26.07.18 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationale Agilität |
Gunter Dueck hat vor ein paar Tagen wieder tief hineingeblickt in uns Menschen. Dabei hat er nichts weiter getan, als die Analogien des Mount Stupid Bildes von Zach Weinersmith mit dem Gardner Hype Cycle aufzuzeigen. Beide Kurven befassen sich damit, wie wir mit Ideen und Veränderungen umgehen, sie annehmen (oder auch nicht) und durch welche Niederungen faktischer und emotionaler Erkenntnisse wir gehen (müssen), um neues in die Welt zu bringen.
Beide Kurven bieten sich daher genauso an, die Implementierungsphasen der großen aktuellen Transformationen zu beschreiben. Und sie eignen sich, um aufzuzeigen, welche Wege dabei nicht gegangen werden sollten.
Je mehr ich an, mit und „in“ diesen Transformationen arbeite, desto klarer wird, dass sie sich alle im Kern um die Nutzung und Aktivierung von Agilität, der kognitiven und sozialen Potenziale aller Mitarbeiter in einer Organisation drehen. Wie das zugehörige Bild aussieht, kann gerne hier nachgelesen werden.
Wie also sieht das Thema Agilität aus, wenn man es in einem Phasenmodell, unter Berücksichtigung der (aus meiner Sicht leider) allzu richtigen Erkenntnisse der Gardner Hype Cycle und des Mount Stupid (ggf. gemischt mit ein wenig Dunning-Kruger-Effekt(https://de.wikipedia.org/wiki/Dunning-Kruger-Effekt) darstellt. Wobei, dies möchte ich bei dieser eher ungewöhnlichen Mischung von Konzepten vorausschicken, dies ein tatsächlich sehr, sehr ernstzunehmender Einführungsansatz ist, einer, der sich insbesondere von den immer erfolgloseren klassischen Change-Modellen wesentlich unterscheidet.
Die Abkürzungsfalle
Wenn in klassischen Change Projekten ein Projekt Management Office den „lead“ übernimmt und die Verantwortung für die weiteren Entwicklungen hier abgeladen wird, wenn Melonenampeln (innen rot, außen grün) auftauchen und die Projekt-Mittelsmänner und -frauen versuchen die vielen verschiedenen Notwendig- und Befindlichkeiten unter einen Hut zu bringen, dann liegt das Kind meist schon tief unten im Brunnen. (Ich war selbst lange genug in diesen Rollen unterwegs).
Im Rahmen der heute vielfach noch etablieren Entscheidungswege reden hier, zwischen Steering-Commitee und Project-Lead, oft nur noch mehr oder weniger interessierte Laien miteinander. Zu selten sitzen in den Boards Menschen, die das Thema in mehr als nur seinen Grundzügen tatsächlich verstanden haben und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen im positiven wie im negativen, tatsächlich und vollständig absehen können. Hier wir im Nebel gestochert, ohne Sicht, ohne echte Orientierung aber mit der Überzeugung, der kompetente (wenngleich einäugige) Entscheidungsträger unter den Blinden zu sein.
Organisationen, die so vorgehen, sind bereits in die Abkürzungsfalle getappt. Sie, bzw. ihr Management, hat haben entweder versäumt sich bezüglich der tatsächlich unternehmensweit wichtigsten Themen das relevante Wissen anzueignen, oder die Entscheidungsprozesse sind falsch strukturiert. Sie haben entweder zu sehr abgekürzt oder nicht richtig.
Sie haben den Weg des Kompetenzaufbaus abgekürzt, ohne zugleich die Entscheidungsprozesse umzubauen und Entscheidungen da treffen zu lassen, wo faktisch die notwendige Kompetenz vorhanden ist. Sie haben damit auch die Erfolgswahrscheinlichkeit stark gekürzt.
Von der Ablehnung zum Engagement
Wie Harald Schirmer in „Chefs, wir müssen reden!“ schreibt, scheinen ein paar der neuen Themen zu wenig Akzeptanz und Priorität bei einigen Top-Managern zu besitzen – was ich leider bestätigen kann. Entsprechend geht es in der ersten Phase eines zur Abkürzungsfalle alternativen Vorgehens, um die Überwindung dieser Ablehnung und den Kampf um die knappste Managementressource überhaupt: Zeit. Es sind die Fragen danach, warum gerade dieses aktuelle Thema (insbesondere die großen Transformationen („Digitalisierung“, „new work“, „Innovation“) und ganz zentral Agilität) so wichtig für das Unternehmen und die Führung ist, dass die Investition von Zeit (und ggf. Geld) und der immer wieder drohende Macht- und Statusverlust (gerne) in Kauf genommen wird. Es ist der Weg der Erkenntnis, der angebahnt werden muss, um die Erfolgsquote dieser so massiven und notwendigen Veränderungen zu erhöhen. Ein Weg, der in hohem Maße auf die Aktivität in der Top-Führung baut. (Welchen Einfluss Agiles Management auf die Entwicklung der Unternehmen hat, haben wir im Rahmen unserer Studie zu diesem Thema gerade nachgewiesen. // Lukas Michel)
Es ist ein Weg, der sich über persönliche Gespräche mit vertrauten Menschen aus dem Umfeld schneller gehen lässt, als über Powerpoints, Zahlen und Best Practices (von Beratern). Darum brauchen neue Themen kompetente „Peers“, interne Botschafter, Hofnarren und begeisterte Protagonisten, die die ersten Hemmschwellen bei Top-Managern abbauen und sie für einen Anflug von „nur noch“ Skepsis öffnen.
Wenn die Ablehnung in Skepsis übergeht, ist es an der Zeit, mit Experten das Thema in Tiefe zu durchleuchten. Im Fall von Agilität nenne ich diese „Agile Supervisor“. Es sind Menschen die zusätzlich zu den Kompetenzen eines Agilen Coaches ein deutlich ausgeprägtes Zusatzwissen im Kontext von Managementstrukturen und der Wirkung von Agilität auf die Gesamtorganisation haben. Im Idealfall sind auch dies Mitarbeiter der Unternehmen, ggf. mit externer Unterstützung.
Ihr Job ist, Wissen und Kompetenz beim Management so zu vermitteln und aufzubauen, dass diese die nächsten Schritte ganz bewusst und umfänglich entscheiden können. Dies ist um so wichtiger, da der Weg in Richtung Agilität auch ein Weg weg von einem steuerungsfokussiertem Managementdesign hin zu einem wirkungsfokussierten ist. Die bedeutet einen fundamentalen Paradigmenwechsel, der ohne bewusste Reflexion der Auswirkungen ins Chaos führt.
Wenn Skepsis in Offenheit mündet wird der Raum geschaffen, in dem das neue Wissen durch Erfahrung zur Kompetenz wachsen kann. Jetzt kann im Management begonnen werden, im Kleinen das agile mindset zu leben und auszuprobieren. Das Ziel ist, ein (gutes) Gefühl dafür zu entwickeln, was mit dieser Haltung geschaffen werden kann, und was nicht. Und es ist die Zeit für eine ganz bewusste und umfassende Reflexion des Status Quo, ohne Scheuklappen, ohne Beschönigung. Offen und ehrlich, gerade auch WEIL nicht alles Gold ist, was glänzt.
Hier kann der Gipfel des Engagements erreicht werden, bevor…. nunja, bevor der Niedergang beginnt. Denn mit dem Gipfel wird auch der Punkt erreicht, an dem in Folge der Reflexion klar wird, welche große Aufgabe und welcher verantwortungsvolle Weg vor der Organisation und dem Management steht.
Und bei großen Aufgaben vertrauen auch heute weiterhin viele in Rollenmodelle und Vorbilder – und das sind auch weiterhin die großen Führungskräfte.
