>>> Reflexions-Impulse für meinen Hochschulkurs <<<
Alex hatte wieder Gesprächsbedarf angemeldet. Nach den ersten Wochen im Unternehmen, viel Zeit in Meetings, etwas Zeit in den Kaffeeküchen und wenig Zeit mit den eigenen Führungsmenschen war Alex klar, dass der Weg der Veränderung ein langer sein würde. Zu viele unterschiedliche Strömungen, zu viele Individualinteressen, Karrierewünsche und selbst in die Führungsriege, die zunächst so ambitioniert geklungen hatte, war sich nicht mehr klar und einig, ob ein „weiter so“ nicht zunächst die bessere Wahl sei. Die Zeiten schienen plötzlich zu unsicher, große Sprünge vielleicht der falsche Ansatz. Die Dynamik hatte das Unternehmen plötzlich wieder voll im Griff und es war zugleich (noch) nicht in der Lage mit den Anforderungen flexibel umzugehen. Zu stark waren die „alt bewährten“ Strukturen präsent, wurde mit viel Zeit und zugleich unter Druck überlegt, bevor entscheiden wurde. Doch immer öfter kamen diese Entscheidungen zu spät und Kunden hatten sich bereits umentschieden, Anforderungen hatten sich verändert, Chancen waren vertan. Die Zeit spielte offensichtlich gegen diejenigen, die bedacht handeln wollten und für diejenigen, die bereit waren im ‚trial and error‘ Investitionen zu riskieren, um schnell auf neue Möglichkeiten zu reagieren.
Alex kannte dieses Verhalten, hatte erlebt, wie sehr es Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerben lähmte, hatte jedoch selbst auch schon in Unternehmen gearbeitet, die dynamikrobuster und anpassungsfähiger agierten. Und genau diese Erfahrung wollte Alex nun hier, im neuen Unternehmen, einbringen und teilen. Denn genau diese Erfahrung konnte dem Unternehmen helfen, sich zukunftsfähiger aufzustellen.
Nun saßen wir also wieder zusammen, zwar hunderte Kilometer voneinander entfernt, aber bereit für eine sehr vertrauliche, tiefergehende Diskussion. Alex hatte eine spannende Frage mitgebracht, die eigentlich weit über das aktuelle Problem hinausging, zugleich aber den Kern dessen griff, um das es langfristig gehen sollte: „Wie gelingt es, maximale Ergebnisorientierung, maximale Werteorientierung und maximale Nachhaltigkeitsorientierung im Unternehmen zu vereinen?“ Das Ziel war es, mit der Antwort einen ersten Rahmen zu geben, der die Sicherheit eines weiteren ökonomischen Erfolgs mit den neuen Wahrheiten einer wachsenden Erwartung ökologischen und sozialen Handelns verband. Sie sollte der Geschäftsführung Sicherheit geben, langfristig die richtigen Weichen zu setzen.
Meine Perspektive als Reflexionsimpuls für alle Interessierten:
Aus meiner Sicht lässt sich dieses Pferd am Besten von hinten aufzäumen. Der Begriff der Nachhaltigkeit ist für mich der Schlüssel, der es erlaubt die anderen Themen mit zu greifen und ein umfassendes, schlüssiges Konzept zu entwerfen. Der Begriff der „starken Nachhaltigkeit“ umfasst drei Dimensionen eines, sich positiv auf das Umfeld auswirkenden, langfristig orientierten ökonomischen, sozialen und ökologischen Handeln. Wer im Sinne dieser „starken Nachhaltigkeit“ agiert, vereint fast automatisch ökonomische Ergebnis-, soziale Werte- und ökologische Nachhaltigkeitsorientierung.
Unternehmen haben seit Beginn der Industrialisierung und, zunächst verstärkt durch die Ansätze des „Scientific Management“ von Frederic W. Taylor, später mit dem Shareholder-Value Ansatz, einen starken Fokus auf die ökonomischen Ergebnisse gerichtet. Maximale Ergebnisorientierung war das Gebot der Stunde. Erreicht wurde sie durch klare Vorgaben und engmaschige Kontrolle in sich langsam und sukzessive entwickelnden Märkten. Womit das Unternehmen auch immer zu tun hatte: das allermeiste war wunderbar plan- und (wichtig für den Aktienmarkt) analysierbar.
Heute erkennen viele Unternehmen, dass die Unternehmenskultur und eine Orientierung entlang menschlicher, ethischer und moralischer Werte eine zunehmend bedeutsame Rolle spielt, um bei Kunden und bei den Mitarbeitenden noch eine relevante Rolle zu spielen. Insbesondere, wenn das Unternehmen nicht mit einer dominanten Rolle im Markt präsent ist. Ein Setup des Unternehmens, dass sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, ein menschenzentriertes Management, eine ebensolche, dazu passende Führung sind heute zunehmend wichtig, um für die Zukunft gewappnet zu sein. Das heißt aber auch, dass Grundwerte wie Respekt, Toleranz, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen, sowie Grundannahmen wie ein positives Menschenbild, und gegenseitige Verbindlichkeit oder ein stabile, konsequent eingehaltene (Verhaltens)Normen, im Fundament des Unternehmens verankert sein müssen.
Absehbar ist, dass in den nächsten Monaten und Jahren der öffentliche Anspruch an Unternehmen und ihr Handeln weiter wachsen wird.
Um hier zu einem geeigneten Gerüst und Rahmen zu gelangen, innerhalb dessen sich das Unternehmen (neu) aufstellen kann, lohnt es, sich mit dem Begriff der Wertschöpfung auseinanderzusetzen.
Klassische Wertschöpfung entsteht immer dann, wenn jemand einen ökonomisch wertvollen Beitrag für das Unternehmen leistet. Das kann der LKW-Fahrer sein, der Ware für die Produktion abholt, oder an Kunden ausliefert. Das kann der Werbetexter oder Influencer sein, dem es gelingt, mehr Aufmerksamkeit auf die Produkte zu lenken, oder der Geschäftsführer, der strategisch wichtige Weichenstellungen bewirkt. Dagegen entsteht keine Wertschöpfung, wenn Reports gestaltet und erstellt werden, die niemand liest oder für seine Wertschöpfung braucht, oder man Meeting beiwohnt, in denen man keinen Mehrwert generiert. Am Ende ist vieles was getan wird eher Beschäftigung und führt kaum zu ökonomischer Wertschöpfung. Allerdings fällt in machen Bereichen die Abgrenzung enorm schwer, da keine direkte Wirkung auf die Wertschöpfung existiert, eine mittelbare aber nicht von der Hand zu weissen ist.
Neben der ökonomischen Wertschöpfung muss man auch die soziale Wertschöpfung vermehrt in den Blick nehmen. Sie entsteht immer dann, wenn Leistungen ehrlich und transparent wertgeschätzt werden, wenn der Beitrag, den Menschen zum Wohle des Unternehmens leisten, erkannt, benannt und belohnt wird. Wertschätzung jenseits extrinsischer Belohnungsinstrumente wird immer mehr als Kern menschenzentrierter Führungsansätze erkannt und eingesetzt. Als Herausforderung sind dabei Bonussysteme, inklusive der meist damit verbundenen Zieldefinitionen und Zielerreichungsdiskussionen zu werten. Sie sind zwar weit verbreitet, wirken aber häufig kontraproduktiv und sollten überdacht werden.
In der Kombination von ökonomischer und sozialer Wertschöpfung veröffentlichen immer mehr Unternehmen eine Gemeinwohlbilanz, die die ökonomischen und den sozialen Wirkungen des Unternehmens beleuchtet.
Ökologische Wertschöpfung spiegelt sich im ökologischen Werterhalt wider, bzw. idealerweise einer umwelt- und klimabezogenen Positivbilanz wieder, also dem, was aus ökologischer Sicht positives im Unternehmen entsteht, etwa durch sinnvolles re- und upcycling oder CO2-positive Aktivitäten.
Die eigentliche Frage war jedoch, was kann man tun, um diese drei Bereiche zu optimieren und maximieren? Aus meiner Sicht ist es die Frage, wie man starke Nachhaltigkeit so tief in die Regeln und Rahmenbedingungen der Arbeit im Unternehmen einbaut, dass Mitarbeitende, wie auch Kunden und Partner gar nicht anders können, als sich in diesem Sinne nachhaltig zu verhalten. „sustainable by design“ sollte das Ziel sein.
In Bezug auf viele der heute tätigen Unternehmen helfen die Antworten auf scheinbar banale Fragen weiter, beispielsweise: In welchem ökologischen Rahmen darf Produktentwicklung stattfinden, obwohl die ggf. ökonomisch negative Auswirkungen hat? Welche Kompromisse kann und soll der Einkauf eingehen, um Umwelt- und Klimaneutral(er) zu handeln? Nach welchen Vorgaben werden neue Fahrzeuge beschafft, Reisen durchgeführt, Meetings organisiert? Welche Freiräume werden Mitarbeitenden gegeben, um ihren Arbeitsort und ihre Arbeitssituation stark nachhaltig zu wählen und gestalten? Wo und wie können Mitarbeitende Ideen ausprobieren und dazu benötigte Ressourcen einfach beschaffen?
Daraus wiederum ergeben sich Fragen wie die, nach der geeigneten Organisationsstruktur, einer, die anpassungs- und komplexitätsfähig, dynamikrobust und überraschungsresistent ist, oder die nach der Bedeutung (oder dem Schaden) von strikten Vorgaben, nach der Schaffung einer (ggf. Neuen) nachhaltigkeitsgeprägten Identität des Unternehmens. Einer Identität, die auf den Stolz für das bereits (in diesem Bereich) geleistete aufbaut und eine klare Perspektive aufzeigt.
