Respect yourself! Der erste Schritt zu einem besseren Klima im Unternehmen.

Respect yourself! Der erste Schritt zu einem besseren Klima im Unternehmen.

>> VORSICHT: Meinung, Impuls und Tipps

Respekt, diese kulturelle Norm, diese „Beachtung der Unversehrtheit einer Person“ (oder der Natur oder des Planeten) – wenn man die Zeit nimmt für sich persönlich zu reflektieren, was dran ist an diesem Thema, wo wir in Gesellschaft aber eben auch in Unternehmen damit stehen, dann….. naja, ich habe immer weniger das Gefühl, dass wir da auf einem guten Weg sind. 

Respektlosigkeiten, teils tief eingewoben in unseren Umgang miteinander, nehmen zu, sowohl auf Distanz, in den sozialen Medien, wie auch bei analogen Zusammenkünften. „Die Unversehrtheit der anderen“ scheint immer weniger wert zu sein und auch die eigene Unversehrtheit leidet mancherorts. 

Mein Blick geht dabei, wie so oft in Richtung der Zusammenarbeit in Unternehmen. Hier sind vielerorts Respektlosigkeiten Teil des organisationalen Betriebssystems, der Management- und Führungskultur, und so „normal“, dass sie oft kaum mehr als solche wahrgenommen und manchmal nur noch mit geballter Faust ausgehalten und ertragen werden. Sie steckt ihn Hierarchien, in Regeln, in Prozessen, Formularen. Sie steckt in Aufgaben, die eher Beschäftigungstherapien ähneln, als dass sie Teil einer echten Wertschöpfung sind. Wir alle kennen das, wir alle sind immer wieder Opfer – und in der Duldung dieses Status zugleich auch ein wenig Täter. Dabei könnte es anders sein, dabei könnten wir mehr Respekt tief in das System integrieren und damit Veränderungen auslösen, die sich wesentlich auf den gemeinsamen Erfolg, die Qualität und die Zufriedenheit auswirken. 

Respekt bestimmt wie gut und tief Beziehungen und soziale Interaktion ausgestaltet sind. Wie so oft hängt dabei die Wirkung nach außen, von der Wahrnehmung nach innen ab. Der „äußere“ Respekt baut darauf auf, wie respektvoll wir mit uns selbst umgehen können, wie weit wir uns selbst respektieren, ernst nehmen und für unsere Bedürfnisse einstehen (können). Respekt ist Teil des Grundgerüsts unserer kulturellen Normen und unseres Werteverständnisses. Und ganz nebenbei hat Respekt auch immer mit Perspektivwechsel und Empathie zu tun.

Und Respekt braucht eine gute Balance. Immer wieder geht es um die Frage, wie viel Respekt, wann, wem gegenüber angebracht ist, wann wir offener, wann zurückhaltenden sein sollten. Wir brauchen eine gute, geschulte (Selbst)Wahrnehmung und Erfahrung, um schnell und sicher einschätzen zu können, welche Art des Umgangs miteinander in der Situation geeignet ist.

Das alles zusammen ist ein schwieriges, kultur-systemisches Thema, dass wir dennoch oftmals im Alltag gut meistern. Nur gerade da, wo wir oft viel Zeit miteinander verbringen, am Arbeitsplatz, klaffen noch immer große Lücken. 

Eine dieser Lücken ist beim Thema Diversität deutlich sichtbar. Wie viele alte (und neue) Gesetze und Verordnungen sind offensichtlich notwendig, um deutlich zu machen, dass Alter, sexuelle Identität, Abstammung, sozialer Hintergrund, Religion und die anderen 1000 Unterscheidungsmerkmale, die wir finden können, wenn wir wollen, NICHT von unserer unantastbaren Würde ablenken dürfen. Wie oft werden dennoch hier Grenzen überschritten in dem (un)bewussten Verständnis, dass Respekt nicht notwendig oder gar angebracht ist?!

Respekt entwickelt sich durch wahrgenommene Autorität, durch Aussagen, Handlungen und das ein- und aushalten von Konsequenzen. Sie drückt sich in Anerkennung und Wertschätzung aus.
Diese Autorität kann sich auf sehr verschiedene – und oftmals sehr persönlich motivierte – Arten begründet sein. Wen wir respektvoll betrachten und behandeln hängt viel mit unserer (unternehmens-)kulturellen Prägung und den Normen und Glaubensmodellen zusammen, die wir in uns tragen. Diese sind zugleich immer kontextabhängig, warum es wichtig ist, diese im Zusammenhang mit Unternehmen in Detail zu betrachten. So hat das hierarchische Gefälle, die fachliche oder die Führungskompetenz in manchen Unternehmen mehr Einfluss als in anderen. 

Eine persönliche, wie auch gemeinsame Reflexion der Auslöser für eine Erwartung von „Respekt“ ist daher für viele und in vielen Organisationen ein sehr hilfreiches Werkzeug, um auf der kulturellen Ebene miteinander voranzukommen.

Respect yourself

Auf der persönlichen Ebene kann man zum Beispiel den Respekt für sich selbst reflektieren, indem man betrachtet:

  • wie und wann es gelingt innerlich zur Ruhe zu kommen und diese Ruhe zu bewahren,
  • wann, und wie es gelingt die Dinge, die man aussprechen und kommunizieren möchte tatsächlich zu Ende zu bringen,
  • wie man seine eigenen Grenzen umgeht, wann man sich zurückzieht und wann man diese Grenzen ausweitet und sich aus der eigenen Komfortzone hinausbewegt.
  • wie richtig man mit bei Selbsteinschätzungen liegt, wie gut es gelingt, Vorhaben tatsächlich umzusetzen,
  • welche Stärken und Schwächen man besitzt und wie es gelingt mit diesen umzugehen,
  • wie oft und in welchen Zusammenhängen es gelingt klare, konkrete Aussagen zu treffen und Missverständnisse zu vermeiden.

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können helfen, sich selbst mehr Respekt entgegenzubringen und erlauben so auch in der Außenbeziehung eine klarere, natürliche Autorität aufzubauen. Zusätzlich lohnt in diesem Zusammenhang Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa:

  • Wie ehrlich und ernsthaft werden meine Aussagen und Handlungen wahrgenommen? 
  • Wie verändert sich meine Körpersprache, Mimik und Ausdrucksweise, wenn ich mit anderen, analog oder digital, in Kontakt trete?
  • Wen lasse ich aussprechen, wem höre ich ausdauern zu, und bei wem gelingt mir das nicht?
  • Wann bin und bleibe ich aufmerksam, wann gelingt das nicht? Womit begründe ich diese Unterschiede?
  • Wie gut und wie schnell gelingt es mir Gefühle (eigene und fremde) zu erkennen? Wie reagiere ich darauf?
  • Wie konkret gelingt es mir eigene und fremde Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen?
  • Sind meine Anforderungen an mich selbst und andere realistisch? Wann sind sie es, wann nicht?  
  • Ist Respekt für mich ein Thema, das auf Gegenseitigkeit beruht oder bringe ich anderen mehr oder weniger Respekt entgegen als diese mir? Wie begründe ich etwaige Unterschiede? 
  • Wie gehe ich damit um, wenn mir jemand meinen Denk- und Handlungsraum beschneidet? Beschneide ich selbst den Freiraum anderen und warum?  

Respect beyond yourself

So manches Unternehmen leidet jedoch mehr darunter, dass Respektlosigkeiten folgenlos bleiben oder gar indirekt belohnt werden, als daran, dass es an Respekt grundsätzlich mangelt, im Gegenteil, manche Wahrnehmung von wohlgemeintem Respekt steht einer guten Zusammenarbeit sogar im Weg und behindert einen freien Fluss von Informationen, Wissen und Innovationsimpulsen. 

Dabei besitzen Unternehmen, die Respekt als ein Kernelement tief ihrem organisationalen Betriebssystem verankert haben, fast unschlagbare Vorteile in der Innen- und Außenwahrnehmung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, die Arbeits- und Ergebnisqualität verbessert sich, Entscheidungen können schneller getroffen und umgesetzt werden und auch das Employer Branding gewinnt. 

“Eines der größten Probleme in Unternehmen sind tief im operativen System verankerte Respektlosigkeiten. Sie kosten Zeit, Nerven und vor allem enorm viel Geld!”

Das alles gelingt (leichter), weil mehr von der gesamten Organisation getragener und vermittelter Respekt dazu führt, dass:

  • klarer mit einer deutlicher vernehmbaren Stimme gesprochen wird,
  • die Resilienz in der Organisation sichtbar und wahrnehmbar ansteigt,
  • die Verlässlichkeit, die Fairness und das Vertrauen in und auf die Organisation wachsen,
  • offenere Dialoge dazu führen, dass kritische Veränderungen schneller erkannt und/oder umgesetzt werden können. 

Um an diesen Punkt zu gelangen, lohnt es ein paar Grundegeln (neu) zu vereinbaren, wobei dies, wie bei allen verbindlichen Regeln gemeinsam getragen und getan werden sollte, aber insbesondere von „oben“ zu achten ist, dies nicht nur mitzutragen und vorzuleben, sondern auch, dass die vereinbarten (!) Konsequenzen eingehalten werden.    

Solche Prinzipien können sein:

  • die Unversehrtheit von Menschen und maximale mögliche Schonung von Ressourcen 
  • die umfassende Transparenz aller relevanten Informationen, Aufgaben und Rollen im Unternehmen 
  • Jeweils zeitnahe oder regelmäßige Dialoge bezüglich der Umsetzung von Konsequenzen bei Nichteinhaltung vereinbarter Regeln (durch eine intern und extern besetztes unabhängiges Gremium) 

Wichtig ist hier konkreter zu werden, als dies in einem recht allgemeinen Blogpost wie diesem möglich ist. Ebenso wichtig ist, mit möglichst wenigen, aber klaren und adaptierbaren Regeln zu arbeiten, die regelmäßig auf ihre Wirkung hin überprüft werden. 

Logischerweise müssen diese Regeln vorbehaltlos für alle, wirklich ohne Ausnahme ALLE, gelten. Und natürlich wird nicht alles einfach und glattlaufen. Daher ist ebenso logisch, dass der Umgang mit Fehlern, idealerweise ein Mechanismus für offenes, ehrliches Feedforward, zur Grundausstattung gehört. Auch das gehört dazu, wenn man den Versuch startet, im Unternehmen zu einem respektvollen Zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf Augenhöhe zu kommen. 

Manche Unternehmen gehen auf diesem Weg sehr weit, wie das Beispiel von Bridgewater Associates zeigt. Der CEO dieses 1.500 Mitarbeiter starken Hedgefonds, einem der 10 größten der Welt, Ray Dalio setzt auf „radical transparency“ um zu einer kommunikativen Basis zu kommen, in der jeder, frei und offen, jedem anderen alles sagen kann. Es ist ein Konzept, dass sehr viel mehr verlangt, als einen respektvollen Umgang miteinander. Es setzt ein sehr hohes Maß an Reflektiertheit und Reflexionsbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Diese ist, meiner Erfahrung nach, extrem selten in dafür notwendigen Maß gegeben.

Fazit

Lohnt es diesen Weg zu gehen, auch wenn man ihn nicht in diesem Extrem gehen will und kann? 