Vision und Philosophie
In der nächsten Phase der Entwicklung beginnt die eigentliche Arbeit an der Basis. Agilität braucht ein organisationales Fundament, dass es aufzubauen gilt. Einige essenzielle und existenzielle Elemente müssen aktiv und bestenfalls in Abstimmung mit den Protagonisten gestaltet werden, um Mitarbeitern ein agileres Arbeitsumfeld zu schaffen. Zentral ist die gemeinsame Vision, die den Mitarbeitern erlaubt zukünftig Entscheidungen zu treffen, die im Geist dieser Vision begründet und vermittelt werden können. Ebenso gehört eine Betrachtung des Wertekanons und Überlegungen zu einer Zusammenarbeitsphilosophie dazu, die geteilt und sukzessive weiter entwickelt werden können. Kulturarbeit pur. Es gilt zu erfahren und auszuprobieren, welche Kommunikations- und Kollaborationswerkzeuge funktionieren und genutzt werden können, auch um die notwendigen vielfältigen Dialoge in Gang zu bringen und zu halten. Die Eckdaten für den Aufbau fluider Teams, von Talentakquise, dem Aufbau interner Netzwerke, den Interaktionsparametern und nicht zuletzt neuer, dem Thema angepasster Monitoringkennzahlen (ja auch das) gehören hierher. Dazu kommen dann noch hunderte kleinerer Themen und Probleme, die betrachtet, durchdacht und gelöst werden wollen.
Die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Wertschöpfung, dem Wertbeitrag und der Wertschätzung zwischen den verschiedenen Teams und Bereichen brauchen hier ebenso Klarheit, wie es den Mitarbeitern auf dieser Basis möglich sein muss, die Bedeutung des eigenen Beitrags daraus abzuleiten. Und auch für die diejenigen, die dabei feststellen, dass ihre alte Rolle im neuen Kontext keine Bedeutung mehr hat, wollen und müssen bedacht und Angebote in Form neuer Aufgaben und Rollen geschaffen werden. Es ist die Zeit, in der proaktiv in die Zukunft geschaut wird, in der die Trends als mögliche Entwicklungsrichtungen interpretiert und Schlüsse daraus gezogen werden.
Hier ist das Management auf die tatkräftige Unterstützung der Führungskräfte und engagierter Mitarbeiter angewiesen. Viel Agilitätswissen steckt ja bereits in den Unternehmen, es will oft nur Raum haben.
Skalierung bis zur maximal möglichen Partizipation
Erst jetzt, nach einer gefühlten Ewigkeit, ist es sinnvoll agile Experimente auf dem Shopfloor und in den Teams zu wagen. Erst jetzt ist genug Wissen über die Herausforderungen und Folgen der Existenz von agilen neben nicht agilen Teams in der Organisation vorhanden, um zielgerichtet damit umzugehen. Zu viele „Agile Projekte“ scheitern an den Dissonanzen und Abstoßungsreaktionen zwischen agilen Teams und den noch nicht agilen Einheiten und Führungskräften. Zu oft wird hier ausgehebelt und ad absurdum geführt, was zuvor mühevoll als kleines Pflänzchen hat wachsen sollen.
Hier ist das Refugium der Agilen Coaches, die jetzt mit den Mitgliedern der Organisation den Tenor agiler Zusammenarbeit diskutieren und die vielen organisationsindividuellen Lösungen finden können, die notwendig sind. Hier entsteht der agile Raum, dessen Rahmenbedingungen und Leitplanken zuvor definiert wurden und die jetzt regelmäßig in Retrospektiven reflektiert werden müssen. Hier ist und entsteht für alle wahrnehmbar Sicherheit und Stabilität, die Agilität in größerem fordert und fördert. Hier entsteht jetzt nach und nach das einzigartige Gebilde der agilen Organisation die auf einer starken organisationalen Agilität fusst.
Natürlich ist das alles nicht einfach. Natürlich wäre es leichter den Projektplan etwas „Scrum-like“ zu machen, Kanban Boards einzuführen und nach und nach agile Teams aufzubauen. Aber es geht nicht nur darum, den Weg einfach zu machen. Es geht darum ihn am Ende, möglichst mit allen, und daher doch wieder von „oben“ initiiert, erfolgreich zu meistern.
Agilität ist nicht, wenn jeder alles kann; es ist, wenn jeder Raum hat seinen Teil beizutragen, wenn jeder weiss und will.
12.07.18 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Das einzige, was schlimmer ist, als von der Realität überholt zu werden, ist darauf nicht vorbereitet zu sein.
Das geht nicht nur ein Thema auf der Autobahn. Es gilt im übertragenen Sinne immer mehr für uns alle. Auch zum Beispiel für viele Top-Führungskräfte für die Unternehmen, die sie führen. Sie sind gefordert, ihre Wahrnehmung der Realität an die Entwicklungen jenseits der Unternehmensgrenzen und die dort stattfindende Zukunft anpassen zu müssen.
Gleiches gilt auch für mich selbst, der ich zwar an in Form von neuen Perspektiven und Modellen an einer möglichen Zukunft arbeite, aber genauso immer wieder in die gelebte Unternehmenswahrheit eintauche. Dabei ist es wichtig ganz bewusst die gelebte Unternehmens-Lebens-Wahrheit im Blick zu behalten, um die Anschlussfähigkeit der neuen Betrachtungswinkel sicherzustellen.
In diesem Sinn unternehme ich heute einen “deep dive” und vergleiche die Aussagekraft der in der letzten Woche vorgestellten Kombination des Gesamtbildes von (organisationaler) Agilität und des Performance Dreiecks mit realen Unternehmensbeispielen.
Vielleicht wird es also für Sie heute eher langweilig, vielleicht aber auch spannend, falls die gezeigten Fälle Situationen widerspiegeln, die Sie selbst in Ihrem Unternehmen erleben. Ich hoffe, mir gelingt letzteres.
Los gehts
Eine Vielzahl von Führungskräften hat in den letzten Monaten an unserer Studie zu Agilem Management teilgenommen, sodass wir am Ende 220 Datensätze analysieren konnten. Wie im letzten Blogbeitrag schon gesagt nicht repräsentativ, aber dennoch sehr aussagekräftig und inhaltsreich.
Bei fünf dieser Befragungsergebnisse gehe ich hier in die Tiefe, auch weil ich die Unternehmen nicht nur aus den Datensätzen kenne. Ich schaue mir an, welche Maßnahmen anhand der Modelle ableitbar sind und wie dies zur realen Situation passt. Ganz im Sinne des agilen Manifests steht der erreichbare Kundennutzen im Fokus, eine Wirkung die (oft) nur durch die Nutzung der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter entstehen kann. Begeisterte oder zumindest zufriedene Kunden (und Mitarbeiter) sind und bleiben nun mal der beste Hebel für Unternehmenserfolg.
Da Agilität zwar oftmals von außen angestoßen werden muss, aber dann von innen heraus wachsen sollte betrachte ich, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, die gegebenen Schritte eigenständig zu gehen.
Meinen Auftraggebern sichere ich, solange nicht gegenteiliges gewünscht ist, absolute Vertraulichkeit zu. Deshalb sind die Beispiele anonymisiert und auch die Maßnahmen bewusst so formuliert, dass nicht klar wird, ob und inwieweit (gemeinsam mit mir) daran gearbeitet wurde. Agilität ist schließlich ein Wettbewerbsvorteil, den nicht jeder seinen Konkurrenten gönnt. Andererseits wird Agilität zunehmend zu einem (Talent)Marketing relevanten Thema.
Ein Hotel
Wer in ein Ferienhotel in einer netten Gegend, mit einer guten Ausstattung fährt, der will vor allem eines: Eine sorgenfreie, erholsame, vielleicht inspirierende Zeit verbringen. Der will abschalten, sich um nichts kümmern und eine entspannte Atmosphäre genießen. Eine Atmosphäre, die auch wesentlich davon abhängt, wie gut sich die Mitarbeiter in dem Hotel fühlen, denn soviel ist sicher: der direkte Kunden-/Gäste-/Mitarbeiterkontakt ist hier für alle Beteiligten im Preis mit inbegriffen.
