Motiviert und ausgebremst

Motiviert und ausgebremst

Kennst Du das? Du startest voll motiviert in das Projekt, die Woche, den Tag und kaum bist Du bereit richtig loszulegen, wirst Du ausgebremst.

Warum ist das so? Was führt dazu, dass Menschen, Strukturen, Pläne Dich ausbremsen, statt Dich dabei zu unterstützen 100% Deiner Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit einzubringen?

Sollte das Unternehmen nicht auch das Ziel haben, Dein Engagement zu nutzen, um effizient und effektiv finanzielle (und soziale und ökologische) Erfolge zu feiern? 

Natürlich ist das das Ziel. Nur stehen dem in (fast) jeder Organisation wichtige und leider oft auch veraltet gedachte und gehandhabte Umstände entgehen. Kaum ein Unternehmen hat diese bislang wirklich überwunden. Sie stecken tief im System und in den gewohnten Denk- und Handlungsweisen verborgen (und fest). 

Nicht alles Gold glänzt auch

In den letzten Jahren war ‚Purpose‘ das große Thema. Wenn der Purpose stimmt und bei den Mitarbeitenden angekommen ist, dann klappt’s mit der Arbeit schon, war das Credo. Und, eine Frage, das ‚warum‘ ist enorm wichtig ist, um für den gemeinsamen Erfolg fokussiert vorzugehen und dynamisch reagieren zu können.

Und auch das ‚was‘ hat zunehmend Raum eingenommen, denn vor allem die Idee, mit neuen,  digitalen oder digitalisierten Geschäftsmodellen schnell Erfolge in neuen Märkten oder mit neuen Produkten zu erzielen, hat ganz eindeutig großen Charme. 

Und tatsächlich ist auch, seit mindestens 20 Jahren, das ‚wie‘ ein viel diskutiertes Thema. Nicht nur, aber eben auch, weil eine agilere Vorgehensweise vor allem in der Softwareindustrie große Erfolge gezeigt hat. 

Während nun aber Simon Sinek das warum, wie und was in seinem Golden Circle konzentrisch und in engem Zusammenhang darstellt, tun sich viele Organisationen noch immer schwer, die drei Themen miteinander zu denken. An den Themen wird intensiv gearbeitet, aber sie werden, so wie ich es noch viel zu oft wahrnehme, voneinander getrennt betrachtet und angegangen. 

Zu selten wird geschaut, welchen (teils sehr direkten) Einfluss ‚Purpose‘ und das (neue) Geschäftsmodell auf die formalen Prozesse und non-formalen und informellen Interaktionen hat. Zu selten werden die gegenseitigen Abhängigkeiten aufgezeigt. Zu selten werden die Formalien auf die gelebte und gewünschte Kultur abgestimmt. 

🛑 STOPPT DAS! HÖRT DAMIT AUF! 🛑

Wenn ihr etwas an Eueren Arbeitsweisen ändert, wenn Ihr neue Ideen umsetzen, neue Produkte entwickeln, neue Kundengruppen erschließen wollt, Regeln, Prozesse oder Strukturen einführt oder abschafft, nehmt Euch die Zeit euch anzusehen, welche Wirkung das im Gesamten hat. Was fördert die Interaktion und Motivation, was bremst sie? 

Ein wesentliches Element bei dieser Betrachtung: wie viel Wissen steckt in der Arbeit.

Früher konnte man klar zwischen Wissens-/Kopfarbeit und (im Wesentlichen) körperlicher Arbeit unterscheiden. Heute, bei einer zunehmenden Technisierung und Individualisierung der gewünschten Arbeitsergebnisse, fällt diese Unterscheidung immer schwerer. Nicht umsonst sind agile Arbeitsweisen heute in allen Arbeitsbereichen und allen Branchen Thema. Egal ob im Handwerk, der Produktion, der Pflege, in Kantinen genauso, wie im Einzelhandel. Überall ist es zunehmend relevant, das Wissen über Abläufe, Materialien, Kundenwünsche, Trends und Entwicklungen gemeinsam zu etwas Werthaltigerem zu machen.

Dabei ist es wichtig ist zu erkennen, dass Wissensarbeit ein ganz anderes Maß an wahrgenommener Denk- und Handlungsfreiheit, an (Selbst-)Vertrauen und (Selbst-)Wirksamkeit erfordert als ‚wissensarme‘ Tätigkeiten, zumindest wenn man als Organisation möchte, dass diese effektiv und effizient zum gemeinsamen Erfolg beiträgt. 

Es erfordert eine andere Kultur, andere non-formale Interaktionsmuster, um die beteiligten Menschen dazu zu bringen, sich als ganzes einzubringen. Das haben viele Unternehmen verstanden und arbeiten an Verbesserungen auf dieser Ebene.
Dabei wird gerne damit gespielt, innere und äußere Merkmale (zu) formaler Strukturen zu verändern. Seinen es (Pseudo)flache Hierarchien, Open-Door-Policies, neue Jobtitle, das Wegfallen der Krawatte und die Renaissance von Sneakern oder Corporate Influencer, die jenseits der Presseabteilung über Unternehmen berichten (sollen). Es scheint tatsächlich, als wäre eine bisschen mehr Mensch möglich. 

Doch, dabei taucht häufig ein massives Problem auf: Um als Organisation funktionieren zu können, muss sie Menschen zu möglichst austauschbaren Objekten machen. Um verlässliche Prozesse und Strukturen aufzubauen, ist das Eingehen auf persönliche Vorlieben und etwaige Animositäten schlicht nicht sinnvoll und möglich. Die Organisation muss es schaffen, Austauschbarkeit sicherzustellen. Sonst bricht zu schnell zu viel zusammen, wenn Menschen ihre Rolle nicht mehr ausfüllen oder ihre Aufgaben nicht mehr erfüllen können. Sie muss Formalien über die Menschen stellen, damit sie funktioniert. 

ODER aber, es gelingt ihr, dieses Dilemma zu meistern, indem sie die Formalien so anpassen, dass beides möglich ist: strukturelle Sicherheit und Fortbestand und Menschlichkeit. Bislang haben ein paar wenige Unternehmen diese Problematik für sich gelöst. Alle (mir bekannten) auf sehr unterschiedliche Weise, aber alle auch mit großem Erfolg. Ihnen ist es gelungen, sich so aufzustellen, dass Menschen in ihrem Denken und Handeln das Unternehmen motiviert und engagiert unterstützen können, ohne zugleich von den organisationalen Vorgaben ausgebremst zu werden. Ihnen ist es gelungen, Menschen im Ganzen Wirksamkeit zu geben und zugleich die eigene Wirksamkeit zu verbessern.

Das Dilemma überwinden

Immer sind es organisationsindividuelle Schritte und Maßnahmen, die dazu geführt haben. Die Balance ist in jeder Organisation, abhängig vom Geschäftsmodell, den weiteren Rahmenbedingungen und den Menschen, einmalig. Sie muss immer wieder neu evaluiert werden, um sich den Veränderungen des Umfelds, der Aufgaben und der Menschen anzupassen. Dieser Aufwand ist notwendig, relativiert sich aber durch die damit erhöhte Leistungsfähigkeit, -befähigung und -bereitschaft.

Mein Ansatz dieses Dilemma zu knacken ist, die Erfordernisse des ‚was‘, des Geschäftsmodell und die Möglichkeiten des ‚wie‘ mit den formal notwendigen und den non-formal möglichen Strukturen, Prozessen und Interaktionsmustern gemeinsam zu betrachten und in einem zirkulären Vorgehen miteinander in Einklang zu bringen. Im ersten Moment meist etwas ungewohnt, aber enorm hilfreich, um das System mit seinen Interdependenzen zu verstehen und gestalten. 

Wichtig ist es diese Reise ergebnisoffen zu starten, denn manches, was nach ausbremsen aussieht, kann durchaus richtig und wichtig sein, um die Ergebnisqualität auf einem erforderlich hohen Maß zu halten. Andererseits gibt es meistens sinnvolle Anpassungspotenziale in Bezug auf die Formalisierung zuvor non-formaler Abläufe, ohne diese in ihrer Geschwindigkeit und Wirksamkeit zu beeinträchtigen.

Hier, bevor wir gemeinsam daran arbeiten, in Deiner Organisation ‚Mensch‘ mehr Raum zu geben und die #workLIFEexperience zu verbessern, fünf Fragen, die Du im Vorfeld für Dich beantworten kannst und die vielleicht für sich schon eine Veränderung bewirken:

  • Ist Deine Organisation darauf angewiesen, dass manches an den offiziellen Wegen vorbeigeregelt wird, um schnell, effektiv und effizient handeln zu können?
  • Wie wichtig sind für Deine Organisation und ihre Abläufe menschliche Ressourcen, wie Kreativität, Anpassungsfähigkeit, körperliche und kognitive Fähigkeiten und deren Nutzung bzw. Erhalt?  
  • Wie muss die Organisation gestaltet sein, um diese Ressourcen (optimal) einbringen und nutzen zu können? Welchen strukturellen und prozessualen Rahmen benötigt sie, damit sie die Ressource maximal effizient und effektiv nutzen kann?
  • Was macht Deine Organisation für neue Mitarbeitende attraktiv? Was muss sie ihnen bieten können, damit sie kommen und bleiben?
  • Welche Regeln und Grundsätze unterstützt das Erreichen der gemeinsamen Ziele bestmöglich, ohne auf systembedingte Konflikte zu stoßen und indem reibungslose Abläufe, minimale Verschwendung und maximale Nachhaltigkeit ermöglicht werden?
Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten?

Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten?

Als  Partner im Management Insights Netzwerk genieße ich das Privileg, relevante Informationen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien schon vor der offiziellen Veröffentlichung lesen und für mich nutzen und bewerten zu können. Aktuell ist es eine Auswertung zum Dunning-Kruger Effekt bei Mitarbeitenden und Führungskräften in Organisationen weltweit, die es lohnt sie auch hier zu thematisieren. 

Was wir als Dunning-Kruger Effekt kennen, ist eine Wahrnehmung, die auch ohne diesen Namen jeder kennt. Die Arbeit von Dunning und Kruger aus 1999 legt nahe, dass Menschen mit vergleichsweise geringem Wissen und Kompetenz neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, während Menschen mit großer Erfahrung dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. Dies trifft ebenso auf die Mitglieder von Organisationsstrukturen zu. 

Deutlich erkennbar wird es etwa im teils übermäßigen Selbstvertrauen von Führungskräften und Managern und der Voreingenommenheit bei der Bewertung der Leistung Kollegen und hierarchisch niedriger positionierten Mitarbeitenden. Diese Wahrnehmung prägt dabei das kritische Denken und Entscheidungsprozesse, was sich ganz direkt auf die Leistung der Unternehmen auswirkt. Andererseits wird auch den Führungskräften (Fach)Kompetenz abgesprochen.

Die Auswirkungen dieser Diskrepanz zwischen den Wahrnehmungen von Führungskräften und Mitarbeitenden haben wohl schon viele im eigenen Arbeitsleben erfahren. Sie ziehen sich wie ein roter Faden durch viele Unternehmen, wie insbesondere auch die Auswertungen der Diagnosedaten von Management Insights aus über 200 Unternehmen weltweit zeigen. 

Einige Bereiche, in denen dieses unterschiedliche Verständnis auftritt und für Probleme sorgt, zeigt auch eine Studie von Gartner aus 2021 zur hybriden Arbeit. Hier fallen drei Elemente auf, die mit bis zu 28% Abweichung von Führungskräften und Mitarbeitenden bewertet wurden:
Die entsprechenden Aussagen, die in der Gartner Studie genutzt wurden, sind:   

  • „Leitende Angestellte handeln im besten Interesse der Mitarbeiter.“
    (FK: 69% Zustimmung vs. MA: 41% Zustimmung)
  • „Führungskräfte berücksichtigen die Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen.“
    (FK: 75% Zustimmung vs. MA: 47% Zustimmung)
  • „Führungskräfte kommunizieren effektiv mit ihren Mitarbeitern.“
    (FK: 71% Zustimmung vs. MA: 50% Zustimmung)

Das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber den Führungskräften ist offensichtlich groß. Die Wahrnehmung von aktiver Beteiligung und einer guten Kommunikation  gering.

Einen detaillierteren Blick liefert die Diagnostik und deren über 200 Auswertungen, die wir in den letzten Jahren bei und mit Management Insights durchführen konnten. In dem zugrundeliegenden Konzept des „Performance Dreiecks“ wird in verschiedenen Abstufungen eine Vielzahl an Elementen, mit meist unmittelbarem Einfluss auf die Zusammenarbeit und speziell auf die in der Organisation gepflegte Kultur haben, betrachtet. So ergibt sich ein wesentlich genaueres Bild, das leider die Hypothese stützt, dass und wie sich der Dunning-Kruger Effekt in Unternehmen weit verbreitet ist.

Die Resultate zeigen, dass vor allem in folgenden Bereichen signifikante Abweichungen existieren:

  • Collaboration, mit der Fragestellung: „Arbeiten die Mitarbeiter effektiv zusammen, indem sie ihr Wissen teilen, um gemeinsame Ziele zu erreichen?“
  • Awareness, mit „Ist man sich der Kräfte bewusst, die Handlungen und Entscheidungen beeinflussen?“
  • Strategy,  „Verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter die Spielregeln und die zur Erreichung strategischer und operativer Ziele erforderlichen Maßnahmen klar?“
  • Risk Dialogue, „Haben die Führungskräfte eine klare Vorstellung von den potenziellen Risiken und dem Risikoniveau, das die Organisation tolerieren kann?“
  • Purpose, „Haben die Mitarbeiter einen gemeinsamen höheren Zweck für die Organisation und die Organisationsziele?“

Die starken Abweichungen in den Antworten von Führungskräften und Mitarbeitenden zeigen, wie schlecht es oftmals um (ausreichend) gute Kommunikation, Transparenz, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis bestellt ist. 

Das fatale ist, dass ein so unbewusster Umgang mit der eigenen Reflexion und den vielen “unsichtbaren und selten diskutierten” dynamische Fähigkeiten der Organisationen, trotz (oder wegen) des steigenden Drucks, den Erfolg des Unternehmens aktiv schmälert. Häufig entstehen solche blinden Flecken, ‚ManagementBlindSpots‘, wie ich sie nenne, weil Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag keine ehrliche, ernsthafte Verbundenheit mehr aufbauen und pflegen können, sei es aus persönlichen, aber oft auch aus strukturell organisationalen Gründen. Die Regeln und Glaubenssätze der Organisationen lassen das schlichtweg oft nicht zu.

„Diese Störungen durchdringen alle Funktionen und Abläufe im Unternehmen, behindern den Wissensfluss und beeinflussen die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen.“ wie meine Kollegen Prof. Dr. Herb Nold und Lukas Michel in ihrer Veröffentlichung schreiben. 

Als Folge schätzen viele Führungskräfte die dynamischen Fähigkeiten ihrer Organisation, also die Basiskompetenz, mit komplexen, dynamischen Entwicklungen umzugehen und agil zu handeln, deutlich positiver ein, als ihre Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass eine große Zahl von Führungskräften ihre eigenen Fähigkeiten und die der Gesamtorganisation als deutlich besser und oftmals übertrieben gut bewerten. 

Damit wird auch der viel genutzte Slogan „Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, ad absurdum geführt. Die Studie deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden dies wesentlich anders wahrnehmen. Dass damit Bereitschaft zur Leistungserbringung und einer engen, koordinierten Zusammenarbeit und einem positiven sozialen Miteinander sinkt, ist kein Wunder. 

Vor diesem Hintergrund ist es ebenso wenig verwunderlich, dass strategische oder Veränderungsinitiativen noch immer zu selten zum Erfolg führen. Solange Führungskräfte davon überzeugt sind, dass die Organisation über alle wesentlichen Fähigkeiten verfügt, die für den Erfolg erforderlich sind, während die Mitarbeiter dies nicht glauben, ist keine Basis vorhanden, auf der schwierige Veränderungen gemeinsam erfolgreich bestanden werden können. Wenn gleichzeitig auch das gemeinsame Verständnis darüber, wohin die Organisation steuert, welche gemeinsame Absicht besteht, wie die gemeinsame Agenda aussieht und welchen gemeinsamen Sinn das Ziel und gemeinsame Verhaltensnormen haben, wird es selbst die beste strategische oder Veränderungsinitiative schwer haben, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen. 

Am Ende geht es auch hier wieder um vielfach bereits verspieltes Vertrauen. Einer Eigenschaft und einem kulturellen, ethischen und moralischen Wert, der nicht wichtig genug genommen werden kann und in einer VUCA-Wissenswelt mit der Notwendigkeit dynamische Fähigkeiten zu entwickeln, kultivieren und auszubauen, nicht wichtig genug genommen werden kann.  

„Für Führungskräfte ist Unwissenheit oder Unkenntnis, Überschätzung und Fehleinschätzung ihrer eigenen Fähigkeiten und der des Unternehmens ein Rezept für das Scheitern. Das Erkennen und Anerkennen dieser inhärenten Voreingenommenheit muss der erste Schritt bei der Gestaltung agiler Organisationen sein.“, so die Autoren der Studie.