Ein sinnvoll respektvoller Umgang hat immer eine enorm positive Wirkung auf die Zusammenarbeit im Unternehmen! Es ist ein Kulturelement, das man, nach meinem Dafürhalten, gar nicht tief genug in das organisationale Betriebssystem einbetten kann. Gelingt dies, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sofern man an den geeigneten Stellen ansetzt und dies „von oben“ aktiv und nachhaltig unterstützt, inklusive eines expliziten, vorbildhaften Handelns, verbessert sich der Zusammenhalt und das Betriebsklima in einem Maß, das seines Gleichen sucht. Aus meiner Sicht ein klares: Must have!  

Wie steht es um das organisationale Betriebssystem in Ihrem Unternehmen? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit (wirklich)? Wie viel Respekt wird nach innen und außen tatsächlich gelebt? Die meisten Unternehmen lassen ca. 1/3 Ihres Leistungspotenzials ungenutzt, weil Probleme und Konflikte (in) der den Strukturen, der Kommunikation und der Zusammenarbeit die vollständige Nutzung der Potenziale verhindert. Jetzt, in einer Zeit des „new normal“ mehr denn je.
Testen Sie aus, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen. Schreiben Sie mir und nutzen Sie die Möglichkeit einer kostenfreien Diagnostik. 

Nachhaltigkeit: Verzicht oder Wachstumschance?! 
Ein(-)Blick aus der Unternehmensperspektive

Nachhaltigkeit: Verzicht oder Wachstumschance?! 
Ein(-)Blick aus der Unternehmensperspektive

Nach new work, nach Agilität, nach der Pandemie ist Nachhaltigkeit das nächste große Thema, das nächste Schreckgespenst für viele Unternehmen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zu einem zentralen Diskussionspunkt in der Gesellschaft und der Wirtschaft. Das Thema nimmt immer mehr Einfluss auf unser Arbeitsleben und Unternehmen und wird damit zu einer immer dringlicheren, zentralen Fragestellung für alle Führungskräfte und Unternehmensführer. Wie kann und sollte man darauf reagieren? Wie kann man damit umgehen, ohne negative Auswirkungen davonzutragen? 

Nachhaltigkeit, also, im Kern, die „Erhaltung des Lebenssystems Erde“ unter Berücksichtigung miteinander ausgewogener sozialer, ökologischer und ökonomischer ‚Notwendigkeiten‘, klingt nach Verzicht, danach, Dinge nicht tun, Ideen nicht umsetzen zu können, um so Ressourcen zu schonen und weniger zu verbrauchen.
Im Gegensatz dazu beinhalten die Ziele von 99,99% aller Unternehmen eine klare Wachstumsorientierung. Wie soll da sinnvoll Verzicht geübt werden? 

Somit stellt sich die Frage: Geht es bei Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext zwangsläufig und tatsächlich um Verzicht, oder vielleicht doch (auch) um Wachstum?

Ums vorwegzunehmen: Ich glaube das wir Nachhaltigkeit tatsächlich vor allem als vielfältiges Wachstumsthema begreifen können und sollten. Nicht nur brauchen die meisten Unternehmen gezieltes Wachstum, um zu überleben, auch die meisten Menschen, die ich kenne, sind ganz einfach miserabel darin, in größerem Stil auf etwas Etabliertes und Errungenes zu verzichten. Wäre das so, hätten wir als Menschheit nicht all die Dinge um uns herum geschaffen, die zwar grundsätzlich verzichtbar wären, die wir heute aber andererseits als selbstverständlich wahrnehmen. Und ich meine hier nicht nur den jederzeitigen, weltweiten mobilen Internetzugang.    

Andererseits sind wir alle, und auch die Unternehmen, die aus unseren Ideen und unserer Leistungsbereitschaft und Arbeit bestehen, enorm flexibel und anpassungsfähig. Wir können kaum „weniger“, aber wir können immer auch „anders“. Und das ist es, worauf wir auch beim Thema Nachhaltigkeit schauen sollten: Wie können wir „anders“ und dann so, dass die Kernaspekte von ‚starker‘ Nachhaltigkeit, und das sollte nach meinem Verständnis das Ziel sein,  möglichst weit erfüllt werden?

Wie können wir emissionsfreier leben, fossile Energiequellen ersetzen, die regenerativen Ressourcen besser nutzen und die bereits gewonnen Bodenschätze besser (wieder)verwenden? 

Wie können wir uns von der Idee des Verzichts lösen und stattdessen beginnen, die neuen Möglichkeiten zu entdecken? Wie können wir „smart“ und „ressourcenbewusst“ KOMBINIEREN? Was muss geschehen, damit uns das im großen Stil gelingt? Welche Voraussetzungen müssen wir (für) uns schaffen? 

In diesen Fragen steckt alles, was Unternehmen dazu bewegen kann, nicht nur ökonomisch, sondern zugleich auch sozial und ökologisch zu profitieren. Sie bilden den Nukleus für ein unternehmensweites „growth mindset“, für eine Herausforderung, die, richtig formuliert und angegangen, in uns neue Energie entfalten kann und sie hilft alte Probleme zu überwinden. Sie fordert individuelle und gemeinsame Lernfähigkeit, die Nutzung und Investition in neue Fähigkeiten und Kompetenzen und schafft neuen Raum für Verbundenheit, Selbst- und Systemvertrauen. 

Ja, und, natürlich ist es ein neuer und damit auch meist nicht trivialer Weg. Raus aus den eingefahrenen Strukturen, raus aus dem Hohlweg, den unbequemen Weg die Böschung rauf. Nur, bei allem, was derzeit absehbar ist, ist es für alle Unternehmen, die sich über einen Zeithorizont von (grob geschätzt) mehr als 10 Jahren behaupten wollen, unumgänglich, hier große Schritte zu gehen. (Vor einer Woche habe ich hier schon darüber geschrieben, das und warum es Zeit ist die Rolle des ‚Chief Sustainability Officers‘ einzuführen.

Wie diese Schritte aussehen können, wie jeder damit starten und seinen Teil dazu beitragen kann, wie und wieso gerade Führungskräfte hier vorausgehen sollten, darauf gehe ich heute hier ein.

Wie wir privat, wie auch in Unternehmen, bislang mit unserer Umwelt umgegangen sind (weltweit!) hat die Welt in der wir leben, verändert. Seit 1970 verbrauchen wir mehr ‚Erden’, als wir zur Verfügung haben. Der ‚overshoot day’ für Deutschland 2020 war der 5. Mai. (die Zahlen für das laufende Jahr werden am 5. Juni veröffentlicht).  Zu diesem Zeitpunkt hatten wir alle lokal verfügbaren und sich binnen Jahresfrist regenerierbaren Ressourcen bereits verbraucht. Weltweit konsumieren wir inzwischen ca. 1,6 Erden pro Jahr. 

Wir sollten und, viel wichtiger(!), wir können daran etwas ändern! Alles, was dazu notwendig ist, tragen wir ständig bei uns und steht in allen Unternehmen vielfach zur Verfügung. Unsere Kreativität, gute, neue Ideen und daraus entstehende Innovationen. Ideen, die oft nur Raum brauchen, um gesehen, verstanden und ausprobiert zu werden. Ideen, die darauf warten, dass ihnen und ihren Trägern mit Respekt begegnet und ihnen vertraut wird. Ideen, die oft nur etwas Selbst- und gemeinsame Reflexion erfordern.  

Und, ja, es ist wichtig keine Zeit, aber auch keine Ressourcen – auch keine ökonomischen – zu verschwenden und darum ist es auch wichtig, schnell die guten von den (derzeit) weniger guten Ideen zu unterscheiden. Zugleich ist es gerade aus Führungssicht wichtig sich klarzumachen, dass jetzt zu handeln, einen enormen Wettbewerbsvorteil bieten kann. Die richtige Zeit, um mit neuen Ideen zu starten ist nicht morgen, sie ist heute!

Doch wie unterscheidet man die „guten“ Ideen, von denen deren Zeit noch nicht gekommen ist (und vielleicht auch nie kommt)?

Ich nutze dazu vier wohlbekannte Kriterien:

  1. Anschlussfähigkeit, d.h. sind die Voraussetzungen für die Umsetzung der Idee bereits gegeben und ist dies unter akzeptablem Ressourceneinsatz (ökonomisch, aber auch ökologisch und sozial = menschlich) möglich?
  2. Umsetzungszeitraum, d.h. ist die Ideen in einem vertretbaren, aber auch nicht zu ambitionierten Zeitrahmen umsetzbar UND an zu welchen Zeitpunkten ist es sinnvoll die Entwicklung unvoreingenommen und nüchtern auf ihre weitere Erfolgswahrscheinlichkeit hin zu reflektieren? (‚Never Ending‘ Projekte, braucht auch in diesem Kontext am Ende niemand und ‚kill your darlings‘ Runden in 3-monatigen Zyklen sind schon lange eine gute Idee).
  3. Ist eine ausgewogene Kosten-Nutzen-Bilanz gegeben? D.h. in diesem Fall auch Ressourceneinsatz (Geld, (Lebens-)Zeit, weitere Ressourcen). 
  4. Wie steht es um die erwartbare Akzeptanz im Markt, bzw. wie sieht die Wettbewerbssituation tatsächlich aus – inklusive all der branchenfremden Wettbewerber, die in den eigenen Markt vordringen (werden).

Bleibt die Frage, wie man zu guten Ideen kommt und wie man aus vielen guten Ideen so etwas, wie eine Nachhaltigkeitstransformation für das gesamte Team, den Bereich oder das Unternehmen entstehen lässt? Wie lässt sich das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen etablieren? Was kann und sollte man (als Manager und/oder Führungskraft) tun, um hier voranzukommen?

Nachhaltigkeit und die Ideenentwicklung bzw. deren Etablierung ist eine Gewöhnungs- und Gewohnheitsprozess. Es geht darum diesen Prozess in kleinen Schritten zu gehen und so lange laufenzulassen, dass es zu einem Habitus und einer Haltung wird. 

Mein Ansatz dazu ist einen mindestens 12-wöchigen Zyklus von ca. (mindestens) einstündigen Meetups/Open space Veranstaltungen mit folgenden Aufgabenstellungen zu starten:

  1. Woche: Vorstellung der allgemeinen Definition von (starker) Nachhaltigkeit und Diskussion über deren aktuelle Sichtbarkeit und Relevanz im Arbeitsalltag des Teams, Bereichs oder Unternehmens. 
  2. Woche: Entwicklung einer auf die Gruppe und deren Aufgabenstellung zugeschnittenen eigenen Interpretation des Begriffs der (starken) Nachhaltigkeit (d.h. Beschreibung einer angepasster, ausgewogener ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen für die Gruppe, z.B. wirtschaftliches Wachstum bei minimalem ökologischen Fußabdruck des Unternehmens und einem menschenzentrierten Management).
  3. Woche: gemeinsame Ideenentwicklung bzw. zusammentragen individueller Ideen zur Umsetzung dieser Zielsetzungen (z.B. mithilfe von Design Thinking) 
  4. Woche: Planung und Ausgestaltung einer internen (und externen) Kommunikation dieser Planungen mit dem Ziel einer zielgerichteten Außendarstellung und um weiteres Feedback und Impulse zu erhalten. 
  5. Woche: Weitere Mitwirkende ins Boot holen und Vernetzung mit internen und externen Kompetenzträgern, um den Austausch zu den Themen zu verbessern und die individuellen Kompetenzen der Mitwirkenden zu erhöhen.
  6. Woche: Reflexion der Ideen mit Experten und internen /externen Partnern. Wo gibt es Bottlenecks, wer kann helfen? Welche Partner braucht man zusätzlich? Wer kennt wen? Wie kann ein erster Prototyp aussehen und wie kann man ihn mit minimalem Aufwand und maximalem Erkenntnisgewinn bzw. Wirkung ausprobieren?
  7. Woche: Verfeinerung der Ideen und Priorisierung der Umsetzung
  8. Woche: Start der Umsetzung (z.B. unter Nutzung agiler Methoden) 
  9. Woche: Erste Reflexions- und Reviewübung (die später in größeren Abständen immer wieder wiederholt werden) 
  10. Woche: Parallel zur laufenden Umsetzung Suche nach Routinen, Symbolen und neuen Standards, Werten, Kulturelementen, die die Umsetzung und den späteren Erfolg unterstützen.
  11. Woche: Weiterhin parallel zur Umsetzung offene Dialogangebote an die anderen Mitarbeitenden und ggf. Kunden und Geschäftspartner um über die Aktivitäten zu informieren und Feedback, bzw. Impulse einzuholen. 
  12. Woche: Sichtbar machen und feiern (erster) Erfolge und Offenlegung (größerer) noch zu überwindender Hemmnisse.