Das erste Beispiel ist ein Ferienhotel inmitten eines bekannten und beliebten Sommer- und Winterurlaubsgebietes. Das Hotel hat Tradition, eine gute Ausstattung und eine ebenso gute Lage. Einzig der Fachkräftemangel macht dem Hotel und der gesamten Branche zu schaffen. Insgesamt dennoch insgesamt gute Voraussetzungen, wenn, ja, wenn da der Blick hinter die Kulissen nicht ein anderes Bild bieten würde.
Ein düsteres Bild. Das Bild einer (Führungs-)krise und dies, obwohl die Daten nur von der Geschäftsführung stammen und daher erfahrungsgemäß um ca. 10- 15% über den Aussagen von Mitarbeitern liegen. Die Klarheit für den Sinn fehlt schon auf der Geschäftsführungsebene – und das in einem Kontext in dem die (mögliche) Sinnklarheit nur so herausstechen müsste. Die Mängel ziehen sich durch alle Bereiche. Das Managementmodell, die Art wie geführt und die Organisation mit seinen Strukturen und Prozessen ausgestaltet ist, krankt, ihm fehlt Fokus und Führung, worunter die Kultur gelitten hat. Die Strukturen und Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen dieselben wie vor zig-Jahren, als das Haus ererbt wurde. Hier regiert tatsächlich der Chef, allerdings ohne klaren Fokus, ohne klares Bewusstsein dafür, worum es sich kümmern müsste.
Es sind zwei Startpunkte, die ich identifiziere. Der erste ist vergleichsweise einfach anzugehen. Die Hotelleitung braucht mehr Zielrichtung und Bewusstsein für die wirklich wichtigen Dinge. Dies ist ein Thema für eine umfassende und tiefgehende Selbstreflexion oder ein Coaching, dass damit die Führungskompetenz (in diesem Einzelfall) stärkt.
Der zweite Startpunkt zur Problemeingrenzung und Stärkung der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Arbeit an den Rahmenbedingungen, vor allem an den Regeln, den Routinen und dem “wer entscheidet was, wann, wo und wie?”. Die Mitarbeiter brauchen dringend mehr Freiraum, um eigenständig im Sinn der Gäste entscheiden zu können. Das stärkt die dynamischen Fähigkeiten, die Kultur, Leistung und Erfolg. Und mehr Freiraum stärkt auch die Wahrnehmung im Talentmarkt, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die langfristigen Erfolgsaussichten.
Das erste Thema, das Coaching des Chefs, ist ohne externe Unterstützung nicht möglich. Für das zweite sind gezielte Impulse und die Moderation der Dialoge zu den Problemzonen von außen notwendig. Wenn dies erfolgt ist, wenn klar ist, ob innerhalb der Belegschaft Mitarbeiter sind, die eigenverantwortlich und freiwillig den Prozess weiter treiben (wollen und können), kann man entscheiden, wie viel mehr Input es von außen braucht. Dies auszubalancieren ist IMMER eine besonders herausfordernde Aufgabe.
Das der “Kundennutzen” wächst, wenn es gelingt, hier eine andere Basis zu etablieren zeigt das zweite Beispiel.
Noch ein Hotel
Der zweite Fall zeigt, wie sehr sich die Bilder innerhalb der gleichen Branche, mit den gleichen äußeren Rahmenbedingungen unterscheiden könne. Ein weiteres Hotel, gleiche Region, gleiches Kundensegment, gleiche Probleme bei Gewinnung guter Mitarbeiter, aber ein ganz anderes Bild.
Hier funktionieren die Dinge mit einer Ausnahme gut. Der Fokus scheint zu fehlen. Auch diese Daten stammen von der Hotelleitung und sie zeigen, dass diese sich mit hohem Bewusstsein für die wichtigen Dinge, um anderes kümmern kann. Das Bild zeigt, dass hier die Führungsspitze die Freiheit hat sich mit weniger Fokus im Unternehmen bewegen kann, weil die für das Tagesgeschäft relevanten Aktivitäten größtenteils vom Team alleine angegangen und umgesetzt werden. Die Leitung setzt nur, wohldosiert, den passenden Rahmen. Einzig die Unterstützungssysteme hängen noch im Wandel der Zeit fest. Daran zu arbeiten fällt aber bei dem ansonsten guten Status Quo leicht.
Was hier noch zu tun ist, kann, nachdem das Wissen um diesen Mangel vorhanden ist, leicht und mit wenig Unterstützung von außen und mit Impulsen und Beispielen auch aus anderen Branchen und Bereichen leicht nachjustiert werden.
Eine Bank
Als drittes Beispiel dient das Bild aus einem großen Bankhaus. Die Daten stammen von einer Person jenseits der Vorstandsebene und zeigen den Alltag mitten im Unternehmen.
Das Bild macht klar, mit welchen Führungs- und Kulturproblemen traditionsreiche Branchen wie der Finanzbereich und tradierte Unternehmen zu kämpfen haben. Im Bereich der persönlichen und gemeinsamen Arbeitssituation ist noch alles in grün-gelb gehalten, nicht alles gut, aber irgendwie gut genug.
Im Bereich des Managementmodells wird deutlich, dass die Führung und die Führungsroutinen die Bremsen darstellen, die auch die Kultur negativ beeinflussen. Kein Wunder, dass die Führungssysteme Schaden genommen und die dynamischen Fähigkeiten und die Entwicklungsfähigkeit gelitten haben. Hier wird weit mehr eingeschränkt, als dass Schranken abgebaut werden.
Mein Ansatz in diesem Fall ist ganz eindeutig, das Managementmodell in seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu hinterfragen. Ziel muss es sein, neue Führungsroutinen zu entwickeln, Strukturen mit geeigneteren Prozessen zu etablieren, die deutlicher machen, dass der Beitrag jedes einzelnen relevant und bedeutsam ist. Es fehlt die Motivation und der Raum um Leistung zu erbringen. Die Systeme stehen mehr im Weg, als dass sie helfen.
Frische Impulse und der Dialog mit den Führungskräften auf den obersten Ebenen sind notwendig, um einen Wandel in Haltung und Verhalten loszutreten. Hier muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass das dynamische Umfeld ansonsten die zu träge Organisationen aushebelt und zerstört. Erst auf dieser Basis, mit dem Verständnis der Führungsriege kann auch den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, der die Freiheit in der Ausgestaltung der Rollen öffnet und damit die Kommunikation intern und damit auch (irgendwann) die Kultur verbessert.
Mit diesem Ansatz können die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen besser auf die Straße, bzw. in die Filiale und ins Online-Geschäft bringen. Sie bekommen Raum Entwicklungen leichter und selbstorganisierter voranzutreiben und ihre kognitiven und sozialen Fertigkeiten voll einzubringen. Die Kunden werden es zu spüren bekommen und es ihnen danken.
Eine zunehmende Zahl an Vorständen und Top-Führungskräften sind sich der Situation bewusst und versuchen Veränderung zu initiieren. Dennoch gelingt es nicht immer die hier so wichtige mittlere Führungsebene zu aktivieren, um die Entwicklung gemeinsam zu gestalten. Hier ist die Verlustangst zu groß und der drohende Verlust durch Untätigkeit noch zu unkonkret.
Ein probates Mittel ist die umfassende und möglichst objektive Analyse der Gesamtsituation inklusive einer eingängigen Visualisierung. Gute Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Die gezielte Unterstützung von außen ist auch hier zunächst unumgänglich, um dann später Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und agile arbeitende Bereiche als Multiplikatoren zu nutzen.
Der Mittelstandsklassiker
Das vierte Beispiel ist ein Klassiker aus dem Mittelstand. Das sehr erfolgreiche Software Systemhaus, von dem die Daten stammen, wurde von seinem heutigen Inhaber gegründet und aufgebaut. Er allein bestimmt die Richtung und hält die Fäden in der Hand. Widerspruch, auch von Mit-Geschäftsführern, wird geduldet, ist aber im Grunde nicht erwünscht. Den Routinen, den Meetings, den Führungssystemen hängt der Muff vergangener noch erfolgreicherer Jahre an. Das zeigt Wirkung. Zusammenarbeit und Beziehungen beginnen sich zu verschlechtern. Im hart umkämpften Markt für gute IT-Fachkräfte dringt langsam nach außen, dass das Unternehmen nach mehr Gutem scheint, als darin steckt. Dies, obwohl die Führungskräfte in vielen Bereichen des Unternehmens stark auf agile Strukturen und selbstverantwortliches Handeln setzen.
