ersticken. Dieses zu viel an Bürokratie und Regeln ist eines der größten strukturellen Probleme und die größte Bremse.  

Auch auf der persönlichen Ebene besitzen wir Grundannahmen darüber, wie Dinge zu sein haben, Regeln und Rahmenbedingungen in und mit denen wir arbeiten. Diese betreffen ganz direkt auch die Frage, welche Freiheiten wir als selbstverständlich und als unerreichbar (für uns) betrachten. Sie bestimmen unsere Routinen, unsere Denk- und Handlungsweisen. Meist bewegen wir uns nur innerhalb dieser Komfortzone, doch echtes Lernen und echte Weiterentwicklung finden immer nur an der Grenze zum ungewohnten und unbekannten statt. Sich immer wieder selbst herauszufordern und diese „magische Zone“ zu betreten, schafft langfristig mehr Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl und damit oft auch mehr Akzeptanz und Anerkennung durch das Umfeld.
Auch hier gilt: Habe ich zu viele Regeln, Vorurteile und mentale Bremsen in mir, ist das die größte Bremse auf dem Weg zu einem sinnvoll gestalteten Arbeitsalltag und ich stehe mir permanent selbst im Weg. 

Das zweite Basiselement ist der Kompetenzkontext, in dem man sich selbst und das Team sich bewegt. Abhängig vom herrschenden Managementsystem, sollten Führungsmenschen, die in einem ruhigen, komplexitätsarmen Umfeld auf hierarchische Entscheidungsfindung setzen (können), mehr fachliche, beziehungsweise Führungsmenschen in einem dynamischeren, komplexeren Umfeld, mit kompetenznutzenden Entscheidungsprozessen, mehr menschliche Führungskompetenz besitzen.
Auch dieses Element ist, mit dem notwendigen Bewusstsein in der Organisation auf der Managementsystemseite, beeinflussbar. Dieser Bereich besitzt zugleich eine individuelle Systemkomponente, die andere Skills in dem Umgang erfordern. 

Auf der persönlichen Ebene sollte daher geklärt sein, was im Zusammenhang mit den Aufgaben, die man selbst bzw. Das Team und die Organisation gestellt bekommen, am sinnvollsten ist UND womit man am besten klarkommt. Nicht jeder kann menschenzentriert führen und ist in der Rolle des Moderators, Mentors, Kommunikationsinterfaces, des „Lernbegleiters“ und „Entwicklungshelfers“, glücklich. 

Das dritte Element sind die Beziehungen, mit denen Führungsmenschen immer zu tun haben, die sie aufbauen, pflegen und manchmal abbrechen müssen. Ein naturgemäß komplexes, weil auf Seiten aller Beteiligten sehr individuelles und die Persönlichkeit betreffendes Thema. 

Es geht darum zwischen Nähe, Verbundenheit und Distanz, zwischen Aufmerksamkeit und „Laufen lassen“, Feedback und Feedforward, Vorgaben und Wahlfreiheit, Kontrolle und Vertrauen, Aufgabenvielfalt und Fokus das für beide Seiten optimale Maß zu finden. Hier ist die Hauptaufgabe, die Bedingungen zu schaffen, dass viele der „Flow State Trigger“ zum Tragen kommen können. 

Zum Download einfach anklicken und speichern

Dazu braucht es immer auch eine gesunde Beziehung zu des Führungsmenschen zu sich selbst, d.h. Selbst(er)kenntnis und SelbstbewusstHEIT, Selbstwahrnehmung und Offenheit sich in der eigenen Denk- und Handlungsweise zu hinterfragen. Dinge, die man ganz hervorragend mit guten Freunden beim Wein bzw. Bier diskutieren kann oder deren Betrachtung eine kluge, zeitgemäße Organisation durch Coaching begleitet.  

Noch etwas gehen zeitgemäß geführte und zukunftsorientierte Unternehmen anders an, gerade in schwierigeren, veränderlichen, schnelle Anpassung erfordernden Umfeldern. Sie setzen vermehrt auf verteilte Führung. Führung, gerade dann, wenn das Bewusstsein über eine Zunahme der vielfältigen Herausforderungen weiter wächst, ist kaum mehr durch einzelne Personen zu leisten. Es hilft und tut gut, sich die Aufgabe zu teilen und Menschen in den „lead“ zu bringen, die die gerade geforderte Kompetenz auch umfassend besitzen. Das erleichtert allen die Arbeit, macht das Unternehmen schneller und erfolgreicher. 

Aus meiner Sicht ist es entscheidend, sich diese drei Basiselemente, ihr Zusammenspiel und ihre jeweilige Wirkung auf den Arbeitsalltag immer wieder vor Augen zu führen. Nur so lassen sich Fehler in diesem Zusammenspiel identifizieren, unnötiger Ballast abwerfen und nur so können Führungskräfte wirklich bewusst entlastet werden, damit sie ihre wahren Kompetenzen optimal einbringen können. Am Ende geht es schließlich um den Erfolg des Unternehmens und damit um den Erfolg aller.   

Wenn Du herausfinden möchte, welche Störquellen für zeitgemäße Führung sich im Managementsystem Deines Unternehmens verbergen, dann habe ich, sowohl auf individueller, wie auch auf Teamebene, ein herausragendes Tool dafür am Start. Eine weltweit hundertfach genutzte, wissenschaftlich fundierte Onlinebefragung, die in kürzester Zeit die klassischsten Problemstellungen aufzeigt. Zielgenau und schnell & einfach zu benutzen. Wer mag, einfach bei mir anfragen. 

Wenn Dich das Thema grundsätzlich interessiert und Du es in Bezug auf Deine eigene Führungssituation vertiefen möchtest, dann sicher Dir einen Termin für ein persönliches Gespräch mit mir.   

Ach, und ein ganz anderer Input zum Thema Führung: Das Augenhöhe Camp in Hamburg, das ich auch in diesem Jahr wieder als Medienpartner unterstütze und unterstützen darf. Auch hier geht es, wenn Du willst, um Führung.

Wer in dem bestehenden breiten Angebot gute Literatur zu einem bewussten Umgang (auch) mit Führung im Zusammenhang mit Agilität sucht, der sollte sich „Agile by Choice“, das neue Buch von Lukas Michel vorbestellen. Ich durfte meine Referenz gleich auf dem Buchdeckel hinterlassen: „Führung ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben in Unternehmen. Der Kern guter Führung ist Selbstreflexion und die Fähigkeit, sich selbst zu führen. ‚agile by choice‘ enthält den perfekten Leitfaden zur Selbstreflexion und zur Entwicklung von mehr Führungskompetenz.„ (Trotz aller Bedenken bzgl. Übermacht und Nachhaltigkeit bei Amazon: Hier kann man das gerade erschienene Buch schon bestellen.)

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Da hilft kein impfen!

Da hilft kein impfen!

>>> Reflexionsimpuls <<<

Wandel funktioniert nicht nach Rezept und nicht nach Plan. Es ist aufwändig, die Welt zu verändern, es kostet Zeit, Geld und Mühen. Drei Ressourcen, die wir teils nicht einbringen wollen oder bei denen es schlichtweg nicht in unserer Macht liegt sie zur Verfügung zu haben. Und dennoch ist es JETZT Zeit die großen Dinge zu anzugehen und zu verändern. Allem voran die Pandemie und die um sich greifende Klimakatastrophe.

Das ich Unternehmen, vom Soloselbstständigen bis zu den weltweiten Konzernen auch bei diesen beiden Themen immer besonders im Blick habe, ist kein Geheimnis. Wir, mit unseren Angeboten und dem Einfluss auf Kunden und Mitarbeiter, können und müssen hier vieles tun, was wir bislang außerhalb unserer Einflusssphäre wahrgenommen haben. Doch wir, die Impulsgeber und Führungsmenschen in solchen Unternehmen, haben und hatten schon immer einen wichtigen Hebel in der Hand. Einen Hebel, den wir jetzt gezielter denn je einsetzen können. Was und wie, dafür bitte ich euch einen Moment Zeit zu nehmen. 

Spätestens seit Agilität – trotz und wegen seiner Substanz – zur Mode geworden ist, ist „Mindset“ ein Thema. Häufig hört man „Das Mindset der Mitarbeiter muss sich ändern“, manchmal “Das Mindset der Chefs ist noch nicht reif für Agilität“. 

Ja, klar kann es sein, dass die Haltung, die Sichtweisen, die Erfahrungen der Mitwirkenden es nicht leicht machen oder gar zulassen, dass neue Arbeitsweisen angenommen und gelernt werden können und wollen. Klar entsteht Widerstand – immer! Klar stehen persönliche Ziele dem gemeinsamen im Weg, klar hat jede und jeder persönliche Werte und Normen. Und klar, man kann daran arbeiten, das alles zu verändern. Man kann coachen, Workshops und Seminare machen, Erfahrungen vermitteln, Ideen ausprobieren, trainieren. Und wenn sich jede und jeder voll einbringt, dann kann ein ‚Mindsetshift‘ funktionieren. Der Nachteil: Das Ganze hat nur minimale Reichweite. Man muss mit jedem und jeder einzelnen arbeiten. Man muss hoffen, dass etwas durchdringt und es ist und bleibt wirklich viel, viel, viel Arbeit am und mit den Menschen. Aber, klar, die Zeit und das Geld und die Mühen sind es Wert. Schließlich gibt es keine Alternative….

