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Wir sind Management!

Wir sind Management!

>>>> Denk- und Handlungsimpuls

Managementmodelle gehen den meisten ja hinten irgendwo vorbei. So richtig interessiert sich eigentlich niemand dafür, nach welchen Grundsätzen und Prinzipien ein Unternehmen geführt wird – solange es irgendwie funktioniert. Das ist verständlich – schließlich müssen wir ja auch im Straßenverkehr nicht wissen, warum wir die Dinge tun, die wir dort tun. Wenn aber jemand auf die Idee kommt, die Dinge anders anzugehen, etwa, weil sie dann einfacher oder erfolgreicher sein könnten, dann kann es durchaus sinnvoll sein, sich doch einmal mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Auch wenns zunächst dröge klingt.
 
Ich versuche daher (dennoch) heute mal euch das Thema etwas näherzubringen – sicherlich nicht in ganzer Tiefe, aber dafür hoffentlich auch nicht ganz so langweilig 😉
 
Denn spannend und lohnend ist es, wenn man das Ganze ein bisschen besser versteht, schließlich ermöglicht es euch, dann doch den einen oder anderen Hebel selbst anzusetzen und ein paar Dinge zu verbessern.
 
Das wäre, nebenbei bemerkt, auch im Straßenverkehr möglich, wie Hermann Arnold in „Wir sind Chef“ am Thema „links vor rechts“ statt „rechts vor links“ wunderbar anschaulich erläutert (Mit „links vor rechts“ könnten wir den Schilderwald an den Straßen deutlich lichten… – aber vielleicht kommt das ja noch). Den entsprechenden Buchauszug findet ihr hier.

Jeder nutzt es, keiner kennt es – das eigene Managementmodell

Was aber bringt es euch, wenn ihr euch jetzt hier mit Managementmodellen befasst. Ich mache das ja nun, weil es mich interessiert, es zu den Themen und meinem Angebotsportfolio im Kontext „einfach.besser.zusammen.arbeiten“gehört und ich es aufgrund des notwendigen multiperspektivischen Ansatzes und der Komplexität einfach mag es im Dialog mit Führungskräften zu vertiefen. Aber, was bringt euch das?
 
Ich glaube viel, denn es kann eure tägliche Arbeit enorm erleichtern, wenn es (euch) gelingt, nicht nur bei euch, sondern auch bei anderen Verständnis dafür zu wecken, Dinge dann auch entsprechend zu bewegen und Zusammen.Arbeit auf ein neues Niveau zu heben. Dafür möchte Argumentationshilfe geben. Denn, wenn wir schon alle unsere Lebenszeit (in gewissen Phasen) vornehmlich mit Arbeit verbringen, dann doch bitte so, dass sie aus gemeinsamer UND persönlicher Sicht Sicherheit, Perspektiven oder wenigstens maximale Zufriedenheit bietet, oder? Das (be)trifft zwar die Chefs „ganz oben“ ganz besonders, aber „wir“ alle sind ja mittendrin, in der Arbeit, in den Unternehmen (mich bei meiner Arbeit vor Ort eingeschlossen), denn jeder ist Einflussgeber und damit Teil der Organisation, womit jeder mindestens Betroffener und zunehmend auch (möglicher) Gestalter ist. Warum das so ist – dazu komme ich gleich.

Bureau-, Merito-, Adhoc-, Virtue-, Valuecracy oder doch alles crazy?

So, jetzt aber: Wozu gibt es überhaupt Managementmodelle?
 
Wie alle Modelle sollen auch Managementmodelle helfen, die Welt, wie sie ist oder wie sie sein könnte, zu erklären. Sie sind eine Navigationshilfe, um im Dickicht der Strukturen und Wege nicht vollständig die Richtung zu verlieren.
 
Der Klassiker unter den Managementmodellen ist das, was wir mittlerweile mit einem deutlich negativen Beigeschmack wahrnehmen: Bürokratie, die „Herrschaft der Verwaltung“. Dabei war diese einmal als durchaus zielführender Ansatz der „rationalen Herrschaftsführung“ entstanden. Damals, als (lange) nach dem Absolutismus in Frankreich mit einer Phase der Bürokratie, die ersten größeren Betriebe entstanden und Kommunikation nicht nur zwischenmenschlich schwierig war, sondern auch ohne unsere digitalen Hilfsmittel stattfinden musste. Damals waren die Effizienzsteigerung, die Trennung von Amt und Person und damit die Regelgebundenheit und Rationalität, die Neutralität und die Arbeitsteilung so überragende Vorteile, dass die Bürokratie ihre bekannte Erfolgsgeschichte geschrieben hat – auch wenn sie diese Vorteile heute kaum mehr ausspielen kann.
 
Nach der Bürokratie, als die Unternehmen größer und komplizierter wurden, brach die Zeit der Meritokratie, der „Herrschaft als Belohnung für Verdienste“ an. Wer einen guten Job machte, wer sein Wissen einbringen konnte, erntete seine Meriten, seine „Verdienste“ in Form von Belohnungen, wie Beförderungen, mehr Einfluss und mehr Macht. Auch das war gut und richtig fürs Unternehmen, wurden doch so Menschen mit wertvollem Wissen und besonderen Fähigkeiten und Kompetenzen stärker ans Unternehmen gebunden. Meritokratie war und ist das Idealmodell für die Zusammen.Arbeit in mittel- und langfristig planbaren „linear“ funktionierenden Umfeldern. Also lange einfach (und) super.
 
Doch dann kam das Internet, mehr Geschwindigkeit, mehr Dynamik, mehr Interaktion, irgendwie mehr von allem und damit zu viel für Meritokratie. Denn wenn Entscheidungen schneller getroffen werden (müssen), wenn das Wissen (die „alte Macht“) verteilter und veränderlicher ist, wenn wir die Köpfe zusammenstecken müssen, damit wir mit all dem umgehen müssen, dann sind meritiokratische Strukturen mit ihren kleinen Fürstentümern und Silos eher hinder- als förderlich.
 