Einige Schritte und Treffen benötigen sicherlich mehr Zeit, andere weniger. Dies ist, wie immer, abhängig von der Zusammensetzung und Größe der Gruppe, ihrer Kreativität und Kommunikationsbereitschaft. Manchmal sind externe Moderatoren sinnvoll, immer aber sollte der Antrieb von dem Mitarbeitenden selbst kommen. Vorgekaute Nahrung schmeckt auch hier selten. Der grobe Rahmen ist dennoch enorm hilfreich und gibt den Beteiligten Sicherheit und Mut zum Aufbruch. 

Dieser Prozess lässt sich im Kleinen starten, jeder kann mit Gleichgesinnten damit loslegen und es lassen sich auf diesem Weg viele kleine, wirksame Initiativen starten.

ALLERDINGS: Wer es als Führungskraft und Unternehmensgestalter ernst meint, der kann und sollte mehr tun. Hier gilt: Die Rolle verpflichtet! Um all jenen Unterstützung zu geben, die sich in dem Prozess beteiligen (wollen), sollte deren zur Verfügung stehenden Zeitressourcen entsprechend reflektiert werden. Idealweise gelingt es für „die eine Stunde“ in der Nachhaltigkeitstransformation 2 Stunden woanders ‚freizuschaufeln‘, etwa indem weniger relevante Meetings, Reports und Aufwände von deren Schultern genommen werden – weglassen ist oftmals auch eine Option 😉 .
Ganz allgemein ist es in jeder Organisation, die ich bislang kennengelernt habe, möglich enorm Zeit durch das Entrümpeln der Bürokratie zurückzugewinnen. Ebenso ist es immer hilfreich auf der Managementebene zu klären, welche Aktivitäten im Unternehmen tatsächlich wertbildend und zielführend sind, beziehungsweise, welche eher in die Kategorie Beschäftigungstherapie und Businesstheater gehören. Und, ganz klassisch, gehören andere potenzielle Wertschöpfungsbremsen, wie die einengenden, entmündigende Regeln und Glaubenssätze, explizite und implizite Werte und Kulturelemente ebenso zu den Betriebssytembestandteilen, die es zu betrachten lohnt, wenn man beginnt das Unternehmen zu entschlacken und Haltungen und den Habitus zu verändern. Auf Wunsch dazu gerne mehr per Direktnachricht.

Das zu tun erfordert gerade in Zeiten einer Pandemie, die großen Stress auf viele Unternehmen ausübt und sie in die Unter- bzw. Überforderung gebracht hat, Mut und Reflexionsbereitschaft! Die aber sind im Kontext Nachhaltigkeit ohnehin früher oder später, gerade auch auf dieser Ebene, ohnehin mehr als gefragt! 

Weil es in diesem Zusammenhang lohnt zu erwähnen: Unternehmen, die schon erste Schritte auf dem Weg zu ‚new work‘ oder mehr Agilität unternommen haben, sind schon auf einem guten Weg. Nachhaltigkeit, vor allem in einem, aus dem Management heraus getragenen integralen Ansatz, kann auf diesem Fundament deutlich leichter aufgebaut werden. Mehr dazu demnächst hier. 

So – und nun gutes Gelingen. Die Menschheit braucht Unternehmen, die jetzt los- und vorausgehen! Wahrscheinlich mehr denn je! 

5 Dimensionen von Management und Führung die helfen, die Krise besser zu meistern

Die Führung von Menschen und Unternehmen, das Gestalten der Rahmenbedingungen, damit die wahren Ziele eines Unternehmens erreicht werden können, kurz, was wir Management nennen, sie alle bilden zusammen ein 5-dimensionales Gebilde. Ein Gebilde, das verstanden werden muss, um die aktuellen Herausforderungen und Krisen besser zu meistern.
Heute, mehr denn je, muss die Aufgabe von Management sein (Zusammmen)Arbeit so zu gestalten, dass den Beteiligten zwischen Regeln und Richtungen, zwischen Kompliziertheit und Komplexität, zwischen Starre und Dynamik, zwischen strikter Kontrolle und unendlicher Freiheit in einer sich stetig und sprunghaft verändernden Umwelt, ermöglicht wird, gemeinsam einen einfach richtig guten Job zu machen. Das ist worum es wirklich geht, was wichtig ist, denn das schafft Wirksamkeit, Sicherheit, Stabilität, Zufriedenheit und letztendlich den gemeinsamen Erfolg.
In diesen fünf Dimensionen müssen Führung und Management, jeweils für sich genommen, (mindestens) vierdimensional gedacht und betrachtet werden. Drei dieser Dimensionen überlappen und beeinflussen sich gegenseitig. Jeweils eine besitzt in nur einem Bereich eine besondere Bedeutung.

1) Außenwelt 

Ziele und Strategien, die Anpassung und Ausrichtung der Organisation an den Möglichkeiten und Erfordernissen der „Außenwelt“ ist eine (Kern)Aufgabe von Management. Basierend auf einem Multifokus auf Kunden, Märkte, Wettbewerber, Geschäftspartner und die ökonomische, soziale und zunehmend auch die ökologische Umwelt, geht es um den Austausch und Umgang mit ihnen, die Botschaften, die Entwicklungen, die Chancen, die die Außenwelt bietet und die dem Unternehmen (neue) Umsätze ermöglichen.
Früher ließen sich diese Aufgaben in planbaren Jahreszyklen erledigen. Strategische Planungen, Budgetierungen, Zielvereinbarungen etc. bestimmten den Jahreskreis. Doch, auch wenn dieses Denken weiterhin Bestandteil der Lehre, in Universitäten und Schulungen ist und in vielen Unternehmen zum Alltag gehören, passen es nicht mehr zu dem echten, realen Leben in den Unternehmen. 
Diese Dimension spannt sich damit zwischen sich linear, kompliziert, aber vorhersagbar entwickelnden, sicheren und stabilen Strukturen und systemisch zusammenhängenden, komplexen und unsicher erscheinenden Umgebungen auf.
Heute ist es notwendig das gesamte verfügbare Wissen zu nutzen, um regelmäßig zu klären, wo sich das Unternehmen zwischen diesen beiden Randbereichen einsortiert. Ein Grundverständnis für diese Positionierung steht an erster Stelle und hat weitreichenden Einfluss darauf, wie in den übrigen Dimensionen gehandelt, welche Leitplanken dort gesetzt und welche Entscheidungen getroffen werden können. 

2) Beziehungen

Das Alleinstellungsmerkmal von Führung ist der direkte, unmittelbare zwischenmenschliche Bezug zueinander und das alltägliche miteinander. Bei Führung geht es um Beziehungen, um Zwischenmenschlichkeit und darum Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen, zu interpretieren und deren Hintergründe zu verstehen. Führung ist komplex und ohne ein reflektiertes (Selbst)Bewusstsein eine Herausforderung, die nur selten zur allgemeinen und beiderseitigen Befriedigung gut gelöst wird. Das Wechselspiel zwischen dem eigenen „Ich“ und dem des Gegenübers, aufgeladen mit den jeweiligen Befindlichkeiten, Wünschen, den Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen, den Abhängigkeiten und Erwartungen erfordern viel Aufmerksamkeit und gegenseitige Offenheit, um gemeinsam bestmögliche Ergebnisse zu erarbeiten.

3) Innenwelt 

Die beiden ersten Dimensionen wirken aus unterschiedlichen Richtungen direkt auf den inneren Zustand die Organisation und dessen Wahrnehmung. Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Management und Führung den Punkt zwischen einem starren Abarbeiten von vorgegebenen Prozessen auf der einen und einer vollkommenen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite zu finden. Den Punkt, den die Menschen und das Unternehmen brauchen um zielgerichtet, engagiert und hinreichend frei agieren zu können. 
Was läuft wo und wie gut, was muss, kann und sollte wann durch wen entschieden werden. All die Fragen, die jeder mit Führungsverantwortung aus dem Effeff kennt.
Dazu müssen geeignete Regeln, Routinen und Leitplanken oft vollkommen neu definiert und etabliert werden. Wie gelingt es ein geeignetes Maß an Flexibilität zu besitzen, ohne damit Störungen bis hin zum Chaos zu erzeugen? Diese Grenze, abhängig von den Menschen, ihren Fähigkeiten, ihrem Engagement, den Regularien u.v.am. gilt es zu beachten und immer wieder neu zu setzen und zu verhandeln. Hier liegen in vielen Organisationen die größten Probleme. Die Arbeit daran muss mit einer Kommunikation gekoppelt sein, die zu Dialogen einlädt, um immer wieder gemeinsame Standpunkte auszuloten und gegenseitig zu bestätigen. Nur so können sich Regeln, Routinen und mit ihnen die unterschiedlichen Micro- und Macrokulturen im Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet weiter entwickeln. 
Das Maß und die Weiterentwicklung von dieses Teil organisationaler Agilität will und muss immer wieder sorgsam beobachtet und angepasst werden. 

4) Zeit

Die vierte Dimension: Zeit. Die Dynamiken zeitlichen Veränderungen haben sich deutlich beschleunigt. Wir müssen ihnen mehr Aufmerksamkeit widmen und ihnen mehr Respekt zollen, das bezieht sich gerade auch auf die Entwicklungen im Kontext von Management- und Führungswissen und -anforderungen. Wer heute diesen Themen mitreden, mitgestalten und mitwachsen möchte, muss sich Zeit nehmen, um die Veränderungen zu verstehen, zu reflektieren, zu bewerten und sie wo hilfreich oder notwendig, anzunehmen und zu implementieren. Heute den Management- und Führungsproblemen mit den Ideen von früher zu begegnen grenzt an Sabotage.