Was machst Du eigentlich, wenn Du zum Sport gehst, oder in die Oper? Gleiche Klamotten, gleiches Auftreten, gleiches Denken, gleiches „Mindset“? Ich wette, Du verhältst Dich in unterschiedlichen Settings auch unterschiedlich. Du denkst sogar unterschiedlich, weil Du ganz unterschiedliche Impulse und Eindrücke bekommst. Gleichzeitig ist es für uns die natürlichste Sache der Welt uns anzupassen, zumindest wenn wir das wollen und wissen, oder zumindest ahnen, welches Verhalten von uns erwartet wird. Genau das machen wir ja auch jeden Tag, wenn wir zur Arbeit gehen. 

Bei einem Mindset-change im Job geht es also glücklicherweise „nur“ um das Mindset, dass wir während der Arbeit haben (sollen). Was wir uns klarmachen sollten: Die geforderte ‚Entwicklung‘ ist immer eine Antwort auf die Veränderungen, die das Unternehmen erlebt und die es – und das ist der Punkt – noch nicht im unternehmenseigenen Verhaltenskodex verankert hat. Durch den Mindset-change wird versucht das Verhalten jedes einzelnen zu verändern, um insgesamt zu neuen Werten, Normen, Perspektiven zu kommen und so den Rahmen, in dem alle agieren sollen, zu verändern. 

Ob das so sinnvoll ist? Ich habe da meine Zweifel!

Was wir uns auch klarmachen sollten: DAS „Mindset“ der Mitarbeitenden gibt es gar nicht. Es gibt, wie gesagt, nur viele, viele individuelle und zudem situationsabhängige Verhaltens- und Denkweisen. Die Frage ist, welche Wege es gibt, um zu etwas zu kommen, das dann, später als Mindset der Organisation, als Selbstverständnis, Wertekodex, Denk- und Verhaltensrahmen, als Kultur wahrgenommen wird? Denn das hätte eine große Reichweite, die nicht nur die Mitarbeitenden umfasst, sondern sich über die Grenzen des Unternehmens hinaus fortsetzt und von Kunden und dem ganzen Umfeld wahrgenommen wird. Es ist, als baue man an der Stelle der alten Oper das neue Stadion (oder umgekehrt) statt jedem Opernbesucher Sportklamotten in die Hand zu drücken. Womit auch klar ist: Wer weiter in die Oper gehen will, den wird weder das neue Stadion, noch würden ihn oder sie die neuen Klamotten überzeugen. 

Gerade die Unternehmen, die in stabilen Umfeldern groß und profitabel geworden sind, denen ist es oftmals gelungen ist, durch Normen und Strukturen die Effizienz zu optimieren, sollten sich diesen Unterschied klarmachen und ihn bedenken. Solange sie nach Plan arbeiten können, funktionieren sie tadellos. Kommen jedoch Veränderungen, Ausnahmen, sind Abweichungen vom Plan notwendig, dann wird es schwierig, dann müss(t)en Verhalten und Denken anderen Wegen folgen können. Dann müssten, um in der Analogie zu bleiben, doch Operngläser oder Handtücher verteilt werden. Das wäre ein leichtes, wenn es denn möglich wäre das eine oder andere zu tun, wenn es allgemein zugelassen wäre. Doch meist braucht das Genehmigungen, Entscheidungen, Anträge und plötzlich ist es zu spät.
Dabei gilt eine banale Tatsache: Die Menschen in der Organisation könn(t)en damit umgehen – immer! 

Wichtig ist: Als Organisation komplexitätsklug zu sein, d.h. die Ausnahmen rechtzeitig zu erkennen und anders als der alten Norm entsprechend mit ihnen umzugehen, erfordert ein entsprechendes, angepasstes, organisationales Rahmenwerk. Ein Rahmenwerk, das den Beteíligten den Raum gibt frei(er) zu agieren und das ausreichend Beispiele und Referenzen beinhaltet, an denen man sich orientieren kann.
Mit komplexen, dynamischen Systemen umgehen, komplexe Herausforderungen und Aufgabenstellungen meistern zu können erfordert kein angepasstes Mindset einiger Mitarbeiter, es erfordert ein anderes Mindset der Organisation! Es erfordert, tief in der Basis aller Regeln, Normen und Werte andere Ansätze und Konzepte. Wobei der Punkt ist: Diese Ansätze und Konzepte zu entwickeln und zu verankern erfordert meistens deutlich weniger Geld, Zeit und Mühe, als in dies mit jedem Mitarbeiter im Einzelcoaching, -training, Workshop und Seminar zu erarbeiten. 

UND: Jedes Unternehmen kann es schaffen und die Voraussetzungen dafür aufbauen in Zukunft komplexitätsklug agieren zu können und immer wieder adäquat und schnell auf seine spezifischen „Ausnahmen“ zu reagieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Mitwirkenden ihre Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität einbringen können und vor allem dürfen.

Allerdings: Es gibt kein Rezept, keine Vorlage und keine best Practice, denn jedes Unternehmen ist in sich ein komplexes und offenes dynamisches und komplexes System. Aber, es gibt Zutaten und Hinweise, aus denen sich strategische Zielrichtungen und Maßnahmen ableiten lassen.

Was also sollte drin sein, in so einem Rahmenwerk, dass dazu in der Lage ist die Organisation komplexitätsklug zu machen und dabei dem Mitwirkenden den notwendigen Raum zu geben? Der erste Schritt sind bewusste, ehrliche Antworten auf die Fragen:

  1. Was ist das Ziel? Worum geht es ganz konkret? Was würden wir tun, wenn wir keine Minute Zeit und keinen Cent erübrigen könnten und wir voll engagiert an die Sache herangehen würden? Was wollen wir unbedingt (im Markt) bewirken?
  2. Wie machen wir Teams – jedes einzelne für sich betrachtet – klug, effektiv und effizient? Welche Normen und Regeln braucht das Team? Wie groß sollte es sein? Welche Kompetenzen, welches Wissen und welcher Zugang zu Informationen sollte vorhanden und möglich sein? 
  3. Wie schaffen wir Strukturen, in denen sich Teams, Abteilungen und Bereiche modular ergänzen, sich gegenseitig unterstützen können und ggf. ‚ungestraft‘ Redundanzen entstehen? 
  4. Wie gelingt es, dass Kompetenz und Wissen führt – statt Hierarchie oder Demokratie? Was ist an Werten und Normen wichtig, damit kompetenzbasierte Führung funktioniert? Wie kommt man zu klugen, zielgerichteten Entscheidungen? Wie kann die notwendige Vertrauensfülle geschaffen werden? Wie verhalten sich Fehler und Lernen zu Vertrauen und Respekt?
  5. Wie gelangt Wissen dahin, wo es benötigt wird und angewendet werden kann? 
  6. Und eine der wichtigsten Fragen: Wie kann bestehender Wertschöpfung verhindernder Arbeitsballast identifiziert und neuer vermieden werden?   

Auf der Konzeptebene fallen die Antworten leicht, im speziellen, organisationsindividuellen Kontext, kostet es etwas mehr Aufwand die Antworten auszugestalten. 

Auf der Konzeptebene würde ich wie folgt antworten:

  1. Es geht darum konkrete Kundenprobleme zu lösen. Nur das interessiert! D.h. nicht, dass Mitarbeiter nicht im Fokus stehen sollten, Menschenzentrierte Führung ist essenziell, aber der Kunde ist mit seinen Umsätzen der Hauptinvestor in das Unternehmen.   
  2. Es sind kleine, frei agierende, crossfunktionale Teams von Menschen, die sich gerne ergänzen, einander zuhören und respektvoll miteinander umgehen. Eine Ebene höher sind es Teams von Teams, die frei agieren, sich crossfunktional austauschen, sich gerne ergänzen, einander zuhören und respektvoll miteinander umgehen. Eine weitere Ebene höher sind es Bereiche, die frei agieren, … Du weißt, was da noch kommt. 
  3. Wenn 2. gelingt, ist 3. schon fast geschafft. Dann kann das Unternehmen als Netzwerk komplexitätskluger Teams funktionieren, die mit jedem Grad an Komplexität und Dynamik umgehen können – und, ja auch mit vollkommener Stabilität. 
  4. Es geht um gegenseitigen Respekt und Vertrauen und damit die Elimination von Respektlosigkeiten, der Aufbau von Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensfülle. Wenn Respekt und Vertrauen – in die eigenen Fähigkeiten wie auch in die der anderen – die Entscheidungsprozesse leiten, dann ist viel gewonnen!
  5. Umfassende, verständliche und transparente Kommunikation, keine Gerüchte, keine Halbwahrheiten, kein „das sollten wir niemandem sagen“. Wer sich einmal hintergangen oder uninformiert gefühlt hat, wird sich mit Respekt und Vertrauen schwertun. Und, ja, klar gibt es Bereiche, da kann und darf nicht jeder alles wissen. Wenn aber klar ist, welche Bereiche das sind und WARUM das Wissen hier nicht geteilt werden kann, dann ist auch hier viel gewonnen. 
  6. Das ist einfach und mühevoll. ‚Einfach‘ ist damit zu beginnen den Prozess, an dem man gerade arbeitet anzuschauen und zu überlegen, unter welchen Annahmen und Zielsetzungen er eingeführt wurde. Wem nützt er? Warum existiert er? Wer hat ihn geschaffen? Wer muss Zeit, Geld, Mühe oder andere Ressourcen investieren? Was würde sich ändern, wenn es den Prozess so nicht gäbe? Wie könnte eine ebenso wirksame (im Sinne der Wertschöpfung) Alternative aussehen? Wer traut sich die Alternative(n) auszuprobieren und die Erfahrung zu berichten?
    ‚Mühevoll‘ ist es, das mit allen Prozessen zu tun (und hilfreich ist es natürlich die Prozesse bzgl. Ihrer Häufigkeit und Tragweite zu priorisieren). 