Mit der Erkenntnis, dass Meritokratie zwar in entsprechenden Umfeldern und Märkten gut funktioniert, diese Umfelder in denen die Digitalisierung an Bedeutung gewann, allerdings immer weniger vorhanden sind, wuchs sehr schnell der Bedarf, anders miteinander zu interagieren.
 
Jetzt war es auf einmal gefragt, statt reaktiv zu steuern, tatsächlich Wirkung im Markt zu erzielen. Schnell und gezielt handeln zu können, Engagement Raum zu geben, war plötzlich wichtiger, als das (strikte) einhalten von Plänen und Zielen. Auf der Jagd nach den Möglichkeiten war und ist es wichtig anpassungsfähig und flexibel, kurz agil, zu sein. Die Adhocracy war geboren, die „Herrschaft der handlungs- & engagementgeleiteten Strategie“ (wie ich es übersetzen würde).

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Dabei ist dieser Wechsel vom Steuerungsfokus zum „Wirkungsfokus“einer der größten Paradigmenwechsel, den es meiner Ansicht nach in diesem Kontext jemals gab. Doch, da dieser Paradigmenwechsel so schnell kam und teils unbemerkt Fuß fasste, überrascht er noch heute viele Führungskräfte und Managementsystemgestalter.
 
Damit sind wir angelangt, wo die (mir bekannte) Literatur zum Thema endet. Doch wir sind noch nicht am Ende der aktuellen Entwicklungen angekommen, weshalb ich den Blick hier weiten möchte.
 
Schon vor zwei Jahren habe ich mir Gedanken zu dem Thema gemacht (siehe auch obige Grafik) und erkannt, dass nach der schnellen ‚Reaktionsherrschaft‘ wohl wieder etwas Entspannteres, weil produktives Fahrwasser auf uns wartet. Der Grund ist ganz einfach: Wenn man die agilen Konzepte so weit verstanden und internalisiert hat, dass sie einem aus dem Bauch heraus gelingen, was in einigen der fortschrittlichen Unternehmen „schon“ der Fall ist, dann kann und sollte man beginnen, wieder vorausschauender zu handeln. Damit wächst die Wahrnehmung von Sicherheit und die Resilienz, damit wiederum wird Kommunikation nach innen und außen vereinfacht und es entsteht (wieder) Raum um sinnfokussierter zu agieren. Ich habe diese Art der Herrschaft der Wirkung damals „Virtuecracy“ genannt. In diesem Model sind Selbstverantwortung und Selbstorganisation natürlich(e) Wege, um Zusammen.Arbeit zu organisieren und die Nutzung der Ressourcen zu optimieren. Effizienz und Effektivität sind die Folge. An sich, also ein durchaus erstrebenswerter, weil gemeinhin erfolgreicherer zustand, wenn auch für so manchen mit einer ‚Niederlage‘ des Egos verbunden, zumindest, wenn dieses auf den absoluten individuellen Machterhalt über (hierarchisch) übertragenen Status, statt auch wechselseitige Anerkennung und (vom Umfeld) zugesprochenen Status einhergeht.
 
Doch, jetzt, nach nur zwei Jahren, erkenne ich eine neue Tendenz, auf die es zu achten und ggf. zu reagieren lohnt. Nicht nur, aber getrieben von einer erstarkenden Wahrnehmung des Klimawandels (und da ist es vollkommen egal, ob er menschengemacht oder natürlich ist, denn am Ende ist unsere Existenzgrundlage in jedem Fall gefährdet und wir sollten alle Veränderungsbremsen nutzen derer wir habhaft werden können – meine Meinung) wird „Nachhaltigkeit“ ein immer wichtigerer Aspekt des Wirtschaftens, Führens und damit der Gestaltung von Unternehmen – mithin des Managements. Die, nicht nur wert-, sondern „werteorientierte“ Organisation der Zukunft, wie auch der Untertitel des ‚Change Congresses‘ in Berlin Anfang November lautet, ist anders strukturiert und funktioniert nach anderen Parametern und Regeln als das, was wir heute kennen. Bei der „Valuecracy“ (als meinem Namensvorschlag für das Modell), also der „Herrschaft der Werte“ spielen ethische Grundsätze eine größere Rolle und wollen mit ökonomischen Notwendigkeiten besser in Einklang gebracht werden. Alle drei Elemente starker Nachhaltigkeit, das Soziale, das Ökologische und das Ökonomische sind hier stärker miteinander integriert statt, dass sie gegeneinander ausgespielt werden.

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Die so entstehenden Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke werden sich entsprechend mit immer höhere Standards geben und sie werden damit und mit der damit verbundenen klaren Positionierung im Markt, immer festere Kundenbeziehungen gewinnen. Aus Sicht dieser, meist eben auch im Kontext Nachhaltigkeit stärker sensibilisierter Stakeholder, eine glasklare win-win-Situation.

Was bringt’s? Viel!

So – und wie hilft euch das jetzt….
 
Ihr – wir alle – stecken halt immer mittendrin in den Strukturen und Modellen. Damit sind wir Opfer und Täter zugleich. Wir sind Regelbefolger, Regelbrecher und Regelwächter, je nachdem, wie weit wir im Konsens mit den Vorgaben und Biases/mentalen Modellen in der Organisation klarkommen und leben wollen. Wir sind aber zugleich immer (stärker) auch Regelgestalter – WIR SIND MANGEMENT! Denn die Kernaufgabe der Institution ‚Management‘ ist es, die Regeln, Parameter und Rahmenbedingungen, soweit möglich, zu gestalten, inklusive der großen Orientierungspunkte, wie Vision und den Eckpunkten von Kultur. Und da wächst mit der Veränderung der Managementmodelle die Bedeutung und der Einfluss jedes einzelnen.
 
