Gibt es so etwas wie „Agile Karrieren“?

Hätten Sie Lust einen Job zu machen, auch wenn er Sie persönlich nicht weiter bringt? Etwas, bei dem für Sie selbst „nichts drin“ zu sein scheint?
 
Ein Thema, dass oft in einem Atemzug mit Agilität genannt wird sind selbstorganisierte Teams. Ohne Teamarbeit, ohne gemeinsame Ziele scheint gar nichts zu gehen. Es stimmt natürlich, dass wir soziale Wesen sind, die ihr Überleben nur dadurch sichern konnten, dass wir (eigentlich immer auch im Sinne von agil) unsere Fähigkeiten in der Gruppe optimal genutzt haben. Doch immer war dabei der Antrieb selbst weiter zu kommen. Altruistische Selbstaufgabe war und ist für die meisten, erst dann Thema, wenn man schon längst aus dem vollen schöpfen kann. Warum also, um alles in der Welt, sollte man sich auf soetwas wie Selbstorganisation und agile Zusammenarbeit einlassen, wenn es doch bislang der eigene Bonus vom eigenen Tun abhing und nicht vor dem Erfolg irgendwelcher Teams?
 
Aber wenn die Arbeit in agilen Teams, so sehr auf dem Team beruht, was ist dann für jeden einzelnen der Antrieb, Wo bleibt das „Ich“ im „Wir“? Gibt es „Aufstiegsmöglichkeiten“ wenn vieles, bis hin zu demokratische Organisierten Unternehmen, als einer der vielen Optionen Unternehmen zu organisieren, so klingt als seinen alle irgendwie gleich?
 
Die gute Nachricht, natürlich gibt es sie. Die schlechte Nachricht: sie sehen ganz anders aus als heute. Wo heute eine Managementmodell dominiert, bei dem die Ellenbogen manchmal mindestens ebenso wichtig sind, wie Können und Kontakte, (man nennt das Modell „Meritokratie“), sind mit der zunehmenden Notwendigkeit agiler Strukturen in Zukunft andere Tugenden gefragt.
 
In „adhockratischen“ Strukturen sind andere Dinge gefragt, die dann auch für Aufstieg, Reputation und damit einen natürlicheren und damit auch entspannteren Macht“anspruch“ sorgen, als der heute etablierte Mechanismus.
 
Was sind die Treiber für den „neuen Aufstieg“, worauf muss man achten, wenn man auch „agil“ Karriere machen will?
 
Es gibt wie immer eine große Menge an Themen, die es zu beachten gilt. Die sechs (aus meiner Sicht) wichtigsten habe ich hier zusammengestellt. Wer in agilen Strukturen Führung übernimmt, von (hierarchisch gesehen) ganz oben bis ganz untern, der

  1. ist, mehr denn je, Rollenmodell. Der gibt durch seine Haltung und sein Verhalten anderen Impulse sie, wie man selbst, in seinem Tun selbst immer wieder zu beobachten und zu reflektieren.
  2. bringt Lern- und Lehrbereitschaft mit. Der ist offen für immer wieder neue Erfahrungen und gibt die eigenen Erkenntnisse aus diesen Erfahrungen ungeschminkt und ungefiltert an andere weiter. Dabei geht es um den direkten und „social-media“-indirekten persönlichen Austausch und damit die Chance für die anderen darum etwas mitzunehmen. Lernen ist allerdings keine Bringschuld (mehr). Lernen ist mehr und mehr eine Holschuld. Das Angebot sollte geschaffen, aber niemand dazu verpflichtet werden es wahrzunehmen. Wer für sich lernen und weiterkommen möchte, wird selbst aktiv werden.
  3. priorisiert andere Themen. Hier lohnt es in die in Zusammenarbeit mit AGILITYINSIGHTS erstellte Studie zu schauen. Erfolgreiche Unternehmen (und Manager/Leader/Agile Impuls- und Richtungsgeber) fokussieren deutlich mehr auf die strukturellen und menschlichen Themen, als die in klassischen agierenden Unternehmen. Hier stehen z.B. Sinnvermittlung, Dialoge zum individuellen und Teambeitrag oder den Risiken im Fokus. Ihr Managementdesign und -modell baut auf Wahlfreiheit, Vertrauen, Zusammenarbeit und gute Beziehungen, statt auf Führung, Prozesse, Strukturen und Routinen. Als Lohn sind Unternehmen mit Agilem Management in vielen Dimensionen erfolgreicher, z.B im Wachstum, der Innovationsfähigkeit und im allgemeinen (auch wirtschaftlichen) Erfolg.
  4. macht sich die Wertschöpfung des Unternehmens bewusst. Nur wer verstanden hat, wo, wie, durch welche Prozesse und Menschen Wert für das Unternehmen, d.h. für die Kunden geschaffen wird, der kann darauf mit Wertschätzung des Wertbeitrags reagieren. Nur werd die Interaktionsmuster versteht, kann diese gezielt nutzen und verbessern. Nur wer weiss, wo und Wie Maschinen den Mensch optimal unterstützen können, kann den immer wichtigeren „Faktor Mensch“ mit all ihren kognitiven und sozialen Fähigkeiten “nutzen“. Dies bedeutet, zuallererst die Frage zu beantworten, was „Wert“ für einen selbst und für das Unternehmen bedeutet und besitzt? Wenn es hier keine Übereinstimmung gibt, sollte diese gesucht und der Wertbegriff geklärt werden.
  5. ist offen für die großen und kleinen Dinge, die die Menschen in seinem Umfeld beschäftigen. Der ist offen für Probleme und Emotionen, der ist selbst Mensch, authentisch und aufrichtig, offen und ehrlich. Dem glauben andere, weil sie keinen Grund haben ihm nicht zu glauben.
  6. gewichtet Zahlen nicht höher als Menschen. Der gibt Beispiel durch sein Denken und Handeln. Der kennt die Parameter, die das Geschäft betreffen, der kann die Zahlen interpretieren und weiss, wie sich Veränderungen auswirken (auch weil er die Wertschöpfung und den Wertbeitrag kennt), aber der kennt auch die neuen Parameter, die erkennen lassen, dass die Zusammenarbeit, der Austausch, das Miteinander funktioniert und Früchte trägt.

Es gibt bei all dem noch einen Punkt, der sich auch bei dieser „anderen“ Art der Karriere nicht ändert. Weiterhin ist es wichtig, die wichtigen Knotenpunkte im Unternehmensnetzwerk zu kennen. Die „Influencer“ und Multiplikatoren. Sie sind die Stimmungsmacher und zugleich -barometer. Wer ihre Themen kennt,, weiss wo den meisten der Schuh drückt, oder wo sich neue Möglichkeiten und Trends entwickeln. Aber: es sind teilweise andere Menschen, als zuvor. Man erkennt sie weniger an der hierarchischen Position, als an der Anerkennung und Reputation die sie genießen. Sie wurden in diese Rolle nicht befördert, sie haben und sie wurden dafür gefunden.
 