Und eine siebte Antwort auf eine nicht gestellte Frage: Sich so aufzustellen hilft, um mit den aktuellen und künftig exponentiell wachsenden Herausforderungen, wie Nachhaltigkeit, besser begegnen. Und, soviel ist sicher: Dieses Thema spült in jedes bislang noch so stabile Unternehmen eine Menge an zusätzlicher Komplexität!

„Ihr könnt eure Mitarbeiter nicht mit neuen Mindsets impfen! Hört auf die Mitarbeitenden verbiegen zu wollen, wenn das Mindset der Organisation schief, verzogen und das Problem ist. Es sind nicht die Menschen, die ihr ändern müsst, es ist der Rahmen in dem sie miteinander arbeiten, den es zu verändern gilt!“ 

Ob sich ein Unternehmen überhaupt mit diesen Fragestellen beschäftigen sollte, ob die Top-Führungskräfte ihre Zeit und Kompetenzen hier einbringen sollten, hängt davon ab, wie und wo das Unternehmen dasteht und wohin es sich entwickeln will.

Wie stabil oder dynamisch ist das Umfeld, der Markt, der Wettbewerb? Gilt es auf besondere Ereignisse oder neue Herausforderungen und Probleme zu reagieren? Erfordern diese Reaktionen neues Wissen, neue Erkenntnisse, neue Impulse? 

Wie klar ist der Fokus jedes einzelnen auf die Kernziele des Unternehmens, (und) die  Wertschöpfung? Wie ist die Informationslage? Wohin entwickeln sich Trends und welche sind relevant?


Mustererkennung ist hier wichtig! Muster im Umfeld, wie auch Muster, die sich in den Strukturen und der Handlungsweise des Unternehmens widerspiegeln. Sie erlauben es abzuleiten, welche Wirksamkeit und welche Kosten einzelne Maßnahmen mit sich bringen. Sie erlauben zu identifizieren welche Grundlagen, Basisannahmen, Regeln und Rahmenbedingungen man ändern kann, sollte und muss. Sie erlauben auch zu erkennen, wieso viele Reports, Boni und KPI nicht mehr in die Zeit passen. Sie gestatten Abhängigkeiten in Beziehungen, Rollen und Strukturen aufzudecken, die vor allem Kosten aber kaum Nutzen erzeugen und sie rücken Schattenorganisationen ins rechte Licht (denn oft sind sie ein Spotlight wert, denn sie retten mehr Organisationen, als man glaubt).

Quintessenz 

Wir sollten Mindsets aufbauen, die uns helfen, die Krisen und Katastrophen zu überstehen, neue Möglichkeiten zu eröffnen und den Denkrahmen stetig zu erweitern. Nur müssen wir dieses Mindset Tief im Fundament der Organisation verankern, nicht „nur“ in den Mitarbeitenden.
Wir brauchen Mut Neues auszuprobieren und Gelassenheit Fehler zu machen. Wir müssen alte Zöpfe abschneiden und Systemwechsel ermöglichen.
Das alte hat uns an die Schwelle zu dieser neuen Zeit geführt. Jetzt ist Zeit den nächsten Schritt in diese Zeit zu meistern, um mit den neuen Herausforderungen und weiter wachsenden Komplexitäten umzugehen. Ich weiß, dass die Masse aller Unternehmen das kann und will. Ich weiß auch, dass viele sich noch schwertun, weil Ihnen in der Vielfalt der Möglichkeiten die Orientierung fehlt. Aber: Ihr habt in euch, was euch ausmacht! Findet Wege dem Raum zu geben, werdet los, was euch hindert, werft über Bord, was ihr nicht mehr braucht und lasst euch helfen, wo ihr Unsicherheit verspürt. Die beste Zeit die Zukunft zu gestalten war in der Vergangenheit, aber es ist dennoch besser heute zu starten, als morgen! Bei all dem hilft kein impfen, es braucht nur die Erkenntnis und die Überzeugung, dass die Zukunft noch immer positiv gestaltbar ist. Startet! Jetzt!

Wenn ‘umweltfreundlich’ nicht mehr reicht – Wie sich Fokuspunkte  im Management verschieben und vereinen müssen

Wenn ‘umweltfreundlich’ nicht mehr reicht – Wie sich Fokuspunkte im Management verschieben und vereinen müssen

Ich wollte diesen Beitrag mit einem dramatischen Statement starten und beschreiben, wie sich der Druck auf Unternehmenslenker und Führungskräfte immer mehr erhöht, weil sie immer mehr Anforderungen, Erwartungen, Vorgaben erfüllen müssen, wie immer mehr neue Fokuspunkte sich zu den alten, wie Kundenzentrierung, dem ‚war for talents‘, Wachstum, Umsatz, Gewinn, Kostensenkung, Corporate Social Responsibility, Bürokratieabbau, Corona, Home Office, Hybridem Arbeiten, New work, next normal hinzugesellen. 

Aber, wenn man mal genauer hinschaut, ist für so einen langsamen dramatischen Aufbau eigentlich keine Zeit mehr.

Wir stehen vor einem, aus meiner Sicht absolut notwendigen, und signifikanten und unvermeidlichen Entwicklungsschritt für „das Management“. Nachdem wir in den letzten zig-Jahren kaum echte Fortschritte bei Themen wie Kundenzentrierung gemacht haben (überlegt bitte selbst, wie lange ihr das Thema schon selbst versucht vollständig umzusetzen, oder wie lange ich davon lest und hört), nachdem in den vergangenen (auch fast zig-)Jahren mit transformationaler Führung, ‚new work‘ und dem ‚war for talents‘ die Idee einer Menschenzentrierung im Management und der Führung Einzug gehalten hat, stehen wir jetzt an der Schwelle einer Entwicklung, in der umweltfreundlich und klimaneutral als Attribute nicht mehr ausreichen, auch wenn (oder gerade auch weil) viele Unternehmen da noch nicht sind. 

Und auch wenn das Thema Ökologie aus ökonomischer Unternehmenssicht vor allem ein Kostentreiber ist: aus der gesamtgesellschaftlichen und gesamtmenschheitlichen Verpflichtung, heraus, die jeder von uns trägt, ist jeder Tag, der vergeht in dem wir es nicht sehr ernsthaft und konsequent angehen, ein Tag, der unsere Nachkommen, mit 99,9999% prozentiger Wahrscheinlichkeit, teu(r)er zu stehen kommen wird. Kurz: Wir sind eh schon zu spät und warten ist keine Option mehr.

Wer’s nicht glaubt, der/die kann ja, jetzt schonmal seinen Herbsturlaub hier nebenan im Ahrtal buchen, es sollte aber wohl der Herbsturlaub 2022 oder 2023 sein, der vorher wird da nicht viel Erholung in wiederhergestellter, schöner Natur möglich sein. Oder er/sie kann versuchen für den Rest des Jahres mit den noch verfügbaren, nachwachsenden Ressourcen dieses Jahres auszukommen. Allerdings ist heute, weltweit gesehen, earth overshoot day und die Ressourcen für dieses Jahr sind alle schon verbraucht. (Allein auf Deutschland bezogen war das bereits der 5. Mai, für die Schweiz der 11. Mai, und für die Vereinigten Staaten der 14. März.)

Kurz: Wir müssen loslegen und ich habe die Hoffnung verloren, dass wir auf die Politik warten können, um sinnvolle Vorgaben oder auch nur Hinweise zu erhalten. 

Die Frage ist: Wie können wir dies tun, ohne uns damit gleichzeitig vollkommen zu überfordern – denn damit ist auch niemandem geholfen?