Doch, um dies zu tun, um Management (aus)zu-leben und das System zu verändern – sei es von innen oder von außen – muss man es und seine Implikationen verstehen. Sonst läuft man Gefahr am falschen Ende anzusetzen.
 
Was immer ihr also in eurer Organisation startet, wenn ihr, mit oder ohne Zustimmung, an der Zukunft arbeitet (wie meine Befragung am Anfang des Jahres ergeben hatte, sehen ja nur 39%, dass das ‚Top-Management‘ aktiv an der Gestaltung der Zukunft der Unternehmen arbeitet, wogegen 70% der Mitarbeiter dies tun – siehe „Gemeinsam ist das neue Top-down“), dann bedenkt, in welcher Struktur ihr euch befindet. Nach meinen Erfahrungen lassen sich die Stufen nicht überspringen, vor allem, weil es die Organisation und die Menschen überfordern würde, zu große Selbstentwicklungsschritte zu schnell zu gehen. Wir sind halt alle nur Menschen. Darum, macht euch klar, wo die Organisation steht, BEVOR ihr versucht sie zu bewegen.

So – und jetzt ganz konkret

Konkret bedeutet das, und ich lasse hier mal den Schritt von der Bürokratie in die Meritokratie weg, den sind eh alle heutigen Organisationen schon mehr oder weniger gegangen:
 
Auf dem Weg von der Meritokratie zur Adhocracy ist einer der wesentlichen Veränderungsschritte der Wechsel von mittel- bis langfristigen Strategien zu kleinen, interaktiven, strategisch in die richtige Richtung weisenden Schritten. Aus detailliert geplanten Projekten werden z.B. kurze Entwicklungsschleifen, inklusive internen und externen Feedback- und Reflexionsrunden, um die Weiterentwicklung der Ideen und die Nutzung der Ressourcen optimal miteinander zu verzahnen. Kurz: agiles arbeiten (mit einer ‚agil-kompatiblen’ Führung und Restorganisation)
 
Auf diesem Schritt, und da kommt der Wandel vom Fokus auf die Steuerung zum Fokus auf Wirkung zum Tragen, müssen wesentliche Rahmenbedingungen neu definiert und allgemeingültig vereinbart werden. Sonst kommt es zu Unklarheiten und Abhängigkeiten, die niemand will. Es entsteht Chaos, wo „nur Komplexität“ sein sollte. Das wirkt sich insbesondere auf die Entscheidungsprozesse und die Kommunikation aus. Wichtig ist, dass aus Lippenbekenntnissen und agilen Insellösungen eine tragfähige Basis wird, die gemeinsam gelebt wird. Wenn konsequent (vor)gelebt wird, was beabsichtigtes Verhalten ist, wenn Dialoge, Bilder, Symbole und Rituale genutzt werden, um das Denken und die Emotionen mit zu bewegen, dann können sich die Veränderungen auch positiv verankern. Dann entsteht nicht nur ein neues Modell, sondern eine neue Unternehmens(um)welt mit neuen Perspektiven und Chancen.
 
Das letztgeschriebene gilt natürlich ebenso beim Schritt von der Adhocracy zur Virtuecracy. Hier werden aus den reaktiven Iterationen der Adhocracy, die notwendig waren, um einen neuen Wissens-, Kompetenz- und Erfahrungsschatz aufzubauen und um wieder näher an den Kunden heranzurücken (weshalb z.B. der Ruf nach Kundenfokus, Design Thinking etc. hier so laut ist), stärker vorausschauende, gestalterische Interventionen, die es dem Unternehmen wieder leichter machen, sich auf Entwicklungen vorzubereiten. Wir sehen das heute schon in vielen Startups, die Innovationstools und -ansätze wie MVP (Minimum Viable Product) und Lean Startup oder Effectuation nutzen. Es geht darum, mit und aus jedem Schritt zu lernen, aber die Kurzfristigkeit der Adhocracy ist einer verstärkten Nutzung und Einbindung von langfristiger verfügbaren Wissens- und Netzwerkressourcen gewichen.
 
Der aus meiner Sicht nächste und bis auf weiteres letzte Schritte ist der von der Virtuecracy zur Valuecracy, bei der noch stärker globales, ethisches Denken antizipiert wird, um es mit Hilfe von vorausschauend gestaltenden Iterationen in die Entwicklung des Unternehmens und seiner Produkte einzubauen. Es ist ein großer Schritt, den ich bislang nur bei wenigen Unternehmen erkenne, vorneweg allerdings (mal wieder) z.B. Buurtzorg oder Premium Cola.
 
Diese Entwicklungen beinhalten alle auch eine Entwicklung der Organisationsstrukturen von klassischen Matrixstrukturen über agilen, zu offenen und schließlich wertefokussierenden Netzwerken. Damit ändert sich auf dem Weg vieles, z.B. wird die Innen- und Außenkommunikation über alle verfügbaren Audio-, Video- und Emotio-Kanäle, genauso, wie die persönliche und individuelle Vernetzung über Fach- und Organisationsgrenzen hinweg immer bedeutsamer.
 
Eine große Herausforderung bei alledem ist, die Mixtur der Modelle auszuhalten. Der Versuch Interkompatibilität zu gewährleisten, ist für sich schon eine Herausforderung und erfordert viel Verständnis bei allen Beteiligten. Allerdings sehe ich bei Unternehmen die schon ‚ganz oben‘ angekommen sind, geboren aus deren Selbstverständnis von Toleranz und Respekt, dass es leichter fällt sich mit den anderen auseinanderzusetzen.
 