Auch das zeigt: eine „agile“ Karriere kann und sollte aktiv gestaltet werden, aber sie kommt nicht mehr von oben verordnet zu einem. Sie erfordert an anderen Stellschrauben an sich zu drehen und mit anderen Augen durchs Unternehmen zu gehen. Alles in allem ein spannender (teils sicherlich auch) „neuer“ Weg um für sich mehr mitzunehmen.
 
Wem klar ist, welche zentrale Rolle Agilität bei den heutigen Transformations- und Veränderungsprozessen spielt, der wird sein Haltung und sein Verhalten in den oben genannten Punkten beobachten und reflektieren, um für sich und Amit für as Unternehmen mehr rauszuholen. Der wird damit ganz automatisch mit dem „mein“ mehr „ge-mein-sam“ schaffen. Der wird das ich und wir finden.

„Kann Management ‚agil‘?“ – Management muss „agil’!

„Kann Management ‚agil‘?“ – Management muss „agil’!

Wenn sich der Nebel lichtet und langsam die ersten Konturen und Strukturen wieder sichtbar werden, dann ist das (für mich) oft ein Moment, in dem ich neues entdecke. Neues, das im Gesamtbild des Panoramas zuvor unter- und damit in der Wahrnehmung verloren gegangen ist. Es ist ein Moment, der mich auch zu neuen Erkenntnissen bringt, neue Perspektiven aufzeigt und manchmal Ziel und Richtung gibt.
 
Ähnlich geht es mir, wenn große Konzepte zusammentreffen und die Übereinstimmungen langsam aus dem Dunst der Inhalte heraus zutage treten.
 
Besonders spannend werden solche Momente, wenn es sich dabei um Ideen handelt, mit denen ich mich schon lange befasst habe, die ich kenne und die, mit frischen Augen, betrachtet dennoch immer wieder neue Impulse bieten.
 
Ein solcher Moment war vorgestern, als ich die Erkenntnisse unserer Studie zu Agilem Management Design mit meiner Darstellung und Differenzierung der drei wesentlichen Agilitätsbereiche, der operativen, der strategischen und der organisationalen Agilität, zusammenbrachte.
 
In der Studie (Sie können sie hier herunterladen) haben wir versucht Antworten auf derzeit höchst relevante Managementfragen zu geben, etwa auf Fragestellungen wie “Worauf fokussieren erfolgreiche Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds Ihrer Mitarbeiter?“, “Ist Agilität dabei operatives oder ein strategisch/organisationales Thema?” oder “Wer unter den Führungskräften sollte sich mit Agilität befassen und in welchem Maße?“. Fragen, die sich im Kontext der großen Transformationen, der Digitalisierung, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder bei der Umgestaltung von (Zusammen)Arbeitsprozessen zwangsläufig stellen.
 
Ums kurz zu machen: Wer sich die Ergebnisse der Studie ansieht, stellt fest: Die Muster sind klar! Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage operative Agilität zu leben, WEIL ihr Management verstanden hat, dass Agilität im Denken und Handeln hier, in der “Führungsspitze”, verankert sein muss. Sie bauen auf die Freiheiten der Mitarbeiter und geben zugleich klare, weit gefasste Rahmenbedingungen vor, in denen sich die Potenziale entfalten können.
Alle Parameter, die wir mit der Studie betrachtet haben, deuten nachhaltig darauf hin.
 
Noch etwas ist klar herausgekommen: Agilität – auch auf der Managementebene – ist kontextspezifisch. Es gibt (weiterhin) keine Kopiervorlage und kein Muster. Agilität, ohnehin abhängig von der Möglichkeiten eines jeden, von der Haltung und dem Wunsch die menschlichen kognitiven und sozialen Fähigkeiten bei sich und in seinem Arbeitsumfeld zu implementieren, ist so unterschiedlich, wie die Mischung an Menschen, Erfahrungen und Umfeldern in und mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen.

Drei Analyseschritte

Und doch reizte mich gestern der Versuch aus den Daten, Erkenntnissen und Modellen eine Richtung abzuleiten, in der Unternehmen gehen können und ihnen hierfür Wegmarken mitzugeben. So habe ich die Indikatoren des “Performance Dreiecks” von Lukas Michel in das Modell der drei Bereiche von Agilität übertragen und dort positioniert.
 
Das Ergebnis sehen Sie hier:

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Spannend, war es die Daten der Studie für die Top-Unternehmen und die wenig(er) erfolgreichen einzutragen.
 
Während für die Top-Unternehmen alle Werte (im Mittel über alle betrachteten Unternehmen) im grünen Bereich liegen, ist dies an Tabellenende umgekehrt. Alle Werte haben, wenig erstaunlich, deutliches Potenzial nach oben.
 
Doch erst der nächste Analyse- und Interpretationsschritt machte klar, was sich im Nebel verbarg: Die Differenzen der Ergebnisse für Top- und Minderperformer zusammen mit den Aussagen über die Fokuspunkte der Top-Unternehmen zeigte, als meine persönliche Quintessenz aus der Studie, dass sich daraus Wege identifizieren lassen, die Unternehmen ermöglichen können die Basis für gelebte Agilität vergleichsweise schnell zu implementieren. Zwar sicher keine eineindeutigen, unbedingt zu befolgenden Wege, aber sehr zentrale Denkrichtungen, wenn es darum geht, als Organisation an dieser Stelle weiter zu kommen.

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Zwei Wege

Der erste Weg in Richtung von mehr Erfolg startet beim Sinn und dem Verständnis für das gemeinsame Ziel. Zweiter Schritt ist die Wahlfreiheit einzuräumen, also den Mitarbeitern Raum zu geben Entscheidungen bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung selbst zu treffen. Im dritten Schritt wird so mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Kollegen aufgebaut. Der vierte Schritt führt auf dieser Grundlage zu besseren Beziehungen, dies im fünften Schritt zu einer besseren Kultur, dies wiederum im sechsten Schritt zu ausgeprägteren dynamischen Fähigkeiten und dem Zugriff auf die angesprochenen kognitive und sozialen Kompetenzen. Von hier ist es ein kurzer Weg zu mehr Leistung (siebter Schritt), mehr Innovation (achter Schritt), mehr Wachstum (neunter Schritt, wobei sich dies auch “nur auf Kompetenzen und Fähigkeiten beziehen kann) und schließlich zu mehr gemeinsamem Erfolg.
 
Im Bild der Agilitätsbereiche bedeutet dies für Unternehmen gleichzeitig an den Themen “Geschäftsmodell”, “neue Arbeitssituationen (aka ‘new work’)” und an deren gemeinsamer Basis, dem Managementmodell arbeiten zu müssen. Dass es nicht reicht eine Transformation, einen Ansatz nach dem anderen zu durchlaufen, ist in dieser Form wahrscheinlich wenigen bewusst.