Gestern schreib ich als Kommentar auf einen Linkedin-Post von Christina Bösenberg u.a.: „Um die weitere Klimakatastrophe abzumildern, muss jeder für sich, aber insbesondere wir alle gemeinsam etwas tun. Für mich liegt der Schlüssel bei „uns“, dh. bei allen Unternehmer:inne:n, Unternehmenden und Vorständen, GFs etc. Wenn es möglichst schnell gelingt ,Angebote und Arbeitsstrukturen zu schaffen, bei denen Kund:in:en und Mitarbeitende gar nicht anders können als ökologisch „richtig“ zu handeln, haben wir einen Riesenschritt getan!

Natürlich muss zugleich aus Unternehmenssicht ökonomisch und sozial „richtiges“ Handeln mit in den Waagschale, aber das ist nicht nur möglich, sondern halt absolut notwendig.“

Was ich in dem Kommentar schuldig geblieben bin, ist die Antwort darauf, wie das gelingen, bzw. wie man damit strukturiert und zielgerichtet beginnen kann, neben all den anderen Themen, die Unternehmenslenker und -denker schon jetzt täglich herausfordern?

Um es gleich vorwegzuschicken. Auch hier wird der Platz nicht reichen, meinen favorisierten Ansatz soweit im Detail vorzustellen, dass man damit arbeiten kann. Das würde (mindestens) ein Buch füllen. Aber vielleicht hilft eine erste Skizze, um darauf weiter rumzudenken. Daher hier in möglichst kurzen Worten meine Wegbeschreibung, zusammen mit ein paar ersten Reflexionsfragen, um erste Schritte zu starten: 

Ich muss kurz ausholen: 

Das Ziel hinter einem kundenzentrierten Managementansatz ist ökonomisch in eine optimale Position zu kommen, um bestmögliche Angebote, im Idealfall gemeinsam mit den Kunden oder zumindest eng an dessen/deren Vorstellungen entlang, zu schaffen. Das langfristige wirtschaftliche Überleben ist einer der Haupttreiber.

Das Ziel eines menschenzentrierten Managementansatzes, zu dem ich auch Aktivitäten in Richtung von ‚new work’ und ganz allgemein Arbeitszufriedenheit und Flow zähle, ist es positive Wirkung auf einer sozialen Ebene – insbesondere bei aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern – zu erzielen. Ziel ist es die Voraussetzungen für mehr Leistungsfähigkeit, -bereitschaft und -vermögen zu schaffen. 

Das Ziel eines umweltzentrierten Managementansatzes ist es einen positiven Beitrag für die Überlebensgrundlagen der Spezies Mensch auf diesem Planeten zu leisten. Dinge wie Ressourcenneutralität, die Nutzung regenerativer Energiequellen und eine positive CO2 Bilanz tauchen dabei auf der Bucketlist auf. Es ist damit ein Ansatz der, anders als die anderen,   zunächst nicht direkt auf den Erfolg und das Überleben des Unternehmens einzahlt, sondern allein auf der metagesellschaftlichen Ebene zu liegen (scheint). Zudem spielt natürlich die Überlegung eine Rolle, dass andere Unternehmen sich dieser Herausforderung einfach nicht stellen und damit im Wettbewerb (zunächst) profitieren. Überlegungen die berechtigt und notwendig sind, aber die eben auch weitergehende Auswirkungen in sich tragen.

Wenn man so unterschiedliche Fokuspunkte hat, lohnt es in ihrem Schnittpunkt zu starten. 

Alle drei Zentrierungs-, oder besser, ‚Fokusbereiche‘ finden sich in der Gesamtsicht in der Logik der starken Nachhaltigkeit wieder, die bewusst auf eine ausgeglichene Bilanz und Balance der drei Elemente abzielt.  

Natürlich kann man den Weg gehen, den einige Organisationen bereits eingeschlagen haben, diese drei Bereiche unabhängig voneinander zu betrachten und zu implementieren. Was dabei entsteht, bezeichne ich, zum Beispiel im Bereich agilerer Kundenbeziehungen gerne als agile Inseln (der Glückseligkeit oder des Missmuts, je nachdem wie das Umfeld darauf reagiert).

Im Bereich des sozialen Miteinanders wird mit work hacks experimentiert, neue Mitarbeiter werden hofiert, zusätzliche Boni (und andere ‚Leckerlie’) in Aussicht gestellt, die nach mehr Menschenzentrierung aussehen, aber zugleich oft für Spannungen im Führungs-/Management-/Betriebssystem führen, weil sie nicht mit dem bisherigen Denken und Handeln kompatibel sind. (Wobei ja auch ich damit und daran natürlich auch verdiene, wie viele Kollegen auch.)

Und natürlich sind einige Unternehmen auch ISO 14001 etc. konform unterwegs und halten alle bestehenden Standards ein. Wobei ich behaupte, dass es zwischen der ISO-Norm und der Übernahme echter, ernstgemeinster Corporate Climate & Environmental Responsibility noch ein Unterschied besteht.

Aber es gibt eben auch Unternehmen, denen gelingt es Nachhaltigkeit so tief in die Grundfesten des Unternehmens zu integrieren, dass man das, was dabei entsteht als einen neuen, (eben) nachhaltigen Managementansatz verstehen kann. Zwei Beispiele, die ihr sicher kennt: Patagonia in den USA und Vaude aus Tettnang im Südschwarzwald. Beide in einem Bereich tätig, den man aus ökologischer Sicht, soweit möglich, vermeiden sollte: der Textil- und Bekleidungsindustrie. Einem Bereich in dem Rohstoffe oftmals ökologisch belastet sind, die Bedingungen bei der Herstellung selten unseren sozialen Standards genügt und die Ökonomie oft auf Profitmaximierung ausgerichtet ist.
Und doch ist es in beiden Unternehmen gelungen ein Managementsystem zu etablieren, das es den Mitarbeitern und Kunden leicht macht ökologisch, sozial „richtig“ zu handeln und das die Unternehmen dennoch auch ökonomisch ausreichend erfolgreich sein lässt. So erfolgreich, dass Patagonia inzwischen keine Wachstumsziele mehr verfolgt.

Nachhaltiges Denken und Handeln so im Unternehmen zu verankern, dass alle Beteiligten, Kunden, Mitarbeiter aber auch Lieferanten und Geschäftspartner kaum anders können, als im Sinne des Überlebens unserer Spezies sinnvoll zu handeln, ist dabei deutlich weniger aufwändig, schwierig und mit Konfliktpotenzialen behaftet, als die drei Bereiche jeden für sich anzugehen und abzuarbeiten. Warum? Ganz einfach, weil sich ein anderer und vor allem stimmiger kultureller Kern entwickeln kann, weil die Widerspruchsfreiheit im Denken und Handeln steigt, weil systeminterne Konflikte verhindert und Energien und Ressourcen fokussierter eingesetzt werden können. Was tief ins organisationale Betriebssystem (aka das Managementmodell) eingewoben ist, wirkt einfach nachhaltig und langfristig besser und erfolgreicher.   

Wer sich traut als Mitarbeiter/Führungsmensch(en), Team oder in der ganzen Organisation in diese Richtung zu denken, für den hier ein paar Reflexionsfragen, um erste Klarheit zu gewinnen:

  • In welcher Welt wollen wir alt werden und sollen unsere Kinder leben können? Wie soll sie aussehen, bzw. wie soll sie nicht aussehen, in 10, 20 oder 30 Jahren?
  • Was wollen die anderen und wer denkt wie ‚wir‘? Wer hat Angst, wer negiert die Entwicklung? 
  • Was passiert, wenn unsere Kunden beginnen ‚nachhaltig richtig handeln zu wollen‘? Was macht das dann mit unserem Geschäft? Können wir darauf reagieren? Werden wir dann eher auf der Gewinner- oder auf der Verliererseite stehen?
  • Welche Grundannahmen über unsere Kunden, unsere Angebote und unsere Zusammenarbeit passen dann noch, welche müss(t)en sich verändern?
  • Sind wir, Stand heute, in der Lage, diese Veränderungen umzusetzen oder steht uns dafür noch etwas im Weg? Was ist es? Kann man diese Themen offen und ehrlich ansprechen oder haben wir an dieser Stelle ein kulturelles Problem?
  • Wer kann uns helfen, bestehende Hemmnisse zu überwinden? Wer, intern oder extern, kann uns helfen unsere Angebote und Produkte anzupassen?  
  • Wo stehen wir aktuell überhaupt im Kontext Ökonomie, Soziales und Ökologie? Sind wir in allen Bereichen schon gut aufgestellt und funktioniert der Austausch bzw. das Zusammenspiel dazu intern wirklich gut und reibungslos?
  • Wie (re)agieren unsere Wettbewerber auf diese Veränderung? Können wir uns ein Differenzierungsmerkmal schaffen, indem wir beginnen konsequent, im Sinne eines nachhaltigen Managements zu handeln? 