An der Stelle lohnt ein Seitenblick auf Unternehmen, denen es gelungen ist, über Jahrzehnte und teils Jahrhunderte in ihren Märkten präsent zu bleiben. Martin Reeves hat die 6 wesentlichsten Gemeinsamkeiten solcher Unternehmen (in einem TED Talk) zusammengefasst. Diese agieren vorausschauend, sind modular, divers und redundant aufgestellt, sind intern und extern stark vernetzt und (damit) extrem anpassungsfähig. Eigenschaften, die sich auch in stark nachhaltig orientierten Unternehmen lohnen.
All das funktioniert nicht, wenn nicht Managementansatz, Führungskonzept und das Geschäftsmodell zueinanderpassen. Die Elemente müssen zusammenspielen. Die meisten Geschäftsmodelle setzen gewissen Management- und Führungskonstrukte voraus, ohne das explizit auszudrücken. In allen Elementen steckt jeweils eine Komponente von möglicher oder tatsächlich ausübbarer Macht. Macht, die immer auch dazu verwendet werden kann, den Rahmen zu verändern oder mindestens zu beeinflussen. Die Frage, die sich anschließt, ist damit: Welche Macht und Entscheidungswege und -kompetenzen sollten etabliert und/oder vermieden werden und wie?
Doch, den Rahmen zu setzen alleine reicht nicht. Der Rahmen muss auch ausgefüllt und den Mitarbeitenden nahe gebracht werden. Führung ist daher weiterhin ein entscheidender Faktor, der zugleich nicht auf einzelne übertragen werden muss. In all dem ist also die Frage: Wie man Führung sinnvoll verteilt, um die Ziele zu erreichen? Dazu demnächst mehr, denn ich bin sicher, dass Alex auch dieses Thema diskutieren wollen wird.
Literatur und Links zum Thema Wertschöpfung, Management- und Geschäftsmodelle:
Bücher von Lukas Michel zum Thema Managementmodelle: z.B. ‚Performance Triangle‘, ‚People-centric Management‘ oder ‚Agile by choice‘
Bücher von Alex Osterwalder zum Thema Geschäftsmodelle: z.B. ‚Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer‘ oder
‚The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models (Strategyzer)‘
Alex war schon lange bewusst geworden, wie wenig planbar und verlässlich die Arbeitswelt geworden ist. Unwägbarkeiten, neue Einflussfaktoren, neue Mitspieler im Markt, sich immer schneller verändernde Gewohnheiten und Wünsche. Immer öfter ist die Rede von linearem Denken und Handeln und nichtlinearen Systemen. Was sollte das alles bedeuten, und wie kann man damit umgehen bzw. vielleicht sogar Elemente aktiv nutzen?
Alex war aufgefallen, dass im Unternehmen große Verwirrung herrscht. Wie berichtet wurde, waren viele Mitarbeitende in Folge der Pandemie kurzfristig in Richtung Home-Office „gebeten“ worden und auch die Rahmenbedingungen in der Produktion wurden angepasst. Es wurde versucht, Rücksicht auf die neuen, außergewöhnlichen Belastungen zu legen. Gerade auch in Bereichen, in denen zuvor Anwesenheit zwar nicht verpflichtend war, aber wohl dennoch erwartet wurde, schien es, als wäre die Unzufriedenheit groß. Alex verstand das nicht, denn die Kollegen und Kolleginnen schienen im wesentlichen glücklich mit den Regelungen gewesen zu sein, befürworteten jetzt aber auch die Rückkehr zu mehr Präsenz und vermehrtem hybridem Arbeiten. Das Unternehmen schien bezüglich eines neuen Umgangs mit Arbeitsorten, -zeiten und -situationen viel gelernt zu haben. Und dennoch, etwas schien faul zu sein im Staate Dänemark.
Aus meiner Sicht schien es ratsam, sich zunächst mit ein paar grundlegenden Erkenntnissen der Systemtheorie zu befassen und insbesondere das Zusammenspiel verschiedener organisationaler, umweltbezogener aber auch sozialer und soziologischer Systeme betrachten, um dann das Problem auf dieser Grundlage zu reflektieren.
Alex’ Fragen entstammten der Wahrnehmung, dass das Organigramm zwar klare Strukturen aufzeigte, von diesen aber im realen Leben wenig zu spüren war. Es schien mehr Chaos als Ordnung zu geben, vieles wurde auf dem kleinen Dienstweg erledigt, während zugleich so getan wurde, als würden alle Prozesse perfekt bedient und eingehalten.
Ich schlug vor, auf vier Kernfragestellungen genauer einzugehen:
Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?
Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?
Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?
Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?
Zum Schluss wollte ich noch (er)klären, wo das aktuelle Chaos in der Organisation herrührte und wie es aufzulösen sein sollte.
Meine Perspektiven dazu:
Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?
„Systeme“ gibt es immer und überall und es entstehen laufend neue. Sie entstehen da, wo „Interaktion“, andere sagen, wo „Kommunikation“ stattfindet. Tatsächlich sind Systeme Interaktion bzw. Kommunikation. Sie beruhen darauf, dass jeder Austausch, jede Aktion eine Reaktion hervorruft. Die Bandbreite der auf die Aktion folgende Reaktion, womit die Interaktion vollzogen ist, reicht dabei von einem (bewussten) ignorieren und beibehalten der Richtung, des Denken und Handelns – was in sich eine klare Aussage bildet -, bis zur abrupten, vollständigen Wende. Alles ist möglich. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass Systeme sich selbst beeinflussen, was ihre Interaktionsmuster nach innen sowie nach außen permanent beeinflusst. Sie sind also häufig, insbesondere, bei einer starken und offenen Interaktion mit der Umwelt, im stetigen Wandel.
Bezogen auf Unternehmen hat sich gerade dieser letzte Aspekt in den vergangenen Jahrzehnten, aufgrund der immer intensiveren und immer dynamischeren digitalen Beziehungen mit Kunden, Partnern und dem sozialen Umfeld, stark verändert. Die meisten Unternehmen mussten sich vermehrt nach außen öffnen und in den Dialog gehen, was auch im Innern zwangsläufig zu Veränderungen führte. Dabei ist der Beobachtungspunkt wichtig, um zu verstehen, was diese Interaktion mit den Systemen macht und wie darauf reagiert wurde und wird.
Blickt man von außen auf das System, so sieht man, wie sich die Organisation z.B. auf neue Markterfordernisse einstellt oder sich stärker abschottet, man sieht, wie Unternehmen bahnbrechende Innovationen hervorbringen oder andere, kaum etwas tun (müssen). Andererseits erkennt der im Unternehmen befindliche Beobachter unter Umständen signifikante Anpassungen oder eben auch große Starre, beides möglicherweise gepaart mit wachsenden Konflikten und massiven, neuen Problemen in der Zusammenarbeit. Ist man sich dieses Beobachtungspunktes nicht bewusst, kann man nicht unterscheiden, was welchen Effekt hervorruft, ebenso wie man, wenn man aus einem Zugfenster einen anderen Zug auf dem Nebengleis sieht, nicht ohne weiteres entscheiden kann, welcher der beiden Züge sich bewegt.
Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?
In Unternehmen gibt es, grob gesagt, drei Systemtypen, die miteinander Wechselwirkungen eingehen. Einerseits sind dies „Funktionssysteme“, die nach mehr oder minder klaren Regeln funktionieren, bzw. die in Form von Strukturen und Prozessen, Regeln und Rahmenbedingungen aufeinander und auf die Mitarbeitenden wirken. Andererseits sind es „Rollensysteme“ in denen Menschen versuchen ihre Interpretation ihrer Rollen wahrzunehmen und über diese mit anderen in Kontakt (und Interaktion) zu gehen. Drittens schließlich, liegen über oder unter all dem die Systeme unserer sozialen Interaktion, die von gegenseitigen (Selbst)Wahrnehmungen, Vorurteilen, Annahmen, Status, Anerkennung, Macht, Werten, Normen und, und, und… geprägt sind.
Das Zusammenspiel dieser Systeme bewirkt, welche Interaktions- und Unternehmenskultur sich insgesamt in der Organisation herausbildet. Dazu kommen soziale Kleingruppen, wie Teams, die in einem stärkeren Sozialgefüge interagieren und damit zum Teil von den „Normen“ der Restorganisation stark abweichende Absichten und Muster entwickeln.
Mit all dem müssen Organisationen bzw. die Menschen, die diese Organisationen ausmachen, ihnen Regeln und Rahmen geben, sie beeinflussen, und von ihnen beeinflusst werd, klar- und auskommen. Sie alle und ihr Zusammenspiel entscheiden darüber, wie das Unternehmen mit seinen Herausforderungen, ggf. hoher Dynamik oder massivem Beharrungsvermögen, mit Komplexität oder enormer Einfachheit und Stringenz klarkommt. Passen die Systeme nicht zur Aufgabenstellung des Unternehmens sind Probleme vorprogrammiert. Sind etwa die Systeme enorm anpassungsfähig, ist diese aber nicht erforderlich, entstehen schnell neue Ideen und Impulse, die den Rahmen des Unternehmens sprengen. Sind die Systeme auf Bestandssicherung ausgerichtet, ist aber große Dynamik erforderlich, wird die Organisation in ihrer bestehenden Struktur ebenso scheitern.
Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?