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Ein zusätzlicher Seitenweg verläuft vornehmlich im Bereich neuer Arbeitssituationen und der immer notwendigen veränderten Rahmenbedingungen und des Managementsystems. Wenn der Druck sich noch in Grenzen hält, können Entwicklungen in Richtung Agilität mit einer bewussten Reflexion des persönlichen und gesamtorganisationalen Status Quo starten. Das “Bewusstsein” für das Arbeitsumfeld und die Veränderungen ist der erste Schritt auf diesem Parallelweg. Das Bewusstsein erleichtert es, den Fokus auf die wirklich relevanten Dinge zu richten, dies wiederum verbessert die Zusammenarbeit, was es der Führung leichter macht sich mit den relevanten und teils übergeordneten Themen und den neuen “agilen” Rollenmustern zu befassen. Damit erhalten auch die Führungssysteme, d.h. die Regeln, die Routinen und die Werkzeuge eine neue Gestalt und neue Bedeutung.

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Leider wird in Zeiten der drohenden Krise und unter Zeitdruck stattdessen oft einfach irgendwo gestartet, dabei gehen Bewusstsein, und vor allem der Fokus oft verloren, die Zusammenarbeit leidet und die Führung muss sich darum kümmern, die Abläufe irgendwie zu koordinieren. Vielleicht kennen Sie dieses Bild.
 
Bevor Sie jetzt auf dieser Basis selbst loslegen noch ein wichtiger Hinweis und ein Bild das in der Studie (wieder mal) bestätigt wurde: Es geht um die (ganz natürliche) (Selbst)Überschätzung von Managern und Führungskräften. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Kreis der Mitarbeiter waren deren Werte fast immer um ca. 10 – 15% besser. Dieser Effekt war im Bereich der persönlichen Arbeitssituation und des -umfelds naturgemäß noch größer.
 
Aber, wen wundert’s, schließlich können sie sich ihr Arbeitsfeld oft relativ frei wählen und besitzen ein hohes Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.
 
Beim ersten hier aufgezeigten Weg zeigt sich dies, wenn beim Thema Kultur die Werte beginnen zu sinken und in der Folge (unter)durchschnittlich verlaufen. Gerade in diesen Unternehmen sollte um so mehr darauf geachtet werden, mit der Identifikation und Definition einer gemeinsamen Zielsetzung zu beginnen und vor allem die persönlichen Arbeitssituationen der Mitarbeiter genau zu betrachten. Nur so verhindern nicht die Rauschschwaden der überall schwelenden Feuer den Blick in und durch den Nebel. Aber auch das ist Ihnen wahrscheinlich vertraut – dennoch er ärgert mich einfach immer wieder, wenn hier Potenzial ungenutzt bleibt.

Ein komplexes Unterfangen

Wenn Sie also den Nebel nutzen, zugleich Ihren Blick schärfen wollen, um schließlich das Gesamtbild besser zu verstehen, dann arbeiten Sie sich auf den aufgezeigten Wegen durch Ihr Unternehmen. Schaffen und schärfen Sie das Bewusstsein, für die konkreten, aber tieferliegenden Probleme und Hemmnisse in der Organisation, um diese ganz direkt anzugehen, statt sich zu lange mit Symptomen aufzuhalten.
 
Arbeiten Sie gemeinsam an Themen wie Emotionaler Intelligenz und Empathie, an der Kommunikation und (wieder mal, immer noch und wohl immer mehr) den Soft Skills.
 
Zugegeben, ein komplexes Unterfangen, wenn man sich allein auf subjektive Wahrnehmungen verlassen muss. Eine Möglichkeit sich dem auf Basis einer objektiven Evaluation zu nähern, haben Sie mit dem Performance Dreieck und den darauf aufbauenden Design Checks hier ja aber auch erhalten. 😉
 
Also, was hält Sie noch davon ab, den sich lichtenden Nebel zu betrachten, um die ersten Silhouetten sich abzeichnender Artefakte zu identifizieren. Es lohnt das Auge hierfür zu schulen, denn Agilität, vor allem organisationale, ist das Kernthema, das Unternehmen zukunftsfähig hält und macht. Zumindest ist das meine Überzeugung.
Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag oder der Studie haben, dann kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir einfach eine kurze e-mail.
Die Studie “Agiles Management Design” können Sie hier herunterladen.
Eine Infografik mit einer Kurzzusammenfassung finden Sie hier.
Das Buch von Lukas Michel zum Performance Dreieck erhalten Sie z.B. hier: (ISBN 978-1907794414)

„Kann Management ‚agil‘?“ – Management muss „agil’!

Top-Influencer – und doch ein bisschen leise

In dieser Woche wurde ich mit Nachdruck auf die Frage gestoßen, was Influencer, wie sie wirken, was sie wollen und ggf. sollen.
Hintergrund war eine “Auszeichnung”, besser gesagt eine Auswertung eines „analogen Influencermediums“, der HR-Fachzeitschrift “personalmagazin“, das eine Übersicht der digitalen HR-Influencer zusammengestellt hat. Das Resultat war für die Redaktion scheinbar sowohl erstaunlich, wie auch irritieren. So irritierend, dass der Liste – nach einigem Bekunden – noch zwei Personen vorne angestellt wurden, die “zwar nicht aus der HR-Szene stammen, aber eine hohe Reichweite für HR-Themen erzielen: Sascha Lobo und Miriam Meckel”.
Ja, und an dritter Stelle kam dann ich.

Das Menschenbild eines Influencers?

Betrachtet man die Liste der Influencer und liest man sich durch die begleitenden Artikel, so fällt auf, dass Influencer, so wie ich es wahrnehme, in den Köpfen mit Kantigkeit, Lautstärke und direkter Öffentlichwirksamkeit gleichgesetzt wurden. Zugleich werden in einem anderen Artikel drei Gruppen von Influencern beschrieben: Prominente, “Stars und Sternchen der Social Media Szene” und „Micro-Influencer“, die inhaltlich fokussiert ihr Meinung kundtun und Entwicklungen vorantreiben.
Doch scheinen trotz dieser, wie ich finde treffenden Definitionen, einige (der Mircro-)Influencer eben nicht so recht ins Menschenbild zu passen. Vielleicht, weil sie zu klein, zuleise, zu “unsichtbar” oder einfach nur zu selten in der weiterhin deutlich analog geprägten Szene sichtbar sind.
Top HR Influencer 4