So sehr ich es mir wünschen würde: Ich glaube nicht, dass man die Entscheidung darüber nachhaltig richtig zu handeln, allein den Kunden und dem Umfeld überlassen kann und sollte. Noch sind die Menschen, die sich mit ausreichend viel Herzblut für diese Themen einsetzen (können) klar in der Minderheit. Andererseits glaube ich, dass es nicht lange dauern wird, bis neue Regularien Unternehmen in Zugzwang bringen werden. Wir sind einfach zu spät dran, um noch lange warten zu können. Die Revolution der Kinder und Jugend, die die Auswirkungen unserer heutigen Lebensweise ausbaden müssen, kann nicht mehr sehr lange auf sich warten lassen. Aus meiner Sicht sind es vor allem die verantwortungsbewussten Manager und Unternehmer, denen es gelingen kann, eine Trendwende mit der notwendigen Geschwindigkeit umzusetzen. Wichtig dabei: Macht auf euch aufmerksam, macht euch miteinander bekannt, meldet euch zu Wort, zeigt das sich etwas tut! Das Thema hat das Potenzial eine starke Gemeinschaft zusammenzuführen.

Die wirklich klugen, zukunftsgerichteten Unternehmenslenker sind schon längst in dieser Richtung auf dem Weg, andere beginnen zu folgen. Jetzt ist der Moment gekommen, in dem jeder verantwortliche Manager überlegen muss, wohin die persönliche und die unternehmensweite Reise gehen soll. Ich denke, es kann nur ein Ziel geben.

Die Klimafrage: Zu spät oder noch nicht zu spät…?

Die Klimafrage: Zu spät oder noch nicht zu spät…?

Eigentlich eine banale Frage, deren Antwort wohl jedem klar ist. Wenn’s eh zu spät ist, brauche ich doch gar nicht mehr mit irgendwelchen Maßnahmen zu starten.

Die Unwetterkatastrophen, die unserer Region(en) gerade heimgesucht haben, zeigen ja, was „ein bisschen Wind“, in diesem Fall vor allem der veränderte Jetstream, bewirken kann. Die zunehmenden Dürren der letzten Jahre haben uns weniger schmerzlich getroffen als der viele Regen, Symptome der gleichen Entwicklung sind es ja dennoch. 

Also, wir stecken mittendrin und was können wir denn überhaupt noch tun?

Noch sind viele fleißige Hände hier in der Region (ich lebe zwischen Erft und Ahr, an der Grenze zwischen Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz, und damit an einer der großen bürokratischen Zuständigkeitsgrenzen…. ) unterwegs, um den direkt Betroffenen zu helfen, viele davon zunächst selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Viele tun, was sie können, bringen ihre Ideen, Energie und Stärken ein, und tun auch Dinge, die vielleicht nicht zu 100% ihren Potenzialen entsprechen, die aber einfach getan werden müssen. Von allen Seiten hört man von Menschen, Freunden, Bekannten, Verwandten, die vieles oder alles verloren haben. Wie jede Überschwemmung, jedes Hochwasser, jede Naturgewalt, die uns aufzeigt, wie klein und hilflos wir Menschen in Anbetracht der Kräfte der Natur doch sind, ist die Solidarität überwältigend groß. Und sie ist enorm wichtig, weil die Situation den einzelnen immer überfordert und wir in der Gemeinschaft zu unserer/n Stärke/n zurückfinden.

Zugleich hört man immer öfter die Frage, wer die Verantwortung dafür trägt, dass die Warnungen, nicht ernst genommen wurden. Ehrlich – auch ich habe zwei Warnapps, auch ich habe die Warnungen gelesen, auch ich habe sie nicht in dem Maß Ernst genommen, wie es notwendig gewesen wäre, wenn das Unwetter nur 10 km weiter östlich seine Wassermassen abgeladen hätte – denn auch ich erhalte zu viele irrelevante Informationen und kann kaum mehr filtern, was tatsächlich Bedeutung für mich besitzt. 

Hätte der Wind ein wenig mehr aus dem Westen geblasen, dann hätte ich abends nicht „nur“ im Garten unserer Nachbarn gestanden, um das Wasser abzupumpen und die Überflutung eines Kellers zu verhindern. Dann hätte ich, trotz „sicherer“ Hanglage, die Pumpe im eigenen Keller installieren müssen (so wie vor 9 Jahren, als wir das Wasser im Keller hatten). So hatten wir hier einfach nur ein Riesenglück.

Das wir (alle) die Zeichen und Warnungen nicht sehen können und wollen, liegt daran, dass wir bislang oft Glück hatten. Irgendwie ist es immer gut gegangen, irgendwie kam dann immer jemand und hat das schlimmste gerade noch verhindert und irgendwie war es dann alles doch nicht so schlimm. Dabei hätte gerade dieser Regen, das sieht man an der Erft, buchstäblich jeden treffen können und nicht nur diejenigen, die am Talgrund in der Nähe eines Baches leben.
Prof. Harald Lesch hat unserer Reaktion, unsere „Zurückhaltung“ beim Klimawandel mit einem Zahn verglichen, von dem man zwar weiß, dass er ein Fall für den Zahnarzt ist, man sich aber mit den kleinen und großen Schmerzen arrangiert, Tabletten nimmt, mal mit Cognac spült und sich ablenkt… bis, ja, bis der Zahn tatsächlich raus MUSS.

Das Ahrtal (das Beitragsbild zeigt Weinberge und den Ort Dernau vor dem Unwetter) ist leider ein gutes Beispiel für das, was – außer den unmittelbaren Folgen eines Unwetters – auf uns zukommen kann. Wer es nicht kennt, es ist ein schönes Tal, ein beliebtes Naherholungs- und Ausflugsziel, geprägt von Weinbau und Tourismus. Idyllisch gelegen, im Sommer und Herbst mit seinen Weinbergen wundervoll anzusehen, ein Wanderparadies mit immer ambitionierteren Winzern.

Seit einer Woche ist es eine Region die sich kurz- und mittelfristig neu erfinden muss. Die Infrastruktur ist teils vollkommen zerstört. Es gibt Orte in die keine Straße mehr führt und Behelfsstraßen = Schneisen durch den Wald, die erst noch gebaut bzw. stabilisiert werden müssen. Es ist fast unmöglich die Ahr zu überqueren. Es gibt ganz einfach keine Brücken mehr. Allein die Hochbrücke der A61 bietet noch eine Möglichkeit. Es ist nicht klar, wann Strom-, Wasser-, Abwasser- und Gasversorgung wieder funktioniert. Doch die großen Herausforderungen kommen erst noch, wenn Strom, Gas und Wasser wieder fließen.
Wovon wird die Region in Zukunft leben? Bis die Natur sich erholt hat, die Gegend wieder zum Wandern und zu Weinfesten einlädt, kann und wird es Jahre dauern. Die Eifel ist seit jeher eine strukturschwache Gegend, der Nürburgring etwa wurde vor 100 Jahren gebaut, um wenigstens ein paar Menschen zu beschäftigen und für die Rennen in die Region zu holen. Und jetzt das!

Die Frage wird sein, wer, was, wie wieder überhaupt aufbaut. Einige Restaurant- und Hotelbesitzer haben schon angekündigt nicht in einen Wiederaufbau zu investieren. Winzern fehlen die Geräte und Räume. Vielen Arbeitnehmern zukünftig ihre Aufgaben.
Wenn sich also das Wetter öfter mal von dieser „negativen Seite“ zeigt, wenn wir mehr Katastrophen sehen und die Welt in der wir leben sich tatsächlich verändert, wie werden wir dann leben und arbeiten? 

Sicherlich lässt sich das nicht ohne weiteres verallgemeinern, zu denken geben sollte es uns allen dennoch, denn in der einen oder anderen Form kann es uns eben doch alle treffen. Welche Lehren lassen sich ziehen, welche Ursachen können behoben oder gelindert werden?

Was auf diesem Weg sicher wenig hilft ist, zu klären, wie die Warnkette verlaufen ist und wer zu langsam, zu schlecht, zu wenig nachdrücklich reagiert hat.

Was schon eher hilft ist, in ein paar Wochen, wenn die direkt Betroffenen sich an einem wirklich sicheren und lebenswerten Ort befinden, zu klären, wie wir in Zukunft auf solche Katastrophen reagieren. Wir brauchen eine Retrospektive aber keine Schuldzuweisung.
Wir brauchen Antworten auf Fragen, wie die Kommunikationsinfrastruktur autonomer und unabhängiger vom Stromnetz aufgestellt werden kann oder ob wir zentralere, dezentralere oder, und der Begriff fehlt mir bislang in der Debatte, agiler aufgestellte, anpassungsfähige Strukturen brauchen? Die beste Mischung aus zentralem Ressourcenüberblick zu -zugriff und dezentraler Bewertungen der Lage, Konzepte, die es zulassen, schnell, fokussiert, flexibel, vorausschauend, mit Überblick und auf Basis redundanter und modular einsetzbarer Ressourcen zu agieren.
Aber wir brauchen auch Antworten auf die Fragen welche Branchen und Berufe „Klimafest“ sind, was, wo langfristig machbar ist und wo sich die Aufgaben und Tätigkeiten verändern.  

Das alles ist aber nichts im Vergleich zu der Frage, wie wir es jetzt noch, am Rande einer Klimazeitenwende schaffen, können, das bereits angerichtete so weit abzumildern, dass wir eine weiterhin menschenlebenswerte Welt ermöglichen? 