Gleichgültig, ob es um Agilität, New Work und andere Veränderungsinitiativen mit einem großen kulturellen Anteil geht, sie müssen alle immer auch die (selbstreflektierte und das Unternehmen bewusst und richtig einschätzende) Top-Ebene einbeziehen. Idealerweise beginnen sie hier und werden mit tatsächlich, ernsthafter Unterstützung (und das betone ich hier ganz bewusst) von dieser mit an- und durchgeführt werden. Ein hohes Maß an Selbstreflexion ist dazu ein wichtiges Gut, das, zumindest zeigt das die Erfahrung, enorm davon profitiert, von einer objektiven Diagnostik begleitet zu werden. Wann immer darauf verzichtet wurde, war der Prozess anstrengender, länger und kostenintensiver!
Die unabhängige, systemische Betrachtung trägt dazu bei, Transparenz und Einsichten in das „unknown unknown“ zu bieten, um die in den Menschen vorhandenen dynamischen Fähigkeiten wirklich heben zu können. Eine noch so gute individuelle Begleitung im Coaching kann das nur selten leisten. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte für die “unsichtbaren und selten diskutierten” Lücken im operativen und organisationalen System, hilft, schnell und an den richtigen Stellen, mit geeigneten Hebeln, effektiv einzugreifen und den Gestaltungsprozess in Richtung einer zukunftsgerichteteren, nachhaltigeren, agileren Organisation zu beschleunigen.

So wie ich viele Unternehmen wahrnehme, ist es, gerade jetzt in Zeiten immer unbeständigerer Umfelder, höchste Zeit, die Organisation von innen heraus auf noch mehr Dynamik und Veränderung einzustellen. Zielgerichtete Reflexionsansätze sind dabei wichtige Schlüssel, um den Bereich des unbekannten und unbewussten zu minimieren. 


Hier als Führungskraft aktiv voranzugehen, wirkt sich nicht nur positiv auf die Erfolgschancen des Unternehmens aus. Die gewonnenen Erfahrungen und Kompetenzen verändern die eigene Perspektive und sind ebenso wertvoll für den eigenen Weg. Last but not least geht es auch darum, das Unternehmen für Bewerber attraktiver zu machen. Eine positive Zusammenarbeitskultur, die an vielen Stellen im Unternehmen durch das Denken und Handeln der Mitarbeitenden sichtbar und greifbar wird, entwickelt erfahrungsgemäß eine starke Sogwirkung. Entsprechend sind hier auch HR und Organisationsentwickler gefragt, die Weichen zu stellen.  

Mit Management Insights steht dazu ein weltweites Netzwerk erfahrener, unabhängiger Impulsgeber, Mentoren und Berater, insbesondere auf für eine geeignete Diagnostik, zur Verfügung. Ich kann dazu jeden meiner Netzwerkpartner nur wärmstens empfehlen! 

Gerne informiere ich Sie, sobald die Studie abschließend veröffentlicht wurde. Die erwähnte Gartner Studie finden Sie hier: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-08-04-gartner-hr-research-identifies-six-gaps-between-leader-and-employee-sentiment-on-the-future-employee-experience

und

https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-05-03-gartner-hr-research-shows-organizations-are-eroding-employee-performance-and-well-being-with-virtualized-office-centric-design

Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)

Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.  

IMHO – Faszinierender, kaputter Sinn. Wohin soll das noch führen?

IMHO – Faszinierender, kaputter Sinn. Wohin soll das noch führen?

Es ist so unsinnig, wie wir mit „Sinn“ umgehen. Es ist so maßlos sinn-los. Auf der einen Seite glorifizieren wir die Wirkung von „Purpose“, auf der anderen Seite geht (fast) jede Form von Sinnfindung und -vermittlung im Alltag unter. Manchmal gibt es zur Ablenkung etwas Pseudosinn geboren aus halbgaren ZDF-Visionen, manchmal eine Idee, manchmal etwas Mitreißendes, inspirierendes, oft aber eben nur was Aufgewärmtes, fades.

Was zugleich am Sinn so fasziniert, ist, dass, wenn das Thema gut angepackt wird, es so unglaublich weit trägt, es so immens wirksam ist. Dann beflügelt es, ist der erste Baustein, um in den Flow zu kommen. Dann lässt es neue Energien wachsen und neues entstehen. Sinn hat dann etwas von einer Droge, er kann abhängig machen. Im Idealfall will man immer mehr davon, egal ob als Kunde oder als Mitarbeitender. Dann klappt der Transfer von Idee und Werten, dann sagt man sich: Das was in diesem Sinn steckt ist gut für mich, es hilft mir und der Welt besser zu sein, besser zu leben.

Und die andere Seite der Medaille?

Wenn der Sinn selbst sinnbefreit und im Wortsinn sinn-los ist? Wenn darin nichts steckt, was woran die eigene Motivation andocken kann? Wenn da nur viele leere Worthülsen aneinandergereiht sind? Dann fehlt es an Energie, an Klarheit, an Richtung und an Entscheidungen auf die man sich einlassen kann. Dann leiden alle, weil sie nicht wissen, warum sie etwas tun sollen oder was. Dann werden Entscheidungen getroffen, die nicht mit der Ausrichtung, der Zielsetzung und der Idee des Unternehmens korrelieren. Dann wabert vieles durch den Raum, ohne Hand und Fuß zu haben, ohne den (wahrscheinlich doch irgendwo verborgenen) Sinn mit Leben zu füllen. 

Sinn lebt von und mit Geschichten. Die aber müssen tiefgängig und tiefgründig sein. Die heute vielfach üblichen oberflächlichen Memes und Stories, die auf unsere verkürzte Aufmerksamkeitsspanne angepasst sind, eignen sich nicht für einen tieferen Sinn, für etwas, das die Basis der Zusammenarbeit bilden soll. Denn Sinn ist mehr, Sinn ist kulturprägend. Was er ausdrückt, findet seinen Raum in dem, was die Organisation über sich und andere denkt. Wobei streng genommen natürlich nicht „die Organisation“ denkt, sondern die Menschen darin. Jeder einzelne, als Teil und alle gemeinsam. Und darin liegt der Sinn von Sinn! Alle gemeinsam und gleichermaßen wissen zu lassen, was man miteinander erreichen will. Nur, wem gelingt es wirklich, die Botschaft so zu verkünden? 

Alte Unternehmen haben (theoretisch) einen Vorteil, sie können ihre Geschichte für diese Geschichten nutzen. Ganz nebenbei könn(t)en sie so an einer gemeinsamen Identität als Anker basteln. Aber, welche (Helden-)Geschichten haben die meisten alten Unternehmen denn überhaupt geschrieben, welche lohnt es zu erzählen?! Nur ganz selten gelingt es ihnen etwas wirklich Verbindendes zu formulieren, dass nicht nur nach hohler Phrase klingt. Und so wie viel Unternehmen geführt werden, mit dem klaren Blick auf die KPI und Gewinne wird es schwer mehr als hohle Phrasen glaubwürdig zu vermitteln. 

Gute, rundum gute Geschichten sind so rar wie wirklich rundum gute Unternehmen.

Und die jungen Unternehmen, die Start-ups, die Entrepreneure, die, klein wie sie sind, zwar gute Geschichten für Kunden schreiben, aber außer einem ‚Bob der Baumeister‘ „Yo, wir schaffen das“ ist zu selten viel drin. Für die Mitarbeiter gibt es das gute Gefühl einer der ersten gewesen zu sein, falls, ja falls das Unternehmen überlebt. Aber einen richtigen Sinn, langfristig ausgerichtet, womöglich nachhaltig, aufbauend, energetisierend….. ?!

Dabei, und das ist der Punkt, der mich wirklich bewegt, geht es bei all dem, bei all den guten Sinn-Geschichten im Grunde immer nur um eines, etwas, dass uns alle aufhorchen lässt:(höhere) Lebensqualität. Der Sinn versteckt sich nicht banalem, er steckt in dem, was das Unternehmen für die Menschen tut. Es ist nicht das höher, schneller, weiter, das antreibt gemeinsam etwas zu meistern oder die Produkte zu kaufen, sondern „einfach“ zu etwas zu kommen, dass ein gutes Gefühl gibt, das das Leben lebenswert(ig)er macht. Mehr Lebensqualität ist der Sinn in guten Produkten genauso wie in guten Arbeitssituationen und in guten Unternehmen. 

Wem es gelingt Sinn so zu formulieren, in Bilder zu fassen und zu transportieren, dass das er-lebens-werte darin sichtbar wird, der hat die Energien auf seiner Seite. Der kann Wege und Ziele ableiten, die gegangen und erreicht werden wollen. Der kann Strategien entwerfen, die Raum und Richtung geben und macht Arbeit zu etwas, dass Zufriedenheit schafft. Denn, welchen Sinn hat Arbeit, wenn wir am Ende dastehen und daran zweifeln, ob, das, was wir tun Sinn ergibt? Welchen Sinn hat Purpose, wenn nicht klar wird, wozu es führen soll? Klarheit, das ist es, was im Sinn stecken sollte, Glasklarheit. Und was ist stattdessen soo oft zu erkennen? Nebel, zermürbender Nebel. Wenn der so viel besungene Nordstern fehlt, wenn es an Gewissheit mangelt, was sollen Menschen dann tun, außer im Trüben zu fischen.  