Das Zusammenspiel der verschiedenen Systeme erfordert ein klares Bewusstsein, für deren Existenz. Je größer dieses ist, desto leichter kann das Zusammenspiel verstanden und in Teilen gelenkt werden. Der Petersberger Leadership- und Managementansatz (PLMA) gibt hier Hilfestellung, indem es die zwei greifbareren großen Metasysteme erkennbarer macht und die Schnittstellen zwischen denen Systemen aufzeigt. Das Funktionssystem ist durch das Zusammenspiel der Geschäftsmodelle und der Managementmodelle geprägt. Beide bauen auf einem kulturellen Kern und einer ersten Zielsetzung des Unternehmens auf. Daraus entstehen eine erste Vision, ein erster Wertekodex und erste Normen bzw. ein erster Rahmen der Zusammenarbeit. Auf diesem Erstverständnis beruht auch der (erste) Werkzeugkasten der Organisation, der Strukturgebung, Prozessgestaltung, Parameter für die Ressourcennutzung genauso mit einschließt, wie die Frage nach Investitionsmitteln und Leitlinien oder nach dem nutzbaren Interaktionsraum (und -verhalten).
Im Rollensystem ist verankert, welche Aufgaben Management, Führung und Mitarbeitende haben. Die klassische Verteilung ergibt sich wie folgt: Das Management bestimmt den grundlegenden Rahmen und den kulturellen Kern sowie den zugehörigen Sanktionsrahmen, die Führung übersetzt diesen in Denk- und Handlungsmuster für die Mitarbeitenden, kümmert sich um eine konsequente Einhaltung dieser und gibt dem Management Anregungen und Feedback bezüglich der immer wieder notwendigen Anpassungen dieses Rahmens. Die Mitarbeitenden interpretieren den Handlungsrahmen in Bezug auf ihre Tätigkeiten und Kompetenzen und stellen im Dialog sicher, dass dieser ihnen maximal für die Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt und sie sich so optimal einbringen können. Intensive, offene, angstfreie Dialogmöglichkeiten sind damit wichtiger Bestandteil der Beziehung zwischen den Beteiligten aller drei Systeme. Dafür brauchen alle eine maximale Wahlfreiheit, großes Vertrauen in die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten, psychologische Sicherheit, einen stabilen und geeignet anpassungsfähigen Rahmen sowie die Möglichkeit sich fokussiert um die eigenen Aufgaben kümmern zu können. Bedingungen, die bei weitem nicht in allen Unternehmen so gegeben sind, oft, weil die Bedeutung und Funktionsweise des Zusammenspiels dieser Systeme nicht klar sind.
Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?
Wichtig ist es zu verstehen, dass die Systeme eine hohe Eigendynamik besitzen und sich fortlaufend verändern, sich selbst und damit zugleich alle anderen beeinflussen. Es ist unmöglich ein konsistentes Bild all der wirkenden Systeme aufzuzeigen, sondern man kann immer nur einzelne Anteile und Bruchstücke betrachten und ihr Zusammenwirken interpretieren. Daher ist es insbesondere wichtig bei Bedarf Analysen und Diagnostiken zu verwenden, die diese systemischen Indifferenzen, zumindest teilweise, ausglichen können. Je nach gewünschter Ziel- und Ausrichtung des Unternehmens, kann man in den Systemen gezielte Interventionen nutzen. Will man die Anpassungsfähigkeit vergrößern oder reduzieren, kann man etwa an Hebeln wie der Resilienz, dem grundsätzlich “gelassenen“ Umgang mit Herausforderungen und Störungen im Unternehmen, und der Geschwindigkeit von z.B. (Entscheidungs-)Prozessen arbeiten. Will man Selbstorganisation fördern oder beschränken, kann man am gegenseitigen und Selbstvertrauen und den Freiräumen dafür arbeiten. Will man Innovationen und Ideenfindungen beeinflussen, kann man an etwa die Ressourcenverfügbarkeit oder den gegenseitigen Respekt und der Anerkennung von Leistungen in den Blick nehmen.
Die Möglichkeiten sind vielfältig, aber es sit extrem wichtig die Handlungstreiber klar erkannt zu haben. Dabei hängt es sehr von der Beschaffenheit der jeweiligen Systeme ab, ob direkte oder indirekte Maßnahmen schneller und einfacher zum Ziel führen.
Alex’ Feedback auf diese Ausführungen war zunächst sehr gemischt. Die Komplexität der Zusammenhänge war verwirrend, andererseits wurde etwas klarer, welche Handlungsmöglichkeiten bestehen. Im weiteren Gespräch wurde klar, dass gerade durch Geschäftsmodelle, die aktuell digitaler werden und neu entstehen sollen, massive Auswirkungen auf alle anderen Systeme ergeben. Eine Situation, die viele Unternehmen kennen, ebenso wahrnehmen und bei der nur hilft, regelmäßig die Interdependenzen zu reflektieren und aufzulösen – vor allem die in (und aus) Richtung der genutzten Managementansätze. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass es nur sehr wenige Unternehmen gibt, die sich dessen bewusst sind, und die dies dann auch konstruktiv angehen. Meist wird aus dem Bauch oder streng rational, und damit leider auch nur bedingt zielführend und eher die Situation verschlimmernd, entschieden.
Das Ende unserer Session drehte sich schließlich darum, wie das aktuelle und scheinbar zunehmende Chaos in der Organisation zu erklären sei. Den „kleinen Dienstweg“ kannte Alex von vorherigen Arbeitnehmern, in diesem Umfang war das aber neu. Alex beschrieb es so: „Es scheint daher zu kommen, dass vor der Pandemie alles mit klaren Vorgaben angegangen und abgearbeitet wurde, dann aber, mit mehr Home Office auch mehr Freiheiten eingeräumt wurden. Die Führungskräfte hatten ja gar keine Chance mehr zu schauen, wer wann was macht und kaum einer hatte ein Gefühl dafür, wie der jeweilige Bearbeitungsstand gerade war. Vor allem, weil kaum noch absichtsfreie Kommunikation stattfand. Der Small Talk in der Teeküche fehlte.
Auch Entscheidungen sollten schneller und ohne die detaillierte Rücksprache getroffen werden, was offenbar schonmal schwerfiel, weil gar nicht klar war, was vorher alles schon dazu entscheiden worden war. Deshalb sollte alles in noch mehr in Reports dokumentiert werden. Die Bürokratie ist wohl in dieser Zeit enorm angewachsen. Im Grunde kommt jetzt keiner mehr dazu, das alles zu lesen. Viel mehr Information kommt da aus den virtuellen Stand-ups und (online) Kaffeerunden. Manchen steht auch auf einem inoffiziellen Online-Board im Intranet. Ach, und die Ziele wurden auch nicht angepasst. Das ist bei vielen einfach untergegangen. So klagen viele darüber, dass ihnen nicht mehr klar ist, wer was tun soll und jeder macht so gut er kann das, was gerade auf den Schreibtisch kommt. Das ist echt frustrierend und kostet unglaublich viel Zeit und Energie.“
Ich musste ehrlich gesagt etwas schmunzeln. Denn was Alex da beschrieb, war so typisch für die Zeit. Das Unternehmen war, in eine schon fast klassische und weit verbreitete Pandemiefalle geraten. Wo zuvor noch relativ traditionell nach dem Motto „Weisung & Kontrolle“ gearbeitet wurde und Zielvorgaben, -vereinbarungen und Zielerreichungen im Fokus standen, wurden Teile dieses Rahmenwerks aufgrund der neuen Situation kurzfristig über den Haufen geworden. Wo zuvor die Entscheidungswege immer über die Schreibtische der Führungsmenschen führten, mussten jetzt mehr Freiheiten gegeben und viele Entscheidungen delegiert werden. Zugleich war auf einmal mehr Selbstverantwortung gefragt, ohne dass die dazu notwendigen Informationen so schnell für alle zugänglich gemacht werden konnten.
Die Folge in solchen Konstellationen sind immer dieselben: Mehr Konflikte, mehr spürbares Chaos, Frust und Unruhe. Gift für jede Organisation.
In solche Fällen gibt es zwei Lösungswege: Der erste: Zurück zum vorherigen Status. Das scheint der schnelle und einfache Weg zu sein. In Wahrheit ist er ungemein gefährlich, denn er schürt die Unzufriedenheit all jener Mitarbeiter, die sich an ihre neuen Freiheiten gewöhnt haben und diese nur sehr unfreiwillig wieder aufgeben. Dieser Weg ist ein Kampf der viele Opfer fordert.
Die zweite Option ist aufwändiger, aber mit Blick auf die Zukunft des Unternehmens zielführender: Der Aufbau eines wieder konsistenten Managementmodells, indem zum Einen Bürokratie auf das absolut notwendigste Maß reduziert und durch gezieltere Kommunikationswege sowie mehr Selbstorganisation ersetzt wird. Zum Anderen gilt es den Mitarbeitenden die Möglichkeiten zu schaffen, fokussierter (und mehr im gemeinsamen Flow) zu arbeiten, indem sie die notwendige Richtung ihrer Arbeit anhand der Kommunikation des Unternehmens ableiten können. Ihnen wird so klarer, wann was zu tun ist, um eine optimale Wirkung für das Unternehmen (und sich selbst) zu erzielen.
Das half Alex, die Situation besser zu verstehen, auch wenn noch nicht ganz konkret und klar wurde, welche Hebel dazu tatsächlich schon in Greifweite liegen und wie man das Top-Management motivieren kann, sich zu bewegen. Doch dazu fehlt auch mir noch der tiefe, analytische Blick ins Unternehmen. Aber dahin kommen wir gewiss noch.
Disclaimer
Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten. Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Den ersten Teil dieser Reise kannst Du hier nachlesen.
Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen.
Dazu werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten. Geplant ist, den Onlinedialog mit meinen Studierenden teilweise für Außenstehende zu öffnen. Voraussichtlich zum ersten Mal am 21.10.2021. Näheres dazu rechtzeitig auf diesem Kanal.
Zum Schluß noch eine aktuelle Empfehlung zum Thema „Systemtheorie“: Die Folge 124 des „Good Work Podcast“ von Jule Jankowski. Jule spricht hier eine gute Stunde lang mit Fritz B. Simon über systemische Gruppendynamik. Hörenswert!
Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail.
Wer im Leben weiterkommen will, muss sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. Das gilt für Individuen genauso wie für Unternehmen. Nur, dass es bei Unternehmen deutlich schwerer fällt, die Richtung für dieses Weiterkommen klar zu definieren. Doch – zum Glück oder Leid – diktiert uns das Leben oder die Welt in der wir leben manchmal selbst, welche Richtung langfristig zielführend ist. Nachhaltigkeit ist eine solche Richtung, die immer stärker von außen vorgegeben und nicht mehr zu negieren ist. Es nützt weder das Thema auszusitzen, noch abzuwarten bis der Wettbewerb den Schritt unvermeidlich macht. Denn wer wartet, wird in der Kundenwahrnehmung ganz eindeutig hinten liegen und nur noch schwerer an knappere Ressourcen und bessere Ideen kommen.
Weiterkommen heißt aber auch, sich gut vorzubereiten, um die meist unbekannten Herausforderungen tatsächlich meistern zu können. Wie also kann Nachhaltigkeit zu einem Element der strategischen Weiterentwicklung werden? Welche Facetten sind relevant und Hebel kann man nutzen, um den relevanten Teil sicher abzudecken? Nachhaltigkeit ist ohne Frage Teil einer komplexen Weiterentwicklung, einer Veränderung, die, soviel sollte in einer sich dynamisch entwickelnden Welt klar sein, ganzheitlich angegangen, betrachtet, immer wieder bewusst reflektiert und strategisch bewertet werden muss. Der Fokus und die Implementierung singulärer Aspekte ist reine Ressourcenverschwendung und erhöht deutlich die Aufwände, weil sie selten im Kern ansetzt. Eine umfängliche, strategisch wirksame Umsetzung sollte, wie immer bei solch umfassenden Themenstellungen, bei den wesentlichen Basissystemen des Unternehmens ansetzen, bei den Geschäfts-, Management- und Führungssystemen.
Roger Martin, einer der weltweit führenden Strategieberater und 2017 von Thinkers50 als #1 Managementvordenker ausgezeichnet, hat als grundlegenden Leitfaden für strategische Planungen fünf wesentliche und in sich vielfach abhängige Entscheidungen formuliert.
Was ist unser erstrebenswertes Ziel? Was zieht uns (und unsere Kunden) magisch an?
Wo werden wir spielen? Wer sind Kunden, Wettbewerber oder Partner?
Wie wollen wir gewinnen? Was unterscheidet uns vom Rest?
Welche Fähigkeiten müssen wir haben oder entwickeln?
Welche Systeme sind erforderlich und wie müssen sie zusammenwirken?
Als Kernfrage reflektiert er strategische Entwicklungen mit der Frage: ‚Was müsste wahr sein?’. Ich würde dabei ergänzen: ‚Was wäre möglich, wenn es keine Beschränkungen gäbe?‘ Was müsste passieren, was müsste möglich sein? Wie müssten Kunden reagieren, welche Fähigkeiten müsste man haben, damit der Plan gelingt? Kriterien und Bedingungen, die immer wieder auf ihren weiterhin (?) bestehenden Wahrheitsgehalt hin überprüft werden sollten. Auf diese Weise interpretiert, erlauben diese Fragen sich immer wieder klarzumachen, ob und wie die aktuellen Entwicklungen das Fundament des Unternehmens, die Geschäfts-, Management- oder Führungssysteme beeinflussen, beeinträchtigen, fördern oder, im schlimmsten Fall, ungeeignet erscheinen lassen.
Was müsste also wahr sein, damit Nachhaltigkeit (s)einen relevanten Platz in den Systemen eines Unternehmens erhält? An welchen Stellen müssten die Antworten auf die fünf Fragen beantwortet werden? Was könnten wir erreichen, wenn wir die realen und imaginären Beschränkungen überwinden würden?
Nachhaltigkeit ist sicher nur in absoluten Ausnahmefällen der Geschäftszweck eines Unternehmens. Dennoch ist sie ein relevanter und zunehmend ausschlaggebender Faktor, den Kunden, Mitarbeitende und Partner zunehmend erwarten und fordern (müssen) und der sich im Geschäftsmodell wiederfinden sollte. Nutzt man etwa den Business Model Canvas als Rahmen, so ist die Frage nach mehr Nachhaltigkeit in allen Segmenten zu beantworten.
An vielen Stellen erzeugt die Zielsetzung Nachhaltigkeit tatsächlich nachhaltig zu implementieren spezifische und explizite Ankerpunkte im Geschäftsmodell. Auch im Managementsystem finden sich dann, sowohl bei den übergeordneten Rahmenparametern und den grundlegenden Annahmen, den Normen und im kulturellen Kern, neue und ausdrückliche Hinweise auf den Umgang mit dem Thema. Gerade wenn ökonomische Aspekte gegen ökologische aufgewogen werden müssen, sind solche Hilfestellungen unumgänglich, um eine einheitliche Linie einzuschlagen und den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Augenscheinlich wird dies, wenn man an die Beschaffung von Ressourcen oder Investitionen zur Klimaneutralität geht.
Im Wechselspiel zwischen den Anforderungen der Geschäftsmodelle, dem organisationalen und kulturellen Rahmen des Managementsystems, ist das Führungssystem mit seinen Akteuren und Werkzeugen gefragt, um all dies mit den Aufgabenstellungen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu vereinbaren und umzusetzen. Auch ein Grund, warum Führungsrollen zunehmend komplex und fordernd sind und es immer wichtiger wird, Führung als gemeinsame und damit verteilte Aufgabe anzusehen – aber das hier nur am Rande.
Meist fordert der „neue“ Gesichtspunkt Nachhaltigkeit die Nutzung von neuem Wissen und den Aufbau neuer Kompetenzen. Dies in siloartigen, gegeneinander abgegrenzten Strukturen anzugehen, hat das Potenzial in großem Umfang neue interne und externe Konflikte heraufzubeschwören. In moderner und menschenzentrierter geführten Unternehmen, entstehen diese, auch bei schwierigen Aufgabenstellungen, deutlich seltener, wie auch meine Studie aus dem Frühjahr gezeigt hat. Die Studienergebnisse können hier angefordert werden.
Nachhaltigkeit im Arbeitsalltag – Neue Regeln für die Organisation
Wenn Mitarbeitende neues Terrain erkunden sollen, müssen sie frei(er) agieren und benötigen neue Freiräume, um Ideen zu entwickeln, zu erproben und umzusetzen. Erhalten sie diese nicht verliert die Entwicklung an Fahrt und die Mitwirkenden an Motivation. Ohnehin ist die Frage zu beantworten, warum sich jemand die zusätzliche Mühe machen und zusätzliche Arbeit aufbürden sollte, wenn die relevanten Auswirkungen ggf. erst Jahre später tatsächlich sichtbar werden? Spannend ist hier die Berechnung und Kommunikation hochgerechneter Auswirkungen auf die Kinder und Enkel der Akteure, d.h. auf einen Zeitraum von 20 bis 40 Jahren. Auch, wenn das die hohe Kunst ist.
In jedem Fall ist es notwendig die bestehenden, bewussten und unbewussten, expliziten und impliziten Handlungs- und Verhaltensleitplanken im Detail zu betrachten und (oftmals) neu zu formulieren. Wann ist es vertretbar für eine Verringerung des ökologischen Fußabdrucks Mehrausgaben zu tätigen und in welchem Umfang? Wer kann solche Entscheidungen treffen, ohne zeitliche Einbußen in Kauf zu nehmen? Wer darf in Zukunft welche Verkehrsmittel nutzen? Welche Alternativen sind wirklich im Sinne des Unternehmens sinnvoll? Wie und in welchem Maß kann der Energieverbrauch gesenkt werden? Welche Energieformen sollten genutzt werden? Darf, kann oder soll man bei der Beschaffung von Ressourcen auf Nachhaltigkeit besonders achten? Welche Freiheiten hat die Produktentwicklung bei der Gestaltung? Darf es auch etwas aufwändiger und teurer sein, nur damit es ressourcenschonender produziert und recycelt werden kann? Welche neuen Kundengruppen kann und soll das Marketing ansprechen? Sind das Unternehmen und die Investoren bereit auf Marge und Gewinn zu verzichten? Wird Strom aus erneuerbaren Energiequellen benutzt und/oder selbst produziert, um mehr Unabhängigkeit zu erlangen? Werden Elektromobilität und andere Mobilitätsformen im Unternehmen gefördert? Welche Anforderungen werden an Lieferanten und Partner gestellt? Wie gestalten wir einen fairen Umgang mit Kunden und Mitarbeitenden? Können und sollen wir uns an einer Kreislaufwirtschaft unserer Produkte beteiligen oder diese aufbauen? Wie können wir selbst die Wiederverwendung unserer Produkte steuern, daran partizipieren oder direkt profitieren? ‚Mieten oder Kaufen‘ – Welche neuen Geschäftsmodelle sind denk- und machbar?
Und so weiter und so fort…
Wenn man so vorgeht, müssen einige sehr große und eine Vielzahl kleiner Fragen beantwortet werden. Der Weg dahin kann nur erfolgreich sein, wenn das Management die dafür geeigneten Rahmenbedingungen, Strukturen und Antworten entwirft und kommuniziert. Auf dieser Grundlage sind dann alle anderen in der Lage, ihre Antworten selbst abzuleiten. Nichts bremst mehr als Unsicherheit und die Angst Fehler zu machen.
Aber auch dann besteht die Gefahr, dass sich die Detailantworten widersprechen. Darum ist es um so wichtiger, Vernetzung und einen aktiven Austausch aktiv zu fördern und zu nutzen. Relevante Reflexionsfragen für den Alltag sind: Wie wird ein intensiver interner Austausch zu den (neuen) Erfahrungen mit diesen neuen Parametern organisiert? Wie organisieren wir fachliche meetups, interne Barcamps? Wie schaffen wir möglich viel Crossfunktionalität für diesen Austausch?