Wo starten wir mit Nachdruck (!?) mehr Nachhaltigkeit, einen bewussteren Umgang mit Menschen und den Ressourcen der Natur? An welchen Stellen haben wir die besten Hebel in der Hand.

Wer meine Beiträge öfter liest, der kennt meine Antwort. Wenn wir etwas ändern wollen, können, wir nicht auf die Politik warten. Die reagiert IMMER NUR ex-post, wenn der Druck der Bevölkerung wirklich deutlich spürbar und unabänderlich ist (aber vielleicht kommen wir da ja gerade hin). Wer schneller, flexibler und damit nachhaltiger (re)agieren kann, das sind wir alle an unseren Arbeitsstellen. Arbeitgeber sind in diesem Kontext ganz wunderbare Organisationen, weil sie und mit dem Fokus etwas zu bewirken zusammenbringen. Die Frage, die wir uns in dem Zusammenhang nur stellen sollten ist: Bewirken wir hier gemeinsam auch etwas, dass nicht nur uns und dem Unternehmen, sondern auch der Gesellschaft und unserem Überleben als Menschheit dient?

Was ist unser Ziel, was unser Fokus? Was ist die Strategie? Was ist Nachhaltigkeit für uns und wie bringen wir sie in den Arbeitsalltag so ein, dass wir und unsere Kunden nicht mehr darüber nachdenken müssen, das Richtige zu tun? Wie können wir mit einfachen Lösungen helfen, das große komplexe Thema menschliches Überleben sicherzustellen. Und um nichts weniger geht es für uns! Wir Europäer haben in den vergangenen Jahrhunderten immer schon das Leben auf diesem Planeten entscheidend mit geprägt. Vielleicht gelingt es uns diesmal etwas wirklich rundum gutes damit zu bewirken. Vielleicht gelingt es uns Vorreiter zu werden und Beispiel zu geben.

Wer sich als Unternehmer und Unternehmenslenker fragt, warum er/sie hier vorauseilen soll, den/die kann ich beruhigen. Von „vorauseilen“ kann im Kontext Nachhaltigkeit und Klimaschutz kaum mehr die Rede sein. Viele kleine, aber auch wirklich große Unternehmen machen vor, was geht. Mein Lieblingsbeispiel ist „Patagonia“. Wer mehr dazu lesen möchte, einfach mal hier schauen (https://eu.patagonia.com/de/de/our-footprint/).

Was dabei wichtig ist: „Green washing“ hilft weder euch, noch dem Unternehmen, noch den Menschen. Fangt bitte wirklich ernsthaft an, im Kern des Denkens und Handelns. Bei euren Zielen und dem, was und wie ihr denkt, diese erreichen zu können. Vielfach tauchen bei dieser Betrachtung Denk- und Handlungsmuster auf die sich tief in das gegenseitige Verständnis und eure Arbeitsauffassung eingewoben haben. Wer klug ist, setzt direkt hier an, um mit relativ einfachen Mitteln sehr viel zu verändern. Also, auch hier ist es wie im „richtigen Leben“: Die besten Stellen um anzusetzen, sind nicht immer gleich sichtbar, aber es lohnt ungemein danach zu suchen. Und das im Idealfall bevor man dazu gezwungen wird.

Wer Impulse sucht, kann sich gerne das Gespräch mit mir suchen (www.guidobosbach.com

Und die Unwetterfolgen?!
Eine gute Übersicht von Spendenkonten hat das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen zusammengestellt: https://www.dzi.de/wp-content/uploads/2021/07/DZI-Spenden-Info-Unwetterkatastrophe-im-Westen-Deutschlands-2.2docx.pdf

Aber auch in Sachsen, in Bayern und in Österreich gibt es zahlreiche Betroffene, denen geholfen werden kann, z.B. über die Feuerwehr Berchtesgaden e.V., Sparkasse Berchtesgadener Land
IBAN: DE79 7105 0000 0000 3575 33 / BIC: BYLADEM1BGL

Lasst uns einfach zusammen die Welt zum Besseren verändern!

Kultur braucht Führungsmenschen

Kultur braucht Führungsmenschen

Ich habe in den letzten zwei Tagen wegen der Impfreaktion meines Körpers auf die erste Corona-Schutzimpfung (BioNTech – übrigens, der Firmensitz ist “An der Goldgrube”… nur für diejenigen, die ggf. böses dabei denken) flachgelegen. Zeit, darüber nachzudenken, wie froh man sein kann, nicht die volle Dröhnung der Erkrankung abzubekommen, wie gut es uns in Europa geht und wie entspannt die meisten in die Zukunft blicken könnten…. Zumindest, wenn es uns besser gelingen würde, eine langfristig lebenswerte, ‘enkelfähige’ Zukunft aufzubauen und dafür mal zum Kern der Themen vorzustoßen.

Wir diskutieren über den Klimawandel und das Homeoffice, wir diskutieren über New Work, New Pay und next normal, über Purpose und vieles andere, was wichtig ist, bleiben aber oft auch nur an der Oberfläche und scheuen uns tiefer einzusteigen. Auch wenn wir, statt uns an den Symptomen abzuarbeiten, nur einfach mal die 30 Minuten investieren müssten, um uns bzgl. der tatsächlichen (und nicht der befürchteten !!) Ursachen klarer zu werden. Natürlich reden wir auch lang und breit darüber, welchen CO2-Preis wir in 15 oder in 20 Jahren für richtig halten, aber erstaunlich wenig darüber, wie wir jetzt schneller weniger CO2 emittieren könnten. Wir reden über das Wegfallen der Home-Office-Verordnung, und den Wunsch von Führungskräften die Mitarbeiter wieder mehr zu sehen, aber wir reden nicht über optimale Umfelder für Spitzenleitung. Wir reden über Neue Arbeitswelten und darüber wie sehr das Virus New Work ‘geholfen’ hat, aber können in der Führung kaum damit umgehen und scheuen uns vor der kulturellen Veränderung. Und so weiter und so fort.
Wir kommen bei diesen Debatten nicht in dem Tempo weiter, dass wir aufnehmen könnten. Nicht weil wir es nicht besser wissen, oder wissen könnten, sondern weil wir die sich auftuenden Perspektive so wenig gewohnt sind. Wir kratzen nur an der Oberfläche, weil wir wissen, dass es dann nicht weh tut, auch wenn wir zugleich ahnen, dass es uns nur in klitzekleinen Schritten weiterbringt. Es scheint besser zu sein auf den kleinen Erfolg zu hoffen, als sich für den großen Erfolg auf – vermeintlich – dünnes Eis zu bewegen.

Ja, ich bin bekennenden Ursachenfetischist. Das ist der Grund, warum ich die AgilityInsights Diagnostiken so liebe und mit Heiko (Heiko Bartlog) und Christoph (Christoph Karsten) ein ThinkTank/Lösungsfindungs-/PeerConsulting-Format aufgesetzt habe (www.freikopfler.de), dass einfach so, schnell und unglaublich wirksam funktioniert. Das ist der Grund, warum es nicht immer ganz einfach ist mit mir zu arbeiten, mir manchmal die Hutschnur platzt. Es ist aber auch der Grund, warum ich Feedback erhalte, wie “Wieso kennen Sie mein Unternehmen so gut, wenn Sie doch nur die Analysedaten gesehen haben?”.

Aber weg von mir zurück zur Diskussion von Symptomen bzw. den lohnen Blick in mehr Tiefe. Meine wirklich große Angst ist, dass wir tatsächlich unsere Zukunft zu großen Teilen verspielen. Wir verspielen sie, weil wir krampfhaft versuchen, uns an dem festzuhalten, von dem wir zwar wissen und wissenschaftlich nachgewiesen haben, dass es falsch und fatal ist, wir uns aber nicht darauf einlassen können, die Ursachen, Hintergründe und ggf. zuvor zu gehende Schritte anzusehen und daran zu drehen.
Ein Beispiel: In meiner Filterblase wird schon lange betont, wie wichtig es ist den gemeinsamen Sinn der Arbeit zu verstehen. Der “Purpose” ist wichtig, ohne einen gemeinsamen Purpose der von allen mitgetragen wird funktioniert ein Unternehmen – und das ist nun mal wirklich so – nur deutlich suboptimal. (Das wird zwar vielfach nicht bemerkt, einfach, weil man sich nicht vorstellen kann, wie kraftvoll so eine gemeinsame, emotionalisiert, gemeinsam-individuelle und damit sozial bindende Zielsetzung sein kann… aber das ist dann noch ein anderes Problem.) Doch auch hier gibt es eine wichtige tiefere Ebene: den ‘kulturellen Kern’. Denn bevor ich einen “Purpose”, idealerweise gemeinsam definieren kann, muss ich die Kernelemente der kulturellen Basis, auf der dieser Purpose aufsetzt, so festgelegt haben, dass am Ende tatsächlich das entstehen kann, was ich als Initiator / Gründer / Unternehmer / Führungsmensch / Ideenstifter beabsichtige. Sonst kann der Schuss massiv nach hinten losgehen!
Das schließt zum Beispiel die Fragestellung ein, ob das Unternehmen für seine Eigentümer, für die Mitarbeiter, die Kunden oder die Menschheit insgesamt Nutzen und Profit schaffen soll. Von dieser Frage hängt ab, wie das Unternehmen im Kontakt mit den anderen Stakeholdern agieren wird. Ebenso die Frage, welche Entscheidungs-, Dialog- und Konfliktkultur gelebt werden soll, d.h. geht es um ein strenges Top-Down, um ein “wir hören zu” oder echte Augenhöhe über alle Ebenen hinweg. Ist das nicht klar, fehlt dem Purpose die Substanz und das Fundament.
Natürlich ist in vielen Fällen, vor allem bei den Unternehmen, die sich mit dem Thema bereits bewusst befasst haben, das Thema ‘kultureller Kern’ (meist unbewusst) mit abgearbeitet worden, dennoch ist es total wichtig, sich hier bewusst zu werden, was man da geschaffen hat.