5) Relevantes Führungs- und Managementverständnis

Bleibt die fünfte und noch immer am meisten vernachlässigte und verdrängte Dimension. In ihr finden sich die individuellen und gemeinsamen Prinzipien und Haltungen nach denen geführt wird, das Wissen und Verständnis für zeitgemäße, wirksame Ansätze und damit verbunden Klarheit bezüglich geeigneter Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Sie entstammen den Überzeugungen und Einstellungen, dem Menschen- und Weltbild der Manager und Führungskräfte. Sie reicht von einem strikten „Top-Down“ Verständnis mit strengen Kontrollen, bis hin zur vollständigen Freiheit eines jeden Mitarbeiters, sich für das Unternehmen an den Stellen zu engagieren, die am geeignetsten erscheinen. 
Für (angehende) Führungskräfte gibt es Trainings und Coachings, in denen versucht wird diese Wahrnehmung zu schulen und Führungsstile, Verhalten und damit auch Haltungen zu vermitteln. Das ist (manchmal) gut und (oft) wichtig.
Anders sieht es beim Thema Management aus. Viele starten ohne aktuelles Wissen, ohne das notwendige Rüstzeug in Managementrollen. Vieles, was wir heute als „grundlegendes Managementwissen“ in Unternehmen gelebt wird, beruht auf altem, überkommenem und für die heutige Umwelt der Unternehmen nutzlosem Denken. Es werden Managementprinzipien und -werkzeuge verwendet, die oft unwirksam und zu häufig schädlich sind. Vieles wirkt als Bremse statt als Energiequelle, es stört statt zu nützen oder wirken gar demoralisierend und desaströs. Sie zerstören Werte bereits an den Grundfesten der Unternehmen, sie definieren die falschen Parameter, sie lassen Mitarbeiter ihren Fokus auf unwesentliche Dinge lenken und verzögern oder verhindern schnelle und fachlich richtige, umfassend betrachtete Entscheidungen. Solche Managementpraktiken sind für die heutigen dynamischen, volatilen, oft mehrdeutigen und komplexen Um- und Arbeitsfelder der Unternehmen nicht nur nicht mehr geeignet, sie sind gefährlich!

Wozu das Ganze?

Wer jetzt, in der Krise, an alten Mustern festhält, an Mustern, die schon zuvor die Leistungsfähigkeit eingeschränkt und Zusammenarbeit be- oder verhindert haben, der verpasst und verbaut sich aktiv Chancen für die Zukunft. Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, sich als Phönix zu verstehen und neue Perspektiven einzunehmen. Perspektiven die helfen den Weg aus der Krise und in eine nachhaltige Zukunft leichter, und einfacher zu machen, auch wenn sie Veränderungen erfordern.      
Ziel einer solchen (Neu=)Positionierung sollte es sein, für alle Mitarbeiter die Möglichkeit zu verbessern, ihren maximalen individuellen Beitrag zu leisten. Der Weg dahin liegt zwischen zwei spezifischen Punkten, die es in der 5-dimensionalen Matrix zu identifizieren gilt. Der erste Punkt ist der aktuelle Standort, der zweite der Punkt maximaler Resilienz. Resilienz, die sich auf dem Bewusstsein einer optimalen Position bezogen auf eine gemeinsame, nachhaltig erfolgreiche Zukunft nährt. Ziel ist es ein Welt unablässigen Wandels mit nie zuvor erlebten Herausforderungen zu meistern und dafür optimal aufgestellt zu sein, mindestens aber an den Arbeitsplätzen Sicherheit und Stabilität zu erleben. 
Das kostet. Es kostet Mut aufzuwachen, in den Spiegel zu schauen, sich umzusehen und die Komfortzonen zu verlassen. Der Preis ist (oftmals) die Dinge anders anzugehen. Der Preis ist eine entspanntere Zukunft.   

Zusammenfassung

Machen Sie sich bewusst wo sie ganz persönlich in ihrer Rolle und mit ihrem Unternehmen in Bezug auf diese 5 Dimensionen stehen.

  1. Entwickelt sich ihr Umfeld eher planbar linear oder systemisch komplex bis hin zum chaotischen? Wie reagieren Sie darauf? Wie linear oder systemisch handelt und denken sie/ihr Unternehmen?  
  2. Wie funktionieren die Beziehungen zwischen führenden und geführten? Wie klappt es mit dem Wechselspiel der beiden Egos? 
  3. Wie steht es um den inneren Zustand der Organisation? Wie starr oder anpassungsfähig sind Strukturen und Prozesse? Wie wirken Regeln, Routinen, Führungsinstrumente und Kultur auf diesen Zustand?
  4. Wie gehen Sie mit den Dynamiken der Zeit um? Ist Zeit da sich anzupassen, Dinge mit ausreichendem Abstand neu zu durchdenken, neu zu gestalten oder sind sie im Hamsterrad gefangen?
  5. Und schließlich die aus meiner Sicht wichtigste Dimension und Frage: Passen die Prinzipien nach denen gedacht und gehandelt wird zu den Anforderungen an Sie und das Unternehmen? Wo, zwischen maximaler Kontrolle oder ultimativem Freiraum, ist der Sweet Spot für Sie und das Unternehmen um zukunftsgerichtet und nachhaltig agieren zu können?  

Wie? 

Finden Sie Reflexionsflächen denen sie vertrauen – für sich und das Unternehmen. Menschen und Analysewerkzeuge, die mit diesen Fragestellungen etwas anfangen können, die Ihnen mit objektivem Feedback und geeigneten Erfahrungen die Hinweise geben können, die von ihrem blinden Fleck verdeckt werden. Diese sind nicht immer leicht zu finden, aber die Suche lohnt. 
In Zeiten wachsender Herausforderungen wird es immer wichtiger die eigene Position im gezeigten Rahmen zu kennen und ggf. bewusst zu verändern. Es hat wesentlichen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit seinem individuellen Umfeld jetzt und in Zukunft agieren und sich weiterentwickeln kann.
Wahrscheinlich brauchen wir neue Führungs- und Managementhelden. Helden, die die Folgen der Krise erkennen, die Chancen ergreifen und die (Weiter-)Entwicklung und Wiederaufbau ermöglichen. Helden, die uns einen Weg zeigen, Sicherheit vermitteln und Zukunft geben. Helden, die auch Alltagshelden sind, die ihr Heldentum konsequent, tagtäglich und ohne Ablenkung und Irritation vorleben. Helden die den Mut haben sich neu zu (er)finden und andere ermutigen, sie auf dem Weg zu begleiten. Neue Helden der fünften Dimension. 


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Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

>>>> Reflexionsimpuls

Manchmal stelle ich mir die Frage, wie Unternehmen aussehen und funktionierten würden, wenn KI („Künstliche Intelligenz„ besser „automatisierte Datenanalyse“) Management- und Führungsrollen einnehmen würden. (Zur Einordnung der Begriffe: „Management“ = Festlegen der Regeln, Strukturen und Prozesse, „Führung“ = Interaktion mit den Mitarbeitern, um die vom Management vorgegebenen Regeln, Strukturen und Prozesse so zielgerichtet zu leben, dass die Vision des Unternehmens Wirklichkeit wird.)
 
Erste Experimente zu KI in der Führung gab es vor einigen Jahren. Damals wurden die von KI Entscheidungen im Durchschnitt positiver bewertet als die menschlichen Führungskräfte. Heute arbeiten Startups an Möglichkeiten Führung durch KI zu verbessern. Doch, was verbessert sich dann? Werden wir mit Hilfe von KI rationalere Entscheidungen treffen können. Werden wir zukünftig rein logisch vorgehen? Nach ethischen und moralischen Grundsätzen werden wir dann handeln? Wird es gelingen Empathie und soziale Aspekte einzubinden und wie wird das geschehen? Welche Annahmen und Zielsetzungen werden dem zugrunde liegen? Wie wird Führung dann sein und wahrgenommen?
 
Bis dahin werden Menschen und Menschlichkeit weiterhin wichtiger und integraler Bestandteil von Management und Führung bleiben. Ob dies zu unserem Vor- oder Nachteil ist, hängt allein von den (organisations)individuellen Gegebenheiten ab. Nach welchen Regeln gearbeitet wird, welchen Menschenbild vorherrscht, nach welche Zielen und Vorgaben gearbeitet und welches Kulturbild im Unternehmen gelebt wird, definiert, wie menschlich dort gehandelt wird. Noch wird all dies durch die Menschen im Unternehmen, mit mehr oder weniger direktem Einfluss, selbst festgelegt. Dabei haben diejenigen an der Spitze meist deutlich mehr Einflussmöglichkeiten, als die weiter „unten“. Die Frage ist, mit welchem Bewusstsein, dies geschieht und wie sehr sich dies an den persönlichen Bedürfnissen, Zielen und Wünschen von Top-Entscheidern und Führungskräften ausrichtet. Und schließlich ergibt sich daraus die Frage, wie sehr das Geschick und der Erfolg von Unternehmen von den Bedürfnissen und den Wahrnehmungen einzelner abhängen muss und sollte?
 

System(isch)-bedingte Herausforderungen 

Schon auf der individuellen Ebene, im eigenen Lebenssystem, sind wir ständig mit unseren Bedürfnissen, Gefühlen und unserer Ratio konfrontiert – und, zumindest gilt dies für mich – auch immer mal wieder überfordert. In kleinen und größeren Gruppen potenziert sich dieses systemische Element, weshalb es gerade für die (Top-)Führungsebenen, an denen viele dieser systemische Stränge zusammenlaufen, ohnehin enorm schwierig ist, mit bestem Wissen und Gewissen und zum Wohle des Unternehmens gut und bewusst zu führen. Die aktuellen Gegebenheiten erhöhen hier oftmals den Druck dramatisch und machen es nahezu unmöglich die ‚richtigen’ Entscheidungen zur ‚richtigen’ Zeit zu treffen.
 
Wem es gelingt in einer Organisation auf der Karriereleiter aufzusteigen, der hat gemeinhin vor allem fachlich überdurchschnittliche Leistung gezeigt. Mit diesem Aufstieg steigt die positive Selbstwahrnehmung und ein gewisser Stolz auf das Erreichte, gerade auch, weil es von der Umwelt meist als als außergewöhnlich wahrgenommen wird. Man muss schon häufig richtig entschieden und das richtige getan haben, um berufen zu werden, den nächsten Schritt zu gehen. Je höher die erreichte Position, desto mehr wächst das Bewusstsein, für die eigene, herausragende Rolle. Für viele ist es eine Ehre eine hierarchisch bedeutende(re) Positionen auszuüben und, in den klassischen Strukturen, damit auch immer wichtigere Entscheidungen treffen zu können. Persönlicher Ehrgeiz ist oftmals die treibende Kraft für das aufzubringende Engagement und die auf diesem Weg internalisierten Handlungs- und Haltungsmuster verstärken und verfestigen sich naturgemäß.
 

Mitternacht Nr. 2

Prof Eddie Obeng, von der, in britischen Reading beheimaten Henley Business School, hat den Zeitpunkt an dem das Internet allen zur Wissensgewinnung und Interaktion zur Verfügung stand, als ‚Mitternacht‘ definiert, als Zeitpunkt des großen Wandels, als Beginn einer neuen Ära. Ich sehe mit schnellen Schritten das nächste ‚Mitternacht‘ auf uns zukommen. Mitternacht Nr. 2 ist der Moment, an dem wir realisieren, das die alten Handlungs- und Verhaltensmuster, die über Jahrhunderte Führung und Management in Unternehmen geprägt haben, nicht mehr funktionieren und wir beginnen (müssen und können) neue Muster zu etablieren.
 