Um den Sinn wiederzuentdecken, kann man sich zusammensetzen und ehrlich dazu austauschen. Zu den Erwartungen und Gefühlen. Das ist gut, richtig und manchmal ebenso schwierig. Manchmal ist es da einfacher zunächst den groben Unfug und Unsinn zu identifizieren und loszuwerden. Und der hat sich in vieles eingeschlichen und fest eingewoben. Warum also nicht einfach mal einen Tag mit Unsinnsuche verbringen. Ein nonsenseFriday, ein Tag, an dem der Unsinn gnadenlos adressiert und aufgedeckt wird, an dem die Teams ihren Spürsinn schulen dürfen, und alles aufs Tablet bringen, was ihnen an Unsinn in den Abläufen, den Prozessen, den Projekten begegnet. Ein Tag, an dem darüber gesprochen und vielleicht gestritten werden darf, was entweder abgeschafft oder sinnvermittelnder gestaltet werden sollte. Denn manchmal ist der Sinn gut und richtig und fast greifbar, aber in der Verbalisierung gnadenlos unter- und verloren gegangen.  

Denkt einfach mal über den Sinn nach. Über den Sinn, den und der euch Arbeit gibt. Macht euch klar, was euch antreibt und warum und erschafft Bilder und Geschichten, um anderen Lust zu machen, ihren Sinn darin zu finden. Dann macht vieles einfach wieder mehr Sinn – und ganz nebenbei Hunger wirklich gemeinsam außergewöhnliches entstehen zu lassen. 

Ich freue mich darauf, zu sehen, was daraus erwächst.   

Zu folgenden Themen sind in meiner IMHO (in my honest opinion) Reihe bislang Beiträge erschienen:

Alle diese Themen sind Analyseelemente unserer Diagnostiken von AgilityInsights. Im Zusammenspiel und der gemeinsamen Betrachtung stellen sie sehr konkrete und direkt nutzbare Hinweise und Hebel dar, mit denen wichtige Schritte hin zu mehr Spitzenleistung leichter gegangen werden können. Mehr Infos gerne auf Nachfrage.

IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

Nein, lieber Thorsten Sträter, hier geht es nicht um die Unversehrtheit und Freiheit der Wale (oder andere Wal waisen), obwohl das auch wichtige Themen sind. Hier geht es um ein sehr spezifisches, humaneres Thema: Es geht die Freiheit der Menschen. Die Freiheit, sich für Arbeit, Engagement und Leistung entscheiden zu können, für die Realisierung von Träumen und Fortschritt. Sich frei zu fühlen, sich einzubringen, Dinge zu tun, die über das normale, geschuldete hinausgehen. Die Erlaubnis und die Chance, Ideen und Innovation voranzutreiben, ohne an hierarchischen und bürokratischen Hürden zu scheitern und sich immer nur blutige Nasen zu holen.

Wir treten an so vielen, viel zu vielen Stellen auf der Stelle. Der Fortschritt überholt und gefühlt links und rechts. Wir sind notorisch skeptisch und abwartend. Wir brauchen Be- und Nachweise, damit wir uns bewegen. Das ist fatal und bremst uns bis zum totalen Stillstand.

Nein, „wir“ sind sicherlich nicht alle so. Es gibt zum Glück auch die andere Seite, die vielen, die sich wehren und weigern, ihr Licht nicht unter den Scheffel zu stellen, die sich nicht zurückhalten, die loslegen, die sich und ihre Ideen ausprobieren. Und unter diesen gibt es einige, die tatsächlich Ideen haben, die sich durchsetzen, die so richtig gut sind, die es schaffen. Aber sie sind die Ausnahme, weil sie dazu etwas brauchen, was in unseren Unternehmen selten geworden ist: Wahlfreiheit. Je größer die Angst vor Unsicherheit und Instabilität wird, desto mehr schrumpfen die Möglichkeit selbst (mit-)zu-entscheiden, wie, wo und wofür die eigenen Potenziale genutzt werden. Es wird scheinbar schwieriger, Erfahrungen, Erkenntnisse und Fähigkeiten aktiv einzubringen, denn dazu braucht es Offenheit, Transparenz und Zugang zu Wissen, Ressourcen und Budgets. UND, weit wichtiger, es braucht die Erlaubnis und den Mut Verantwortung abzugeben und anzunehmen. Das alles fehlt zu oft, an zu vielen Stellen, in zu vielen Organisationen.

Dabei könnten wir so unendlich viel mehr!

Als Bayer würde ich wohl sagen: Herrgottsakra! Denn: wir BRAUCHEN auch so viel mehr! Gerade jetzt, in einer Zeit, in der uns nicht nur gefühlte Dauerkrisen um die Ohren fliegen, sondern diese beginnen sich vor uns aufzustapeln. Eine Zeit, in der Unsicherheit ein Dauerzustand geworden ist. Gerade jetzt müssten wir es schaffen, viel mehr neue Ideen ausprobieren, damit die 3% richtig guten Ideen, den Weg in die Welt finden und uns befähigen den globalen Fortschritt mitzugehen.  

Ich behaupte: Wir sind zu bequem und zu ängstlich, um innovativ zu sein und das bereitet den Boden für einen Abstieg als Wirtschaftsnation, der – bleibt es so – seinesgleichen suchen wird! Und das werden wir alle am eigenen Leib spüren.

So – und jetzt? Wie sollen wir das jetzt ändern? Bequemlichkeit und Angst lassen sich nicht einfach abschalten? Welchen Hebel gibt es? 

Zunächst eine andere Frage: Wer hat eigentlich darüber entschieden, dass Du diesen Beitrag, womöglich auch noch während der Arbeitszeit, lesen darfst? Wer trifft für Dich die Entscheidungen? 

In diesem Fall warst es wahrscheinlich Du selbst. Aber wie sieht das mit anderen Dingen aus, die ebenso einfach und klar von Dir selbst entschieden werden (können) sollten?!?

Bist Du im Arbeitsleben wirklich immer Herr bzw. Frau Deiner Entscheidungen? Hast Du wirklich immer die Wahl frei und nach bestem Wissen und Gewissen zu entscheiden?

Ich erlebe zu oft Unternehmen, in denen das so enorm wichtige Gut namens „Wahlfreiheit“ der Mitarbeitenden, auf vielen Ebenen, aus Gewohnheit, Unachtsamkeit, Tradition und Kontrollwunsch in einem Maß eingeschränkt ist, das den Erfolg der Unternehmen deutlich mehr hindert, als stärkt. Unsere Unternehmensdiagnostiken zeigen manchmal ein wirklich erschreckendes Bild. Mitarbeitende können keine oder kaum Wahlfreiheit wahrnehmen und fühlen sich gefesselt und geknebelt dazu verdammt, zu tun, was ihnen gesagt wird.
Statt die Chance zu haben, mitzuentscheiden, wie, wo und wobei sie sich einbringen, wie sie optimale Leistung bringen können, sind die verpflichtet, Ziele gegen ihre Überzeugung zu verfolgen und Entscheidungen mitzutragen, von denen auch aus ihrer fachlichen Kompetenz und Erfahrung heraus wissen, dass diese ganz einfach falsch und zum Teil extrem kostspielig sind. 

Mancherorts herrscht damit eine Verschwendung nicht nur von menschlich-kognitiven und -kreativen Potenzialen, sondern auch von Geld vor, bei der man verzweifeln möchte.

Dazu noch eine spannende Frage: Wessen Ziel sollte es im Unternehmen sein, die Ziele des anderen anzuerkennen und zu erfüllen? Sollten Mitarbeitende die Ziele des Unternehmens oder das Unternehmen eher die Ziele der Mitarbeitenden erfüllen, um erfolgreicher zu sein? 

Nicht Verzweiflung, aber doch Zweifel sind durchaus angesagt. Doch sollte nicht der Mitarbeitende an seiner/ihrer fachlichen und auch menschlichen Kompetenz, an seiner/ihrer Selbstwirksamkeit zweifeln, sondern es sollten Zweifel am System, am Grundverständnis, angemeldet werden.

Ein Beispiel: Ich kenne kein Unternehmen, dass seine Mitarbeiter einfach von der Straße rekrutiert. Meist liegt einer Neueinstellung ein langer Auswahlprozess zugrunde. Ziel ist es neue Mitwirkende zu finden, deren Fähigkeiten das Unternehmen unterstützen, es wettbewerbsfähiger, produktiver, schneller, innovativer machen. Was hilft, um die Leistungsbefähigung dieses neuen Menschen im Organisationssystem wirklich auszuschöpfen ist, die entsprechenden Möglichkeiten dazu im System auch zu eröffnen. Wer will, dass jemand sich ins Unternehmen einbringt, sich für den Erfolg einsetzte, der sollte auch soviel Vertrauen aufbringen, diesen Menschen einfach mal machen zu lassen, wozu er/sie gekommen ist – und manchmal weit darüber hinaus. Wenig erstaunlicherweise bringen Menschen, die sich mündig, akzeptiert und in ihrer Entwicklung und ihren Fähigkeiten unterstützt fühlen, lieber und mehr ihrer Leistungsfähigkeit ein. Menschen, die sich in ein enges Korsett eingequetscht fühlen, die kaum (durch)atmen können, entwickeln zwar vielleicht Ideen, wie sie dem Korsett entkommen können, aber das ist dann eher zum Nach- als zum Vorteil des Unternehmens. Sarkasmus und Zynismus, Resignation und korrosive, das Unternehmen bewusst schädigende Energien sind, wenn man genauer hinsieht, leider viel üblicher, als es uns lieb sein sollte. Und sie kosten Ressourcen und den Fortschritt!