Und damit bin ich bei einer der großen Diskussionen. Der Veränderung unserer Gesellschaft, und hier bin ich auch leider wieder in meiner Filterblase gefangen, aber vielleicht teilt ihr meine Ansichten (gerne auch mit euren Kommentaren) einfach mal und wir lassen die Blase platzen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir insgesamt eine andere Interaktionskultur brauchen. Wir sollten lernen uns anders anzusehen, respektvoller miteinander umzugehen und das Misstrauen auf die 5% zu beschränken, die es wirklich verdienen, weil sie so abgef… und aso…. sind, dass sie sich nicht anders verhalten können und wollen.
Diejenigen, die hier viel mehr bewegen können, als sie ahnen, weil sie doch nur im kleinen agieren und mit wenigen anderen direkt zu tun haben, sind die vielen, vielen kleinen und großen Unternehmer:innen und Führungsmenschen. Ihr seid es, die Kultur vorleben und vorgeben. Wenn ihr vertraut, wird Vertrauen zu einem Kulturelement, wenn ihr Verantwortung einfordert, wird Verantwortlichkeit zu einem Kulturelement, wenn ihr Augenhöhe vorlebt, werden sinnvolle, tiefgreifende, inspirierende Diskussionen mit enormem Gewinnpotenzial zu einem Kulturelement. Wenn ihr Vernetzung fördert, werden Netzwerke zu einem stabilen Bestandteil neuer “Ecosystems”, wenn ihr jeden (der es im Mindestmaß verdient hat) respektiert, werden alle respektiert, wenn ihr konsequent Verstöße gegen kulturelle Leitlinien und Werte ahndet, werden diese nicht mehr auftreten, wenn ihr transparent kommuniziert, werden viele eurem Beispiel folgen. Ihr seid der Kern eurer Kultur, ihr seid Beispiele und Vorbilder. Ihr seid, worauf am Ende auch die Entwicklung unserer Gesellschaft fußt. Denn, was ihr in euren Organisationen vorlebt und vorgebt, tragen die Beteiligten nach außen, zu euren Kunden, zu euren Geschäftspartnern, in ihre Familien, ihre Nachbarschaften, ihre Vereine und damit in die Gesellschaft. Ihr seid (aus meiner Sicht) der wichtigste Schlüssel, um uns alle (als Gesellschaft) zukunftstauglich und -fähig zu machen.
Unternehmen und ihre Führungsmenschen sind das größte Reservoir für (idealerweise positive) Kulturimpulse unserer Gesellschaft!

Ich weiß, wie schwer es ist, alleine solche “Ursachentiefenbohrungen” zu machen. Da geht es um die Frage, was die Mitarbeitenden und Mitwirkenden selbst über ihre Situation aussagen, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, wie fokussiert sie agieren können, wie weit sie sich mit ihren Fähigkeiten und Rollen wohlfühlen. Es geht um z.B. um die Basics um gemeinsam in den Flow zu kommen. Es geht um Fragen, ob sich gewissen “System-“Parameter nicht grundsätzlich widersprechen, ob etwa Selbstverantwortung gefordert, aber enge Zielvorgaben gemacht werden, oder im kleinen Delegiert und im großen zentral regiert wird. Vieles was wir an der Oberfläche als lästiges und penetrantes Problem erleben, Silodenken, fehlende Innovationsimpulse und mangelnde Umsetzung der Strategie hat Ursachen, die im System tief unter der Oberfläche verborgen sind.

Um einen Impuls zu setzen und ohne hier zu sehr die Werbetrommel zu schüren – wobei ich glaube ich ohnehin die meisten schon abgeschreckt habe – biete ich euch an:

  • In vielen “Management- bzw. organisationalen Betriebsystemen” (und jede Organisation hat sowas, auch wenn es nicht bewusst ist) sind Konflikte “fest verdrahtet”, d.h. grundlegende Prinzipien widersprechen sich. Ich nutze eine kleine Diagnostik (und Online Befragung), die dies (u.a.) aufzeigt und so ermöglicht in den Dialog zur Lösung zu starten. Ich biete den ersten 20 Interessenten an, dieses kostenfrei zu nutzen. Bei Interesse bitte PN an mich, oder über meine website melden.
  • Wer die Ursache und mögliche Lösungen für ein, für ihn/sie wirklich verzwicktes Problem aufdecken will, der sollte auf www.freikopfler.de einen Termin mit Heiko, Christoph und mir buchen. Bislang konnten wir immer große Schritte zur Lösung beitragen.
  • Wer schon weiß, dass die Organisation Probleme mit sich herumträgt, die Ansatzpunkte und Ursachen aber noch nicht erkennen kann, kann in einem ersten Schritt an der aktuelle laufenden Studie von AgilityInsights teilnehmen. Als Teilnehmer bekommt ihr eine kostenfreie Analyse inkl. einem Gespräch zur Frage, warum Spitzenleistung bei euch funktioniert bzw. – leider viel häufiger – scheitert. Darin enthalten sind auch die Symptome aber vor allem die Ursachen! Und nebenbei helft ihr uns die Studie noch aussagekräftiger zu machen. Hier geht es zur zugehörigen Onlinebefragung:  https://agilityinsights.net/de/forschungsumfrage-2022 
  • Zur Zeit entwerfe ich ein Coaching- und Mentoringformat, das wahrscheinlich ‘ThinkTalk’ heißen wird und in dem ich anbiete schwierige (Management- und Führungs)Aufgabenstellung in ein- oder mehrmaligen 30-60 min Onlinetreffen im kleinen Kreis, ggf. mit weiteren Experten, zu diskutieren. Wer das als Pilotkunde gegen eine kleine Schutzgebühr ausprobieren möchte, meldet sich bitte per PN oder über meine website bis Ende Juli bei mir.

Das waren jetzt ein paar gute Angebote, um selbst, für und mit den Kollegen in Richtung Ursachenebene voranzukommen. Ich glaube es ist höchste Zeit hier mehr zu tun, darum nutzt die Dialoge mit anderen und vielleicht sogar das eine oder Angebot von mir dazu.

Wer tiefer einsteigen und bohren will, kann sich ohnehin jederzeit einfach bei mir melden, aber ich denke, das wisst ihr schon!

Vier Fallen auf dem Weg zurück in die „Normalität“ – und wie man sie vermeidet

Vier Fallen auf dem Weg zurück in die „Normalität“ – und wie man sie vermeidet

Es scheint als hätten wir das Schlimmste überstanden. Die Inzidenzzahlen fallen stetig, die Delta Variante hat noch nicht allzu sehr Fuß gefasst. Wir beginnen, uns wieder ins gewohnte Leben zurück zu wagen und versuchen Normalität wiederzufinden. 

Nicht umsonst wird die sich jetzt entwickelnde Normalität als ‚next normal‘ bezeichnet. So sehr bei manchen sicherlich auch der Wunsch da ist, (fast) alles wieder in die gewohnten Bahnen, zum ‚familiar normal’ zurückzudrehen – es wird Kraft kosten dies zu tun!
Unter der Oberfläche, in den Menschen, in den Prozessen und Strukturen haben sich große und kleine Dinge verändert, die nicht mehr umzukehren sind. Daher ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es bei allem dazu notwendigen Aufwand leichter fällt, sich auf ein neues, ein ‚next normal‘ einzulassen. Allerdings, gerade weil sich manches auch unter der Oberfläche, kaum sicht- aber dennoch oft fühl- und wahrnehmbar, verändert hat, ist es enorm wichtig, sich bewusst damit auseinanderzusetzen, wie das Neue aussehen kann und soll. Als Führungsmensch hat man die Wahl sich unvorbereitet ins Abenteuer zu stürzen oder aber persönliche und gemeinsame Sicherheit zu gewinnen, in dem man den Weg hin zu einem ‚intended normal‘ aktiv gestaltet. Trotz aller bestehenden (und manchmal nur vermeintlichen) Restriktionen.