Leise stark

Das Bild der Influencer scheint geprägt zu sein, von jenen, die versuchen mit der Brechstange zu polarisieren, die mit analoger Medienmacht und/oder mit möglichst viel Öffentlichkeit ihre Botschaft in die Welt zu tragen.
Andererseits gibt es auch jene, die eine große “Gefolgschaft” versammeln, viele Zuhörer bzw. Leser besitzen, indem sie einen anderen Weg gehen. Sie sind, so wie ich sie wahrnehme, die “introvertierten Influencer”. Sie agieren im Stillen, sind zurückhaltend, besonnen, unvoreingenommen, oft unabhängig und kommunizieren in bewusst reflektierender Haltung ihre Meinung und Ideen. Sie erforschen die Tiefsee, statt die Wellen zu reiten. Sie zeigen neue Perspektive und Wege auf und zeichnen Landkarten, um andere zu animieren, ihnen auf neues Terrain zu folgen. Sie sind Though Leader, Vordenker, Querlenker und aus der Sicherheit vieler Anhänger, ja, auch Rebellen.
Mit eher leisen Tönen regen sie ihre Leser und Follower an, sich mit ungewohnten Perspektive zu befassen, sie zu durchdringen und zu reflektieren, statt sie sofort zu mögen oder abzulehnen. Sie regen an, sich selbst Gedanken zu machen, das wahrgenommene zu hinterfragen, in den Dialog zu gehen. In dieser oft Anregung die Komfortzone in Richtung neuer Erkenntnisse zu verlassen, liegt aus meiner Sicht der ganz große Wert dieser eher leisen Influencer. Der Zugewinn an Sichtweisen, der vielleicht um so mehr beeinflusst, weil er keine feste Richtung vorgibt, sondern nur anstößt sich selbst eine Meinung zu bilden. Dieser Impuls das eigene Denken wirken zu lassen ist, was die Stärke dieser kleinen, leisen, unscheinbaren, “erstaunlichen”, introvertierten Influencer ausmacht.
Nicht nur deshalb freut es mich besonders diesen, mit meiner Reichweite, eine Lanze brechen zu können.

„Kann Management ‚agil‘?“ – Management muss „agil’!

Macht.Agilität.Erfolg? – Warum organisationale Agilität ganz oben beginnen muss!

In dieser Überschrift stecken drei heute vielleicht mehr denn je bemerkenswerte und beachtenswerte Worte: Macht, Agilität und Erfolg. Ihr Zusammenspiel hat sich in den letzten Jahren so sehr verändert, wie sonst wenig im Managementdenk- und handwerk.
 

Macht

Ihre alten Insignien der Macht verlieren von Tag zu Tag an Bedeutung. Neue, andere Indikatoren treten an ihre Stelle. “Weiche” Auszeichnungen und Wahrnehmungen sind es, statt weithin sichtbarer Symbole.
 
Machtvoll zu sein bedeutet, Reichweite und Einfluss zu besitzen. Doch das heutige Einflussgebiet lässt sich immer weniger in schnellen, großen Firmenwagen erfahren oder beim Rundumblick aus dem Eckbüro erfassen. Reichweite ist digital geworden – unscheinbar und zugleich weltumspannend mächtig. Reichweite besitzt, wer andere wirklich erreichen kann, wer durchdringt im Dschungel der Informationen, wer klug und empathisch Kopf und Herz anzusprechen vermag. Egal, ob im persönlichen Gespräch, in der Offline- oder Online-Medienwelt, zu der heute jeder, immer und überall Zugang hat. Als Informations- und Wissensempfänger, genauso wie als machtvoller Sender.
 

Agilität

Sie ist das Zauberwort der Stunde. Es ist das machtvolle Instrument, um mit den Unwägbarkeiten, den Veränderlichkeiten und der sich beschleunigenden Welt umzugehen, ihnen standzuhalten und ihnen, mit zutiefst menschlichen Fähigkeiten, an einigen Stellen Einhalt zu gebieten. Agilität, das Bewusstsein von Anpassungsfähigkeit, von Teilhabe und Teilgabe in einer Gruppe schafft das Gefühl von Sicherheit und Stabilität. Agilität ist uns dabei so nah und zugleich so weit weg. Sie bezieht ihre Energie aus dem miteinander und hat Mühe sich in der sozialen, zwischenmenschlichen Komplexität des Miteinanders zu etablieren. Sie ist Notwendigkeit und zugleich Fluch, denn sie passt so gar nicht zu dem, wie Macht sich etabliert hat und weiterleben will. Sie stellt sich der erlernten Hilflosigkeit und der gewollten Unsicherheit in den Weg.
 
Agilität ist mit Blick auf die Art, wie wir es gewohnt sind Unternehmen zu führen zu wenig abwärtskompatibel, sie erlaubt keine Schritte zurück. Agilität einzuführen – egal auf welcher Ebene – ist eine irreversible, tatsächlich fundamental neue Art Zusammenarbeit zu gestalten.
 

Erfolg

Erfolg ist, wonach wir (gemeinsam) streben. Unternehmen haben lange ihren Erfolg darüber definiert, wie viel Geld sie erwirtschaften und an ihre Investoren ausschütten konnten. Der wirtschaftliche Erfolg war die Triebfeder der letzten 30 Jahre. Doch auch der Erfolg wandelt sein Gesicht. Kunden lassen sich nicht mehr mit altem Erfolg locken. Sie wollen nicht mehr wissen, ob das Produkt ihrer Wahl schon millionenfach verkauft wurde. Sie wollen IHR ganz persönliches Produkt, IHREN 100% individuellen Service. Sie wollen wahr- und ernstgenommen werden.
 
Erfolg braucht immer mehr Agilität, immer mehr Reichweite und damit die “neue Macht”, um Kunden maximal zu begeistern und damit das Geld zu erwirtschaften, dass das Unternehmen braucht um weiter gut zu existieren.
 

Heute und in Zukunft gilt: Agilität macht Erfolg(reich).

Falsch verstanden und unvermeidlich

Doch Agilität, dieser neue Schlüssel zum Erfolg, wird zu oft zu falsch verstanden. Viele sehen darin nur eine Methode zur Softwareentwicklung, die in einigen Spielarten auch in anderen Bereichen adaptiert und ausprobiert wird. Noch immer wird es zu selten im Kern der Unternehmen, in ihren Fundamenten verankert. Noch immer wabert es als Experiment auf der Oberfläche, wird mit Argusaugen unter dem Mikroskop betrachtet, um in sicherem Abstand zu untersuchen, was da Neues entsteht.
 
 
Doch Agilität ist wie die Digitalisierung: Sie geht nicht wieder weg.
 
Sie zu implementieren ist dann unvermeidlich, wenn man mit den Entwicklungen mithalten will. Sie will in vollem Umfang verstanden und gelebt werden.
 
Wer sich traut Agilität in Gänze zu betrachten, erkennt, dass ihre (geheime) Stärke nicht im kleinen begrenzten Projekt oder Team wächst. Das Geheimnis des umfassenden Erfolgs von Agilität steckt in den Köpfen derer, die aus der Ferne fasziniert zuschauen. In den Köpfen derer, in denen der Wunsch entsteht, diese neuen Prinzipien der Zusammenarbeit selbst auf sich und das eigene Tun anzuwenden. Zugleich polarisiert Agilität. Man liebt die freie, selbstbestimmte Arbeit oder man hasst das im Vergleich zu früheren, wohlgeordneten Strukturen zuweilen wahrgenommene Chaos und Durcheinander.

Langstreckenrennen

Viele der vor 10 oder 15 Jahren im Markt nicht wahrnehmbaren und heute marktbeherrschenden Unternehmen existieren in ihrer jetzigen Form, weil sie Agilität nicht einfach vielfach im Kleinen gezüchtet, sondern in Tiefe verankert haben. Apple, Amazon, Spotify, Facebook, Google, Microsoft, Bosch, ING Bank, Netflix, Salesforce, SAP, Tesla, SpaceX, W.L.Gore, Favi, Buurtzorg uvam. haben Agilität in ihre Fundamente eingebettet. Sie haben Strukturen geschaffen, die Agilität nicht nur ermöglichen, sondern, da wo es geeignet ist besser auf die Ziele der Kunden zu reagieren fast erzwingen. Agilität ist in all jenen Bereichen der Status Quo, in denen agiles Handeln und agile Haltung Vorteile gegenüber den alten (Management)Modellen besitzt. Und das sind immer mehr.
 