Hier dreht sich auch im Beratungsprozess alles um die eine Person ganz an der Spitze. In der Bearbeitung dieses Falles geht es darum, ihr die Auswirkungen des eigenen Tuns sichtbar zu machen, mit allen Implikationen und Konsequenzen.
Dabei hilft das hier gezeigte Bild, denn es macht unumwunden deutlich, dass das Zusammenspiel der Kräfte auf einfachem Weg noch deutlich besser gestaltet werden kann, z.B. auch, indem sich der Inhaber auf für ihn spannende Randbereiche des Geschäfts konzentriert, und zugleich den engagierten Mit-Geschäftsführern Raum gibt, Selbstverantwortung weiter ins Unternehmen zu tragen.
Weniger von den positive gemeinten und auf umfassender, aber alter, Erfahrung des Chefs basierter Einfluss, tut dem Unternehmen gut und gibt ihm Raum sich schneller auf die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und Mitarbeiter einzugehen.
Auch hier ist ein Wandel ohne ein erstes Einsehen des Chefs und ohne externen Impuls unmöglich. Es sind die Fälle, die wenig Lorbeeren für den Berater abwerfen, da die zu bohrenden Bretter oft sehr, sehr dick sind. Wenn das Brett hingegen erste Risse aufzeigt, ist der Rest einfach und vor allem in großem Umfang aus dem Unternehmen heraus selbst zu meistern.
Beiden Kundengruppen, den “echten Kunden” und den am Unternehmen interessierten Talenten hilft diese fraglos, denn der damit geschaffene Freiraum macht das Unternehmen schnell und unkompliziert noch deutlich besser und flexibler.
Innovation im Konzern
Mein letztes Beispiel stammt aus einer innovativen Entwicklungseinheit eines Automobilkonzerns. Hier soll Zukunft gestaltet, konkretisiert und für die nächste Generation von Fahrzeugen skalierbar gemacht werden.
Der Sinn Innovation zu schaffen stimuliert die Zusammenarbeit und die gemeinsame und persönliche Arbeitssituation, aber der Konzern mit seinen zähen Prozessen und steifen Strukturen raubt dem Bereich Energie.
Ähnlich wie beim Beispiel der Bank ist das klassisch, planvolle, strukturierte Vorgehen tief im Managementmodell verankert. Es vernichtet die Fähigkeit dynamisch mit den Anforderungen und Möglichkeiten umzugehen. Es zerstört die Chance auf echten Erfolg und Wachstum.
Auch hier ist mein Rat mit einer Doppelstrategie vorzugehen. Natürlich müssen sich auch Konzerne weiterentwickeln, gerade hier ist es notwendig in der obersten Spitze die Notwendigkeiten gelebter organisationaler Agilität zu verstehen und anzunehmen. Gerade hier ist es notwendig, parallel „grassroot” Bewegungen zielgerichtet zu unterstützen und “oben” beispielhaft Rollenmodell zu sein. Hier kommt viel intensive Arbeit am Selbstverständnis, an den Strukturen von Entscheidungen und Teams auf alle Mitarbeiter zu.
Allerdings dauert ein solcher Prozess Jahre. Jahre, die eine Entwicklungsabteilung, die “leadging edge” Technologien einbringen soll und will, nicht hat. Hier müssen die Vordenker vom Rest losgelöst werden, um frei arbeiten zu können. Zugleich sind Brückenbauer gefragt, die die Entwicklungen zurück in den sich langsam weiter entwickelnden Konzern tragen. Cross-funktionale Peer-Mentoring Programme können helfen das erworbene Wissen, auch zu einem agileren Umgang miteinander, in den großen, langsameren Teil des Unternehmens zu tragen und das Verständnis für das Schnellboot zu verbessern.
Ein großes Maß an Transparenz und intensive Kommunikation sind gefordert, um sichtbar zu machen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet und warum sie losgelöst(er) agieren muss (als andere) und natürlich gehören eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen in den Katalog.
Die Strategie einer Loslösung und parallelen Arbeit im, am und mit dem Konzernsystem ist zwingend notwendig um die Innovationsansätze parallel zum Umbau des ganzen Unternehmens erfolgversprechend weiter betreiben und umsetzen zu können.
Die Kunden, in diesem Fall der Konzern selbst und später die Endkunden profitieren von einer großen und immer stärkeren Einheit die Innovation nicht nur im technologischen, sondern auch im Zusammenarbeitskontext ins Unternehmen trägt.
Mit dem richtigen Verständnis ist dieser neue Umgang miteinander zwar theoretisch allein aus eigenen Kräften umsetzbar, die Erfahrung zeigt, aber dass gerade in großen Strukturen die Widerstände groß und der Glaube an den Propheten im eigenen Unternehmen klein sind. Mindestens auf eine, auch auf die Schnittstellen bezogenen Analyse der Interaktionsmuster und der Fähigkeiten Agilität zu leben und auszuhalten, sowie auf gezielte Impulse sollte daher, wenn der Wandel ernst gemeinst ist, nicht verzichtet werden.
Natürlich kommt es in den dargestellten Fällen darauf an viele weitere Details zu berücksichtigen. Details die im Einzelfall andere Interpretationen und Ansätze bedingen, die aber, und so ist insbesondere das Diagostik-Konzept hinter dem Performance Dreieck angelegt, im Dialog mit den Menschen im Unternehmen schnell und leicht sichtbar werden. Insofern dient eine Übersicht wie die hier dargestellte vor allem zur grundsätzlichen Orientierung, um die Ausrichtung und Ansatzpunkte zu identifizieren. Sie ist Teil der Lösung, aber eben auch nur ein Teil des ganzen Bildes und der ganzen Wahrheit.
Wie die Beispiele zeigen hat die Realität der Notwendigkeit agilen Managements bzw. organisational verankerter Agilität in den hier gezeigten Fällen die Unternehmen längst rechts überholt. Das liegt naturgemäß an den gewählten Beispielen, andererseits sehe ich in vielen Unternehmen immer wieder parallelen zu den gezeigten Fällen. So ganz alleine scheinen die gezeigten Unternehmen also in diesem Kontext (leider) nicht unterwegs zu sein.
Agiles Management ist ein Schlüssel zu mehr Erfolg, das hat eindrücklich die gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführte und vor kurzem abgeschlossene Studie zu diesem Thema gezeigt. (Sie können die Studie und/oder die zugehörige Infografik hier herunterladen, falls Sie dies bislang versäumt haben.)
Jetzt ist es an den Unternehmen den Ball aufzunehmen und diese Weiterentwicklung anzugehen. Immerhin ist die Wahrscheinlichkeit damit im sich schnell entwickelnden Umfeld selbst auch wieder mehr Fahrt aufzunehmen groß. Aussichten die jeden Unternehmenslenker inspirieren sollten.
05.07.18 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Wenn sich der Nebel lichtet und langsam die ersten Konturen und Strukturen wieder sichtbar werden, dann ist das (für mich) oft ein Moment, in dem ich neues entdecke. Neues, das im Gesamtbild des Panoramas zuvor unter- und damit in der Wahrnehmung verloren gegangen ist. Es ist ein Moment, der mich auch zu neuen Erkenntnissen bringt, neue Perspektiven aufzeigt und manchmal Ziel und Richtung gibt.
Ähnlich geht es mir, wenn große Konzepte zusammentreffen und die Übereinstimmungen langsam aus dem Dunst der Inhalte heraus zutage treten.
Besonders spannend werden solche Momente, wenn es sich dabei um Ideen handelt, mit denen ich mich schon lange befasst habe, die ich kenne und die, mit frischen Augen, betrachtet dennoch immer wieder neue Impulse bieten.