Wie nah dieses zweite Mitternacht ist, erkennen wir daran, dass bis vor einigen Jahren in (fast) allen Branchen und (fast) allen Unternehmen die alten Muster noch gleichermaßen gut funktionieren. Inzwischen jedoch, zusätzlich angefeuert durch die Coronakrise, wird immer klarer, dass das alte ‚Richtig‘, d.h. die bisherigen Strukturen, Prozesse und vor allem Entscheidungsprinzipien, -wege und -regeln nicht mehr zu den gewünschten Resultaten führen. Sie passen schlichtweg immer weniger zu den neuen Herausforderungen. Entsprechend wird mit „neuen“ Konzepten wie Agilität, neuen Organisationsformen, Innovationsmodellen und kreativen Problemlösungsmethoden versucht, diese Symptome des fundamentalen Wandels der sozialen, ökonomischen und ökologischen (Arbeits-)Umgebungen, zu heilen.
 
Die Sehnsucht nach einem neuen, zeitgemäßeren ‚richtig‘ ist groß. Es ist klar, dass ein gesamtes neues Set an Verhaltens-, Haltungs- und damit Vorbildmuster, gerade auf der Führungsebene, notwendig ist, um mit den Folgen dieser Entwicklungen im eigenen Unternehmen umgehen zu können. Die aktuellen Herausforderungen lassen kaum mehr zu sie entsprechend der alten Muster überhaupt zu bearbeiten, geschweige denn, sie erfolgreich lösen. Für viele bedeutet dies einen, schmerzhaften, weil an tiefen, lange aufgebauten und verankerten Überzeugungen rüttelnden Wandel eigener Überzeugungen und des Selbst-Verständnisses von Management und Führung.
 
Doch, auch wenn der kommende Wandel so sehr schmerzt, weil er vor allem die Führungsebenen der Unternehmen im Fokus hat, ist es wichtig und dringend ihm jetzt ins Auge zu blicken. Er verlangt die Entwicklung neu zu etablierender Führungs- und Managementkompetenzen, deren Verlauf sich einer klassischen Wellenkurve beschreiben lässt.

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Einschub: Die Schritte auf der Management Change Kurve

  1. Überschätzung des persönlichen Einflusses – Man stellt fest, dass die Dinge doch nicht immer so laufen, wie geplant. Die Mitarbeiter entscheiden kurzfristiges selbst, einfach, weil sie es müssen. Die Ziele werden nicht erreicht, nur weil wahlweise ein Virus, neue Dynamiken, die Globailisierung, die Digitalisierung oder ungeahnte Komplexitäten die Welt im Griff halten. Kunden informieren sich im Internet selbst und kaufen dann auch noch woanders. 
  2. Zweifel / Schock – Man fühlt sich ausgeliefert und aller Handlungsmöglichkeiten beraubt. Die einst so positive wahrgenommene (mit weitgehendere) Unabhängigkeit ist plötzlich Geschichte. Man weiß nicht so recht, wie die Dinge weitergehen sollen. 
  3. Ablehnung / Leugnung – Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Die Umstände werden negiert, die eigene Kompetenz besonders herausgestellt, schließlich ist einem so etwas noch nie passiert. Man geht davon aus, dass sich die Welt schnell wieder zurückdrehen wird. Es wird klar und deutlich entschieden, egal wie. 
  4. Widerstand / Zorn / Neid – Die Wahrnehmung wächst, dass es andere nicht so sehr trifft – auch wenn dies nur oberflächlich so scheint. Das eigene Schicksal wird verflucht, der Neid wächst und damit der innere Widerstand gegen die Veränderung. 
  5. Depression – Alle Stricke reißen. Das unvermeidliche wird (endlich) auch als unvermeidlich wahrgenommen und als, vor allem, persönliche Niederlage wahrgenommen. Das Leben und die Welt scheinen sich endgültig und unabwendbar verschworen zu haben. 
  6. Akzeptanz – Mit der Akzeptanz der Gegebenheiten wird der erste Schritt gegangen, um mit den äußeren Veränderungen umzugehen. Die Dinge sind wie sie sind und es kann nach Wegen gesucht werden, aus den veränderten Umständen (persönlich) positive Entwicklungen abzuleiten. 
  7. Erkenntnis – Es wird klar, dass alte Verhaltens-, Haltungs-, Wertemuster in der bisherigen Form nicht mehr anwendbar sind. Die systemisch komplexen Zusammenhänge werden klarer und damit auch die Notwendigkeit die vorhandenen Ressourcen neu zu strukturieren und ggf. anders zu nutzen.
  8. Gemeinsames experimentieren & lernen – Als Folge eines neuen Systemverständnisses wird mehr gemeinsam und mit offenem Ausgang diskutiert und gedacht. Gemeinsames experimentieren und lernen wird als sinnvolle Alternative zum vorherigen Vorgehen anerkannt. 
  9. Verbesserung von Selbstvertrauen & Resilienz – Mit dem Verständnis, dass man in der Gemeinschaft den Herausforderungen gelassener entgegenblicken und sie meistern kann, wächst auch das Selbstvertrauen in die gemeinsamen und – durch den gleichzeitigen Lerneffekt – auch in die persönlichen Fähigkeiten. 
  10. Aufbau neuer Führungskompetenz – Auf der Basis eines grundlegenden Führungsverständnisses entsteht durch eine neue, positivere Wahrnehmung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit neue Führungskompetenz, die langfristig erfolgversprechend ausgebaut werden kann. 

 
Teil dieses Wandels ist es, das Unternehmen für mehr partizipatives und partnerschaftliches Miteinander und für mehr gelebte Menschlichkeit zu öffnen, denn diese ist (und bleibt) die ‚Secret Sauce‘, die geheime Zutat, die es erlaubt auf die vollen Potenziale und Fähigkeiten aller Mitwirkenden zuzugreifen. Das dies nicht zur Selbstaufgabe von Führung und Management führt, ist mittlerweile common sense. Im Gegenteil, je mehr es darum geht bewusst neue und besser wirkende Regeln, Routinen und organisationale Systeme zu etablieren, die diese neue Art der Zusammenarbeit optimal unterstützen, desto mehr sind hochklassige, zeitgemäß agierende Manager und Führungskräfte notwendig und gefragt.

Was tun?

1) Zunächst hilft nur, den Balken aus dem eigenen Auge zu entfernen.
2) Die Situation mit ausreichendem Abstand analysieren:

  • Szenarien durchspielen, in denen der eigene Einfluss nicht mehr so groß ist wie gedacht.
  • Antworten auf die Frage finden, wie es dem Unternehmen ergeht, wenn man 3 Monate ausfällt – in einem Umfeld wie es vor der aktuellen Krise, während der aktuellen Krise und nach der Krise existiert. An welchen Stellen läuft es dennoch gut, an welchen Stellen entstehen Probleme und welche und wie könnte man diesen Problemen begegnen?
  • Sich Sparringspartner suchen, mit denen die Situation im kleinen, vertrauenswürdigen Kreis, diskutiert werden kann.

3) Eine Standortbestimmung für die Gruppe, den Bereich und/oder das Unternehmen durchführen:

  • Welchen Einfluss haben die Mitwirkenden selbst auf die Entwicklung?
  • Welche Szenarien sind möglich, welche wahrscheinlich, welche realistischen Optionen gibt es?
  • An welchen Stellen kann die Organisation anders agieren und was ist dazu notwendig?

4) Externe Impulse einbringen, um den Blick zu weiten und neue Horizonte zu eröffnen:

  • Zuhören, die Impulse wirken lassen und auch unbequeme Wahrheiten zulassen.
  • Die Impulse und die eigenen Überlegungen aus den ersten Phasen zusammenbringen und alles zusammen neu bewerten. (Wobei gilt, dass die externen Impulse selten 1zu1 zu den tatsächlichen Optionen der Organisation passen. Hier ist immer gemeinsames Denken und Zusammenarbeit gefordert. Wir nennen dies diagnostisches Mentoring.)

5) Die Erkenntnisse einige Zeit sacken lassen, nichts übereilen, und erst Denken und Emotionen miteinander in Einklang bringen.
6) Mehr Zusammenarbeit zulassen:

  • Die Quintessenz aus den Analysen und Diskussionen erzeugen und das organisationale Betriebssystem im Detail betrachten und die Punkte identifizieren, die verändert oder neu etabliert werden sollten.
  • Den Fokus vom Individuum auf die Emergenz der Zusammenarbeit lenken.

7) Mit und nach all diesen Maßnahmen wird sich das Gesamtgefüge der Organisation verändern. Das Selbstvertrauen und die Resilienz steigen bei allen Beteiligten. Führung und Management werden sich verändern und damit die Rolleninhaber neue Kompetenzen entwickeln.
 
Diese Schritte zu gegen verlangt nach dem Verständnis für ein „Next Management“, einer Weiterentwicklung, die sich oftmals anhand von fünf Fokusbereichen beschreiben und ableiten lässt: Next Culture, Next Power & Performance, Next People Relations, Next Leadership und Next Organizing System. Was dahinter steckt, erläutere ich gerne in einem persönlichen Gespräch, und, in den Grundzügen, in meinem nächsten Blogpost.

#BeyondCorona – In der Krise die Weichen für die Zukunft stellen!

>>> Impuls, Reflexionsfragen & Tipps

 
Der Coron-Virus und Covid-19 wird uns sehr nachhaltig im Griff halten. Das ergibt sich allein schon aus einer groben Sicht auf die Zahlen. Aber was heißt das kurz- mittel und langfristig? Was sollten Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter jetzt und in den nächsten Monaten und vielleicht Jahren tun, um die Zeit möglichst unbeschadet zu überstehen und danach eine möglichst gute Ausgangsposition zu besitzen?
 
Es werden derzeit viele Szenarien und (teilweise) Utopien diskutiert. Vieles dreht sich dabei auch um die Frage: Was sind Menschenleben wert, denn, am Ende hängt das aktuelle Geschehen in unserer Gesellschaft davon ab, wie wichtig uns unser wirtschaftliches Wohlergehen (und da sind wir weiterhin auf vergleichsweise hohem Niveau unterwegs) im Vergleich zum Wohlergehen und Überleben, vor allem der älteren und vorerkrankten Verwandten, Freunde und Mitmenschen ist. Schon jetzt werden Stimmen in einigen Ländern laut die, vereinfacht sagen: Lasst die Alten sterben, damit es den Jüngeren gut geht.
 
Aber, das nur am Rande, denn bei den Unternehmen geht es nicht darum, ob sie jung oder alt sind, es geht darum, wie sie grundsätzlich überleben und die Krise bewältigen können. Dabei haben es die kleinen und mittleren (wieder mal) schwerer, weil es für sie, unter dem Radar der öffentlichen Wahrnehmung, oft schwieriger ist, Unterstützung zu erhalten, um z.B. die Liquidität sicherzustellen, wichtige Ressourcen zu beschaffen oder die Kosten kurzfristig zu senken. Hier soll das Rettungspaket des Bundes und der Länder helfen, aber allein wird es kaum mittel- und langfristig helfen. Doch was kann und sollte man darüber hinaus tun? Was kann man jetzt schon starten, um im weiteren Verlauf der Krise eine möglichst stabiles und sicheres Fundament unter den Füßen zu haben?
 