Auf dieser Grundlage kann aber Erfolg oder gar Innovation nicht gedeihen. Solche Böden sind toxisch und führen zu einem langsamen, teils qualvollen Niedergang. Klar kann man das so machen, ging ja auch bislang immer irgendwie, aber muss man das deshalb auch?? 

Ja, es fällt schwer, Menschen, denen man irgendwie doch nicht wirklich vertraut hat, auf einmal Verantwortung für ihr Handeln zu geben, genauso, wie es schwerfällt, diese Verantwortung anzunehmen. Dazu muss man sich, nur als Beispiel, mit dem Unternehmen identifizieren können, Stolz auf das Vergangene und Perspektiven für die Zukunft wahrnehmen. Und die Mitarbeitenden müssen sich vor allem sich selbst gut kennen und entwickeln können.
In einer Zeit, die immer undurchsichtiger, unvorhersagbarer und unsicherer wird, ist die Idee den Mitarbeitern – und ich meine hier vielen, den meisten und, wer sich traut, ALLEN Mitarbeitern  – möglichst viel Freiheiten in ihrem Job zu geben, wichtig, gut und zielführend. Denn ein paar wenige alleine können immer weniger das Wissen, die Informationen und die Impulse haben, verarbeiten und umsetzen, auf der alte und neue Geschäftsideen und -modelle aufbauen. Es braucht mehr Köpfchen als den des Vorstands, der Führungskräfte und der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen!

Keine Panik, es geht gar nicht darum, der Aushilfe Zugang zum gesamten Budget des Unternehmens zu geben. Aber es geht darum sich bewusst zu machen, ob die vielen Be- und Einschränkungen, die Mitarbeiter im Allgemeinen haben, wirklich in dieser Form notwendig, bzw. hilfreich sind. Viele der teuer eingekauften Kompetenzen werden kaum genutzt, weil Entscheidungsprozesse, Hierarchien und Machtstrukturen es nicht zulassen. Viel Lust auf gute Arbeit wird ausgebremst, weil man am Ende ja doch nicht wirklich tun kann, was man für richtig und wichtig hält. Dabei wäre es so einfach sich zusammenzusetzen und den Ideen und Impulsen Raum zu geben. Es wäre so einfach partizipative und konsultative Entscheidungsprozesse aufzusetzen und zu etablieren, bei denen sich alle jene einbringen können, die der Mut noch nicht so ganz verlassen hat. Es gibt so viele Wege den Menschen eine Wahl zu ermöglichen sich zu engagieren. Warum sind in so vielen Unternehmen so viele davon verstellt und gekappt?

Tut mir einen Gefallen und denkt einfach mal darüber nach, ob es nicht auch bei Euch ein wenig – oder ganz viel – anders und dann besser gehen könnte! Selbst wenn Euer erster Eindruck ist, dass bereits alles optimal läuft.
Ich bin überzeugt, dass auch bei Dir im Unternehmen Ideen- und Innovationsschätze schlummern, die es wert sind gehoben zu werden! Lasst uns dem Fortschritt ein wenig mehr die Tür öffnen. Gebt den Menschen mehr Freiheit, mehr Raum und mehr Wahl. Das nicht zu tun ist ein Schritt in Richtung Abgrund – und der ist schon bedrohlich nahe! Haltet ein, tretet zurück und atmet erstmal durch und vor allem MACHT WAS, nur bitte keinen Quatsch mehr! Wir könn(t)en das wirklich alle besser!

Wer’s noch nicht gelesen hat: Vor einer Woche habe ich in meiner IMHO Reihe über das Thema ‚Fokus’ geschrieben..

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Im Flow zu mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen. Ein Skript für den Wandel

Im Flow zu mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen. Ein Skript für den Wandel

>>> Reflexionsimpuls <<<

Das letzte Treffen mit Alex lag jetzt zwei Wochen zurück. In dieser Zeit war wenig im Unternehmen passiert, aber es hatte einige Gelegenheiten gegeben, darüber nachzudenken, welche Hebel man in die Hand nehmen könne, um die Theorie zu verlassen und in der Praxis Wirkung zu erzeugen.

Die Frage(n), mit der Alex jetzt vor mir saß, war, wie man konsequent und anhaltend das Denken und darauf aufbauend das Handeln verändern könne? Wie man einen Wandel initiiert, der  ökonomisches, soziales und ökologisches unter einen Hut bringt? Wie man Vorgaben, Annahmen, Parameter und Indikatoren so anpasst, dass Nachhaltigkeit einfach und für das Unternehmen attraktiv wird? Damit einher ging die Frage, wie sich Macht- und Einflusssphären verändern und Entscheidungswege, ggf. auch neu, gestalten ließen?
Alex hatte die nächste Ebene eines bewussten Wandels, eines Wandels, der das „Corporate Mindset“, das organisationale Betriebssystem mit einschloss, erreicht. 

Alex saß so also vor mir und suchte nach Möglichkeiten in den Kern des Unternehmens vorzudringen, ohne gleich alles umzustoßen. Wie, das war der Kern der Fragestellung, stellt man ein Unternehmen darauf ein, umfassend nachhaltiger zu agieren, ohne es neu aufzubauen und wesentliche Einbußen hinnehmen zu müssen? Sanft, umsichtig und zugleich mit aller notwendigen Vehemenz.  

Nachdem wir in unserem vorherigen Gespräch die Zusammenhänge zwischen Managementansatz, Führungskonzept und Geschäftsmodell angerissen hatten, war es jetzt Zeit auf eine weitere wichtige Dimension einzugehen, um ihre Wirkung zu betrachten: die sehr unterschiedlichen Zeithorizonte, mit denen starke Nachhaltigkeit im konkreten Unternehmenskontext verknüpft ist.

Während sich die Wirkung ökonomischer Themen meist in Quartalszahlen und Jahresbudgets messen lassen muss, sind für die soziale Komponente, die sehr von einem menschenzentrierten Miteinander geprägt ist, längere Zeiträume, etwa die Verweildauer von Mitarbeitenden oder der Bestandsdauer von Kundenbeziehungen, relevant, um die Wirkung von Maßnahmen bemessen zu können. Hier sind es oftmals Entwicklungen, die über Jahre laufen.  
Die Messbarkeit ökologischer Wirkmomente zeigt sich schließlich erst nach von Jahrzehnten oder gar Generationen. Erst dann wird klar, wie sich der sorgsamere Umgang mit Ressourcen wie Wasser und Energie, oder die Mehr- bzw. Wenigerbelastung der Umwelt mit CO2, tatsächlich auswirkt und ob heute ergriffene Maßnahmen Erfolg zeigen. 

Während sich die ökonomische Welt also bereits mehrfach gedreht hat, ist die ökologische kaum in Bewegung gekommen. Und auch wenn die Politik hier versucht, mit Maßnahmen, wie einer höheren CO2-Bepreisung Ökonomie und Ökologie zu verknüpfen und Energiepreise an neue Erzeugungsformen angepasst werden, lässt sich die tatsächlich erlebbare Wirkung erst in schwer vorstellbaren Zeiträumen erfassen und bemessen. 

Dieses Dilemma trifft Unternehmen zurzeit besonders hart, weil die Klimakatastrophe diese Büchse der Pandora eröffnet hat. Die Auswirkungen des ökonomisch fokussierten Handelns der letzten zig Jahrzehnte werden überall deutlich sichtbar, während die Hoffnung auf eine aufwandsarme Lösung in der Büchse verborgen bleibt. Es muss investiert werden, ohne direkten, messbaren, nachprüfbaren Nutzen zu erreichen. Einzig die Reaktion der Kunden und Märkte kann ein Indikator sein. Dies sprengt jeden ökonomischen Rahmen und macht ökologisch bewusstes Entscheiden immens schwer.   

Ein Umsteuern im Denken und Handeln tut Not, braucht aber eine klare Richtung und ein für alle Beteiligten lohnendes Ziel, die beide alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit beinhalten. Um dieses Zielbild zu entwerfen, brauchen wir ein neues, smarteres Set an Denk-, Handlungs- und Strukturmustern, das wir nur dann erfolgreich etablieren können, wenn wir das Gesamtbild in den Blick nehmen und uns die Hintergründe und Optionen klarmacht. 