Ein solcher Moment war vorgestern, als ich die Erkenntnisse unserer Studie zu Agilem Management Design mit meiner Darstellung und Differenzierung der drei wesentlichen Agilitätsbereiche, der operativen, der strategischen und der organisationalen Agilität, zusammenbrachte.
In der Studie (Sie können sie hier herunterladen) haben wir versucht Antworten auf derzeit höchst relevante Managementfragen zu geben, etwa auf Fragestellungen wie “Worauf fokussieren erfolgreiche Unternehmen bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds Ihrer Mitarbeiter?“, “Ist Agilität dabei operatives oder ein strategisch/organisationales Thema?” oder “Wer unter den Führungskräften sollte sich mit Agilität befassen und in welchem Maße?“. Fragen, die sich im Kontext der großen Transformationen, der Digitalisierung, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle oder bei der Umgestaltung von (Zusammen)Arbeitsprozessen zwangsläufig stellen.
Ums kurz zu machen: Wer sich die Ergebnisse der Studie ansieht, stellt fest: Die Muster sind klar! Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage operative Agilität zu leben, WEIL ihr Management verstanden hat, dass Agilität im Denken und Handeln hier, in der “Führungsspitze”, verankert sein muss. Sie bauen auf die Freiheiten der Mitarbeiter und geben zugleich klare, weit gefasste Rahmenbedingungen vor, in denen sich die Potenziale entfalten können.
Alle Parameter, die wir mit der Studie betrachtet haben, deuten nachhaltig darauf hin.
Noch etwas ist klar herausgekommen: Agilität – auch auf der Managementebene – ist kontextspezifisch. Es gibt (weiterhin) keine Kopiervorlage und kein Muster. Agilität, ohnehin abhängig von der Möglichkeiten eines jeden, von der Haltung und dem Wunsch die menschlichen kognitiven und sozialen Fähigkeiten bei sich und in seinem Arbeitsumfeld zu implementieren, ist so unterschiedlich, wie die Mischung an Menschen, Erfahrungen und Umfeldern in und mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen.
Drei Analyseschritte
Und doch reizte mich gestern der Versuch aus den Daten, Erkenntnissen und Modellen eine Richtung abzuleiten, in der Unternehmen gehen können und ihnen hierfür Wegmarken mitzugeben. So habe ich die Indikatoren des “Performance Dreiecks” von Lukas Michel in das Modell der drei Bereiche von Agilität übertragen und dort positioniert.
Das Ergebnis sehen Sie hier:
Spannend, war es die Daten der Studie für die Top-Unternehmen und die wenig(er) erfolgreichen einzutragen.
Während für die Top-Unternehmen alle Werte (im Mittel über alle betrachteten Unternehmen) im grünen Bereich liegen, ist dies an Tabellenende umgekehrt. Alle Werte haben, wenig erstaunlich, deutliches Potenzial nach oben.
Doch erst der nächste Analyse- und Interpretationsschritt machte klar, was sich im Nebel verbarg: Die Differenzen der Ergebnisse für Top- und Minderperformer zusammen mit den Aussagen über die Fokuspunkte der Top-Unternehmen zeigte, als meine persönliche Quintessenz aus der Studie, dass sich daraus Wege identifizieren lassen, die Unternehmen ermöglichen können die Basis für gelebte Agilität vergleichsweise schnell zu implementieren. Zwar sicher keine eineindeutigen, unbedingt zu befolgenden Wege, aber sehr zentrale Denkrichtungen, wenn es darum geht, als Organisation an dieser Stelle weiter zu kommen.
Zwei Wege
Der erste Weg in Richtung von mehr Erfolg startet beim Sinn und dem Verständnis für das gemeinsame Ziel. Zweiter Schritt ist die Wahlfreiheit einzuräumen, also den Mitarbeitern Raum zu geben Entscheidungen bzgl. ihrer Aufgabenerfüllung selbst zu treffen. Im dritten Schritt wird so mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Kollegen aufgebaut. Der vierte Schritt führt auf dieser Grundlage zu besseren Beziehungen, dies im fünften Schritt zu einer besseren Kultur, dies wiederum im sechsten Schritt zu ausgeprägteren dynamischen Fähigkeiten und dem Zugriff auf die angesprochenen kognitive und sozialen Kompetenzen. Von hier ist es ein kurzer Weg zu mehr Leistung (siebter Schritt), mehr Innovation (achter Schritt), mehr Wachstum (neunter Schritt, wobei sich dies auch “nur auf Kompetenzen und Fähigkeiten beziehen kann) und schließlich zu mehr gemeinsamem Erfolg.
Im Bild der Agilitätsbereiche bedeutet dies für Unternehmen gleichzeitig an den Themen “Geschäftsmodell”, “neue Arbeitssituationen (aka ‘new work’)” und an deren gemeinsamer Basis, dem Managementmodell arbeiten zu müssen. Dass es nicht reicht eine Transformation, einen Ansatz nach dem anderen zu durchlaufen, ist in dieser Form wahrscheinlich wenigen bewusst.
Ein zusätzlicher Seitenweg verläuft vornehmlich im Bereich neuer Arbeitssituationen und der immer notwendigen veränderten Rahmenbedingungen und des Managementsystems. Wenn der Druck sich noch in Grenzen hält, können Entwicklungen in Richtung Agilität mit einer bewussten Reflexion des persönlichen und gesamtorganisationalen Status Quo starten. Das “Bewusstsein” für das Arbeitsumfeld und die Veränderungen ist der erste Schritt auf diesem Parallelweg. Das Bewusstsein erleichtert es, den Fokus auf die wirklich relevanten Dinge zu richten, dies wiederum verbessert die Zusammenarbeit, was es der Führung leichter macht sich mit den relevanten und teils übergeordneten Themen und den neuen “agilen” Rollenmustern zu befassen. Damit erhalten auch die Führungssysteme, d.h. die Regeln, die Routinen und die Werkzeuge eine neue Gestalt und neue Bedeutung.
Leider wird in Zeiten der drohenden Krise und unter Zeitdruck stattdessen oft einfach irgendwo gestartet, dabei gehen Bewusstsein, und vor allem der Fokus oft verloren, die Zusammenarbeit leidet und die Führung muss sich darum kümmern, die Abläufe irgendwie zu koordinieren. Vielleicht kennen Sie dieses Bild.
Bevor Sie jetzt auf dieser Basis selbst loslegen noch ein wichtiger Hinweis und ein Bild das in der Studie (wieder mal) bestätigt wurde: Es geht um die (ganz natürliche) (Selbst)Überschätzung von Managern und Führungskräften. Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Kreis der Mitarbeiter waren deren Werte fast immer um ca. 10 – 15% besser. Dieser Effekt war im Bereich der persönlichen Arbeitssituation und des -umfelds naturgemäß noch größer.
Aber, wen wundert’s, schließlich können sie sich ihr Arbeitsfeld oft relativ frei wählen und besitzen ein hohes Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.
Beim ersten hier aufgezeigten Weg zeigt sich dies, wenn beim Thema Kultur die Werte beginnen zu sinken und in der Folge (unter)durchschnittlich verlaufen. Gerade in diesen Unternehmen sollte um so mehr darauf geachtet werden, mit der Identifikation und Definition einer gemeinsamen Zielsetzung zu beginnen und vor allem die persönlichen Arbeitssituationen der Mitarbeiter genau zu betrachten. Nur so verhindern nicht die Rauschschwaden der überall schwelenden Feuer den Blick in und durch den Nebel. Aber auch das ist Ihnen wahrscheinlich vertraut – dennoch er ärgert mich einfach immer wieder, wenn hier Potenzial ungenutzt bleibt.
Ein komplexes Unterfangen
Wenn Sie also den Nebel nutzen, zugleich Ihren Blick schärfen wollen, um schließlich das Gesamtbild besser zu verstehen, dann arbeiten Sie sich auf den aufgezeigten Wegen durch Ihr Unternehmen. Schaffen und schärfen Sie das Bewusstsein, für die konkreten, aber tieferliegenden Probleme und Hemmnisse in der Organisation, um diese ganz direkt anzugehen, statt sich zu lange mit Symptomen aufzuhalten.