Reflektieren, was sich verändert hat

Die Liste der Veränderungen vom gewohnten ‚familiar normal‘ zum ‚next normal‘ ist lang. Die Disruption, durch die massiven, teils existenzielle bedrohlichen Einschränkungen, die das Virus in der Arbeitswelt gebracht hat, hat vieles von jetzt auf gleich umgeworfen, anderes auf den Kopf gestellt. Es wäre eine Illusion zu glauben, dass dieser Prozess schnell und einfach umkehrbar ist.

Es ging für viele raus aus dem Office-Office ins Home-Office, digitale Kollaborationswerkzeuge wurden von der Ausnahme zur Regel, der Austausch auf den Fluren, in den Kantinen und Teeküchen wurde unmöglich, Pausen vergessen, bis sich neue informelle digitale Kaffeerunden und Ausweichräume etabliert hatten. Statt gut vorbereitete Projektteams und Strategieeinheiten mit den Herausforderungen zu konfrontieren, wurden spontan, oft crossfunktionale und talentorientierte Task Forces gebildet, Entscheidungsprozesse angepasst, neue Kommunikationswege genutzt und die verbliebenen Kunden stärker einbezogen. Mit einer wachsenden Unsicherheit wurden „Orientierung und Richtung geben“ statt Strategie- und Budgetentscheidungen zu den Top-Themen im Management. Aufgaben und Rollen wurden wichtiger als Stellenbeschreibungen, formale Kontrolle wich gegenseitiger Unterstützung. Viele Führungskräfte erkannten den Führungsmenschen in sich. Netzwerke wurden angezapft, neue Kontakte geknüpft, einige Konflikte eskalierten, andere konnten plötzlich leichter gelöst werden. Verantwortung wurde neu „geregelt“ und manchmal einfach von Kollegen übernommen, denen man dies zuvor nicht zugetraut hätte. Es wurde fokussiert und zugleich in vielen Richtungen nach Neuem gefahndet, um im Geschäft zu bleiben und weggebrochene Umsatzquellen zu kompensieren. Vieles geriet in Bewegung, langfristig geplant und vorbereitet war nichts davon, funktioniert hat es dennoch erstaunlich oft! 

 
Auch wenn dies nur Beispiele und Einzelfälle sind, in vielen Unternehmen ist ähnliches geschehen. Vieles Alte wurde umgeworfen, vieles Neue ist entstanden. Manches war gut, manches nur Mist. Das eine vom anderen zu unterscheiden wird die Aufgabe der nächsten Monate sein.
Vor allem aber: Wer glaubt, es hätten sich vor allem Prozesse, Werkzeuge und Strukturen verändert, der irrt gewaltig! Mit diesen sichtbaren Elementen hat sich auch ganz intensiv ein unsichtbares Element gewandelt: die Kultur, zum Beispiel erkennbar an vielfältigen neuen Arten aufeinander zuzugehen und sich auszutauschen, direkter, unkomplizierter, schneller, hierarchieübergreifender. Daher ist es jetzt, trotz aller Kulturwandelimpulse der letzten Jahre, so wichtig wie nie zuvor, sehr bewusste hinzuschauen und die Signale wahrzunehmen. Jedenfalls dann, wenn man vermeiden möchte am Ende vor einem noch größeren Scherbenhaufen zu stehen.

Die Unternehmen, die in dieser Form diese einmalige Chance nutzen, werden sich die Rosinen aus ihren (und fremden) ‚best practices‘, gemischt mit agilen Ansätzen, new work und (hoffentlich auch) Nachhaltigkeitsimpulsen, herauspicken und damit schneller wieder auf einem sicheren festen Fundament stehen, als ihre Wettbewerber. Es wird ihnen einen entscheidenden Vorteil bieten, das Engagement und die Energie der Mitarbeitenden fokussierter einsetzen zu können.  Statt irgendwie in eine neue Normalität hineinzustolpern, können sie große Schritte in Richtung eines ‚intended normal’, einer bewusst und optimal vorbereiteten neuen Normalität gehen.
Sie können die Gelegenheit ergreifen besonnen und klug zu analysieren und dann erst zu entscheiden, was beibehalten werden soll(te), was nochmals angepasst werden muss und was auf den Sperrmüll gehört.

Ganz allgemein sehe dabei ist, 4 große Fallen bzw. wichtige Punkte, auf die machen achten sollte, um nicht in die zugehörige Falle zu tappen:

  1. Wie viel halten die Mitarbeitenden (noch) aus?
    Eine weitere Überforderung der Mitarbeitenden wäre fatal für die Moral, den Zusammenhalt und den zukünftigen Erfolg. Wie viel Energie haben sie noch, wie viel Engagement kann noch erwartet werden Wie sehr identifizieren sie sich noch mit dem Unternehmen und sich bereit sich dafür einzusetzen?
  2. Wir ernst wird die Kultur genommen?
    Umfassend verbindliche kulturelle Kernwerte waren in Krisenzeiten schon immer von besonderer Bedeutung. Kluge Unternehmen bauen daher zurzeit nicht nur auf eine klare geschäftliche Zielrichtung und geben damit Orientierung, sie starten noch vor der Formulierung einer ggf. angepassten Vision mit der Festlegung einer kulturellen Basis in Form von Werten, Verhaltens- und Handlungsprinzipien, um so zusätzlich das Gefühl von Sicherheit und Stabilität zu vermitteln. Und – sie setzen sich konsequent dafür ein, dass diese kulturellen Werte von allen nach innen und außen vertreten werden.    
  3. Was ist in den nächsten 12 Monaten wirklich, wirklich wichtig?
    Welche Kernthemen werden die nächsten 12 Monate bestimmen? Geht es um Geschäfts(-wiederaufbau), das Halten von Mitarbeitenden, die Entwicklung neuer Angebote, usw.?
    Das Kernthema sollte nach innen Zusammenhalt und (wieder) Sicherheit erzeugen und zugleich nach positiv nach außen wirken. Zurzeit gewinnt an Ansehen, Kunden und Umsatz,  wer nicht nur sich, sondern auch anderen hilft die aktuellen Herausforderungen zu überstehen. ‚Miteinander’ ist das Schlüsselwort.
    (Nebenbei: Meine 2020-2021er Studie zeigt, das Unternehmen, die ein menschenzentriertes Betriebssystem besitzen, deutliche Vorteile im Vergleich zu traditionell agierenden haben. Die Studie kannst Du hier kostenfrei als PDF anfordern.)
  4. Stillstand bremst!
    Vermeidet es, das Alte als Interimsstandard und Provisorium zu lange stehen zu lassen. Wir kehren alle gern zu alten, geliebten, aber zu oft auch ungeliebten Gewohnheiten zurück. Diese schleifen sich in den gewohnten Bahnen schnell wieder ein und sind dann um so stärkere Antriebe für alte und neue Konflikte.

Egal wie groß das Unternehmen ist, in dem Du arbeitest und das Dir wichtig ist, ich kann nur dazu raten folgender Wegskizze zu folgen: 

  • Startet in die Analyse der erlebten Veränderungen, der positiven und negativen Entwicklungen und Entscheidungen, der internen und externen Abhängigkeiten und der Chancen und Konflikte. Nehmt Euch Zeit dafür, sprecht mit Kunden, Mitarbeitenden, Führungsmenschen und neuen und alten Entscheidern. Stellt fest, was zu behalten lohnt, was angepasst werden sollte, was wegkann und wo etwaige Konflikte lauern. Findet heraus, wieviel Energiereserven  und sozialen und ökonomischen Potenziale noch vorhanden sind. 
  • Klärt miteinander, auf welchen Werten und welcher kulturellen Basis eine ggf. neue Vision für das Unternehmen aufbauen kann. Nehmt diesen kulturellen Kern und passt Eure Regeln, Gewohnheiten, Eure Strukturen und Prozesse daran an. Schafft unnütze Vorurteile (also alle !) ab und entwickelt mentale Modelle, die euch helfen ‚dranzubleiben‘.
  • Startet den Weg in Richtung ‚intended normal‘ mit dem für Euch optimalen Transformationsprozess – und der findet sich erfahrungsgemäß selten ‚von der Stange’.
  • Nutzt den Austausch mit anderen und spiegelt, was ihr macht. Die nächste große Krise kommt bestimmt und die jetzige zeigt schon, wie wichtig der interne und externe Zusammenhalt ist solchen Zeiten ist. Baut interne und externe Ankerpunkte auf, die Euch und den Kunden Kontinuität vermitteln. Wo sich alles stetig wandelt ist der feste Punkt in der Luft um so wichtiger, um die Welt wie sie ist aus den Angeln zu heben.  

Bei all dem wünsche ich Euch gutes Gelingen! Es wird so oder so nicht einfach, aber einfach könnte ja auch jeder 😉

Ganz kurz in eigener Sache: Aktuell habe ich freie Kapazitäten, um ein bis maximal zwei Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten, natürlich inklusive Analysen, Impulsen, Konzepten und der gemeinsamen Arbeit an den identifizierten Themen. Wenn ich selbst schon ausgebucht sein sollte, wenn Du anfragst, finden wir gemeinsam garantiert eine:n geeignete:n Begleiter:in in meinem Netzwerk.