Wer diesen Weg konsequent geht, entwirft dabei die Grundlagen für ein Metasystem, ein System von Systemen, bei dem Nachhaltigkeit bereits in das Design der Systeme eingewoben ist. ‚Sustainability by design“ wird das große Ziel aller Unternehmen werden (müssen), die langfristig und erfolgreich im Markt präsent bleiben wollen.
Die Unternehmen, die mit mir arbeiten, sind auf diesem Weg. Sie stellen sich all diese Fragen. Sie nutzen interne und externe Fachgruppen. Sie wollen Nachhaltigkeit, jetzt, weil sie erkannt haben, welchen Potenzial in einer konsequenten Umsetzung für sie verborgen liegt. Ich kann nur sagen: Es lohnt!
Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail.
Respekt, diese kulturelle Norm, diese „Beachtung der Unversehrtheit einer Person“ (oder der Natur oder des Planeten) – wenn man die Zeit nimmt für sich persönlich zu reflektieren, was dran ist an diesem Thema, wo wir in Gesellschaft aber eben auch in Unternehmen damit stehen, dann….. naja, ich habe immer weniger das Gefühl, dass wir da auf einem guten Weg sind.
Respektlosigkeiten, teils tief eingewoben in unseren Umgang miteinander, nehmen zu, sowohl auf Distanz, in den sozialen Medien, wie auch bei analogen Zusammenkünften. „Die Unversehrtheit der anderen“ scheint immer weniger wert zu sein und auch die eigene Unversehrtheit leidet mancherorts.
Mein Blick geht dabei, wie so oft in Richtung der Zusammenarbeit in Unternehmen. Hier sind vielerorts Respektlosigkeiten Teil des organisationalen Betriebssystems, der Management- und Führungskultur, und so „normal“, dass sie oft kaum mehr als solche wahrgenommen und manchmal nur noch mit geballter Faust ausgehalten und ertragen werden. Sie steckt ihn Hierarchien, in Regeln, in Prozessen, Formularen. Sie steckt in Aufgaben, die eher Beschäftigungstherapien ähneln, als dass sie Teil einer echten Wertschöpfung sind. Wir alle kennen das, wir alle sind immer wieder Opfer – und in der Duldung dieses Status zugleich auch ein wenig Täter. Dabei könnte es anders sein, dabei könnten wir mehr Respekt tief in das System integrieren und damit Veränderungen auslösen, die sich wesentlich auf den gemeinsamen Erfolg, die Qualität und die Zufriedenheit auswirken.
Respekt bestimmt wie gut und tief Beziehungen und soziale Interaktion ausgestaltet sind. Wie so oft hängt dabei die Wirkung nach außen, von der Wahrnehmung nach innen ab. Der „äußere“ Respekt baut darauf auf, wie respektvoll wir mit uns selbst umgehen können, wie weit wir uns selbst respektieren, ernst nehmen und für unsere Bedürfnisse einstehen (können). Respekt ist Teil des Grundgerüsts unserer kulturellen Normen und unseres Werteverständnisses. Und ganz nebenbei hat Respekt auch immer mit Perspektivwechsel und Empathie zu tun.
Und Respekt braucht eine gute Balance. Immer wieder geht es um die Frage, wie viel Respekt, wann, wem gegenüber angebracht ist, wann wir offener, wann zurückhaltenden sein sollten. Wir brauchen eine gute, geschulte (Selbst)Wahrnehmung und Erfahrung, um schnell und sicher einschätzen zu können, welche Art des Umgangs miteinander in der Situation geeignet ist.
Das alles zusammen ist ein schwieriges, kultur-systemisches Thema, dass wir dennoch oftmals im Alltag gut meistern. Nur gerade da, wo wir oft viel Zeit miteinander verbringen, am Arbeitsplatz, klaffen noch immer große Lücken.
Eine dieser Lücken ist beim Thema Diversität deutlich sichtbar. Wie viele alte (und neue) Gesetze und Verordnungen sind offensichtlich notwendig, um deutlich zu machen, dass Alter, sexuelle Identität, Abstammung, sozialer Hintergrund, Religion und die anderen 1000 Unterscheidungsmerkmale, die wir finden können, wenn wir wollen, NICHT von unserer unantastbaren Würde ablenken dürfen. Wie oft werden dennoch hier Grenzen überschritten in dem (un)bewussten Verständnis, dass Respekt nicht notwendig oder gar angebracht ist?!
Respekt entwickelt sich durch wahrgenommene Autorität, durch Aussagen, Handlungen und das ein- und aushalten von Konsequenzen. Sie drückt sich in Anerkennung und Wertschätzung aus. Diese Autorität kann sich auf sehr verschiedene – und oftmals sehr persönlich motivierte – Arten begründet sein. Wen wir respektvoll betrachten und behandeln hängt viel mit unserer (unternehmens-)kulturellen Prägung und den Normen und Glaubensmodellen zusammen, die wir in uns tragen. Diese sind zugleich immer kontextabhängig, warum es wichtig ist, diese im Zusammenhang mit Unternehmen in Detail zu betrachten. So hat das hierarchische Gefälle, die fachliche oder die Führungskompetenz in manchen Unternehmen mehr Einfluss als in anderen.
Eine persönliche, wie auch gemeinsame Reflexion der Auslöser für eine Erwartung von „Respekt“ ist daher für viele und in vielen Organisationen ein sehr hilfreiches Werkzeug, um auf der kulturellen Ebene miteinander voranzukommen.
Respect yourself
Auf der persönlichen Ebene kann man zum Beispiel den Respekt für sich selbst reflektieren, indem man betrachtet:
wie und wann es gelingt innerlich zur Ruhe zu kommen und diese Ruhe zu bewahren,
wann, und wie es gelingt die Dinge, die man aussprechen und kommunizieren möchte tatsächlich zu Ende zu bringen,
wie man seine eigenen Grenzen umgeht, wann man sich zurückzieht und wann man diese Grenzen ausweitet und sich aus der eigenen Komfortzone hinausbewegt.
wie richtig man mit bei Selbsteinschätzungen liegt, wie gut es gelingt, Vorhaben tatsächlich umzusetzen,
welche Stärken und Schwächen man besitzt und wie es gelingt mit diesen umzugehen,
wie oft und in welchen Zusammenhängen es gelingt klare, konkrete Aussagen zu treffen und Missverständnisse zu vermeiden.
Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können helfen, sich selbst mehr Respekt entgegenzubringen und erlauben so auch in der Außenbeziehung eine klarere, natürliche Autorität aufzubauen. Zusätzlich lohnt in diesem Zusammenhang Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa:
Wie ehrlich und ernsthaft werden meine Aussagen und Handlungen wahrgenommen?
Wie verändert sich meine Körpersprache, Mimik und Ausdrucksweise, wenn ich mit anderen, analog oder digital, in Kontakt trete?
Wen lasse ich aussprechen, wem höre ich ausdauern zu, und bei wem gelingt mir das nicht?
Wann bin und bleibe ich aufmerksam, wann gelingt das nicht? Womit begründe ich diese Unterschiede?
Wie gut und wie schnell gelingt es mir Gefühle (eigene und fremde) zu erkennen? Wie reagiere ich darauf?
Wie konkret gelingt es mir eigene und fremde Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen?
Sind meine Anforderungen an mich selbst und andere realistisch? Wann sind sie es, wann nicht?
Ist Respekt für mich ein Thema, das auf Gegenseitigkeit beruht oder bringe ich anderen mehr oder weniger Respekt entgegen als diese mir? Wie begründe ich etwaige Unterschiede?
Wie gehe ich damit um, wenn mir jemand meinen Denk- und Handlungsraum beschneidet? Beschneide ich selbst den Freiraum anderen und warum?
Respect beyond yourself
So manches Unternehmen leidet jedoch mehr darunter, dass Respektlosigkeiten folgenlos bleiben oder gar indirekt belohnt werden, als daran, dass es an Respekt grundsätzlich mangelt, im Gegenteil, manche Wahrnehmung von wohlgemeintem Respekt steht einer guten Zusammenarbeit sogar im Weg und behindert einen freien Fluss von Informationen, Wissen und Innovationsimpulsen.
Dabei besitzen Unternehmen, die Respekt als ein Kernelement tief ihrem organisationalen Betriebssystem verankert haben, fast unschlagbare Vorteile in der Innen- und Außenwahrnehmung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, die Arbeits- und Ergebnisqualität verbessert sich, Entscheidungen können schneller getroffen und umgesetzt werden und auch das Employer Branding gewinnt.
“Eines der größten Probleme in Unternehmen sind tief im operativen System verankerte Respektlosigkeiten. Sie kosten Zeit, Nerven und vor allem enorm viel Geld!”
Das alles gelingt (leichter), weil mehr von der gesamten Organisation getragener und vermittelter Respekt dazu führt, dass:
klarer mit einer deutlicher vernehmbaren Stimme gesprochen wird,
die Resilienz in der Organisation sichtbar und wahrnehmbar ansteigt,
die Verlässlichkeit, die Fairness und das Vertrauen in und auf die Organisation wachsen,
offenere Dialoge dazu führen, dass kritische Veränderungen schneller erkannt und/oder umgesetzt werden können.
Um an diesen Punkt zu gelangen, lohnt es ein paar Grundegeln (neu) zu vereinbaren, wobei dies, wie bei allen verbindlichen Regeln gemeinsam getragen und getan werden sollte, aber insbesondere von „oben“ zu achten ist, dies nicht nur mitzutragen und vorzuleben, sondern auch, dass die vereinbarten (!) Konsequenzen eingehalten werden.