Das eigene Managementmodell auf diesen Entwicklungen vorzubereiten und die Schritte nach und nach anzugehen, ist auch selbst eine Form von Innovation – und aus meiner Sicht eine der wichtigsten, denn sie öffnet die Organisation für die „normale“ Innovation. Eine, das aber nur nebenbei, denn es würde jetzt hier wirklich den Rahmen sprengen, die mit der sich verändernden Rolle und dem Selbstverständnis der CxO’s sehr intensiv korreliert. Immerhin nehmen immer mehr Unternehmen zumindest diese „normale“ Innovation immer ernster. Rita McGrath und Alex Osterwalder, haben sich dazu in einem sehenswerten Video unterhalten.
 
Nicht zuletzt: Das Ganze ist keine exklusive Nummer für Konzerne oder den großen Mittelstand. Virtuecracy und Valuecracy sind auch und gerade in kleinen Unternehmen schon heute Thema, einfach, weil es sich dort natürlich auch leichter umsetzen lässt, eine entsprechende Denkweise in der Top-Führung vorausgesetzt. Am Ende sind es Entwicklungen, die tatsächlich alle, alle Unternehmen und alle darin Mitwirkenden sehr direkt, konkret und immer intensiver angeht. Also, wartet nicht, schaut euch um und fangt an die Schritte zu gehen!
 
So – wer soviel darüber schreibt, den hat natürlich auch selbst darin (s)ein Thema gefunden. Natürlich ist all das Teil der Entwicklungen, um einfach.besser.zusammen.zu.arbeiten.
Entsprechend sind organisationale Standortbestimmungen wichtige Elemente in meinem Portfolio. Dabei sind sehr unterschiedliche Perspektiven und damit Tools notwendig, um die Bandbreite an Themenstellungen und Anforderungen abzudecken. Das one-size-fits-all Werkzeug kenne zumindest ich noch nicht, weshalb ich auch einige selbst (mit) entworfen haben. Im Kontext Managementmodelle ist das ganz konkret der ManagementModelCanvas(den auch Alex Osterwalder kennt und als gute Ergänzung zum Business Model Canvas sieht) und eine Online Evaluation zum Status des Managementmodells (in dem Valuecracy allerdings noch fehlt). Wer sich dafür interessiert, bitte einfach per PN oder mail bei mir melden.
 
(S)einen Veränderungsweg ohne eine Standortbestimmung zu starten oder zu versäumen auf dem Weg dafür auch mal innezuhalten, ist aus meiner Sicht, als starte man die Navigation im Auto, ließe die Routenplanung machen und führe los, ohne zu wissen, wo das Auto steht und in welchem Zustand es sich befindet. Kann man machen, macht aber beim Autofahren interessanterweise niemand, der tatsächlich sicher und „in time & budget“ ankommen will. Beim Thema genutztes Managementmodell und dessen bewusster Weiterentwicklung sieht dies leider bislang ganz anders aus.


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Wir sind Management!

Transformation mit (oder ohne den) „Birkenstock-Effekt“

“Zögern ist der Lohn der Angst, Hast, die Quittung für das Zögern. Bedachte Schritte sind es, die Angst, Zögern und Hast überwinden helfen.”
 
Immer mehr Unternehmen sind in der Dauertransformationswelt angekommen. Die kontinuierliche Weiterentwicklung egal, ob man es „loop approach“, der „Company rebuilding“, oder wie ich, es „Corporate CoRecreation“ nennt, es geht (idealerweise) gemeinsam, immer schneller, immer weiter. Soweit zur Theorie.
 
In der Praxis sind wir von diesem aktuellen Idealbild – selbst in der Filterblase, die sich hier versammelt hat, weil wir den Wert erkannt zu haben glauben – zum Großteil und im Wortsinn ‚furchterregend‘ weil entfernt. Wenn meine Umfragen (LINK) auch nur im Ansatz die Tendenz richtig widerspiegeln, ist der Weg noch immer extrem weit und teilweise nicht einmal ein Anfang gemacht.

Manager sind auch nur Menschen

Wie schon immer fühlt sich die Gegenwart unsicherer, schneller, dynamischer und komplexer an, als die schon gemeisterte Vergangenheit. Die gewohnte Verlässlichkeit der Zukunft hat uns im Stich gelassen. Planungen sind kaum mehr möglich, Vorbereitungen schwer zu treffen, weil wir den zukünftigen eigenen Weg nicht mehr gut genug abschätzen können. Die Zukunft erscheint strahlend wie eine Supernova und zugleich gefährlich wie ein schwarzes Loch.
 
Obendrein erwarten „alle“ von „ihren“ Top-Führungskräften, dass sie die Gegenwart UND Zukunft des Unternehmens sicherstellen, die Sicherheit erhöhen, Zuversicht vermitteln und Stabilität schaffen. Da fühlt sich so mancher wie im Spagat auf einem Hochseil, allerdings ohne das Bewusstsein dieses Metier zu beherrschen und mit ausreichend Mut und Zuversicht auf dem Seil agieren zu können. Schlimmer: Wer genau hinschaut, erkennt, dass an dem Mensch, der trotz allem den Spagat voll- und vorführt, alle diejenigen hängen, die sich in Bezug auf ihre persönliche Zukunft darauf verlassen (müssen), mitgetragen zu werden.
 
Kein Wunder, wenn man da etwas Verhalten agiert. Manager sind schließlich auch nur Menschen.

Was hat das alles mit dem „Birkenstock Effekt“ zu tun?

Nein, es geht hier nicht darum Sandalen des gleichnamigen Schuhherstellers zu benutzen, um auf dem Seil besser voranzukommen. Dennoch sind diese Namensgeber für den Effekt, der sich einstellt, wenn man beginnt das Seil (natürlich im übertragenen Sinn) in den Blick zu nehmen.
 
Die Bezeichnung stammt von meinem sehr geschätzten Kollegen Lukas Michel, der damit eine immer wieder auftretenden Entwicklung auf dem Weg in die Zukunft von Unternehmen bezeichnet, deren Auswirkungen man sich schon im Vorfeld bewusst machen sollte. (Insbesondere nutzt und erklärt es den Effekt immer in seinen sehenswerten Webwaren zum „Agilen Paradigmenwechsel“.)
 