Zugleich sind die drei Elemente zirkulär eng miteinander verknüpft und bilden, gut aufeinander eingestellt, schließlich einen Wirkungskreis. Um die Köpfe für ökologisches Denken und Handeln freizuhaben brauchen wir ein sozialkompetentes (menschenzentriertes) organisationales Umfeld. Dies wiederum fußt auf ökonomischer Sicherheit und Stabilität. Ohne diese Grundlage läuft das Kartenhaus Gefahr zusammenzubrechen, bevor der Einfluss eines gelebten Ökologieverständnisses greift und der Organisation, durch erweiterte Denk- und Handlungs- und Innovationsräume, neue Stabilität gibt. 

Schritt für Schritt 

Die meisten Unternehmen agieren, mit einem (möglichst) klaren Fokus auf die Wertschöpfung. Das Erreichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bestimmt über Macht-, Einfluss- und Entscheidungsstrukturen.
Interessanterweise wird das streng KPI getriebene Handeln oft genug dadurch ad absurdum geführt, dass sich bürokratische Monster geschaffen, Strukturen und Prozesse entwickelt haben. Diese nutzen oft alle Möglichkeiten, um sich selbst zu schützen und unbeobachtet zu vermehren. Das kostet unglaubliche Mengen an Energie und verursacht riesige wirtschaftliche Schäden. (Um ein Gefühl dafür zu entwickeln, lohnt eine Messung der in der verfügbaren „Organisationalen Energie“ (nach Prof. Dr. Heike Bruch) oder des Bürokratiemengenindexes (nach Gary Hamel) der Organisation.)
Wer ernsthaft wertschöpfungsorientiert Denken und Handeln will, nimmt diesen Monstern die Lebensgrundlage, indem in einem ersten Filterprozess alle Tätigkeiten auf ihren echten Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht werden. Aber das hatten Alex und ich ja bereits hier angesprochen.  

Mit Blick auf die kommenden Herausforderungen hat eine zunehmende Zahl von Unternehmen begonnen, dem sozialen Aspekt mehr Raum zu geben und ertrags- bzw. ergebnisorientiertes Denken und Handeln mit menschenzentriertem Management und Führung zu verknüpfen. 

Ziel und Ergebnis ist echte Spitzenleistung, durch eine vereinfachte Zusammenarbeit, stärkere Vernetzung, Verbundenheit und mehr Wertschätzung usw.. (Wer sich selbst ein Bild machen möchte, sollte an der aktuellen Studie von AGILITYINSIGHS teilnehmen. Die Teilnahme ist übrigens kostenfrei und dennoch aufschlussreich, indem neben dem Staus auch mögliche Hebel aufgezeigt werden.)

Um schnell Tief ins Thema einzusteigen, hilft es sich zu überlegen, wie die Bedürfnisse der Menschen, von Kunden wie auch von Mitarbeitern erfasst und strukturiert werden können? Ein Weg wäre es, eine eigene an die Idee Maslows angelehnte Bedürfnispyramide zu entwickeln, um so zu mehr Klarheit bezüglich verdeckter Erfahrungen zu kommen?  

Wenn jetzt Ökologie mehr Raum einfordert oder einnehmen soll, ist es notwendig, nicht nur ökonomische Wertschöpfung und soziale Wertschätzung klug und eng miteinander zu verknüpfen, sondern auch noch den ökologischen Werterhalt einzubinden. Es gilt also dafür zu sorgen, dass die Leistungsfähigkeit, das Wissen und die (dazu) notwendigen Ressourcen langfristig weiter zur Verfügung stehen bzw. immer wieder neu genutzt werden können.

Implementierung ins System

Es ist enorm schwer, diese Aspekte in ein (gut) funktionierendes Organisationssystem einzubringen. Auch hier gilt „never change a running system.“. Dennoch ist es die Aufgabe, der sich (Geschäfts)Führung (und am Ende auch jeder Mitarbeitende) in den nächsten Jahren zu stellen hat. Sie betrifft Kundenbeziehungen, Ressourcennutzung, das Verständnis für leistbare Verluste und erzielbare Gewinne usw.. Sie betrifft fast alles und fast jeden und ist in ihrem Umfang zu groß, um auf die Schultern eines „Chief Ecology Officers“ oder die entsprechenden Führungsmenschen von Abteilungen und Bereichen abgeladen zu werden.

Ein Wandel in dieser Form braucht einen Breakpoint, von dem aus neu gedacht werden kann. Einen Zeitpunkt, der als Zeitenwende verstanden werden kann und ab dem neues Handeln eine zwingend logische Schlussfolgerung und kein erdachtes Konstrukt ist – wie im Privaten die Geburt des ersten Kindes, oder der Auszug aus dem Elternhaus. Idealerweise etwas, dass von der Geschäftsführung initiiert das gesamte Unternehmen betrifft. Aber solche Breakpoints kann und sollte) man auch im kleinen schaffen und nutzen.

Man kann sich einen solchen Breakpoint schaffen, indem man (sich) erlaubt, vor dem Hintergrund einer veränderten (Um)Welt, einige der prägenden Grundannahmen zu hinterfragen. Als Ansatzpunkte dienen hier für mich:

  • Welche Vision eignet sich, um Ökonomie, soziales und Ökologie geeignet, verständlich und erstrebenswert zusammenzubringen? 
  • Welche (zusätzliche und neue) Mission ergibt sich daraus? 
  • Was heißt das für die Strategie der nächsten Jahre? 
  • Welche Wege gilt es einzuschlagen, welche sollten ausgelassen werden?  

So sehr das nach einer Managementaufgabe klingt: Ich kann jedem nur raten sich 30 Minuten Zeit zu nehmen, um sich selbst dazu Gedanken zu machen – sowohl in Bezug auf den aktuellen Arbeitgeber, als auch mit Blick auf die eigene Karriere. 

Gerade für Führungskräfte empfehle ich zudem sich zu überlegen: 

Anstrengend aber auch enorm hilfreich ist es, eine vollständige Neubewertung der ökonomischen, sozialen und ökologischen Wirkung aller, oder zumindest der wichtigsten und prägendsten Vorgänge und Bereiche vorzunehmen, von Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Logistik, Marketing, den Verwaltungseinheiten.
Kernfragen sind: 

  • Wo können Verbesserungen vorgenommen werden?
  • Wo sind kleine Maßnahmen günstig, wo werden große Weichenstellungen benötigt? 
  • Von wem und wie wird die Erlaubnis erteilt, zu Lasten der Ökonomie, ökologischer zu handeln, und wer definiert und kommuniziert entsprechende Richtlinien, Leitplanken und Grenzen und Leitplanken? 

Zu Schluss noch einige Orientierungspunkte für alle, die selbst öfter und gezielt in den Flow kommen wollen und insbesondere für Führungsmenschen, die einen entsprechenden Rahmen schaffen möchten:

  1. Geht das Thema „(gemeinsamen) Flow“ mit Selbstvertrauen, vertrauensvoll und vertrauenswürdig an.
  2. Sorge dafür, dass jeder (und Du) fokussiert an seinen Themen arbeiten kann. Schaffe Raum im Kalender für „Fokuszeit“ und grenzt Zeiten für bi- und multilateralen Austausch klar ab. Das klappt nicht nur bei der „Wissensarbeit“ gut.
  3. Formuliere Ziele so, dass eine starke Verbindung gemeinsamen und ganz persönlichen (intrinsischen) Zielen klar wird.
  4. Sei offen für Feedback und ehrlich, aufrichtig und respektvoll im Umgang mit Dir und anderen.
  5. Bewege Dich an der Grenze des Machbaren in Richtung einer echten (gemeinsamen) Herausforderung.
  6. Sei Dir der (gemeinsam) zu tragenden Konsequenzen bewusst.
  7. Schaffe freien Zugang zu den benötigten Ressourcen.
  8. Schaffe ein gesundes Maß an Stabilität und Sicherheit – d.h. nicht zu viel davon und klares Bewusstsein für mögliche Risiken. Psychologische Sicherheit ist ein wichtiges und kostbares Gut!
  9. Ermögliche das Gefühl einer starken internen Verbundenheit, eines positiven Miteinanders.
  10. Sorge für eine klare Kommunikation.
  11. Erlaube das Gefühl der Kontrolle, indem Du/jeder tatsächlich selbstbestimmt und unabhängig Einfluss nehmen kann.
  12. Mache Dir (und jedem) klar, worauf Du/jeder schon Stolz sein kann und welche spannenden, lohnenden und vielleicht herausragenden Dinge und Entwicklungen noch möglich sind. Schaffe eine erstrebenswerte Perspektive um damit mehr Selbstzufriedenheit (im positiven), ein besseres/realistischeres Selbstwertgefühl, mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu ermöglichen.

Wenn Du mit „Deinem“ Unternehmen hier noch am Anfang stehst und egal, welche Rolle Du im Unternehmen einnimmst,

  • suche Gleichgesinnte
  • Organisiere Treffen und/oder Barcamps um neue Ideen zu diskutieren und Nachhaltigkeit als Thema zu adressieren
  • Sprich mit anderen darüber, welche Aufwände verringert werden und welche ausgeweitet werden sollten, und welche positive Wirkung die ökonomisch, sozial und ökologisch hat. 