Solche Prinzipien können sein:
die Unversehrtheit von Menschen und maximale mögliche Schonung von Ressourcen
die umfassende Transparenz aller relevanten Informationen, Aufgaben und Rollen im Unternehmen
Jeweils zeitnahe oder regelmäßige Dialoge bezüglich der Umsetzung von Konsequenzen bei Nichteinhaltung vereinbarter Regeln (durch eine intern und extern besetztes unabhängiges Gremium)
Wichtig ist hier konkreter zu werden, als dies in einem recht allgemeinen Blogpost wie diesem möglich ist. Ebenso wichtig ist, mit möglichst wenigen, aber klaren und adaptierbaren Regeln zu arbeiten, die regelmäßig auf ihre Wirkung hin überprüft werden.
Logischerweise müssen diese Regeln vorbehaltlos für alle, wirklich ohne Ausnahme ALLE, gelten. Und natürlich wird nicht alles einfach und glattlaufen. Daher ist ebenso logisch, dass der Umgang mit Fehlern, idealerweise ein Mechanismus für offenes, ehrliches Feedforward, zur Grundausstattung gehört. Auch das gehört dazu, wenn man den Versuch startet, im Unternehmen zu einem respektvollen Zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf Augenhöhe zu kommen.
Manche Unternehmen gehen auf diesem Weg sehr weit, wie das Beispiel von Bridgewater Associates zeigt. Der CEO dieses 1.500 Mitarbeiter starken Hedgefonds, einem der 10 größten der Welt, Ray Dalio setzt auf „radical transparency“ um zu einer kommunikativen Basis zu kommen, in der jeder, frei und offen, jedem anderen alles sagen kann. Es ist ein Konzept, dass sehr viel mehr verlangt, als einen respektvollen Umgang miteinander. Es setzt ein sehr hohes Maß an Reflektiertheit und Reflexionsbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Diese ist, meiner Erfahrung nach, extrem selten in dafür notwendigen Maß gegeben.
Fazit
Lohnt es diesen Weg zu gehen, auch wenn man ihn nicht in diesem Extrem gehen will und kann?
Ein sinnvoll respektvoller Umgang hat immer eine enorm positive Wirkung auf die Zusammenarbeit im Unternehmen! Es ist ein Kulturelement, das man, nach meinem Dafürhalten, gar nicht tief genug in das organisationale Betriebssystem einbetten kann. Gelingt dies, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sofern man an den geeigneten Stellen ansetzt und dies „von oben“ aktiv und nachhaltig unterstützt, inklusive eines expliziten, vorbildhaften Handelns, verbessert sich der Zusammenhalt und das Betriebsklima in einem Maß, das seines Gleichen sucht. Aus meiner Sicht ein klares: Must have!
Wie steht es um das organisationale Betriebssystem in Ihrem Unternehmen? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit (wirklich)? Wie viel Respekt wird nach innen und außen tatsächlich gelebt? Die meisten Unternehmen lassen ca. 1/3 Ihres Leistungspotenzials ungenutzt, weil Probleme und Konflikte (in) der den Strukturen, der Kommunikation und der Zusammenarbeit die vollständige Nutzung der Potenziale verhindert. Jetzt, in einer Zeit des „new normal“ mehr denn je. Testen Sie aus, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen. Schreiben Sie mir und nutzen Sie die Möglichkeit einer kostenfreien Diagnostik.
Nach new work, nach Agilität, nach der Pandemie ist Nachhaltigkeit das nächste große Thema, das nächste Schreckgespenst für viele Unternehmen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zu einem zentralen Diskussionspunkt in der Gesellschaft und der Wirtschaft. Das Thema nimmt immer mehr Einfluss auf unser Arbeitsleben und Unternehmen und wird damit zu einer immer dringlicheren, zentralen Fragestellung für alle Führungskräfte und Unternehmensführer. Wie kann und sollte man darauf reagieren? Wie kann man damit umgehen, ohne negative Auswirkungen davonzutragen?
Nachhaltigkeit, also, im Kern, die „Erhaltung des Lebenssystems Erde“ unter Berücksichtigung miteinander ausgewogener sozialer, ökologischer und ökonomischer ‚Notwendigkeiten‘, klingt nach Verzicht, danach, Dinge nicht tun, Ideen nicht umsetzen zu können, um so Ressourcen zu schonen und weniger zu verbrauchen. Im Gegensatz dazu beinhalten die Ziele von 99,99% aller Unternehmen eine klare Wachstumsorientierung. Wie soll da sinnvoll Verzicht geübt werden?
Somit stellt sich die Frage: Geht es bei Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext zwangsläufig und tatsächlich um Verzicht, oder vielleicht doch (auch) um Wachstum?
Ums vorwegzunehmen: Ich glaube das wir Nachhaltigkeit tatsächlich vor allem als vielfältiges Wachstumsthema begreifen können und sollten. Nicht nur brauchen die meisten Unternehmen gezieltes Wachstum, um zu überleben, auch die meisten Menschen, die ich kenne, sind ganz einfach miserabel darin, in größerem Stil auf etwas Etabliertes und Errungenes zu verzichten. Wäre das so, hätten wir als Menschheit nicht all die Dinge um uns herum geschaffen, die zwar grundsätzlich verzichtbar wären, die wir heute aber andererseits als selbstverständlich wahrnehmen. Und ich meine hier nicht nur den jederzeitigen, weltweiten mobilen Internetzugang.
Andererseits sind wir alle, und auch die Unternehmen, die aus unseren Ideen und unserer Leistungsbereitschaft und Arbeit bestehen, enorm flexibel und anpassungsfähig. Wir können kaum „weniger“, aber wir können immer auch „anders“. Und das ist es, worauf wir auch beim Thema Nachhaltigkeit schauen sollten: Wie können wir „anders“ und dann so, dass die Kernaspekte von ‚starker‘ Nachhaltigkeit, und das sollte nach meinem Verständnis das Ziel sein, möglichst weit erfüllt werden?
Wie können wir emissionsfreier leben, fossile Energiequellen ersetzen, die regenerativen Ressourcen besser nutzen und die bereits gewonnen Bodenschätze besser (wieder)verwenden?
Wie können wir uns von der Idee des Verzichts lösen und stattdessen beginnen, die neuen Möglichkeiten zu entdecken? Wie können wir „smart“ und „ressourcenbewusst“ KOMBINIEREN? Was muss geschehen, damit uns das im großen Stil gelingt? Welche Voraussetzungen müssen wir (für) uns schaffen?
In diesen Fragen steckt alles, was Unternehmen dazu bewegen kann, nicht nur ökonomisch, sondern zugleich auch sozial und ökologisch zu profitieren. Sie bilden den Nukleus für ein unternehmensweites „growth mindset“, für eine Herausforderung, die, richtig formuliert und angegangen, in uns neue Energie entfalten kann und sie hilft alte Probleme zu überwinden. Sie fordert individuelle und gemeinsame Lernfähigkeit, die Nutzung und Investition in neue Fähigkeiten und Kompetenzen und schafft neuen Raum für Verbundenheit, Selbst- und Systemvertrauen.
Wie diese Schritte aussehen können, wie jeder damit starten und seinen Teil dazu beitragen kann, wie und wieso gerade Führungskräfte hier vorausgehen sollten, darauf gehe ich heute hier ein.
Wir sollten und, viel wichtiger(!), wir können daran etwas ändern! Alles, was dazu notwendig ist, tragen wir ständig bei uns und steht in allen Unternehmen vielfach zur Verfügung. Unsere Kreativität, gute, neue Ideen und daraus entstehende Innovationen. Ideen, die oft nur Raum brauchen, um gesehen, verstanden und ausprobiert zu werden. Ideen, die darauf warten, dass ihnen und ihren Trägern mit Respekt begegnet und ihnen vertraut wird. Ideen, die oft nur etwas Selbst- und gemeinsame Reflexion erfordern.
Und, ja, es ist wichtig keine Zeit, aber auch keine Ressourcen – auch keine ökonomischen – zu verschwenden und darum ist es auch wichtig, schnell die guten von den (derzeit) weniger guten Ideen zu unterscheiden. Zugleich ist es gerade aus Führungssicht wichtig sich klarzumachen, dass jetzt zu handeln, einen enormen Wettbewerbsvorteil bieten kann. Die richtige Zeit, um mit neuen Ideen zu starten ist nicht morgen, sie ist heute!
Doch wie unterscheidet man die „guten“ Ideen, von denen deren Zeit noch nicht gekommen ist (und vielleicht auch nie kommt)?
Ich nutze dazu vier wohlbekannte Kriterien:
Anschlussfähigkeit, d.h. sind die Voraussetzungen für die Umsetzung der Idee bereits gegeben und ist dies unter akzeptablem Ressourceneinsatz (ökonomisch, aber auch ökologisch und sozial = menschlich) möglich?
Umsetzungszeitraum, d.h. ist die Ideen in einem vertretbaren, aber auch nicht zu ambitionierten Zeitrahmen umsetzbar UND an zu welchen Zeitpunkten ist es sinnvoll die Entwicklung unvoreingenommen und nüchtern auf ihre weitere Erfolgswahrscheinlichkeit hin zu reflektieren? (‚Never Ending‘ Projekte, braucht auch in diesem Kontext am Ende niemand und ‚kill your darlings‘ Runden in 3-monatigen Zyklen sind schon lange eine gute Idee).
Ist eine ausgewogene Kosten-Nutzen-Bilanz gegeben? D.h. in diesem Fall auch Ressourceneinsatz (Geld, (Lebens-)Zeit, weitere Ressourcen).