Arbeiten Sie gemeinsam an Themen wie Emotionaler Intelligenz und Empathie, an der Kommunikation und (wieder mal, immer noch und wohl immer mehr) den Soft Skills.
Zugegeben, ein komplexes Unterfangen, wenn man sich allein auf subjektive Wahrnehmungen verlassen muss. Eine Möglichkeit sich dem auf Basis einer objektiven Evaluation zu nähern, haben Sie mit dem Performance Dreieck und den darauf aufbauenden Design Checks hier ja aber auch erhalten. 😉
Also, was hält Sie noch davon ab, den sich lichtenden Nebel zu betrachten, um die ersten Silhouetten sich abzeichnender Artefakte zu identifizieren. Es lohnt das Auge hierfür zu schulen, denn Agilität, vor allem organisationale, ist das Kernthema, das Unternehmen zukunftsfähig hält und macht. Zumindest ist das meine Überzeugung.
Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu diesem Beitrag oder der Studie haben, dann kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir einfach eine kurze e-mail.
Die Studie “Agiles Management Design” können Sie hier herunterladen.
Eine Infografik mit einer Kurzzusammenfassung finden Sie hier.
Das Buch von Lukas Michel zum Performance Dreieck erhalten Sie z.B. hier: (ISBN 978-1907794414)
28.12.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Management, Wirksamkeit |
Wir leben in spannenden und zugleich so gar nicht entspannenden Zeiten, oder? Wir haben keine Zeit über alles, was uns geschieht in Ruhe nachzudenken, wir investieren weder Zeit noch Geld um aufzubauen, was wir dringend benötigen und ganz oft fehlt uns in der allgemeinen Zufriedenheit mit der Gegenwart der Mut zur Zukunft. Zumindest ist das meine Wahrnehmung, wenn ich mich so umschaue.
Wir sind so sehr vom Willen getrieben, wenigstens das Notwendigste in ausreichend gutem Maße zu erledigen, dass wir uns die Zeit nicht nehmen zu überdenken, ob das was wir tun, zu dem passt, was wir erreichen wollen – wobei uns noch nicht einmal klar ist, was wir denn überhaupt wirklich wirklich wirklich wollen. Wie denn auch, denn wann hätten wir darüber nachdenken sollen, wo wir mit “Leben” doch an sich schon vollständig ausgelastet sind.
Wir sind so darauf bedacht, das gute Alte zu bewahren, dass wir zu wenig das kommende gestalten. Wir investieren weder in Bildung noch in Breitbandausbau, nicht in eine eigenständige und selbst durchdachte Digitalisierung und nicht in den Aufbau von Staats- oder Unternehmensstrukturen, die das kommende aushalten und auf- und ausbauen können. Im Gegenteil wir streiten uns um Zuständigkeiten und rangeln um. Verantwortung, die dann doch keiner übernimmt.
Und wir beklagen uns darüber, dass nichts voran geht und halten zugleich an dem fest, was wir haben, weil wir ja nicht wissen, was kommt, weil wir Kontrolle suchen, wo nichts mehr kontrolliert werden kann und weil wir nicht vorausdenken wollen, was vorausdenkbar ist. Zu unglaublich, zu umwälzend, zum unvorstellbar und unbegreiflich ist das, was sich entwickelt.
Hätten die letzten 2 Generationen vor uns so gehandelt wir wir heute, wir würden wahrscheinlich noch immer in Kriegstrümmern leben. Wir hätten uns auf den Care-Paketen und dem Marshall Plan ausgeruht. Wir hätten keine Ideen entwickeln, um aus fast nichts viel zu machen.
Heute stehen wir in einer Zeit globaler Zusammenarbeit da und bringen selbst doch kaum wirklich neue Ideen ein. Wir haben kein Bewusstsein für den aktuellen Wandel in Technologie, in Kommunikation und das Zusammenleben auf diesem Planeten, für den weltweiten Klima- und Kulturwandel. Wir sind hängengeblieben im Erbe des Wirtschaftswunders.
Denke ich an und in die Zukunft wird mir bang
Denke ich an die Zukunft, so erkenne ich was wir den nächsten Generationen hinter- und überlassen.
Denke ich an die Zukunft nehme ich war, dass wir Zukunft scheinbar nicht können und vielleicht auch gar nicht wollen.
Dabei ist es unsere Aufgabe, wie die jeder Generation vor uns, die Vergangenheit zu kennen, die Gegenwart zu nutzen und die Zukunft zu erschaffen.
Es ist unsere Aufgabe nicht nur zu sollen und zu müssen, sondern auch zu wollen, weil wir können und dürfen! Und das in einem stärkeren Maß als jede Generation vor uns!
Sind wir vielleicht zu klein für die Zukunft? Fehlt es uns an Phantasie? Fehlt uns der Glaube daran, Chancen in Möglichkeit und Möglichkeiten in Erfolge verwandeln zu können?
Wir sollten beginnen zu Fragen, was wir für die Zukunft tun können, statt abzuwarten, was die Zukunft uns bringt. Wir sollten beginnen zu Fragen, wie wir uns gegenseitig unterstützen können, um den morgigen Tag, das nächste Jahr und die Zukunft bestmöglich anzugehen, uns gut vorzubereiten und gerüstet zu fühlen.
Wir können noch immer zu viel Wettbewerb und immer noch zu wenig Gemeinschaft.
Wir können noch immer zu viel Ich und zu wenig wir.
Wir können noch immer zu viel Vergangenheit und zu wenig Zukunft.
Doch: Die Zukunft ist „wir“ und jeder von uns ist Teil dieser Zukunft.
Wir verharren noch immer zu viel, statt aufzubrechen, unsere Komfortzone in einen kleinen Schritt zu verlassen, zu lächeln und zu sagen: Lass uns das zusammen angehen, lass uns unsere Kompetenzen, unsere Fähig- und Fertigkeiten zusammenbringen, neues gestalten und die Herausforderungen meistern.
Denn: Ja – wir könn(t)en Zukunft, wenn wir woll(t)en!
P.S. Und es gibt sie doch! Es gibt die 2% bis 3% bis 4% die Zukunft können und wollen. Die Mut machen und Vorbild dafür sind, wie es gehen kann – wie wir gehen können. Dennoch sind es die 10% bis 15% die wir brauchen, um den Tipping Point zu erreichen. Um gemeinsam und stark in die Zukunft gehen zu können. Wir brauchen die 10% bis 15%, die Mut machen und Vorbild sind. Wenn Sie können und wollen, dann machen Sie einfach mit. Zeigen Sie, was Ihnen Ihre Zukunft bedeutet und gestalten Sie sie. Die Zukunft birgt unendlich viele unglaubliche Möglichkeiten.
05.12.17 | Allgemein, Blog, Innovation |
Innovation, egal ob in kleinen Schritten oder dem großen Wurf ist in vielen Organisationen ein mühsames Geschäft. Angefangen mit Ideenwettbewerben, über etablierte und abgegrenzte Forschung- und Entwicklungsabteilungen bis zu unternehmensweiten „FedEx Days” oder 20%-Time”, die Ansätze sind so vielfältig, wie die Unternehmen, die sie versuchen. Ebenso vielfältig sind die Konzepte, Bücher und Modelle um Innovation rund um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu strukturieren.
Size matters
Während es sich große Unternehmen immer mehr leisten klein Einheiten mit dem Auftrag zur Unterstützung von Intrapreneurship an- und auszugliedern, stolpern sie zugleich auch immer wieder darüber diese Start-up Kulturen parallel zu den bestehenden Strukturen zu betreiben UND zugleich Anknüpfungspunkte zu identifizieren, um gegenseitiges Lernen und die Übergabe neuer Ideen “in die Linie” zu erleichtern. Sie stolpern auch, weil es ist immer wieder enorm schwierig ist, den gegebenen geschriebenen und ungeschriebenen Unternehmenskulturgesetzen in Form von Haltungen und Verhaltensweisen etabliert ist, dass es den kleinen Pflanzen neuer Ideen schwer macht substanziell Fuß zu fassen, oder gar das bestehende Geschäft zu kannibalisieren.