Egal, ob in „Deinem“ Unternehmen 10, 100 oder 10.000 Menschen mit Dir arbeiten. Die nächsten Jahre entscheiden darüber, ob es gelingt sich nachhaltiger aufzustellen und damit die großen Herausforderungen zu stemmen. Ich bin überzeugt, dass dies am langfristig und nachhaltig 😉 leichtesten gelingt, wenn man gleich beginnt an der Basis und den Ursachen zu arbeiten. Wenn Du das auch so, oder ganz anders siehst, freue ich mich über die Diskussion mit Dir hier auf diesem Kanal.

Wer sich mit einigen der angesprochenen Werkzeugen näher befassen möchte, hier meine Buchempfehlungen:

Zu „Breakpoints“: How to change – The science of getting fro whereyou are to where you want to be“ von Katy Milkman

Zu „Organisationaler Energie“: „Fully charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel

Zum „Bürokratiemengenindex“ „Humanocracy“ von Gary Hamel und Michelle Zanini

Zu „menschenzentrierter Führung“: „People-centric Management“ von Lukas Michel

Meine Studie zu systembedingten Konflikten kannst Du hier anfordern:

Die kurze Onlinebefragung für die erwähnte Studie zu „Spitzenleistung im Unternehmen“ findest Du hier. Anschließend erhält jeder Teilnehmer eine individuelle Zusammenfassung, die Chance eine ein vertiefendes Gespräch zu den Ergebnissen und nach Abschluss der Studie den Gesamtreport. Ich freue mich sehr über jede Teilnahme!

Brennglas Pandemie: Wie Konflikte im System Bürokratie erzeugen, Energie rauben – und was man dem begegnen kann

Brennglas Pandemie: Wie Konflikte im System Bürokratie erzeugen, Energie rauben – und was man dem begegnen kann

Unter der Bürokratie zu leiden ist vielen wohl ein sehr vertrautes Gefühl. Zurzeit vielleicht mehr denn je. Den deutschen Behörden ist es mit langem Anlauf gelungen, an ihrer eignen Bürokratie, ihrer mangelnden Flexibilität und Kompliziertheit krachend zu scheitern. Das Virus lässt sich offensichtlich nicht durch Verordnungen und Ordnungsversuche einschüchtern. Der Impfstoff nicht schneller verimpfen, wenn alle dazu notwendigen Daten zuvor neu erfasst werden müssen. Flexibel auf eine sich verändernde Situation einzugehen und zu reagieren geht anders.

Doch wer sich jetzt über den Tellerrand blickt und sich dabei über die Regierung aufregt, sollte den Blick noch einmal auf die eigenen Teller richten. Jetzt, in einem Moment, in dem der Silberstreif am Horizont beginnt an einen Sonnenaufgang zu erinnern, sollten wir alle in uns gehen und überlegen, ob und was wir tun können, um optimal auf all das vorbereitet zu sein, das nach einem „Neustart“ auf uns zukommen kann.
Viele Unternehmen mussten die letzten Monate mit angezogener Handbremse agieren. Jetzt ist es Zeit zu zeigen, dass sie es besser machen als die Regierung, dass sie Raum für maximale Anpassungsfähigkeit und Engagement schaffen, um die kommende und doch so wenig greifbare Situation optimal zu handhaben und die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch, wo stehen die Unternehmen an dieser Stelle? Welche Hemmnisse müssen sie überwinden, um das Bürokratiemonster und all die anderen Ungetüme, die Energie aus unserem Arbeitsalltag abziehen, im Griff zu haben oder gar zu besiegen?

In den letzten Wochen habe ich im Rahmen einer Umfrage versucht zu klären, wie sich die wichtigsten Indikatoren für (und gegen) eine reibungslose Zusammenarbeit in der Zeit seit Beginn der Pandemie verändert haben. Die ersten Ergebnisse sind allerdings ernüchternd, auch wenn sich in vielen Unternehmen Dinge, zum Teil tatsächlich zum Guten, verändert haben.

Zusammenfassung 

Es ist nicht neu, dass sich während der Pandemie die, vor allem psychische Belastung für viele Mitarbeiter erhöht hat. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen einige Punkte auf, an denen diese Mehrbelastung spürbar wird. Sie zeigen zugleich auf, dass Unternehmen, die schon vor Beginn der Krise modernen Managementprinzipien implementiert hatten, heute deutlich besser dastehen und sich in eine gute Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie gebracht haben. Sie bauen zum Beispiel auf Selbstorganisation statt Bürokratie und Delegation von Entscheidungen an die Wissensträger statt sie über die hierarchische Machtpositionen zu spielen. Sie sind damit erkennbar erfolgreicher und besser auf das kommende Unbekannte vorbereitet. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Neustart besser meisten und sich schneller & flexibler mit den erneut veränderten Umständen arrangieren.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen einige Stellschrauben auf, an denen die Entscheider in den Unternehmen bereits jetzt drehen können, um die schlimmsten Symptome der Belastung zu lindern. Dazu gehört der Arbeitsaufwand, der in bürokratische Aufgaben fließt, eine klare Kommunikation, die Gerüchte und fake news vermeiden hilft und vor allem ein klares Bewusstsein über die Auswirkungen fehlerhaft kombinierter Managementprinzipien. Gerade letztere führen vermehrt zu systembedingten Konflikten, die Ursache für viele nachgelagerte Symptome sind und einen enormen Einfluss auf das Leistungsvermögen des Unternehmens haben.

Es sind in der Masse leider tatsächlich Stellschrauben, die nur diejenigen, die die Macht und den Willen haben die Regeln der Zusammenarbeit zu verändern, in der Hand haben. Das „Fußvolk“, die so wichtigen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, können zwar in ihrem direkten Umfeld, unter dem Radar und auf dem kleinen Dienstweg einige wenige Dinge verbessern, der große Wurf kann aber nur gelingen, wenn dieser von „oben“ eingesteuert wird und hier wichtige Weichenstellungen erfolgen. Ganz zentral gehört dazu, die Zusammenhänge im Steuerungssystem des Unternehmens zu analysieren und zu verstehen. Sie sind häufig ursächlich für Symptome wie „Bürokratie“, fehlenden Raum für Engagement, Lernen und Selbstverantwortung oder wachsenden Widerstand bis hin zum Zynismus. Dabei sind es, das zeigt die Erfahrung, oft eher kleine Impulse die zu nachhaltigen und positiven Veränderungen führen.

Resümee

Wie das anfangs genannte Beispiel der Bundesregierung im Kontext der Pandemie zeigt, kommt es heute mehr denn je darauf an, Handlungsräume und Paradigmen in der Organisation zu verankern, dass es erlauben schnell, flexibel, aber mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung auf das zu reagieren, womit die Umwelt aufwartet. Wer hingegen die eigene Handbremse lösen will, tut gut daran, bewusst auf das Gesamtsystem zu blicken, um anschließend das Bürokratiemonster und die Energiefresser hinter sich zu lassen. 

Wie immer hat jede Geschäftsführung, haben die Entscheider auf allen Ebenen in jedem Unternehmen die Wahl. Sie entscheiden darüber wie bewusst sie persönlich mit den Themen Steuerung und Kontrolle vs. Selbstverantwortung und Freiraum umgehen. Die Auswertung zeigt die Korrelation von Command & Control und den arbeitsbelastenden Folgen und andererseits den positiven Effekt eines modernen und systemkonfliktfreien Managementverständnisses.
Jetzt ist die Zeit, sich darauf bewusst vorzubereiten. Es lohnt tiefer zu blicken.
Wer dies tun möchte: Am Ende dieses Beitrags finden sich weitere Informationen und ein Link.

Mehr Details

Die Unterschiede zwischen der Zeit ‚vor‘ und ‚während‘ der Pandemie erscheinen in der Gesamtsicht zunächst relativ unspektakulär. Insgesamt hat die Bürokratie in vielen Unternehmen etwas zugenommen, die Beziehungen und direkten persönlichen Kontakte haben gelitten, Austausch und die gegenseitige Unterstützung finden weniger statt. Im Gegenzug haben neue Regeln Einzug gehalten und unter anderem die Entscheidungsfindung beschleunigt.

Ein differenzierterer Blick führt jedoch auch zu einem differenzierteren Bild.
Die Ergebnisse erlauben zwischen Unternehmen, die nach eher „traditionellen“ Maßstäben geführt  werden (mit einem Fokus auf Prozesse & Strukturen, einem klar hierarchischen Denken und Handeln) und eher „modern“ gemanagten (mit bewusst gesetzten Leitplanken statt starren Regeln, Selbstverantwortung & -organisation, sowie „new Work“ Ansätzen) zu unterscheiden. Dabei wurden die Einschätzungen der insgesamt 93 freiwilligen Teilnehmer in vier Kategorien betrachtet: Dem Maß an Bürokratie, der Menge an Engagement/Energie, die Ausrichtung des gewählten Managementmodells mitsamt etwaiger grundlegender, systemischer und systembedingter Widersprüche, sowie den fünf Kernbereichen von NextManagement.  