Es gibt keine agile Organisation ohne organisationale Agilität.

 
Wer sich dem Erfolg seines Unternehmens verpflichtet fühlt – und damit meine ich das Management und alle Bereiche und Mitarbeiter, die unternehmerisch handeln wollen und können, die zentral und dezentral die Geschicke lenken – der kann nicht anders, als agiles Denken und Handeln in die Betriebslogik, in die Strukturen und Abläufe, in seine Arbeit einzubetten. Der kann nicht anders, als die alten Managementmodelle und Betriebssysteme auf den Prüfstand zu stellen, sie zu hinterfragen, ihren Nutzen zu reflektieren, um sie dann wo immer möglich zu ersetzen.

Wo beginnen?

Wie so oft beginnt auch die Reise zur Agilität in Ratio und Emotio eines jeden selbst. Wer sich dem dem Erfolg des Unternehmens verpflichtet fühlt, der muss sogar damit beginnen für sich selbst Agiles denken und handeln, das vielbemühte “agile mindset”, erlebbar zu machen, um es später authentisch vorzuleben.
 
Doch Vorsicht: Irrtümer zu begehen ist gut, hilf- und lehrreich, aber bei Agilität zu scheitern ist keine Option. Zugleich ist die Gefahr groß an den alten Denkmustern zu scheitern. Daran, “agil” allein als neue Methode zu verstehen oder es als schnelles, fokussiertes Projekt wahrzunehmen. Agilität keinen Entwicklungs- und Wachstumsraum zu geben, rächt sich durch zunehmendes Chaos und überfordernde Komplexität.
 

Agilität ist im besten Sinn bewusstseinserweiternd und wahrnehmungsverändernd.

Wie im echten Leben

Vor allem die klassischen zentralen Unternehmensbereiche sind am anfälligsten dafür, Agilität als Nebenschauplatz und ein PAL, als ein Problem-Anderer-Leute, anzusehen. Allen voran (leider) das Top-Management und HR. Beide waren bislang zu sehr damit beschäftigt, das Unternehmen in Gang zu halten und sich um den AlltagsChange zu kümmern. Sie waren und sind zu okkupiert vom “alten Leben“. Sie waren manchmal zu weit weg von der Wertschöpfung und der Wertschätzung. Sie waren zu weit weg vom echten Leben.
 
Wie also sollten sie sich befreien, wenn sie der Wert eines anderen Miteinanders erkannt haben, wo es doch auch hier, wie bei den anderen aktuellen Transformationen, keine Blaupausen, keine Kopiervorlagen und Schubladenkonzepte gibt?
 
Es hilft nichts. Es kommt auch hier, wie im echten Leben auf den Mut und die Volition, den tiefen Wunsch, eines jeden selbst an. Auf den Wunsch und das verstandene, verinnerlichte und gelebte Verständnis für die Tiefe dieser Idee. Dann, mit der Energie eines Ziels, dass über die ersten schwierigen Monate hinweghilft, kann man beginnen.

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6 Ansätze 

Wenn Sie Agilität wagen UND tatsächlich im Unternehmen verankern wollen, dann, und das ist mein mehr als eindringlicher Rat an alle Manager und zentralen Verantwortlichen in Unternehmen, beginnen Sie JETZT damit:

  • sich selbst mit der Idee einer agilen Haltung auseinanderzusetzen. Zu ergründen, in welchen Bereichen man ohnehin schon agil denkt und handelt, um dies auszuweiten. Dazu gehören auch Themen wie Empathie und emotionale Intelligenz, den es geht darum (zwischen)menschliche Fähigkeiten in und für die Zusammenarbeit zu aktivieren.
  • zu beobachten, welche mentalen Modelle sich etabliert haben und welche inzwischen überholt, falsch und – schlimmer noch – erfolgsverhindernd sind.
  • agile Methoden auszuprobieren, Dailys abzuhalten, Retros und Reviews zu veranstalten, Zum Dialog einzuladen und miteinander auszuprobieren, wie agil tatsächlich funktioniert.
  • sich ein klares Bewusstsein, für das Zusammenspiel von agilen und traditionell agierenden Bereichen zu schaffen. Für die jeweiligen Rahmenbedingungen für Erfolg, für die Leistung, für Stabilität und Erfolg. Für die Segmente, in denen neues entstehen kann, für die in denen altes verbessert wird und die, die beides zum Erfolg führen.
  • die Basis der Zusammenarbeit zu analysieren, sich objektiv vor Augen zu führen, welche Potenziale noch immer nicht genutzt werden könne, weil zu viel einer alten Staub- und Schuttschicht sie überdecken.
  • sich in den Austausch zu begeben, mit jenen, die Neues schon kennen, die verstehen, wie eine neue Zusammenarbeit wirkungsvoll gestartet werden kann und wie die Hoffnung und Rat geben können.

 
Oder, wenn Sie es konkreter wünschen:

  • Finden Sie einen oder mehrere Mentoren und agile Begleiter (ich nenne sie „Agile-Supervisor“), die ihr Wissen und ihre Erfahrung zu den Themen Agilität, zeitgemäßes Managementdesign, Organisationsstrukturen und -entwicklung, und den zugehörigen „Betriebssystemen“ mit Ihnen teilen. Treffen Sie sich mit (diesen) Kompetenzträgern auf BarCamps und jenseits klassischer Frontalbeschallung und diskutieren Sie Ihre Themen.
  • Überprüfen und analysieren Sie den agilen Status Ihres Unternehmens. Vollständig, umfassend und schonungslos.
  • Setzten Sie sich mit Ihren Geschäftsführungskollegen in Teams zusammen und arbeiten Sie gemeinsam an Problemlösungen und/oder arbeiten Sie Seite an Seite mit anderen, unbekannten in „Co-Working Places“.
  • Probieren Sie im Führungsteam aus, wie sich das alles anfühlt, wie es funktioniert, was Agilität bedeutet. In Bezug auf den Austausch, Entscheidungen und vor allem das Loslassen.
  • Machen Sie (sich selbst) agil, probieren Sie andere Arten der Zusammenarbeit aus – in aller Konsequenz!

 
Und wenn Sie ganz konkret und sofort und starten wollen:

  • Testen sie Ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und tragen Sie sich einen Gesprächstermin in meinem Kalender ein.
  • Nutzen Sie Ihre Reflexionsbereitschaft und arbeiten sie sich durch die 22 Fragen eines Demo Design Checks, der fundamentale agile/dynamische Fähigkeiten Ihrer Organisation erfasst und bewertet (Den Link erhalten Sie nach dem Termineintrag).
  • Zeigen sie Ihre Offenheit für den Dialog, diskutieren Sie mit mir die Ergebnisse Ihres Design Checks und geben Sie mir einen Einblick in Ihre aktuellen Problemstellungen.
  • Wenn wir da angekommen sind, finden wir den Weg, wie Sie Agilität und diese neuen Arten der Zusammenarbeit (er)leben und tief in die Organisation einbetten können.