Wenn man in den letzten zwei Wochen durch die Social Media Welt surft, dann dominiert das Thema Home Office die Kommunikation. Es scheint als hätte jeder seine Top-Tipps ins Netz gestellt. Das ist kurzfristig richtig und wichtig und auch ich habe ein paar Hinweise aus meinem Fundus beigesteuert, aber je länger wir mit den aktuellen Einschränkungen leben, desto wichtiger wird es in die Zukunft zu denken. Denn, auch falls der weitgehende Lockdown in ein paar Wochen aufgehoben wird, bis wir wieder so etwas wie Normalität im Arbeitsleben erleben, wird es noch viele Monate dauern. Auch nach dem Lockdown wird der Virus solange unser Begleiter sein, bis ausreichend Medikamente und Impfstoffe verfügbar sind und die „Durchseuchung“ weit genug fortgeschritten ist. Solange werden wir in vielen Bereichen auf Abstand bleiben, auch, um nicht doch ganze Unternehmen kurzfristig lahm zu legen. Denn auch wenn (bislang) 80% der Krankheitsverläufe größtenteils harmlos sind, 14% der Erkrankten brauchen Beatmung und 5% der Verläufe sind kritisch, u.a. weil ein Atemstillstand auftritt ist. Das trifft zwar bislang vor allem Ältere, aber auch bei den Patienten zwischen 20 und 50 Jahren gibt es solche kritischen Verläufe. Für ein Unternehmen mit 50 MA tauchen, schon rein statistisch, auch schwere Fälle in der Belegschaft auf und 170 durch Covid-19 bedingte zusätzliche Krankheitstage sind wahrscheinlich. 170 Tage, die die Produktivität und Arbeit in den nächsten 12 Monaten weiter bremsen. Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter bekommt einen neuen Stellenwert und neue Gesichtpunkte.
 

Die weiteren absehbaren Folgen

In Krisenzeiten ist Effektivität (noch) wichtiger als Effizienz. Statt Quartalsziele anzustreben, geht es um langfristige Wirkung, statt um maximale Kostensenkung geht es um minimalen Aufwand mit maximalem Effekt, auch (und manchmal vor allem) bei Abläufen, in den Strukturen, der Kommunikation und bei Entscheidungen.
 
Mit Blick auf die mittel- und langfristigen Folgen stellt sich die Frage, was sich jetzt bewährt und die Wirkung der notwendigerweise eingesetzten Ressourcen erhöht hat. An vielen Stellen muss mit weniger Ressourcen mehr geleistet werden. Das erfordert den größten Wandel der Basisparameter von Management und Organisationsgestaltung seit den 1970’er Jahren.
 
Die konkreten und aktuellen Folgen der Krise sind vielfältig, neben Umsatzeinbußen wegen ausbleibenden Kunden, fehlender Produktionskapazität und verlangsamter (Neu)Entwicklung durch eine veränderte Interaktion der Mitarbeiter kommen mittelfristige Effekte hinzu. Mitarbeiter haben plötzlich in Bezug auf den Arbeitsort, die Arbeitszeit und ihre Entscheidungskompetenzen neue Freiheiten, Prozesse und Strukturen müssen den veränderten äußeren Rahmenbedingungen angepasst werden. Gleichzeitig steigt der Krankenstand und langfristig trauen sich immer weniger Mitarbeiter mit leichten Krankheitssymptomen (einer Erkältung oder Grippe) ins Unternehmen. Es stellt sich also die Frage, was es braucht, welche neue Ansätze und welche Art von Flexibilität benötigt wird, um die Mitarbeiter weiterhin in den Arbeitsprozess einbinden zu können und den Krankenstand nicht indirekt und zusätzlich zu erhöhen. Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter bekommt einen neuen Stellenwert.
 
Weitreichendere Folgen werden wir ebenso an vielen Stellen spüren. Covid-19 wird ebenso wie Menschen auch Unternehmen „töten“. Mitarbeiter werden sich neue Arbeitsplätze suchen müssen und viele Unternehmen neue Lieferanten und Geschäftspartner. Die Erfahrung der Krise wird zu einer verstärkten Modularität, Vielfalt und Redundanz in Bezug auf Lieferketten und Partnerschaften führen. Der Aufbau von noch intensiveren Netzwerken ist für Unternehmen, wie ab sofort für (potenziell zukünftig arbeitssuchende) Mitarbeiter enorm wichtig.
 
Das bedeutet in Zukunft mehr Interaktion bei gleichzeitig (vorerst) mehr Abstand. Wo heute Dienstreisen das Mittel zum Zweck sind, um vertrauensvolle Partnerschaften aufzubauen, werden wir vermehrt aus die jetzt intensiver kennengelernte Online-Kommunikation / Webkonferenzen ausweichen, was die Digitalisierung auch in anderen Unternehmensbereichen fördert.
Zugleich wird Präsenz einen neuen Wert erhalten und wir werden anders mit, in dieser Form geteilter Lebenszeit umgehen.
 

Was ist mittel- und langfristig wirklich wichtig?

Was die Krise deutlich macht: Wichtig um miteinander die aktuellen und kommenden Herausforderungen zu meistern ist vor allem die Wahrnehmung von individueller und gemeinsamer Sicherheit. Gesundheitliche, finanzielle und soziale Sicherheit und Stabilität sind die wichtigsten Elemente, um miteinander in Unternehmen in die Zukunft zu blicken und gehen. Das ist keine neue Erkenntnis, so haben wir Menschen in Krisenzeiten immer funktioniert. Aber nach dem jahrzehntelangen wirtschaftlichen Aufschwung, ist vieles, was gute (Unternehmen)führung ausmacht, stark in Vergessenheit geraten. Es wird Zeit dieses alte Wissen neu zu nutzen!
 
Es ist wichtig, JETZT die richtigen Schritte einzuleiten! Welche Zielsetzung ist jetzt für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter jetzt wichtig? Es geht zunächst mehr um die kleinen als die großen Ziele, aber beides muss harmonieren und aufeinander aufbauen. Allerdings verändert die Krise auch die Qualität, den Inhalt und die Tragkraft von Zielen. Zunächst ist es wichtig, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um mit dem in den nächsten Monaten erwartbaren umzugehen. Ganz pragmatisch, ohne Firlefanz und groß gesteckte Wachstumsziele. Es geht darum ein stabiles Fundament zu finden. Einfach nur das. Nichts mehr.
 
Doch Sicherheit hat zwei Aspekte: Kontrolle und Handlungs(frei)raum. Die einen (Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen) fühlen sich wohl, wenn sie wissen, dass ein sinnvolles Maß an Kontrolle herrscht, wenn klar ist, was kommt, was zu tun ist und welche Folgen dies hat – in Krisenzeiten ist dies für viele um so wichtiger – andere brauchen Handlungsspielraum, um sich nicht in Dinge und Lösungen hineingedrängt zu fühlen, die ihnen nicht entsprechen. Mehr denn je ist es damit jetzt eine wichtige Führungsaufgabe, dies zu erkennen und mit den unterschiedlichen Mitarbeitern und Teams entsprechend umzugehen. Individuelle und situative Führung (auf Distanz) hat jetzt einen ganz besonders hohen Stellenwert!
 
Wenn die einen rufen, dass Agilität die Lösung für die Herausforderungen ist, so haben sie Recht, aber sie bringen damit andere zusätzlich in die Überforderung. Wenn andere rufen, dass klare Anweisungen jetzt das Mittel der Stunde sind, so führt dies ebenso zu Ablehnung und Widerstand. Ein gesundes Mittelmaß ist nicht leicht zu finden, aber (auch) von besonderer Bedeutung!

Wie findet man jetzt den besten Weg?

Wenn das kurzfristige Überleben sichergestellt ist, sollte einer der ersten Schritte einen zukunftsgerichteten Unternehmensführung sein, die verschiedenen Szenarien der weiteren Entwicklung durchzudenken. Wie hat sich das Verhalten der Kunden und Märkte ggf. verändert? Welcher Bedarf besteht für die eigenen Angebote, jetzt, während und nach der Krise? Welche mittelfristigen Zielsetzungen sind realistisch und wie sieht die Strategie aus, diese zu erreichen? Hier, auch das ist nicht neu, sollten jetzt umso dringlicher als bisher, die Mitarbeiter intensiv mit einbezogen werden. Denn sie haben (auch) die Veränderungen in der Krise erlebt, sie kennen die Märkte und Möglichkeiten, und sie haben in den letzten Wochen wahrscheinlich neue Erfahrungen gesammelt, die bedeutsam sein könnten.
 
Die zweite Frage ist, wie diese Ziele erreicht werden können. Auch hier sind die neuen Erfahrungen relevant. Jedes Unternehmen funktioniert nach seinem eigenen, aus Kultur, der Zielsetzung und den Strukturen und Prozessen zusammengeschmiedeten Betriebssystem. Es definiert die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit und bringt explizite und implizite Verhaltens- und Handlungsweisen mit sich. Die Frage, die sich viele Unternehmen, in denen es auch vor der Krise schon knirschte und knackte, jetzt um so dringlicher stellen sollten, ist: Ist unser Betriebssystem geeignet, mit den aktuellen und kommenden und wahrscheinlich in dieser Form neuen Herausforderungen bestmöglich umzugehen? Welche Optionen und Alternativen gibt es, die uns jetzt mehr Möglichkeiten, Sicherheiten und Stabilität bieten? Hat sich die Art, wie miteinander gearbeitet wird verändert? Was davon bietet auch zukünftig Vorteile, was Nachteile?
 
Dies sind Fragestellungen, für die bislang auch die klügsten und fortschrittlichsten Unternehmensführer zu wenig Zeit hatten. Sie sind jetzt dennoch wichtiger denn je, denn an den alten Mustern festzuhalten kann, bzw. wird sich in vielen Fällen als fatal erweisen. Die neuen Muster und Gewohnheiten zurückzudrehen, insbesondere, wenn sie jetzt über mehr als 3 – 4 Wochen angewendet werden (müssen), kann sonst später für viel Wirbel und Unmut sorgen.
 

3 Tipps um Klarheit zu gewinnen:

  1. Beantwortet die Reflexionsfragen (s.o.)
  2. Macht euch bewusst, auf welchem Fundament euer Betriebssystem aufbaut. Betrachtet dazu das etablierte Menschenbild und das genutzte Managementmodell (meine Toolempfehlung: managementmodeldesign.net).
  3. Führt eine Statusanalyse der im aktuellen Betriebssystem befindlichen Potenziale und Hemmnisse durch (Meine Toolempfehlung: Agile Scan (siehe: “Free Agile Scan“)

 
Der Unterschied zwischen der Arbeit vor der Krise und der Arbeit in der Krise wird an den Prozessen und Strukturen am augenscheinlichsten, die schnell „geopfert“ werden konnten. Welche Statusreports und Projektberichte werden zurzeit noch geschrieben und welchen echten Wert haben sie? Welche Meetings konnten ausfallen oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden? Welche Entscheidungen wurden jetzt auf anderen Wegen getroffen?
 
All dies sind Indikatoren, für ungesunde Gewohnheiten und Muster, die sich tief in das gelebte Management- und Organisationsverhalten eingeschlichen haben. All das sind Indikatoren für die Bereiche, die jetzt, als quasi positive Folge der Krise, genauer betrachtet, analysiert und dann sinnvoll verändert und angepasst werden können. All das sind Ansatzpunkte für eine Runde „ausmisten“, eine bewusste Analyse der mehr und weniger hilfreichen Prozesse, Projekte und Strukturen.