Die Wette: Managementtradition oder eher zeitgemäß und „modern“ 

Gerade der direkte Vergleich der traditionell geführten Unternehmen mit den moderneren zeigt  eindeutige Tendenzen auf, etwa beim Thema Bürokratie oder dem nutzbaren Engagement. Die Studie bestätigt die Erwartung, dass in den nach klassischen Managementmustern geführten Unternehmen, im Allgemeinen ein relativ hohes Maß an bürokratischen Prozessen und Vorgaben herrscht, die zum Beispiel die Entscheidungsfindung verlangsamen, Autonomie einschränken und den Zugang zu benötigten Ressourcen erschweren. Zugleich zeigt sie, dass der Distanzzwang die starren, bürokratischen Strukturen zum Teil aufgebrochen haben und die Masse an bürokratiebedingten Belastungen abgenommen hat. Der Indexwert für Bürokratie sinkt hier leicht von 69 Punkten vor der Pandemie auf 66 während ihr. 

Der Vergleich mit den eher moderneren Unternehmen zeigt allerdings, dass hier das Niveau mit 53 Punkten vor der Pandemie und 47 während ihr, deutlich niedriger liegt. 
Insbesondere auch der mit bürokratischen Prozessen verbundene Zeitaufwand unterscheidet sich deutlich. So geben 68% der Befragten aus traditionell geführten Unternehmen an, schon vor der Pandemie mit mehr als 30% der Arbeitszeit mit „bürokratischen Aufgaben“ befasst gewesen zu sein, in der aktuellen Situation steigt dieser Wert auf 74%. 30% der Arbeitszeit, bedeuten für die meisten Arbeitnehmer 1,5 Arbeitstage pro Woche. Die Frage nach dem zusätzlichen Wertbeitrag dieser Mehrbelastung wurde in der Studie nicht geklärt. 

Zum Vergleich: bei den eher „modernen“ steigt der Anteil der Mitarbeiter, die angeben mehr als 30% der Zeit mit bürokratischen Aufgabenstellung befasst zu sein von 18% auf 50%. Auch hier gibt es also, bedingt durch die Pandemie eine Mehrbelastung und zugleich viel Luft nach oben.  
Könnten die traditionsgebundeneren Unternehmen ihre Werte auf das Niveau der moderneren senken, würde dies ca. 10 % der Arbeitszeit, etwa zugunsten der Wertschöpfung, freisetzen.

Produktive Kraft oder Bremse

Der Vergleich der produktiven Energie und des Engagements fällt noch deutlicher aus. Während in den nach alten Mustern geführten Unternehmen das Grundniveau an Engagement grundsätzlich niedrig bis mittel ist (vor der Pandemie geben nur 17,5% an hoch engagiert zu sein, wobei der Wert während der Pandemie auf 15,8% sinkt. Damit stimmen die Werte im Grundsatz mit der jährlichen Studie des „Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation überein.), stehen diesem in Unternehmen mit zeitgemäßen Managementmustern Werte von 40,7% bzw. während der Pandemie sogar 51,9% gegenüber. In diesen Organisationen hat der Grad an Engagement damit deutlich zugenommen.
Gegenspieler der zu mehr Zusammenarbeit motivierenden Energien sind allerdings immer auch mit am Werk. Diese sind, bei den nach tradierten Grundsätzen arbeitenden Organisationen, nicht nur grundsätzlich intensiver, sie haben sich zudem auch weiter verstärkt. In der Bilanz sind die produktiven Kräfte in modern geführten Unternehmen ca. doppelt so stark ausgeprägt, wie der traditionell geführten Vergleichsgruppe. 

Kontrollieren oder Ermöglichen

Bei der gewählten Unterscheidung der Gruppen sollte man größere Unterschiede beim identifizierten Managementmodell erwarten können. Diese werden sichtbar, wenn man den durch die Pandemie induzierten internen Wandel anschaut. 

Während in den moderner geführten Unternehmen kaum Notwendigkeit gesehen wurde, die Paradigmen zu verändern, ist in den anderen betrachteten Organisationen der Versuch erkennbar,  Zentrales Management durch mehr Selbstverantwortung und Macht als Steuerungsinstrument durch mehr Offenheit zur Delegation zu ersetzen. Es ist der Weg von der „Kontrolle“ zur „Ermöglichung“. 

Während in den moderneren Strukturen ohnehin die Mehrheit auf hohe Selbstorganisation statt Bürokratie setzte, hat diese in den traditioneller geführten Unternehmen ihre Bedeutung behalten, genauso, wie weiterhin vor allem auf klare Zielvorgaben gesetzt wird.
In den zeitgemäßer agierenden Unternehmen war es augenscheinlich deutlich leichter Selbstorganisation, die Delegation von Entscheidungen umzusetzen und den Umgang mit Zielvorgaben zu flexibilisieren. 

Bemerkenswert ist, dass in vielen Unternehmen (61%), unabhängig von der genutzten Managementmodell, zunehmend schwere Konflikte im Managementsystem erkennbar sind. Konflikte, die entstehen, wenn zum Beispiel zwar selbstverantwortlich gehandelt werden soll, aber zugleich starre Zielvorgaben existieren oder wenn über hierarchische Macht geführt, aber zugleich, pandemie- und distanzbedingt, zu Selbstorganisation übergegangen wird, bzw. werden muss. Während der Pandemie ist eine Zunahme dieser Konflikte von 20% bzw. 30% zu erkennen. Die Reaktion auf diese Verschiebungen im System führt zum Versuch zusätzlicher Kontrolle, was sich in mehr Nachweispflicht, Reports und Kontrolle führt, was wiederum zusätzlich Energie und Arbeitszeit bindet. Eine Abwärtsspirale, die in ihren Auswirkungen nicht unterschätzt werden sollte. 

Trotz allem mehr Freiheiten

Im Bereich der NextManagement Kategorien zeigt sich nochmals, wie deutlich sich die moderneren Unternehmen von den Traditionalisten abheben. In allen Bereichen haben sich diese während der Pandemie, stabil auf hohem Niveau gehalten, während in der Vergleichsgruppe, zwar etwas aufholen kann, aber insgesamt weit (16 von 100 Punkten) zurückbleibt. Allein beim Organisationssystem verbessert sich der Wert von 33 auf 50 – insbesondere weil den Mitarbeitern zwangsläufig mehr Freiheiten eingeräumt werden.   

Size matters

Noch etwas fällt auf: Kleine Strukturen kommen besser durch diese schwierige Zeit. Schaut man allein auf die Größe der Organisation, schneidet das Größensegment „11 – 50 Mitarbeiter“ insgesamt deutlich besser ab, als alle anderen. Sie kommen mit weniger Bürokratie aus, gehen mit mehr Engagement voran, und schneiden im Kontext NextManagement, der die Bereiche „Culture“, „Power&Performance“, „People Relations“, „Leadership“ und „Organizing system“ umfasst, deutlich besser ab, als alle anderen. Allerdings gibt es auch hier systembedingte Konflikte, die ausgeräumt werden sollten, um die Situation weiter zu verbessern. Die Idee einiger großer Unternehmen ihre Strukturen auf maximal 150 Mitarbeiter zu begrenzen, erweist sich vor diesem Hintergrund als sehr hilfreich.

Insgesamt

Die Umfrageergebnisse geben klare Hinweise auf wichtige Stellschrauben, die Unternehmen beachten können (und sollten) um die Entwicklungen in der Krise für sich zu nutzen. Die Betrachtung und das Auflösen systembedingter Konflikte, die es in der Folge erlauben die Menge an bürokratischen Aufgaben zu verringern und mehr Raum für Engagement zu geben, sowie der Abbau von negativer Kommunikation sind wichtige Elemente. Um ein optimales Setup der Organisation für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten, sollten diese Punkte individuell im Detail analysiert und ggf. bearbeitet werden.

Der vollständige Ergebnisreport wird voraussichtlich im Laufe der nächsten Woche veröffentlicht. Interessenten können sich hier registrieren, um ihn zu erhalten. 
Sofort danach werden die individuellen Ergebnisreports für die Teilnehmer der Studie versandt und die Buchgewinner benachrichtigt.
Wer die Umfrage und die zugehörige Analyse für sich und das eigene Unternehmen nutzen möchte, kann hier mit mir in Kontakt treten

Die in der Erhebung genutzten Fragen sind an folgende Quellen angelehnt:

  • den Bureaucratic-Mass-Index von Gary Hamel und Michele Zanini zu finden in „Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside“
  • die Arbeiten von Prof. Dr. Heike Bruch zu „Organisationale Energie“ u.a. zu finden in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel
  • die Managementmodelldiagnostic von Lukas Michel, zu finden u.a. in „People-centric Management“ 
  • das NextManagement-Konzept