 
Alles natürlich und absolut zu 100% vertraulich!
 
Nichts von alle dem ist wirklich neu. Vieles gehört (eigentlich) zu gutem Managementalltag und doch wird vielen zu oft zu wenig Raum gegeben. Raum, der schlussendlich der Entwicklung des Unternehmens fehlt.
 
Agilität, die “oben” er- und gelebt wird, findet ungleich schneller den Weg ins Unternehmen, als durch die kleinen Experimente. Organisationale Agilität, wie ich sie in den letzten Wochen hier schon beschrieben habe (s.u.), ist die Grundlage dafür. Sie baut auf die genannten 6 Punkte auf.
 
Wenn Sie Zweifel haben, warten Sie einfach noch zwei Jahre…. Aber bedenken Sie, dass auch auch Ihre (um)Welt weiterdreht.
 
Die ersten Schritte zu gehen kostet Sie das wenig, sind aber auch nicht zu leicht, denn sie kosten Überwindung. Aber leicht ist die Zukunft ohnehin nicht – nur erstrebenswert, denn: Erfolg macht agil!
 
Meine Artikel zum Thema organisationale Agilität und die Rolle von HR und Top-Management finden Sie hier:

 
#Agilität #HR #Management #Zukunft

Die Ergebnisse der Umfrage “Kann HR agil”

 
Seit nunmehr 5 Wochen habe ich mit einer Umfrage versucht zu klären, ob und wieweit HR als agil wahrgenommen wird. Das Ergebnis ist eine selbst und Fremdbild, dass in wesentlichen Aussagen voneinander abweicht. ALLERDINGS ist die Umfrage weder umfassend noch repräsentativ. Sie zeigt lediglich ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.
 
In Summe zeichnen die 94 eingegangenen Antworten folgendes Bild:

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Die 47 Teilnehmer, die selbst im HR Bereich tätig sind verteilen sich auf allen Stufen von gelebter Agilität:

 
Die 47 Teilnehmer jenseits von HR sehen diesen Bereich in ihren Unternehmen allerdings deutlich zurück:

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Die 22 Teilnehmer mit Managementpositionen (eine Frage, die erst später hinzukam, weshalb die Grundgesamtheit hier kleiner ist), haben ebenfalls ein eher negatives Bild:

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Nur diejenigen in Management- UND HR-Position sehen sich in Ihrer Entwicklung sehr weit. Kein Wunder, da davon auszugehen ist, dass diese sich für in den Artikeln beschriebene Thematik auch besonders interessieren.

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Damit stellt sich um so mehr die Frage, wie diese neuen Themen, insbesondere aufgrund ihrer Kritikalität für die Entwicklung des gesamten Unternehmens, ihren weg zu all denjenigen finden, die sich außerhalb der Filterblasen in denen wir uns hier befinden, einen Zugang zu diesen Inhalten erhalten.
 
Vielleicht- und das ist meine Bitte an all diejenigen, die sich einen Weiterentwicklung wünschen, machen Sie ihre internen und externen Kollegen darauf aufmerksam. Sprechen Sie darüber, teilen Sie die Artikel, Fragen und Antworten Sie. Wenn ich sie dabei unterstützen kann, so schicken Sie mir einfach eine Nachricht.
 
Um Ihnen dies alles leichter zu machen, werde ich die Artikel der letzten Wochen in einem ebook zusammenfassen. Dies wird allerdings ein wenig dauern. Ich werde Sie hier auf diesem Kanal und auf meiner website (z.B. im Newsletter) darüber informieren.

„Kann Management ‚agil‘?“ – Management muss „agil’!

"Digital" und "Agil" stellt Unternehmen auf den Kopf – CEOs, ihr braucht HR als Hoffnungsvollen Retter!

Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie mit HR gemacht haben. Meine waren nicht wirklich positiv. Egal ob aus der Perspektive eines Angestellten oder als Berater, nur wenige der HR Vertreter, die ich kennengelernt habe, hatten Lust und Mut zur Veränderung. Viele waren zurückhaltend bis skeptisch, wenn es darum ging sich mit den tief greifenden Veränderungen, Analysen oder neuen Ideen zu befassen.
 
Themen wie Agilität und schon naheliegendere wie Digitalisierung sind für einige zu weit jenseits der eigenen Komfortzone und Arbeitssphäre. Dinge, die die anderen Betreffen und die mit dem eigenen Selbstverständnis und Geschäft wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ein fundamentaler Irrtum. HR hat die Aufgabe, in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management die Zukunft von Unternehmen deutlich mitzugestalten und zu sichern. Nicht durch die Weiterführung von Routineaufgaben, sondern durch den Aufbau tragfähiger Beziehungen zu Talenten und Menschen mit genau den Fähigkeiten, von denen das Unternehmen noch gar nicht weiß, dass es sie bald und kurzfristig benötigt.
 
Agilität in Unternehmen baut darauf, sich an die Veränderungen relativ anzupassen und vorausschauend mit Trends und neuen Themen umzugehen. Agilität verändert Entscheidungsprozesse und -strukturen, es erfordert neue Organisationsformen und greift damit ganz direkt in die Gestaltung des Managements von Unternehmen, in die Komposition des organisationsindividuellen Managementmodells ein. Dieses muss reflektiert, durchdacht, ausprobiert und verbessert und vor allem, an die sich stetig verändernden Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst werden.
 
Diese [clickandtweet handle=”bosbachmobi” hashtag=”#Agil #HR #Management” related=”” layout=”” position=””]Antizipationsfähigkeit ist der ältere Bruder von Agilität. Ohne diese Fähigkeit werden Unternehmen Schaden nehmen und scheitern.[/clickandtweet]
 

HR ist Opfer seiner Geschichte

Aus dieser Sicht braucht aus meiner Sicht kaum eine andere Unternehmenseinheit dringender eine Veränderung des (Selbst)Verständnisses, wie HR! Die “neuen” Themen wie Digitalisierung, Agilität oder eine verändertere Führung (aka Leadership), stellen ganz anderer Anforderungen an Unternehmen, Strukturen und vor allem die Menschen darin, als das, womit HR bislang dienen sollte und konnte. Anforderungen, die der zentralste aller Organisations- und Menschenentwicklungsbereiche, die HR, erkennen und umsetzen muss. Nicht erst morgen, sondern heute!
 
Was hier als Rant gegen HR beginnt ist weit weniger so gemeint, als es sich liest. Zu lange wurde HR als Stiefkind behandelt. Zu lange wurde dieser wichtige Bereich als Verwalter und reiner Dienstleister gesehen und verstanden. Zu lange war dieser Staus Quo gut genug.
 