Als Führungskraft in der Krise lernen

Das betrifft Organisationen genauso, wie auch individuelle Führungsgewohnheiten. An welchen Stellen hat sich die Art, wie geführt wird und Führung wahrgenommen wird verändert? Was ist leichter und einfacher geworden, was ist schwieriger? Wer hat Führungs- und Entscheidungsaufgaben übernommen, wer kam damit zurecht, wer hatte seine Probleme?
 
Führungskräftecoaching kann jetzt, trotz Unwägbarkeiten, hier schnelle und zielgerichtete Unterstützung bedeuten. (Toolempfehlung: Als Basis für ein Coaching gibt es ein brandneues Angebot von AgilityInsights: „MyFlowScan“)
 
Aus Führungssicht ist „loslassen“ an vielen Stellen ein kaum verzichtbarer Ansatz. Sei es, weil die Arbeit plötzlich an 10 oder 20 unterschiedlichen Orten stattfindet, sei es, weil die Folgen nicht mehr abseh- und planbar sind. Wer weiß schon, wie unser Arbeitsleben nach Ostern aussehen wird oder im Mai oder nach dem Sommer? Wo nichts mehr planbar ist, ist es wie gesagt wichtig, den Rahmen, das Betriebssystem zu kennen, in dem sich Dinge entwickeln können, sollen und dürfen. Das betrifft formale Rahmen genauso, wie finanzielle und sozial. Doch innerhalb dieses Rahmens ist dann loslassen die einzige Option, die es erlaubt weiterzugehen. Weder der Blick zurück, noch der Blick nach vorne liefert Gewissheit für das was kommen kann.
 
Krisenzeiten sind Zeiten, in denen sich Mut und Zusammenhalt (meist) besonders positiv auswirken. Als Führungskraft bedeutet das, den Mut zu haben, den „powerful people“, den Menschen, die es mit in der Hand haben, die Zukunft aktiv und positiv mitzugestalten, Raum zu geben. Offen und transparent. Sie sind die Mitarbeiter und Kollegen, die 80% der neuen Bewegung ausmachen. Sie sind es die in kleinen Teams zusammengebracht werden sollten, die freien agierten und entscheiden können sollten.

Fazit

Wie in Unternehmen (zusammen)gearbeitet wird, unterscheidet sich zum Teil stark von dem, was vor 3 Wochen der Normalzustand war. Nach der Eingewöhnungsphase, für die wir ja noch mindestens knapp zwei Wochen Zeit haben, werden die ein paar Wehwehchen aufgespürt und die ersten Probleme gelöst sein. Es werden sich neue Prozesse, Handlungs- und Kommunikationsmuster etablieren. Muster, die teilweise auch weiterhin richtungsweisend sein werden.
 
Doch, um nach der Krise nicht in eine neue zu rutschen, sollte jetzt damit begonnen werden, bewusst die Folgen und Konsequenzen zu betrachten und zu schauen, ob die Art der Zusammenarbeit, nach all dem Erlebten und neue gelernten, nicht eine andere sein kann und sollte. Es ist jetzt Zeit das Betriebssystem einer genauen Prüfung zu unterziehen, um sicher und gestärkt aus der Krise hervorzugehen.
 
Auch mein Geschäft läuft derzeit “anders” als zuvor. Alle „on-site“ Termine, Vorträge und Workshops sind abgesagt. Aber die meisten meiner Angebote funktionieren auch online, insbesondere das Mentoring, Coaching und alle Arten von tiefergehenden Analysen.
Um meine Kunden nicht noch mehr zu belasten, ihnen aber dennoch die Chance zu geben, jetzt an den Dingen zu arbeiten, biete ich an einen Teil der Investition für einen gemeinsam vereinbarten Zeitraum zu stunden. Es gibt aus meiner Sicht keinen Grund zu warten.


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Raus aus den Krisen – hin zu mehr Mensch(lichkeit im Management)

Transformation weitergedacht: Im „Ecosystem“ zu mehr „powerful people“

Nach einigen Schwächen im letzten Jahr war Wien in der letzten Woche wieder spannender.
Nein, nicht die Stadt an sich – die ist nett, aber aus meiner „Landei“ Sicht doch auch immer irgendwie gleich. Nein, ich meine das Global Peter Drucker Forum, dem ich (inzwischen schon in alter Tradition) wieder per Livestream beigewohnt habe. Auch, wenn das bedeutet auf das Netzwerken vor Ort zu verzichten, so hilft mir die Teilnahme „aus der Distanz“ bei Veranstaltungen, die so voller wertvoller Impulse stecken, diese direkt in mein Denken, meine Wahrnehmungen und meine Weiterentwicklung einfließen zu lassen.
 
Was wäre wohl, wenn eine solche Veranstaltung in einem reinen Onlineformat abgehalten und das Netzwerken auch auf diesem Weg möglich wäre. (Ich bin da gespannt, was die VR-Konferenztechnik uns in den nächsten Jahren beschert.)
Aber das ist hier nicht mein Thema. Ecosysteme sind es. Organisations-Ecosysteme um genau zu sein.
 
Wer den Gedanken und Impulsen der Beobachter (und Vordenker) zur Weiterentwicklung von Organisationen folgt, erkennt, wie sehr Unternehmen unter den neuen Gegebenheiten der Wirtschaft leiden und wie schwer es den meisten (dennoch) fällt, ihr Handeln zu verändern. Oft wird noch immer versucht, die „Probleme“ einer sich stark verändernden Umwelt mit den Logiken alten Denkens zu überwinden. Ergebnis ist der immer wieder scheiternde Versuch, die alten Systeme weiter zu optimieren, meist durch „Gesund(?)“schrumpfen von Unternehmen (siehe ganz aktuell Audi) und/oder eine Verlagerung des Fokus von den Stakeholder zu den Kunden.
 
Noch immer fehlt der Mut zum nächsten, vielfach längst fälligen große87n Schritt, der Verlagerung des Fokus von einzelnen Stakeholdergruppen hin, zu allen Menschen. Zu den Kunden und Investoren, aber auch den (festen, temporären und freien) Mitarbeitern und Führungskräften aller Ebenen und zu damit zu den Netzwerken und vielen kleinen „Ecosystems“, die in ihrem ZusammenWirken die Leistungen der Unternehmen erst ermöglichen.
 
Die Herausforderung ist, dass Organisationen, die sich als Öko-/Ecosystem verstehen, ganz anders agieren und denken, als klassisch operierende Unternehmen. Sie haben erkannt, dass die es andere Leitplanken und Ansätze braucht, damit es den Menschen gelingen kann, in dem neuen Umfeld ihre Wirkung für die Organisation zu entfalten.
 
Sie brauchen einen Rahmen, der es Ihnen ermöglicht, ihre Fähigkeiten zu erkennen, zu nutzen, zu bündeln und einzubringen. Und genau hier lohnt es, genauer auf das Thema Ökosysteme einzugehen – wobei ich hier im Kontext von Organisationen, zur klareren Abgrenzung, den englischen Begriff „Ecosystem“ verwende.
 
Ökosysteme sind, sofern sie ohne massiven Eingriff von außen ihr Equilibrium, ihren Gleichgewichtszustand finden können, enorm robust und zugleich anpassungsfähig, obwohl – oder gerade weil – sie mit Komplexität und Dynamiken hervorragend umgehen können. Ist dann noch der Zugang zu den notwendigen Ressourcen gesichert, kann das Ökosystem seine – nach innen oder außen gerichtete – Wirkung erzeugen. (Und, ja, Ich vereinfache hier teilweise die Wirkzusammenhänge).

Worum geht es konkret? 

Wie und was sind diese Organisations-Ecosysteme?

Grundsätzlich gibt es drei wesentliche Eigenschaften von Ökosystemen, die auch hier Anwendung finden können ins Bild passen:

  • Ökosysteme sind offen – Sie interagieren mit internen und externen Mitgliedern und anderen Ökosystemen und gehen teilweise nahtlos ineinander über.Mitglieder / (Teil)Organisationen können mit einem und/oder mehreren Ökosystemen interagieren und diese wechseln. Ressourcen, wie z.B. Energie, werden zwischen den Ökosystemen ausgetauscht.
  • Ökosysteme sind dynamisch – Ökosysteme können sich an verändernde Rahmenbedingungen anpassen, seien dies interne oder externe, weil ihre Mitglieder frei entscheiden können, wie sie reagieren. Sie können sich neu organisieren, ihre Kompetenzen bündeln oder vertiefen. Sie können sich neu vernetzen und so Einheiten bilden, die besser angepasst agieren können. Dazu besitzen sie hohe Freiheitsgrade innerhalb eines klaren und dennoch flexiblen Rahmens.
  • Ökosysteme sind komplex – Die Einflussfaktoren und Mitglieder aus dem inneren und äußeren der Ökosysteme stehen in ständiger Wechselwirkung zueinander und sorgen für ein komplexes Geflecht an Interaktionen. Sie gewinnen damit die Fähigkeit, komplex aus komplexe Herausforderungen zu reagieren.

Ich unterscheide bei diesen Ecosysteme drei Ausprägungen.
Typ 1) In Beispielen wie Apple, Amazon, Facebook, Alibaba, Uber und Airbnb nutzen die Unternehmen intensiv Partnerschaften mit externen Unternehmen, etwa Händlern, Fahrern, Vermietern oder Softwareentwicklern („Anbieter“), um über ihren Mehrwert für diese einzelnen Anbieter, z.B. in Form einer großen, leicht zugänglichen, im wesentlichen gleichberechtigten, einheitlichen technischen Plattform, etwa eines Marktplatzes, ihre eigenen Produkte und Plattformen aufzuwerten.

Typ 2)
in Beispielen wie Buurtzorg und vielen Unternehmen ist die gemeinsame Plattform eher eine Haltung und ein gemeinsames Ziel, dass durch wenige technologische Werkzeuge, z.B. zur Kommunikation unterstützt wird. Hier arbeiten Teams mit ähnlichen Zielsetzungen aber unterschiedlichen Methoden und Kunden an denselben Dingen und profitieren von der Plattform, indem diese Austausch und die Weiterentwicklung ermöglicht und zentrale, leicht u vereinheitlichende Aufgaben übernimmt und die Teams damit unterstützt.
Dazu existiert (für mich) noch eine dritte Ausprägung, die der „individuellen Ecosysteme“ (Typ 3). Sie sind, was uns alle umgibt. Die „Plattform“, die wir nutzen, um zu lernen, uns persönlich weiterzuentwickeln. Unsere Netzwerke, Impulsgeber, Vorbilder und die zwar theoretisch für viele verfügbar sind (und damit einen gemeinsamen Anknüpfungspunkt bieten) aber individuell genutzt werden.
Diese drei Ausprägungen können aufeinander aufbauen. Wenn die individuellen Ecosysteme als kleinste Einheiten miteinander interagieren, können sie an gemeinsamen Themen arbeiten und hier große Leistung erzielen. Teilweise können diese Zusammenschlüsse (aka Organisationen, Typ 2) dann mit Hilfe von technologischen Plattformen (Typ 1) ihre Wirkung weiter verstärken.