Wie steht es um die erwartbare Akzeptanz im Markt, bzw. wie sieht die Wettbewerbssituation tatsächlich aus – inklusive all der branchenfremden Wettbewerber, die in den eigenen Markt vordringen (werden).
Bleibt die Frage, wie man zu guten Ideen kommt und wie man aus vielen guten Ideen so etwas, wie eine Nachhaltigkeitstransformation für das gesamte Team, den Bereich oder das Unternehmen entstehen lässt? Wie lässt sich das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen etablieren? Was kann und sollte man (als Manager und/oder Führungskraft) tun, um hier voranzukommen?
Nachhaltigkeit und die Ideenentwicklung bzw. deren Etablierung ist eine Gewöhnungs- und Gewohnheitsprozess. Es geht darum diesen Prozess in kleinen Schritten zu gehen und so lange laufenzulassen, dass es zu einem Habitus und einer Haltung wird.
Mein Ansatz dazu ist einen mindestens 12-wöchigen Zyklus von ca. (mindestens) einstündigen Meetups/Open space Veranstaltungen mit folgenden Aufgabenstellungen zu starten:
Woche: Vorstellung der allgemeinen Definition von (starker) Nachhaltigkeit und Diskussion über deren aktuelle Sichtbarkeit und Relevanz im Arbeitsalltag des Teams, Bereichs oder Unternehmens.
Woche: Entwicklung einer auf die Gruppe und deren Aufgabenstellung zugeschnittenen eigenen Interpretation des Begriffs der (starken) Nachhaltigkeit (d.h. Beschreibung einer angepasster, ausgewogener ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen für die Gruppe, z.B. wirtschaftliches Wachstum bei minimalem ökologischen Fußabdruck des Unternehmens und einem menschenzentrierten Management).
Woche: gemeinsame Ideenentwicklung bzw. zusammentragen individueller Ideen zur Umsetzung dieser Zielsetzungen (z.B. mithilfe von Design Thinking)
Woche: Planung und Ausgestaltung einer internen (und externen) Kommunikation dieser Planungen mit dem Ziel einer zielgerichteten Außendarstellung und um weiteres Feedback und Impulse zu erhalten.
Woche: Weitere Mitwirkende ins Boot holen und Vernetzung mit internen und externen Kompetenzträgern, um den Austausch zu den Themen zu verbessern und die individuellen Kompetenzen der Mitwirkenden zu erhöhen.
Woche: Reflexion der Ideen mit Experten und internen /externen Partnern. Wo gibt es Bottlenecks, wer kann helfen? Welche Partner braucht man zusätzlich? Wer kennt wen? Wie kann ein erster Prototyp aussehen und wie kann man ihn mit minimalem Aufwand und maximalem Erkenntnisgewinn bzw. Wirkung ausprobieren?
Woche: Verfeinerung der Ideen und Priorisierung der Umsetzung
Woche: Start der Umsetzung (z.B. unter Nutzung agiler Methoden)
Woche: Erste Reflexions- und Reviewübung (die später in größeren Abständen immer wieder wiederholt werden)
Woche: Parallel zur laufenden Umsetzung Suche nach Routinen, Symbolen und neuen Standards, Werten, Kulturelementen, die die Umsetzung und den späteren Erfolg unterstützen.
Woche: Weiterhin parallel zur Umsetzung offene Dialogangebote an die anderen Mitarbeitenden und ggf. Kunden und Geschäftspartner um über die Aktivitäten zu informieren und Feedback, bzw. Impulse einzuholen.
Woche: Sichtbar machen und feiern (erster) Erfolge und Offenlegung (größerer) noch zu überwindender Hemmnisse.
Einige Schritte und Treffen benötigen sicherlich mehr Zeit, andere weniger. Dies ist, wie immer, abhängig von der Zusammensetzung und Größe der Gruppe, ihrer Kreativität und Kommunikationsbereitschaft. Manchmal sind externe Moderatoren sinnvoll, immer aber sollte der Antrieb von dem Mitarbeitenden selbst kommen. Vorgekaute Nahrung schmeckt auch hier selten. Der grobe Rahmen ist dennoch enorm hilfreich und gibt den Beteiligten Sicherheit und Mut zum Aufbruch.
Dieser Prozess lässt sich im Kleinen starten, jeder kann mit Gleichgesinnten damit loslegen und es lassen sich auf diesem Weg viele kleine, wirksame Initiativen starten.
ALLERDINGS: Wer es als Führungskraft und Unternehmensgestalter ernst meint, der kann und sollte mehr tun. Hier gilt: Die Rolle verpflichtet! Um all jenen Unterstützung zu geben, die sich in dem Prozess beteiligen (wollen), sollte deren zur Verfügung stehenden Zeitressourcen entsprechend reflektiert werden. Idealweise gelingt es für „die eine Stunde“ in der Nachhaltigkeitstransformation 2 Stunden woanders ‚freizuschaufeln‘, etwa indem weniger relevante Meetings, Reports und Aufwände von deren Schultern genommen werden – weglassen ist oftmals auch eine Option 😉 . Ganz allgemein ist es in jeder Organisation, die ich bislang kennengelernt habe, möglich enorm Zeit durch das Entrümpeln der Bürokratie zurückzugewinnen. Ebenso ist es immer hilfreich auf der Managementebene zu klären, welche Aktivitäten im Unternehmen tatsächlich wertbildend und zielführend sind, beziehungsweise, welche eher in die Kategorie Beschäftigungstherapie und Businesstheater gehören. Und, ganz klassisch, gehören andere potenzielle Wertschöpfungsbremsen, wie die einengenden, entmündigende Regeln und Glaubenssätze, explizite und implizite Werte und Kulturelemente ebenso zu den Betriebssytembestandteilen, die es zu betrachten lohnt, wenn man beginnt das Unternehmen zu entschlacken und Haltungen und den Habitus zu verändern. Auf Wunsch dazu gerne mehr per Direktnachricht.
Das zu tun erfordert gerade in Zeiten einer Pandemie, die großen Stress auf viele Unternehmen ausübt und sie in die Unter- bzw. Überforderung gebracht hat, Mut und Reflexionsbereitschaft! Die aber sind im Kontext Nachhaltigkeit ohnehin früher oder später, gerade auch auf dieser Ebene, ohnehin mehr als gefragt!
Weil es in diesem Zusammenhang lohnt zu erwähnen: Unternehmen, die schon erste Schritte auf dem Weg zu ‚new work‘ oder mehr Agilität unternommen haben, sind schon auf einem guten Weg. Nachhaltigkeit, vor allem in einem, aus dem Management heraus getragenen integralen Ansatz, kann auf diesem Fundament deutlich leichter aufgebaut werden. Mehr dazu demnächst hier.
So – und nun gutes Gelingen. Die Menschheit braucht Unternehmen, die jetzt los- und vorausgehen! Wahrscheinlich mehr denn je!
Die Führung von Menschen und Unternehmen, das Gestalten der Rahmenbedingungen, damit die wahren Ziele eines Unternehmens erreicht werden können, kurz, was wir Management nennen, sie alle bilden zusammen ein 5-dimensionales Gebilde. Ein Gebilde, das verstanden werden muss, um die aktuellen Herausforderungen und Krisen besser zu meistern.
Heute, mehr denn je, muss die Aufgabe von Management sein (Zusammmen)Arbeit so zu gestalten, dass den Beteiligten zwischen Regeln und Richtungen, zwischen Kompliziertheit und Komplexität, zwischen Starre und Dynamik, zwischen strikter Kontrolle und unendlicher Freiheit in einer sich stetig und sprunghaft verändernden Umwelt, ermöglicht wird, gemeinsam einen einfach richtig guten Job zu machen. Das ist worum es wirklich geht, was wichtig ist, denn das schafft Wirksamkeit, Sicherheit, Stabilität, Zufriedenheit und letztendlich den gemeinsamen Erfolg.
In diesen fünf Dimensionen müssen Führung und Management, jeweils für sich genommen, (mindestens) vierdimensional gedacht und betrachtet werden. Drei dieser Dimensionen überlappen und beeinflussen sich gegenseitig. Jeweils eine besitzt in nur einem Bereich eine besondere Bedeutung.
1) Außenwelt
Ziele und Strategien, die Anpassung und Ausrichtung der Organisation an den Möglichkeiten und Erfordernissen der „Außenwelt“ ist eine (Kern)Aufgabe von Management. Basierend auf einem Multifokus auf Kunden, Märkte, Wettbewerber, Geschäftspartner und die ökonomische, soziale und zunehmend auch die ökologische Umwelt, geht es um den Austausch und Umgang mit ihnen, die Botschaften, die Entwicklungen, die Chancen, die die Außenwelt bietet und die dem Unternehmen (neue) Umsätze ermöglichen.
Früher ließen sich diese Aufgaben in planbaren Jahreszyklen erledigen. Strategische Planungen, Budgetierungen, Zielvereinbarungen etc. bestimmten den Jahreskreis. Doch, auch wenn dieses Denken weiterhin Bestandteil der Lehre, in Universitäten und Schulungen ist und in vielen Unternehmen zum Alltag gehören, passen es nicht mehr zu dem echten, realen Leben in den Unternehmen.
Diese Dimension spannt sich damit zwischen sich linear, kompliziert, aber vorhersagbar entwickelnden, sicheren und stabilen Strukturen und systemisch zusammenhängenden, komplexen und unsicher erscheinenden Umgebungen auf.
Heute ist es notwendig das gesamte verfügbare Wissen zu nutzen, um regelmäßig zu klären, wo sich das Unternehmen zwischen diesen beiden Randbereichen einsortiert. Ein Grundverständnis für diese Positionierung steht an erster Stelle und hat weitreichenden Einfluss darauf, wie in den übrigen Dimensionen gehandelt, welche Leitplanken dort gesetzt und welche Entscheidungen getroffen werden können.