Jetzt geht es um mehr, um neues, um Organisationsgestaltung und Personalförderung in einer neuen Dimension, mit neuen Konzepten, Methoden, Ansätzen. Mit einem neuen Verständnis von Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit Talent und Potenzial als erkanntem Wertbeitrag. Mit Menschen im Fokus. Denn bislang können nur wir Menschen, tatsächlich „agil“.
 

Agiles HR ist entscheidender Wettbewerbsfaktor

Unternehmen, die sich auf den Weg in die Digitalisierung aufgemacht haben, erkennen oft schnell, dass agiles Denken und Handeln die wohl wichtigste Kernkompetenzen auf der operativen Ebene sind. Es geht zunehmend darum fluide Strukturen aufzubauen und den Menschen, die in diesen Strukturen zurechtkommen und zusammenarbeiten sollen anzubieten, sich mit den notwendigen Grundfertigkeiten auszustatten. Diese fluide Strukturen wiederum sind für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter so neu, dass im Umgang mit ihnen Unsicherheit und Unverständnis vorherrscht. Um so mehr, je weiter weg die Arbeit „andersartiger“, agiler Organisationseinheiten vom eigenen Tun ist. Die Abstoßungsreaktionen sind zuweilen extrem intensiv.
 

Strategische Agilität braucht Talente

Im zweiten Schritt muss der operationalen Agilität die strategische zur Seite gestellt werden, um auf die sich verändernden Märkte eingehen zu können. Strategische Agilität beinhaltet die Fähigkeit und Erfahrung agile Strukturen und Prozesse so zu etablieren, dass das operative Geschäft kontinuierlich mit optimaler Wirkung durchgeführt werden kann. Es geht darum Unternehmen so (um)zu-gestalten und die Menschen so vorzubereiten, dass die genannten Abstoßungsreaktionen ausbleiben und der Mehrwert der unterschiedlichen Arbeits- und Heransgehensweisen unterschiedlicher Bereiche erkannt wird. Denn nicht alle Unternehmensbereiche können und sollten das gleiche Maß von agilem Vorgehen verinnerlichen und leben. So unterschiedliche die Menschen und Aufgabenstellungen sind, so unterschiedlich müssen neue Arbeitsstrukturen (idealerweise mit Hilfe und besser unter Federführung von agilem HR) ausgestaltet werden. HR gestaltet damit einen neuen Rahmen für die Kultur der Zusammenarbeit.
 
[clickandtweet handle=”@bosbachmobi” hashtag=”#Agil #HR #Management” related=”” layout=”” position=””]Wer andererseits weiterhin “Personal” als Verwalter versteht, wer sich auf Routineaufgaben wie “Beschaffung” und “Abrechnung” fokussiert, wird in den nächsten 5 Jahren arbeitslos sein.[/clickandtweet]
 

Wie funktioniert “Talent Relations” in der Zukunft?

A und O der “neuen” Arbeit an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Märkten und Menschen ist die jeweiligen Bedarfe zu (er)kennen. Die benötigten Kompetenzen genauso, wie die nutzbaren Talente und Potenziale. Es geht darum die Strukturen, die Kommunikationswege, die Plattformen zum Austausch und die gemeinsame Zielsetzung aufzubauen und zu definieren, um dann den Menschen Einlass und Hilfestellung zu geben, die sich in diesen Strukturen engagieren wollen. Es geht weniger um Zugangsbeschränkung, als darum dem Unternehmen den Zugang zu den allerkleinsten, vielleicht auch nur kurzzeitigst hilfreichen Fähigkeiten zu sichern. Um das i-Tüpfelchen an Wissen, dass dem Projekt, dem Produkt, der Idee fehlt um Wirkung zu erzielen. Es geht darum große, veränderliche, cross-funktionale Netzwerke intern, wie extern aufzubauen und die Menschen in kleinen Teams fokussiert zusammenzubringen.
 

HR als proaktiver Talentscout

Die neue (agile) Rolle von HR ist nichts weniger, als das Sprachrohr des Unternehmens in den wichtigsten Beschaffungsmarkt der Zukunft zu sein: zu den Menschen, die Talent und Kompetenz, die Hard und Soft Skills einbringen wollen. Es geht darum einen Pool von Mitgliedern potenzieller, fluider Hochleistungsteams aufzubauen, bevor das Unternehmen den Bedarf artikulieren kann. Der “Job to be done” (nach Clayton Christensen) ist, das zukünftige Geschäftsmodell zu verstehen das Talent Modell aufzubauen, den „People-plan“ zu erkennen, die Organisations- und Managementmodelle anzupassen und damit wiederum das Geschäftsmodell zu ermöglichen.
 
Früher hatten die Beteiligten Jahre und Jahrzehnte Zeit, um Abläufe und Strukturen anzupassen. Heute sind dies Themen, die im Laufe weniger Monate durchdacht umgesetzt werden müssen. Aus Sicht der Talentbeschaffer ist damit Reaktion keine Option mehr, Proaktivität ist gefragt.
 

Der Anbeginn eines neuen Selbstverständnisses

In einem solchen (neuen) Selbstverständnis wird Recruiting zum Brückenbau ins Unternehmen, zum Netzwerkaufbau, zum Aufbau loser Verbindungen zu geeigneten Talenten. Personalentwicklung wird zum Potenzialheber, Organisationsentwicklung zum Struktur und Prozessreflektor und kontinuierlichen Anpasser. Neue wichtige Rollen proaktiver Zukunftssicherung.
 
HR wird zur Investition in die Zukunft – mit allen Folgen. Dominic Barton, Global Managing Partner bei McKinsey stellt als Coautor von “Talent Wins” gar eine Dreiergruppe an die Spitze von Unternehmen, bestehend aus dem CEO, dem CFO und dem ChIef Talent Officer aka CHRO.
 

7 Themen für das Top-Management (und HR)

Nicht nur zwischen den Zeilen bedeutet dies für das Top-Management, HR die Mittel in und an die Hand zu geben, sich in diesem Sinne neu zu erfinden. Es bedeutet HR in neues Licht zu rücken und bestenfalls gemeinsam den Boden für die Zukunft zu bereiten.
 