Ein Transformationsbereich, dass heute in den meisten Organisationen zum (Change)Alltag gehört ganz natürlich Dauerthema werden muss ist… (Bitte einen gähnend langweiligen Trommelwirbel vorstellen) ganz klar: die Digitalisierung, Automatisierung bis hin zur Nutzung von AI, AR, VR und Big Data (d.h. den richtigen Fragen, um die Daten auch sinnvoll zu nutzen).
 
Wer sich damit befasst hat weiß, nach und mit der Digitalisierung verändern sich Strukturen und Prozesse, kurzum nicht nur das Betriebssystem in den Computern und Maschinen bekommt ein update, sondern das Betriebssystem des Unternehmens, die Regeln und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit werden dabei, bewusst und (oft auch) unbewusst überarbeitet und an vielen Stellen neu definiert. Mit diesem Betriebssystem, dem für optimale Zusammenarbeit, wandelt sich die Kultur, dieses Gebilde aus Vorgaben (eben diesen Regeln und Rahmenbedingungen), der Exekutive (der „Führung“ die einerseits die Regelkonformität durchsetzen soll und andererseits den Menschen gegenüber steht) und den Menschen in der Organisation mit all ihren persönlichen Ansichten, Befindlichkeiten und Gewohnheiten.
 
Das Lösung(buzz)wort und -ansatz, um mit all dem umzugehen, ist „agiles Management“. Also Führung, die bereit und (be)fähig(t) ist, Anpassungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten zu antizipieren & erkennen und diese ins Unternehmen einzubringen. Doch das ist deutlich leichter gesagt (und geschrieben) als getan. Auf dem Weg dahin lauert so manche Stolperfalle, wie etwa eben jener „Birkenstock Effekt“.

Der kleine, große Schritt vom „Veränderer” zum „Befähiger“

Die Entwicklung, die Unternehmen auf dem Weg zu „mehr digital“ und damit „neuer Kultur“ und eben auch mehr „agiler Zusammenarbeit“ beschreiten, hat Lukas in 6 Stufen einer „agilen Reife“ differenziert. Nicht nach Lust, Laune, sondern, weil in den Analysen, die wir im Netzwerk von AGILITYINSIGHTS durchführen, immer wieder die gleich Muster auftreten.
 
Mit Blick auf das im Unternehmen (er)lebbare und gelebte flexible, kommunikative, zielgerichtete und anpassungsfähige (= agile) Miteinander, lassen sich immer wieder signifikante Unterschiede in Bezug auf den agilen Reifegrad, ausgedrückt in Parametern wie den Erfolg, dynamische Fähigkeiten, dem benutzen Managementmodell, der Art der Entscheidungsfindung sowie weiterer relevanter Aspekte und insbesondere die Korrelation zum faktischen Geschäftsergebnis identifizieren.
 
Auf dem Weg von „Widerspenstigen“ zu den „Pionieren“ einer neu gestalteten, systematisch verstandenen Zusammenarbeit, wird bei vielen der so untersuchten Unternehmen, eine markante Abweichung zwischen der Entwicklung der agilen Fähigkeiten und der Geschäftsergebnisse sichtbar – eben der „Birkenstock-Effekt“. Gerade, wenn der Wandel von der Kundenzentrierung der „Veränderer“ hin zur Menschenzentrierung der „Befähiger“ stattfindet, wenn es also nicht nur um die Kunden, sondern um die Menschen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen, ganz allgemein geht, d.h. auch um Mitarbeiter, Investoren und alle anderen direkten Stakeholder, in diesem so kritischen Moment der Neuorientierung, wenn alle wie gebannt eine Performancesteigerung erwarten, fallen plötzlich die Geschäftsergebnisse.

©2019 AGILITYINSIGHTS – Auszug aus dem Webinar “Der agile Paradigmenwechsel”

Was läuft da falsch?

Keine Frage, der Schritt weg von der absoluten Kundenzentrierung, der oft auch damit verbunden ist, neue Kennzahlen für die Zusammenarbeit zu finden und zu etablieren, der Schritt, der es erfordert, Prozesse und Strukturen neu zu denken, der Schritt, der für viele (auch und gerade für Führungskräfte) bedeutet sich nur zu orientieren, ist mit Aufwand verbunden.
 
Spannend, ist, dass er normalerweise nicht zu Umsatzeinbußen führt – auch wenn man sich augenscheinlich weniger um den Kunden kümmert (was in dieser Form ja gar nicht zutrifft – im Gegenteil!). Doch steigen in diesem Moment oft die (Transformations)Kosten in sehr subtilen Randbereichen.

Warum?

Was es zu bedenken gilt: Diese ersten Schritte gehen viele Unternehmen entweder (fast) alleine, in dem sie ausprobieren, was die Chefs und die Führungsetage im Austausch mit anderen, oder beim Stöbern in Büchern und Blogs an guten Ideen mitgenommen haben oder sie werden von Beratungskollegen, mit Wucht durch den Prozess geschoben – etwas, dass ich gerade aus größeren Unternehmen immer wieder höre. Fast immer als Klagelied und bislang nie als Jubelruf.
 