2) Beziehungen
Das Alleinstellungsmerkmal von Führung ist der direkte, unmittelbare zwischenmenschliche Bezug zueinander und das alltägliche miteinander. Bei Führung geht es um Beziehungen, um Zwischenmenschlichkeit und darum Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen, zu interpretieren und deren Hintergründe zu verstehen. Führung ist komplex und ohne ein reflektiertes (Selbst)Bewusstsein eine Herausforderung, die nur selten zur allgemeinen und beiderseitigen Befriedigung gut gelöst wird. Das Wechselspiel zwischen dem eigenen „Ich“ und dem des Gegenübers, aufgeladen mit den jeweiligen Befindlichkeiten, Wünschen, den Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen, den Abhängigkeiten und Erwartungen erfordern viel Aufmerksamkeit und gegenseitige Offenheit, um gemeinsam bestmögliche Ergebnisse zu erarbeiten.
3) Innenwelt
Die beiden ersten Dimensionen wirken aus unterschiedlichen Richtungen direkt auf den inneren Zustand die Organisation und dessen Wahrnehmung. Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Management und Führung den Punkt zwischen einem starren Abarbeiten von vorgegebenen Prozessen auf der einen und einer vollkommenen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite zu finden. Den Punkt, den die Menschen und das Unternehmen brauchen um zielgerichtet, engagiert und hinreichend frei agieren zu können.
Was läuft wo und wie gut, was muss, kann und sollte wann durch wen entschieden werden. All die Fragen, die jeder mit Führungsverantwortung aus dem Effeff kennt.
Dazu müssen geeignete Regeln, Routinen und Leitplanken oft vollkommen neu definiert und etabliert werden. Wie gelingt es ein geeignetes Maß an Flexibilität zu besitzen, ohne damit Störungen bis hin zum Chaos zu erzeugen? Diese Grenze, abhängig von den Menschen, ihren Fähigkeiten, ihrem Engagement, den Regularien u.v.am. gilt es zu beachten und immer wieder neu zu setzen und zu verhandeln. Hier liegen in vielen Organisationen die größten Probleme. Die Arbeit daran muss mit einer Kommunikation gekoppelt sein, die zu Dialogen einlädt, um immer wieder gemeinsame Standpunkte auszuloten und gegenseitig zu bestätigen. Nur so können sich Regeln, Routinen und mit ihnen die unterschiedlichen Micro- und Macrokulturen im Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet weiter entwickeln.
Das Maß und die Weiterentwicklung von dieses Teil organisationaler Agilität will und muss immer wieder sorgsam beobachtet und angepasst werden.
4) Zeit
Die vierte Dimension: Zeit. Die Dynamiken zeitlichen Veränderungen haben sich deutlich beschleunigt. Wir müssen ihnen mehr Aufmerksamkeit widmen und ihnen mehr Respekt zollen, das bezieht sich gerade auch auf die Entwicklungen im Kontext von Management- und Führungswissen und -anforderungen. Wer heute diesen Themen mitreden, mitgestalten und mitwachsen möchte, muss sich Zeit nehmen, um die Veränderungen zu verstehen, zu reflektieren, zu bewerten und sie wo hilfreich oder notwendig, anzunehmen und zu implementieren. Heute den Management- und Führungsproblemen mit den Ideen von früher zu begegnen grenzt an Sabotage.
5) Relevantes Führungs- und Managementverständnis
Bleibt die fünfte und noch immer am meisten vernachlässigte und verdrängte Dimension. In ihr finden sich die individuellen und gemeinsamen Prinzipien und Haltungen nach denen geführt wird, das Wissen und Verständnis für zeitgemäße, wirksame Ansätze und damit verbunden Klarheit bezüglich geeigneter Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Sie entstammen den Überzeugungen und Einstellungen, dem Menschen- und Weltbild der Manager und Führungskräfte. Sie reicht von einem strikten „Top-Down“ Verständnis mit strengen Kontrollen, bis hin zur vollständigen Freiheit eines jeden Mitarbeiters, sich für das Unternehmen an den Stellen zu engagieren, die am geeignetsten erscheinen.
Für (angehende) Führungskräfte gibt es Trainings und Coachings, in denen versucht wird diese Wahrnehmung zu schulen und Führungsstile, Verhalten und damit auch Haltungen zu vermitteln. Das ist (manchmal) gut und (oft) wichtig.
Anders sieht es beim Thema Management aus. Viele starten ohne aktuelles Wissen, ohne das notwendige Rüstzeug in Managementrollen. Vieles, was wir heute als „grundlegendes Managementwissen“ in Unternehmen gelebt wird, beruht auf altem, überkommenem und für die heutige Umwelt der Unternehmen nutzlosem Denken. Es werden Managementprinzipien und -werkzeuge verwendet, die oft unwirksam und zu häufig schädlich sind. Vieles wirkt als Bremse statt als Energiequelle, es stört statt zu nützen oder wirken gar demoralisierend und desaströs. Sie zerstören Werte bereits an den Grundfesten der Unternehmen, sie definieren die falschen Parameter, sie lassen Mitarbeiter ihren Fokus auf unwesentliche Dinge lenken und verzögern oder verhindern schnelle und fachlich richtige, umfassend betrachtete Entscheidungen. Solche Managementpraktiken sind für die heutigen dynamischen, volatilen, oft mehrdeutigen und komplexen Um- und Arbeitsfelder der Unternehmen nicht nur nicht mehr geeignet, sie sind gefährlich!
Wozu das Ganze?
Wer jetzt, in der Krise, an alten Mustern festhält, an Mustern, die schon zuvor die Leistungsfähigkeit eingeschränkt und Zusammenarbeit be- oder verhindert haben, der verpasst und verbaut sich aktiv Chancen für die Zukunft. Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, sich als Phönix zu verstehen und neue Perspektiven einzunehmen. Perspektiven die helfen den Weg aus der Krise und in eine nachhaltige Zukunft leichter, und einfacher zu machen, auch wenn sie Veränderungen erfordern.
Ziel einer solchen (Neu=)Positionierung sollte es sein, für alle Mitarbeiter die Möglichkeit zu verbessern, ihren maximalen individuellen Beitrag zu leisten. Der Weg dahin liegt zwischen zwei spezifischen Punkten, die es in der 5-dimensionalen Matrix zu identifizieren gilt. Der erste Punkt ist der aktuelle Standort, der zweite der Punkt maximaler Resilienz. Resilienz, die sich auf dem Bewusstsein einer optimalen Position bezogen auf eine gemeinsame, nachhaltig erfolgreiche Zukunft nährt. Ziel ist es ein Welt unablässigen Wandels mit nie zuvor erlebten Herausforderungen zu meistern und dafür optimal aufgestellt zu sein, mindestens aber an den Arbeitsplätzen Sicherheit und Stabilität zu erleben.
Das kostet. Es kostet Mut aufzuwachen, in den Spiegel zu schauen, sich umzusehen und die Komfortzonen zu verlassen. Der Preis ist (oftmals) die Dinge anders anzugehen. Der Preis ist eine entspanntere Zukunft.
Zusammenfassung
Machen Sie sich bewusst wo sie ganz persönlich in ihrer Rolle und mit ihrem Unternehmen in Bezug auf diese 5 Dimensionen stehen.
Entwickelt sich ihr Umfeld eher planbar linear oder systemisch komplex bis hin zum chaotischen? Wie reagieren Sie darauf? Wie linear oder systemisch handelt und denken sie/ihr Unternehmen?
Wie funktionieren die Beziehungen zwischen führenden und geführten? Wie klappt es mit dem Wechselspiel der beiden Egos?
Wie steht es um den inneren Zustand der Organisation? Wie starr oder anpassungsfähig sind Strukturen und Prozesse? Wie wirken Regeln, Routinen, Führungsinstrumente und Kultur auf diesen Zustand?
Wie gehen Sie mit den Dynamiken der Zeit um? Ist Zeit da sich anzupassen, Dinge mit ausreichendem Abstand neu zu durchdenken, neu zu gestalten oder sind sie im Hamsterrad gefangen?
Und schließlich die aus meiner Sicht wichtigste Dimension und Frage: Passen die Prinzipien nach denen gedacht und gehandelt wird zu den Anforderungen an Sie und das Unternehmen? Wo, zwischen maximaler Kontrolle oder ultimativem Freiraum, ist der Sweet Spot für Sie und das Unternehmen um zukunftsgerichtet und nachhaltig agieren zu können?
Wie?
Finden Sie Reflexionsflächen denen sie vertrauen – für sich und das Unternehmen. Menschen und Analysewerkzeuge, die mit diesen Fragestellungen etwas anfangen können, die Ihnen mit objektivem Feedback und geeigneten Erfahrungen die Hinweise geben können, die von ihrem blinden Fleck verdeckt werden. Diese sind nicht immer leicht zu finden, aber die Suche lohnt.
In Zeiten wachsender Herausforderungen wird es immer wichtiger die eigene Position im gezeigten Rahmen zu kennen und ggf. bewusst zu verändern. Es hat wesentlichen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit seinem individuellen Umfeld jetzt und in Zukunft agieren und sich weiterentwickeln kann.
Wahrscheinlich brauchen wir neue Führungs- und Managementhelden. Helden, die die Folgen der Krise erkennen, die Chancen ergreifen und die (Weiter-)Entwicklung und Wiederaufbau ermöglichen. Helden, die uns einen Weg zeigen, Sicherheit vermitteln und Zukunft geben. Helden, die auch Alltagshelden sind, die ihr Heldentum konsequent, tagtäglich und ohne Ablenkung und Irritation vorleben. Helden die den Mut haben sich neu zu (er)finden und andere ermutigen, sie auf dem Weg zu begleiten. Neue Helden der fünften Dimension.