Einblicke in die Insights und Ausblicke aus Wien

Martin Reeves, Chairman des BCG Henderson Institute, schreibt dazu als sein „Take away“ aus Wien: (Auszüge aus „The State of the Ecosystem“)
„2. […] 70% der weltweit größten Unternehmen sind heute auf digitalen Plattformen aufgebaut (Anmerkung: dies sind u.a. Amazon, Alibaba, Uber, AirBnb, Google, Facebook, Apple) die eine koordinierte Bereitstellung komplexer kundenspezifischer Angebote durch eine große Anzahl von Unternehmen ermöglichen. 
3.  Abgesehen von Ökosystemen als breite Metapher verweist der Begriff auf eine spezifische Governance-Form, die es einer dynamischen Unternehmensgruppe ermöglicht, den Kunden ein koordiniertes Angebot zu unterbreiten. Ökosysteme kombinieren einen Teil der Flexibilität des offenen Marktes mit einem Teil der Koordination des vertikal integrierten Unternehmens oder der stabilen, linearen Lieferkette. 
4.  Ökosysteme sind kein Allheilmittel, sondern eine bedingte Wahl, je nach Unternehmensmerkmalen und -ansprüchen. Ökosysteme erfordern ein modulares Angebot, so dass mehrere Unternehmen zu ihrer Bereitstellung beitragen können, und sind wertvoll, wenn eine gewisse Koordination erforderlich ist, sei es durch gemeinsame Standards, Schnittstellen oder anderweitig. 
5.  Während es einige vordigitale Präzedenzfälle wie Tupperware oder MasterCard gibt, hat die digitale Technologie den rasanten Aufstieg der Ökosysteme vorangetrieben, indem sie die Koordination hoher Komplexität zu niedrigen Kosten und mit großer Reichweite ermöglicht. 
6.  Geschäftsökosysteme benötigen dynamische und flexible interne Strukturen und keine statischen, klassischen Hierarchien. Es wird viel experimentiert, um die richtige Form für das interne Ökosystem zu finden, von den Mikro-Geschäftseinheiten von Haier über Alibaba’s Self Tuning Enterprise bis hin zu den agilen Strukturen von Tencent und anderen.
7.  Eine erfolgreiche Implementierung von Ökosystemen erfordert ein anderes Denken als eine klassische produktzentrierte Organisation. Die Analyseeinheit wird zum multilateralen Ökosystem und nicht zum Einzelunternehmen. Die Wertsteigerung wird durch die Betonung der gegenseitigen Wertschöpfung ergänzt. Stabilität weicht der Dynamik und Planung dem Experimentieren und Entstehen. Wir könnten diesen unterschiedlichen Ansatz bezeichnen, biologisches Denken im Gegensatz zu mechanischem Denken. […]“
Solche Ecosysteme sind entsprechend eine der derzeit wohl besten Lösungen für die aktuellen Probleme. Aber, wie setzt man sie in Unternehmen um, die weniger eine technologische also eine logische Plattform zur Zusammenarbeit bereitstellen?
Dazu lohnt es, das denken in zentralen Plattformen zu erweitern und dem Fokus anders zu setzen.
Jos de Blok hat in Wien einen kleinen Einblick in den Status von Buurtzorg gegeben. In einem Teil seiner kurzen Präsentation benutzte er eine konzentrische Darstellung der Strukturen der Organisation. Im Zentrum stehen für Buurtzorg die Patienten, um die herum sich deren Netzwerk aus Nachbarn und Angehörigen aufspannt. Sie umgibt das Buurtzorgteam, das wiederum vom formalen Netzwerk mit weiteren Ressourcen umgeben wird. Eine Darstellung, die mich angeregt hat, eine allgemeinere Sicht auf die Organisations-Ecoysteme in denen wir (zukünftig) arbeiten könnten zu entwickeln. Denn sie sind der natürlichste Ausgang zu einfach.besserer.ZusammenArbeit.

 
Ich schreibe: „…(zukünftig) arbeiten könnten…“ weil wir uns mit den alten Strukturen an vielen Stellen im Weg stehen. Sie stehen für Eingriffe in ein (zuvor wahrscheinlich) funktionsfähiges Ökosystem, die die Rahmenparameter so verändert haben, dass im Ergebnisse viele Organisationssysteme dem Kollaps immer näher kommen. Dieser Eingriff in Form 100 Jahre alter Managementprinzipien und Büro- und Meritokratie ähnelt der Einfuhr von zwei Dutzend wilden Kaninchen nach Australien vor mehr als 140 Jahren. Dieses als Fleisch- und Felllieferant geplante Jagdwild hat sich zu einer katastrophalen Plage mit mehrere Milliarden Individuen entwickelt und über den gesamten Kontinent aus gebreitet.
 
Um ein solches Ökosystem wieder in einen angepassteren, aus sich heraus leistungsstärkeren Zustand zu entwickeln, sollte man zunächst verstehen, wie das Zielszenario aussehen kann. Was muss ein Organisations-Ecosystem, als Struktur leisten, um sowohl mit Komplexität und Dynamiken umzugehen, als auch daraus Stabilität aufzubauen. Eine Struktur, die sich fähig erweist, in einer VUCA Welt optimale Performance zu leisten und bestmögliche ZusammenArbeit zu ermöglichen?

So wie mein „Typ 2“ auf den „Typ 3“ aufbaut, stellt sie (zwangsläufig) den Mensch, zunächst unabhängig von der Rolle als z.B. Kunden oder Mitarbeiter in den Fokus. Um diesen Fokuspunkt herum, bilden Sphären mit soziale und fachliche Interaktion den Rahmen in dem sowohl persönlich-individuelle, wie auch gemeinsame Weiterentwicklung ermöglicht wird und für die die Organisationen einen stabilen Rahmen bildet.
 
Die organisationale / formale Ebene bildet den (kulturellen) Rahmen, indem Parameter, ethische und moralische Normen und Regeln vereinbart – nicht vorgegeben (!) – werden. Sie bestimmt über die Qualität, Ausrichtung und Ausgestaltung dieser „Rules“ die „Roles & Relationships“. Sie befähigt durch diese Richtlinien und schafft (und kontrolliert damit auch) den Zugang zu weiteren externen Ressourcen. Wenn ein organisationaler Rahmen es neuen Talenten es schwer macht, sich auf das miteinander im Innern einzulassen, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, diese schnell wieder zu verlieren.
 
Sie umgibt die Ebene der fachlichen Interaktion, des direkten Austauschs, über das, was an Kompetenzen, Fähigkeiten, Informationen und Wissen vorhanden ist.
 
Damit dieser fachliche Austausch aber überhaupt seinen Weg findet, braucht es die sozialen Beziehungen, die animieren und ermöglichen sich gegenseitig zu unterstützen. Vertrauen, Verlässlichkeit und psychologische Sicherheit, kurz gute Gefühle, sind hier wichtige Bausteine. Wobei – eine Binsenweisheit – die informellen und informalen Netzwerke hier mindestens so wichtig sind, wie die formalen.
 
Schließlich – damit der Mensch dann tatsächlich wirken kann, braucht er in und aus diesem, ihn/sie umgebenden Ecosystem die Klassiker zeitgemäßen Umgangs miteinander: Respekt, Bewusstsein für ein klares, gemeinsames Ziel und Raum, Ressourcen, Zuspruch, Ermutigung und Ermächtigung, kurz echtes, ernst gemeinstes „Empowerment“. Es braucht, wie einer der Teilnehmer in Wien es ausdrückte „Purpose, the human touch in a digitized world.“
 
Werden diese Ebenen zusammengebracht, so sind die das Fundament für das was Ecosysteme brauchen, um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein: Möglichst viele „powerful people“, also Menschen, die sich einbringen können, wollen und Raum haben, dies zu tun.
 
Doch, was bremst uns dabei, diesen Raum für diese „powerful people“ zu gestalten. Fast am Ende der zwei Tage in Wien wurde dazu das Auditorium befragt. Fast 70% fanden sich bei den Antwortoptionen „unflexible Strukturen und Kulturen“ sowie der mangelnden „Fähigkeit, das alte und neue in der Organisation gleichzeitig zu leben“ zusammen. Diese notwendige Dualität und dazu notwendige Ambidextrie sind Aufgaben, die das Management auf der äußeren Schale sicherstellen muss, um die dann tief im Innern, im „Leadership“ umsetzen zu können. Damit passen auch die beiden Topantworten beim Voting zur Abschlußfrage nach den wichtigsten Bausteinen für die erfolgreiche Transformation ins Bild: Raum für mehr „Leadership“ (sic!) und der stärkere Fokus auf die Entwicklung von Zusammenarbeit.
 
Es kann also jeder daran arbeiten sich sein eigenes (kleines) „Typ 3“ Ecosystem im Unternehmen und außerhalb aufzubauen. Jeder kann versuchen sich, neben den Strukturen der Organisation, ein stabiles, tragfähiges informelles Netzwerk aufbauen, dass sozialen Rückhalt, psychologische Sicherheit und die Chance der Weiterentwicklung fachlicher Kompetenzen ermöglicht. Jeder kann so einen wachsenden Beitrag für das eigene und (idealerweise) das gemeinsame Weiterkommen leisten. Gerade die beiden großen Business Netzwerke, Linkedin und XING sind noch immer gut dafür geeignet. Sie erlauben, im kleinen (und großen), sich Strukturen aufzubauen, die nachhaltig und langfristig (individuellen und persönlichen) Erfolg erleichtern. Sie erlauben die drohenden Gefahren zu minimieren.
 
Dazu passt schließlich noch eine Analogie, die in Wien ebenfalls genutzt wurde: Die guten alten Seeungeheuer. Sie waren es, die in den Zeiten, als der Globus weniger erforscht und viele Küsten und Landmassen noch unentdeckt waren, immer wieder sehr illustren Hinweis gegeben und damit bewusst gemacht haben, welche lebensbedrohlichen Gefahren bei der Überfahrt lauern.
 
Und auch den Weg hin zur Schaffung von Ecosystem-Organisationen, zu Systemstruktutren, die einen natürlichen Umgang mit den großen Herausforderungen vieler Unternehmen nutzen und meistern können, weil sie die dynamischen Fähigkeiten dazu tief verinnerlicht haben, scheint aus der aktuellen Perspektive vieler Top-Manager mit großen Gefahren belastet. Die „neuen“ Seeungeheuer scheinen überall zu lauern. Doch, wie damals, hilft es, gut ausgestattete Expeditionen loszusenden, mit cross-funktionalen Teams, die selbstverantwortlich entscheiden und den entdeckten Raum nutzen können, um hier Fortschritte zu machen.
 

Mein Fazit

Es wird Zeit, Organisation zeitgemäßer zu denken, Ecosysteme zu gestalten, die „powerful people“ mehr Raum geben, um die gemeinsamen Ziele umzusetzen. Und auch um selbst mehr Wirkung, Kraft und Energie aufzubauen, um zu den „powerful people“ dazuzugehören, können individuelle Ecosystems helfen, sich hier zu positionieren. Die „powerful people“ sind, was zukünftig Leadership und den USP von Unternehmen ausmacht.
 
Dies ist sicherlich ein Weg, der schwerer fällt, als alles beim alten zu belassen, aber sicherlich auch ein Weg, um mit einer deutlich höheren Chance als Unternehmen noch lange im Markt aktiv bleiben zu können.
 
Ein erster Schritt auf dem Weg ist, den Status und die Entwicklungschancen der eigenen Organisation besser zu verstehen. Wenn du Interesse hast, dies in deiner Organisation zu tun, dann melde dich einfach per PN oder mail bei mir.