Sieben Themen halte ich hier für besonders bedeutsam:

  1. Das Top-Management selbst, zusammen mit HR als kompetentem Treiber einer kontinuierlichen, organisationsweiten Entwicklung, müssen sich als strategische Basis von (operationaler, strategischer und damit organisationaler) Agilität verstehen.
  2. Die hier Beteiligten müssen die gesamte Wertschöpfungs-, Wertbeitrags und Wertschätzungskette (er)kennen und hier kritische Bereiche und Treiber identifizieren.
  3. Sie müssen Experimentierflächen innerhalb der eigenen Komfortzone schaffen in denen sie sich und die Themen ausprobieren können.
  4. Sie müssen den Rahmen für Experimentierflächen interner und externer Mitwirkender und deren Talente aufbauen, innerhalb deren diese sich und ihre Ideen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung des Unternehmens ausprobieren können.
  5. (Agile/Digital) Leadership ist ein wichtiges Element gelebter Agilität. Es muss Raum geben für “neue” UND “alte” Leader.
  6. Die Agilitätsführer in den Unternehmen (Top-Management gemeinsam mit HR) müssen ihren Blick in die Zukunft richten und ihre Zeit entsprechend mit Trends und Talenten verbringen. Sie müssen sich bewusst werden welche Aufgabe, Rolle und Fähigkeiten in 3, 9, 15 und 30 Monaten erforderlich sind, um das Unternehmen erfolgreich arbeiten zu lassen.
  7. Sie müssen offene Netzwerke und Strukturen etablieren, in denen sich Talent verfangen und über die sich Menschen einbringen wollen. Die Freiwilligkeit von Engagement, die man bislang (nur) in Hochleistungsteams gesehen hat, sollte mehr und mehr das Ziel agiler Unternehmen sein.
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Der “Agile Supervisor” als Bindeglied zwischen Orga und Top-Management

Wer sich als HRler der Zukunft versteht, wer Agilität auf der operationalen, strategischen und organisationalen Ebene verstehen und einsetzen möchte, oder wer selbst im Management Lust hat, die Themen anzugehen, dem stehen heute viele Möglichkeiten offen. Viele via Online und Offline Schulungen, mache mit vertiefenden Dialog- und Coaching/Mentoringangeboten. Vollumfängliche Angebote inkl. den Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und Managementsysteme kenne ich nur wenige. Dies war ein Grund die Zertifizierung zum „Agile Supervisior©“ aus der Taufe zu heben. Die Rolle ist das Pendant des Agilen Coaches im Management. Der Agile Supervisior© ist mit den wichtigen Top-Themen vertraut, kennt die Management- und Organisationsmodelle der Zukunft und lebt Agilität. Er ist es, der die Dinge, die Agilität zukunftsgerichtet in Unternehmen echte, große Wirksamkeit verleihen vermitteln und einbringen kann.
 

Mut zum Design Check 

Zu viele Unternehmen stehen noch am Anfang dieser Entwicklung, zugleich geraten Sie immer mehr unter Druck erste, große Schritte zu gehen.
 
Zugleich ist selten eine faktenbasierte Konversation der Beteiligten zu den bestehenden Strukturen, der Kultur und den Potenzialen möglich. Es gibt nur wenige Ansätze diesen Dialog aufgrund einer fundierten Basis zu starten. Wer meine Beiträge kennt, weiss, wie sehr ich hier auf den Design Check von Agility Insights baue. Wenn Sie sich selbst überzeugen wollen, sprechen Sie mich an und blicke mit Hilfe einer kostenfreie Demo mit Ihnen gemeinsam in Ihr Unternehmen. Wenn Sie auch so den Mut haben, in den Spiegel zu blicken, eine kurze mail mit dem Betreff “Demo Design Check” und der Mutanfall wird belohnt.
 
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzen Wochen zwei weitere Artikel erscheinen:

Sie sind weiterhin herzlich eingeladen, an meiner Umfrage zum Selbst- und Fremdbild von HR teilzunehmen. Die bisherigen Ergebnisse des Selbstbilds zeigen inzwischen ein ausgewogeneres Bild. Andererseits zeigen die Auswertungen zum Fremdbild teils signifikante Abweichungen. Es scheint zu lohnen, tiefer hineinzublicken.
 
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni. Bis dahin werde ich auch weiterhin die Chancen und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten.

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@bosbach

„Kann Management ‚agil‘?“ – Management muss „agil’!

Wie (auch) HR mit drei einfachen Gesetzen zum agilen Antrieb wird

“Kann HR agil” war meine wirklich fundamental ernst und zugleich bewusst provokant gestellte Frage in meinem Beitrag der letzten Woche. Die Reaktionen waren recht eindeutig: Natürlich “Kann” HR agil und muss es auch. Zugleich zeigt die parallel gestartete Umfrage zum Selbstbild, die weit HR hier noch zurückhängt. (Ein paar mehr Zwischenergebnisse am Ende dieses Beitrags).
 
Dabei gibt es für Unternehmen und Mitarbeiter (in HR), die in Branchen arbeiten in denen Agilität nicht nur als ein Trend wahrgenommen wird, sondern in denen die wachsende Bedeutung des Themenkomplexes für den Fortbestand des Unternehmens verstanden wurde, keinen anderen Weg, als sich tief hineinzuknien. Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität der zweite Schritt nach der Implementierung von Digitalisierung und vor der Umsetzung von “new work” Initiativen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung und Verhalten “plötzlich” doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben.
 
Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen.
 
Auf denjenigen zentralen Bereich, der die Personalstrukturen plant, Menschen ins Unternehmen bringt, der die Organisationsentwicklung voranbringt, Zielbilder gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar und damit nutzbar macht, kommen also große Aufgaben zu. In den allermeisten Organisationen, also auf HR.
 
Steven Denning hat in “The Age of Agile” drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in “agilen Unternehmen” gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden. HR ist damit aus meiner Sicht eine der ersten Struktureinheiten, die diese Gesetz(mäßigkeiten) für und bei sich umsetzen sollte.

Das Gesetz der kleinen Teams

Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit denn anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel.
 
Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.
 

Das Gesetz der Netzwerke

Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator.
 
Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.
 

Das Gesetz der Kunden

Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben.
 
Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.
 
Die neue Kernaufgabe von HR ist es, die hier überall im Kern verankerte Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen.
 
Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen.
 
Stand heute sind, nach den ersten Zwischenergebnisse meiner Umfrage zu Selbst- und Fremdbild von HR, die meisten der Unternehmen von dem hier beschriebenen Bild noch weit entfernt. Sie segeln zum Teil noch in löchrigen Schaluppen über den offenen Ozean, ohne Navigationssystem und ein Grundverständnis wohin die Reise geht. Sie sind nicht besser dran, als die Entdecker des späten Mittelalters, die zwar bis Amerika und Asien vordrangen, aber für den Preis hoher Verluste und einen ungewissen Ausgang. Abenteuer, die zurecht heute kein Unternehmen mehr eingehen will.
 
Konkret sehen sich zusammengenommen gut ein Drittel als Zurückgelassene (21,9%) und Effizienzgetriebene (15,6%). Nochmals 21,9% sehen schon Kunden und Ziele im Fokus. Als Ermöglicher sehen sich nur 12,5%. Taktgeber sind respektable 15,6% und als Pioniere nehmen sich 12,5% wahr.

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Zwischenergebnis der Umfrage zum Selbstbild bzgl. Agilität bei HR (Stand 24.05.2018)
Die Auswertungen zum Fremdbild laufen noch, wobei bislang nur wenige diese Option des Abgleichs gewählt haben.
 
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni und bis dahin werde ich weiterhin die Chancen, und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten. Ein nächstes Thema wird sein, welche neuen Rollen bei HR (oder vielleicht doch auch an anderen Stellen in den Organisationen) entstehen werden, um erfolgreich und mit größerer Sicherheit zum Ziel zu kommen. Die Umfragen werden ebenfalls bis Mitte Juni weiterlaufen. Vielleicht finden sie ja auch noch Gelegenheit sich zu beteiligen.