Beim vielen KMU ist dagegen Innovation zu oft auch (noch) ein Zufallsprodukt. Eine Pflanze, wie der Löwenzahn im Asphalt, der es schafft durchzustoßen, obwohl die Decke eigentlich zu dick ist.
“Most problems that come to us have already been framed, that way limiting our solution space. Is there a different way to look at this problem itself? Try to start at the beginning – reframe!” Thomas Wedelll-Wedellsborg, Partner bei „The Innovation Architects“
Das „Aufzug-Problem“
Sie kennen das Aufzug-Problem! Auch wenn es Ihnen nicht bewusst ist, sie haben sich garantiert schon über einen Aufzug geärgert, auf den sie (gefühlt) deutlich zu lange warten mussten. Es dauert einfach immer zu lange bis einer kommt. Viele Facility Manager können ein Lied davon singen und müssen bergeweise die entsprechenden Beschwerden entsorgen.
Wie aber könnte eine Lösung aussehen, die die Wartezeit verkürzt? Schnellere Aufzüge sind meist möglich aber kostspielig, Künstliche Intelligenz zur bedarfsgerechteren Steuerung ist noch nicht weit genug entwickelt. Vor manchen Aufzügen gibt es inzwischen große Displays auf denen die Nachrichten laufen oder Werbung gezeigt wird. In den allermeisten Fällen aber ist ein einfacher Spiegel die Lösung der Wahl. Nur die wenigsten schaffen es nicht hineinzublicken.…
Diese Lösung löst also gar nicht das eigentliche Problem, sie verändert nur unsere Wahrnehmung der Wartezeit.
Die Idee dahinter ist Reframing, also die Dinge aus veränderten Perspektiven zu betrachten und dabei ganz bewusst der Bezugsrahmen verändern.
Was aber, wenn man beim Reframing einen Schritt weiter geht und statt der Symptome an den Ursachen arbeitet? In Fall des Aufzugs ist es die Frage: Warum sollten wir überhaupt den Aufzug benutzen?
Auch dazu gibt es clevere Anregungen, z.B. die Klavier Treppe. (https://youtu.be/9YvrPlixqPY)
Beim Aufzugproblem in Bürohäusern wäre eine Lösung die ganz direkt an den Ursachen, die Frage zu stellen, ob man (Wissens)arbeit in Zukunft vielleicht vermehrt auch außerhalb des Büros einbringt. Wo weniger Menschen die Aufzüge benutzen müssen verringert sich höchstwahrscheinlich auch die Wartezeit.
Ein Aufzug für Innovation
Welche Frage gilt es sich also im Kontext Innovation zu stellen, um ggf. an den Ursachen zu arbeiten und so mehr Raum für gute neue Ideen entstehen zu lassen?
Die Fähigkeit zur einer größeren Innovation beruht selten allein auf der Fähigkeit Geschäftsmodelle neu zu denken. Dies geschieht mit den richtigen Hilfsmitteln vergleichsweise leicht. Die Basisfähigkeit über den Tellerrand hinaus zu denken ist vielmehr eine kulturelle und damit eine, die im Kontext des Managementmodells stattfindet, das in der Organisation vorherrscht. Vereinfacht gesagt, wenn ihr Management Modell vorsieht, dass feste Prozesse, Regeln und Rituale einzuhalten sind, um etwas anders zu tun als bisher, dann haben Sie eine sehr wirkungsvolle Bremse für neue Impulse implementiert.
“Unleashing innovation in big organizations could also be called” hot to not waste human potential”.” Alexander Osterwalder, Co-Founder von „Strategyzer“
Intrapreneure
Innerhalb rigider Grenzen Freiraum für Experimente zu erhalten ist weiterhin wenig verbreitet. Selbst wenn sich immer mehr Unternehmen auf die Fahne schreiben, Intrapreneurship zu unterstützen, sind die kulturellen Anker und alten Gewohnheiten oftmals so stark, dass viele Initiativen ausgebremst werden und Chancen ungenutzt bleiben. Die Spielregeln sind ganz einfach andere und die Spieler extrem versiert darin ihre noch (?!) guten Karten in der Hand zu halten.
“”Playing to Win” vs.”Playing not to loose” is the difference between startups and estabilshed corporate leaders.” Bill Fischer, Professor of Innovation Management at IMD, Advisor to Haier Group
Natürlich kann dies dennoch ausreichen, um genügend Innovation anzustoßen. Doch langfristig zielführender ist zweifellos die Rahmenbedingungen substanziell und umfassend zu reflektieren und ggf. an den geeigneten Stellen anzupassen. Das erleichtert den (freiwilligen) Innovatoren deutlich, Raum für mehr Selbstwirksamkeit, Verantwortungsübernahme, individuelles Wachstum und gemeinsame Ideenentwicklung zu gewinnen und so das Unternehmen langfristig zu stärken, statt es langsam in sich zusammenbrechen zu lassen.
“If you want to make a positive impact on your employees create an experience that caters to their physical, cognitive, and emotional well-being.” Guillaume Alvarez, Senior Vice President EMEA, Steelcase
Mein Impuls für Sie
Mein Tipp und Impuls für Sie kann an dieser Stelle also nur lauten: Denken Sie im Kontext Innovation nicht nur in Kategorien neuer Geschäftsmodelle, sondern nehmen Sie sich bewusst Raum und Zeit, um die Grundlagen dafür, ihr Managementsystem, anzuschauen und zu verbessern. Gelingt es Ihnen hier maßgeblich die Rahmenbedingungen für Innovation zu vereinfachen und zu verbessern, so eröffnen sie den vorhandenen Potenzialen Raum und erhalten im Ergebnis fast zwangsläufig ein mehr substanzielle Verbesserungen und langfristig größeren Erfolg.
Machen Sie einen kleinen ersten Schritt in Richtung einer besseren Grundlage für Innovation. Prüfen Sie mit unserer Hilfe, wie es um ihr Management Design bestellt ist. Für den Anfang reicht vielleicht schon ein Design Check im Rahmen unserer aktuellen Studie zu Agilem Management. Wenn Sie einen individuellen Report anfordern, komme ich im Anschluss gerne auf Sie zu, um die Ergebnisse zu erläutern und Ihnen erste konkrete Impulse zu geben. Wenn Sie mehr zu unserem Angebot eines „Management Design Checks“ erfahren möchten, dann sprechen Sie mich einfach an. Egal wie groß Ihr Unternehmen ist. Innovation kann schließlich überall stattfinden.
Alle Zitate stammen vom 9. Global Peter Drucker Forum, dass im November 2017 in Wien stattfand.
23.11.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit |
Die “Zukunft zu gestalten” erscheint immer mehr als Oxymoron, als Widerspruch in sich. Zu schnell verändert sich unser Umfeld. Zu schnell entsteht neues und verschwindet altes. Vor 10 Jahren startete Apple mit dem iPhone und hat damit den Handymarkt komplett neu gestaltet. In 10 Jahren werden wir uns fragen, warum man so unpraktische Dinge wie ein Smartphone benutzen sollte, wo wir die Dinge, die uns interessieren doch auf ganz anderen, heute noch unbekannten Wegen erfahren und entdecken kann. Wir werden immer mehr Gefangene der Zukunft der anderen, weil wir immer mehr gezwungen sind, die Entwicklungen mitzugehen, sie zu akzeptieren, statt sie zu gestalten und aktiv Einfluss zu nehmen.
Doch vielleicht ist dies nur die halbe Wahrheit. Denn alle neuen Entwicklungen nehmen (zumindest bislang) ihren Anfang in “unseren” Köpfen und erreichen uns nur durch unsere Vorlieben und Verhaltensmuster. Kaum einer neuen Erfindung gelingt der Durchbruch, wenn wir nicht einen direkten Nutzen für unser Leben darin erkennen. Nichts findet Einzug in unseren Alltag, wenn wir damit nichts anfangen können. Alle neuen Dinge brauchen ihre Andockfähigkeit, ihren Anknüpfungspunkt an und in unser Leben.