Im ersten Fall, wenn das Unternehmen viel alleine probiert, besteht die Gefahr in Dinge zu investieren, die zwar woanders zu funktionieren scheinen, aber für die eigene Organisation nicht passen. Nicht überall ist das „von oben“ angeregte “Du“ hilfreich, nicht immer sind es die Kickertische. Feelgood Manager brauchen genauso ein Umfeld, indem sie akzeptiert werden und etwas bewegen können, wie Sofas nicht überall geeignet sind, um die Kommunikation zu fördern. In der Spitze sind es dann die Obstteller und „Ökosandalen“ die helfen sollen, besser miteinander auszukommen. Kurz, es wird viel ausprobiert, ohne dass diese Maßnahmen sich tatsächlich auch positiv auswirken. In der Wahrnehmung, dass die Entwicklung noch nicht messbar ist, fehlt manchmal eben auch ein wenig Augenmaß gekoppelt mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl.
(Disclaimer: Während ich hier sitze und schreibe, habe ich auch solche Sandalen an 😉 )
 
Im zweiten Fall und ohne ins Bashing abzudriften: Wenn die Beraterkollegen hereingeholt werden, um das „XYZ“-Modell im Unternehmen zu etablieren (für XYZ denkt ihr euch bitte den aktuellen Trend, von ROWE, über Holokratie, Spotify und das was gerade sonst irgendwo aufpoppt), wenn die Tagessätze und auch die Erwartungen aller Beteiligten hoch sind, die Ergebnisse sind….. es nicht immer. Hier tragen (aus meiner bescheidenen Sicht) am Ende leider alle gemeinsam die Kosten, auch wenn es das einfacher macht, die Schuld auf den/die Berater zu schieben.

Von Ökosandalen und Sicherheitsschuhen

Andererseits: Natürlich muss es gerade in dieser Phase darum gehen, die bestehenden und altbewährten(?) Prozesse und Strukturen dahingehend zu reflektieren, wie sehr sie tatsächlich(!) zur Wertschöpfung beitragen oder inwieweit sie eine gute Zusammenarbeit eher behindern. Sicherheitsschuhe sind in bestimmten Bereichen einfach ein Muss, auch wenn Ökosandalen bequemer erscheinen.
 
Da kann es angebracht sein, mehr oder größere Kaffeeküchen einzurichten, es kann aber auch helfen Kaffeemaschinen abzubauen, damit die Kollegen sich öfter treffen. Es kann helfen, alle Hierarchien abzubauen, aber manchmal brauchen die Mitarbeiter mehr statt weniger führende Unterstützung. Und diese Liste lässt sich fast beliebig fortsetzen. Diese Missinterpretationen der Schritte auf dem „richtigen Weges“ sind es, die große Teile des Effektes verursachen.
 
Ein sehr kritischer und bewusster Blick kann zwar nicht unbedingt den Effekt verhindern, er kann aber dafür sorgen, gerade wenn diese Themen offen diskutiert werden können, dass deutlich sensibler mit den Investitionen umgegangen wird. Agilität entsteht nicht durch die Gießkanne vermeintlicher Mitarbeitergoodies und eine optimale Zusammenarbeit hat nichts mit Sofaecken zu tun. Hier geht es viel mehr um die richtigen Herausforderungen und einen (selbst)bewussten Umgang mit Fähigkeiten und Befähigungen.
 
Und: Der Birkenstock-Effekt ist eine Gefahr für die Transformation, den er gießt Öl ins Feuer der Kritiker. Es lohnt auf dem Weg umfassend, systematisch, gemeinsam und bewusst zu betrachten, was auf der Ursachenebene die Situation verbessert, was als Placebo hilft Dinge zu akzeptieren und welche Symptome gar nicht erst bearbeitet werden sollten.
 
Ich wünsche euch jedenfalls auf dem Weg gutes Gelingen und die für euer Vorhaben optimale Unterstützung. Eine Aufgabe, die ich in ausgewählten Fällen auch selbst immer mal gerne übernehme. Denn am Ende spornt (auch mich) nichts mehr an, als das Leuchten in den Augen der Menschen, wenn Zusammenarbeit tatsächlich, leichter, einfacher und rundum erfolgreicher funktioniert.
 

Es wird Zeit für Fragen

Wenn früher, in einer nur komplizierten Welt die Zeit für Antworten war, dann ist heute, in einem stetig komplexeren, sozialen, technologischen, demographischen und gesellschaftlichen Umfeld jetzt die Zeit für Fragen gekommen. Denn die jeweils richtigen Fragen zu stellen, wird immer wichtiger, um zu guten Antworten zu kommen.
 
Einige der Fragen, mit denen sich Unternehmen heute befassen sollten, sind:

  • Wie geben wir den Menschen Freiheit und Raum, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und einzubringen?
  • Wie schaffen wir den Rahmen für leistungsstarke Teams?
  • Wie gehen wir mit Leistung um, um unser Potenzial voll auszuschöpfen?
  • Wie sollten wir Arbeit gestalten, um die richtigen Talente zu gewinnen und zu halten?
  • Wie identifizieren wir überhaupt die Talente, die wir brauchen?
  • Wie können wir die Qualität und Geschwindigkeit bei unserer Entscheidungsfindung verbessern?
  • Wie organisieren wir uns, um eine qualitativ hochwertige Zusammenarbeit zu gewährleisten?
  • Wie können wir unsere Fähigkeiten nutzen, um bestmöglichen Lösung für unsere Kunden zu gestalten?
  • Wie können wir Prozesse und Strukturen auf weiter zunehmende Komplexität und Dynamik einstellen?
  • Wie können wir den ganzen Ballast abwerfen, der uns tagtäglich bremst?

 
Die Kernfrage, die sich jeder immer wieder jeden Tag stellen sollte, bleibt aber: Was hält mich ganz persönlich davon ab, den die beste mögliche Arbeit abzuliefern, die mir möglich ist? (Und wen brauche ich zur Unterstützung, um das optimale Arbeitsumfeld für mich zu schaffen?)
 
Eine erste Antwort ist offensichtlich: Die bisher genutzten Strukturen, Prozesse und Organisationsformen sind keine Lösung mehr. Sie waren die richtigen Ansätze in einer Zeit die kompliziert, aber eben nicht komplex war.
 
Jedoch, einen neuen, anderen Weg zu gehen ist schwierig, denn er erfordert ein fundamentales Umdenken, dass es in den letzten 100 Jahren in diesem Kontext nur in Ausnahmefällen gab.
 
Dennoch: Wenn die Dinge nur gedacht werden, dann könnten im Ergebnis Unternehmen häufiger werden, die ihre Organisationsform so wählen, dass ihren Mitarbeitern geholfen wird, ihre Ziele zu erreichen, Kunden zu begeistern und die Verantwortung für die Steigerung der Geschäftsergebnisse zu übernehmen und dazu das Unternehmen mitzugestalten.
 
Unternehmen, die auf nachhaltige Wirkung, statt kurzfristiger Erfolge und funktionsübergreifende Teams setzen, Unternehmen die ohne den ungeliebten Ballast einfach leichter agieren können. Unternehmen, die bei all dem und vor allem anderen, gelernt haben, welchen unglaublich positiven Effekt es hat ein positives Menschenbild und aufrichtige Menschlichkeit als Kernelement ihres Wertekanons zu besitzen.
 
Ich denke, es ist Zeit für mehr Fragen und klarere Antworten.


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Wir sind Management!

Deep dive: Hier liegen die Potenziale für die Zukunft deines Unternehmens verborgen

Nachdem ich in der letzten Woche eine Übersicht über die Ergebnisse einer Befragung mit dem Titel „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ veröffentlicht habe, möchte ich heute in einigen Bereichen in die Tiefe gehen.
 
Ursprünglich war meine Absicht hinter der Befragung, einen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu erhalten. Nachdem in der letzten Woche 209 Teilnehmer in die Ergebnisübersicht (Titel: “Die Zukunft des Unternehmens. KEIN Thema für’s Management?!”) eingeflossen waren, bin ich nun (bei der noch immer geöffneten Befragung) bei 246 angekommen, wobei die 37 „neuen“ die Grundtendenzen kaum verändert und vor allem die Aussagen weiter bestätigt haben.
 
Ich gehe heute in verschiedenen Kontexten in die Tiefe und zeige euch einige High- bzw. Auch Lowlights. Zwei Merkmale leiten durch diese Betrachtung, zum einen die Unternehmensgröße und zum anderen der „Status“ der Teilnehmer, d.h ihre Rollenwahrnehmung als „Teammitglied“, „Führungskraft“ und „Mitglied des Top-Management“ (wobei hierbei Mehrfachnennungen möglich waren). Mehr Details wird der Ergebnisreport beinhalten, der (so der Plan) in der zweiten Maiwoche fertig werden soll. Wer Interesse daran hat, kann sich hier in die Empfängerliste eintragen.
 

So sieht’s aus

Wie im vorigen Beitrag bereits gesagt, herrscht große Einigkeit bei der Wahrnehmung einer veränderten Umwelt (im Mittel stimmen knapp 95% zu).
 
Größere Unterschiede gibt es bei der Frage, ob das Unternehmen die Fähigkeit besitzt durch die Gestaltung neuer und die Weiterentwicklung bestehender Produkte seine Zukunftsfähigkeit sicherzustellen (Frage 2). Hier stimmt nur in kleinen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern die klare Mehrheit (75%) zu („stimme im wesentlichen zu“ und „stimme voll zu“).

Frage 2.1: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir neue Produkte gestalten / bestehende Produkte entsprechend weiter entwickeln.
Interessanterweise bilden sich bei den Antwortoptionen zur Anpassung und Verbesserung der „Organisationsstruktur“ und „Art der Zusammenarbeit“ unerwartet zwei Blöcke heraus. Teilnehmer aus Unternehmen von 0 – 50 Mitarbeitern (MA) und von 501 – 5000 MA stimmen hier jeweils zu über 70% zu, wogegen Teilnehmer aus Unternehmen zwischen 51 – 500 MA und 5000+ MA hier zu durchschnittlich 55 % zustimmen. Ein Effekt den es ggf. lohnt genauer zu betrachten und der sich vermutlich unter anderem aus der Dunbar-Zahl erklären.

Frage 2.2: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir unsere Organisationsstruktur anpassen und verbessern.
Bei der Frage nach den Fähigkeiten des eigenen Teams (Frage 3) ist die Zustimmung in beiden Teilen der Frage bei einem Mittelwert von 68,4% bzw. 71,2% auf ähnlich hohem Niveau. Einzig die Konzernen mit mehr als 50.000 MA schwächeln hier mit 64,2% im Vergleich etwas.

Die Wahrnehmung von Top-Management und Führungskräfte variiert stark mit der Unternehmensgröße

Mit der Frage nach der Wahrnehmung der Aktivitäten des Top-Managements nähern wir uns nun den größeren Diskrepanzen (Frage 4). Während viele auf einem extrem ähnlichen Niveau erkennen, dass die Kollegen in diesen Rollen sich mit Plänen und Zielerreichungen befassen (sollten) (Mittelwert bei 42,8%, Median bei 42,2%), sind, werden beim Thema des Einbezugs der Mitarbeiter die Unterschiede signifikant. 55,2% der MA in kleinen Unternehmen (bis 50 MA) erkennen dies, aber nur 16,4% in den kleinen und großen Konzernen (ab 5.000 MA). Vergleicht man hier die Zustimmung von Teammitgliedern und die des Top-Managements so tun sich vergleichsweise große Gräben auf. Während gut die Hälfte der Top-Manager Zustimmung zeigen (52,6% bei Frage 4.2), ist dies nur bei 24,4% der Mitarbeiter in den Teams der Fall. Hier laufen die Dinge deutlich zu stark auseinander.

Frage 4.2: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es die Mitarbeiter stärker einbezieht.
Geht es um den Freiraum der Mitarbeiter, ist das Gefälle ähnlich groß, von 54,4% in kleinen Unternehmen fällt es proportional zur Unternehmensgröße auf 18,2% bei den großen Konzernen.