Gefangene der Vergangenheit
Zugleich sind wir Gefangene der Vergangenheit. Wir sind gefangen in alten Ideen und Handlungsmustern. Im “das haben wir doch immer so gemacht” und dem “das war schon immer unser Ziel”. Unternehmen sind vielfach noch immer gefangen im Paradigma der Profitmaximierung und des Shareholder Value und Mitarbeiter Gefangene des Denkens in Hierarchien und Strukturen. Zwei Gefangenenlager, deren Insassen von einer Befreiung enorm profitieren könnten.
Träumer
Wer an und in die Zukunft denkt, träumt. Es träumt wie Martin Luther und Martin Luther King von der Befreiung von Fesseln. Er träumt davon, dass mit den vorhandenen Mitteln und Potenzialen mehr geht, als das bisschen, das wir daraus machen. Manche dieser Träume werden bewusst öffentlich gemacht, um andere damit zu motivieren sich diesem Ziel anzuschließen. Im Kontext von Unternehmen nennen wir solche Träume Unternehmensvision.
Früher war auch ich davon überzeugt, dass es dringend notwendig ist diese Vision mit und für alle, die damit in Beziehung stehen so zu formulieren, dass ein kleines bisschen davon auch mit ihrer eigenen Vision der Welt in der sie leben möchte übereinstimmt. Inzwischen hat sich dieses Bild bei mir gewandelt.
Auf dem Weg meine eigene Zukunft zu finden, habe ich erlebt, wie sich meine Vision mit der Zeit immer wieder verändert hat. (Ich erspare Ihnen jetzt mal die Details). Was ich auf dem Weg erkannt habe ist, dass die individuelle “Bestimmung” und das, was als “bedeutend” angesehen wird, viel deutlichen und stabiler im Zentrum unseres Seins stehen als eine „Vision“. (Allerdings benutze ich lieber die Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ um zu beschreiben, worum es dabei geht.) Dieser Wechsel vom Begriff der eigenen “Vision” hin zu “Purpose & Meaning” mag nach einer kleinen unbedeutenden Umformulierung aussehen, und doch greifen und gehen diese Begriffe tiefer als der der persönlichen, individuellen Vision.
Purpose & Meaning statt Visonen
„Purpose“, dieser innere Antrieb, die Berufung, das was uns morgens aus dem Bett holt, weil es da Dinge gibt, die wir tun oder zumindest nicht verpassen wollen, und “Meaning”, das, was uns soviel bedeutet, dass wir anders dafür lassen und uns (fast) ganz auf das eine fokussieren wollen, diese beiden Elemente bestimmen in viel größerem Maß was wir (auch) in Zukunft tun als jede „Vision“. Es sind die Dinge, die und von innen heraus motivieren und den Flow bringen.
Nur sind es eben (noch immer) auch Themen, die im Arbeitsleben zu kurz kommen. Zu sehr sind wir sozialisiert, um im System zu funktionieren und uns selbst hinten anzustellen. Dabei zeigen Unternehmen die bereits verstanden haben, wie sie mit ihrer Zielsetzung (die ich weiterhin als Vision mit Strahlkraft nach außen verstehe) an die vielen individuellen Ausprägungen von Purpose & Meaning anknüpfen können, welchen enormen Gewinn an Potenzial und besserer, zielgerichteterer und damit erfolgreicher Zusammenarbeit sich so gestalten lässt.
Wenn in diesem Sinn die gemeinsamen Vision auf ganz viel Bestimmung und Bedeutung aufsetzen kann, ist viel (Pack-)Eis gebrochen und Raum für mehr Bewegung geschaffen.
Das größere Bild erkennen und gestalten
Doch das ist nur ein Bereich, der dazu führt, dass in Unternehmen eine erfolgreichere Zukunft von innen heraus entstehen kann. Ein weiteres Element zielt auf die Rahmenbedingungen ab, die Raum geben für den individuellen Entwicklungsraum des Einzelnen. Neben der Passung des Geschäftszwecks und -ziels zu denen der Mitarbeiter, muss der Rahmen, das die Struktur und die Zusammenarbeit bestimmende Grundgerüst des Managamentdesigns zum Geschäftsmodell, zur Art wie mit wem Wert erzeugt und verbreitet wird, passen. Dieser Punkt, der gerade in einer Zeit der sich fundamental in Richtung “digital” verändernden Geschäftsmodelle so wichtig ist, (über)fordert viele. Dennoch bleibt den Unternehmensführungen keine Wahl, als auch diesen Teil des Gesamtbildes ihrer Organisation zu betrachten, um zu mehr Sicherheit und Stabilität für die Zukunft zu gelangen. Auch hier müssen die Voraussetzungen für Zukunftsfähigkeit von innen heraus gestalten werden.
Die dritte Dimension – Innovation
Der dritte Bereich ist der Teil unternehmerischer Zukunft, der ganz direkt nach außen wirkt. Es sind die Arbeitsergebnisse, die Produkte und Dienstleistungen, die in das Gesamtbild der Zukunft des Unternehmens und damit zu den Menschen, den Strukturen und den Absichten passen müssen. Sie geben Richtung mit an, sind Anziehungspunkt für Kunden und damit der eigentliche Messfühler für den Erfolg der inneren Aktivität. Die heute als notwendig angesehen disruptive Innovation setzt dabei auf dem auf, was Purpose & Meaning und die in Harmonie gebrachten Geschäftsmodelle und Managementsysteme an Rahmenbedingungen vorgeben. Die großen Sprünge kann nur machen, wer auf solidem Grund steht um kraftvoll voranzukommen.
Bleibt die Frage, wie man Purpose & Meaning “findet” und wie man das die unternehmensinternen Rahmenbedingungen verändert.
Tipps
Ein paar Hinweise mit denen sie morgen schon beginnen können:
- Regen Sie als Führungskraft an, dass ihre Mitarbeiter morgen früh 5 Minuten länger im Bett liegen bleiben und sich fragen, warum sie für den Job aufstehen sollten (Und halten Sie es aus, wenn diese dann 10 Minuten später als gewohnt kommen).
- Starten Sie einen Dialog um sich darüber miteinander auszutauschen
- Lernen sie verstehen, was die anderen antreibt – schaffen Sie Verbundenheit, Vertrauen und soziale Vernetzung.
Mit diesen Schritten legen Sie die Basis für einen weiteren Grund morgens gerne mit der Arbeit zu beginnen, ein funktionierendes soziales Umfeld.
Wenn sie die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit betrachten wollen:
- werden Sie sich klar, wie ihr Geschäftsmodell, vor 5 Jahren, heute und in drei Jahren aussieht und was sich in dieser Zeit geändert hat und noch ändert.
- Schauen Sie sich an, inwieweit ihr Managementmodell das aktuelle Geschäftsmodell tatsächlich unterstützt. Machen die Aufgaben, die Prozesse und der Umgang miteinander im Unternehmen so wie es ist noch Sinn? Wie sieht das in 3 Jahren aus?
- Arbeiten Sie daran hier möglichst barrierefreie Wege der Zusammenarbeit aufzuzeichnen.
Wenn Sie einen schnellen Hinweis suchen, nutzen Sie mein Fragebogentool und fordern Sie den individuellen Report an.
- Wenn Sie weiter gehen wollen, denken Sie in Dimensionen wie sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit. Die Arbeit an diesem Themenbereich stellt eine stärkere Verbindungen zwischen dem sozialen Gefüge (s.o.) und dem Managementsystem bzw. dem Geschäftsmodell her.
Und – klar – das alles ist der Bereich, in dem meine Zukunft mit Ihrer korreliert. Mein Purpose & Meaning ist Unternehmen genau auf diesem Weg zu unterstützen. Daher, zögern Sie nicht, mich einzubinden um Ihren Weg leichter zu mache und zu beschleunigen.