Frage 4.3: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es Mitarbeitern mehr Freiraum für Entscheidungen und Innovation ermöglicht.
Zumindest ist die Selbsterkenntnis hier aber vorhanden, denn die teilnehmenden Top-Manager geben sich und ihren Kollegen hier ebenfalls maximal 52%.
Ich kann dem Top-Management nur ans Herz legen, hier das „n“ aus „nope“ im Wort ans Ende zu stellen und mehr das „open“ zu leben. Es gibt viele gute Ansätze hier gemeinsam mehr (als nur das Unternehmen) zu bewegen.
Ein analoges Bild, wenn auch tendenziell weitere 5 bis 10 Prozentpunkte schlechter, zeigt sich bezüglich der Wahrnehmung der Aktivitäten der Führungskräfte (Frage 5). Lediglich die Vernetzung funktioniert – insbesondere in den kleinen Unternehmen und den Konzernen mit gut 40% Zustimmungsrate ausreichend gut. Von wirklich guten Werten sind in diesem Bezug alle Unternehmen weit entfernt! Dabei gibt es auch hier viele gute Führungsansätze zur Auswahl. Um den für das Team und die Führungskraft individuell besten zu identifizieren lohnt es sich kompetente Unterstützung anzufordern!

Frage 5.3: Ich nehme wahr, dass unsere Führungskräfte die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem sie die Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen und darüber hinaus fördern.
Auch hier spannend, wie sich die Führungskräfte (selbst) beurteilen. Sie rangieren zwischen 30 und 36%, zwei Drittel stimmen also nicht zu, dass an diesen so wichtigen Themen gearbeitet wird.
Hier scheint die Erwartung der Top-Manager an die Führungskräfte größer, als dies von den übrigen Teilnehmern gespiegelt wird. Offensichtlich geht hier noch immer viel an Potenzialen verloren.

Selbst ist der Mitarbeiter

Es scheint als sähen viele der Teilnehmer nur die Option selbst aktiv zu werden. Hier schnellen die Werte deutlich nach oben (Frage 6). Die Diskussion mit den Führungskräften und dem Top-Management fällt in großen Konzernen, trotz der vielfältigen „modernen“ Interaktionsmöglichkeiten noch immer schwer. Dafür tun sich die Teilnehmer hier verstärkt mit ihren Kollegen zusammen, um gemeinsam aktiv zu werden (mit bis zu 94,1% Zustimmung in kleinen Konzernen von 5.000 – 50.000 MA). Den Weg am Top-Management und den Führungskräften vorbei haben in allen Unternehmensgrößen 2/3 der Mitarbeiter für sich im Auge.
Ein aus Führungssicht beängstigender Wert!

Frage 6.2: Ich engagiere mich selbst aktiv für die Zukunft des Unternehmens, indem ich mich gemeinsam mit Kollegen engagiere um, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern
Dies bestätigen die Antworten auf die Frage nach dem eigenen Mut und dem Willen selbst Veränderungen anzugehen (Frage 7). Hier sind die großen Konzerne mit 87% ganz vorne dabei. Interessant, dass hier auch die Unternehmen zwischen 50 und 500 MA mit 75% hier Bereitschaft zeigen aktiv zu werden, ohne auf das Management zu warten. (Die Werte beziehen sich auf die Zustimmung zu den Fragen 7.1 und 7.2)

Frage 7.2: Ich habe den Mut und den Willen die notwendigen Veränderungen im Unternehmen gemeinsam mit anderen anzugehen, auch ohne Zustimmung der Führung.

Low- und Highlights

Zwei Ergebnisanteile sind aus meiner Sicht ganz besonders bemerkenswert.
Blickt man in den kleinen und großen Konzerne auf die Mitarbeiter, die den Mut und den Willen haben selbst die Veränderung, auch ohne das Top-Management, zu treiben, so findet sich hier auch extrem wenige mit der Wahrnehmung selbst einbezogen zu werden (16,3% Zustimmung auf Frage 4.2), mit den Führungskräften in den Dialog gehen zu können oder die Unterstützung bei der Stärkung der eigenen Stärken zu finden (14,3% Zustimmung auf Frage 5.1 und 16,3% auf Frage 5.2). Dies sind aus meiner Sicht sehr kritische Werte, die niemanden Kalt lassen sollten, werden hier doch zu viele Möglichkeiten, Ideen und Energien ungenutzt liegen gelassen.
Dies zeigt sich besonders, wenn man im Gegenzug nur die Teilnehmer betrachtet, die den Fragen, ob sie einbezogen werden oder ihre Stärken gestärkt werden zustimmen. Hier findet sich nicht nur deutlich überdurchschnittliche Zustimmung zu allen anderen Fragen, insbesondere auch bzgl. der Wertschätzung von Top-Management und Führungskräften. Diese Teilnehmer sind zusätzlich in einer Art selbst aktiv, die auf die gemeinsame Arbeit mit der Führung auf allen Ebenen baut. Sie sind tatsächlich gemeinsam mit allen anderen für die Zukunft des Unternehmens aktiv. Die Klassiker zeitgemäßer Führung und zeitgemäßen Managements: Wahlfreiheit, intensiver Austausch, Vertrauen und gute Beziehungen zeigen hier Wirkung.
So die Zukunft zu gestalten erzeugt auf allen Seiten weniger Stress und schafft mehr Zufriedenheit.

Schlussfolgerungen

Die Interaktion im Unternehmen, die in kleinen Strukturen leichter fällt, hat augenscheinlich großen Einfluß auf die Arbeit für und an der gemeinsamen Zukunft. Hier sind kleine Unternehmen zunächst im Vorteil, andererseits fehlt ihnen die Vielfalt an Ideen. Hier wäre eine stärkere externe Vernetzung wahrscheinlich hilfreich. Größere Unternehmen können hier dem Haier oder W.L. Gore Ansatz folgen und kleinere Einheiten schaffen, die modular und redundant agieren und zugleich durch ihre Leistungsfähigkeit den „economies of scale“ doch ein Schnippchen schlagen.
Eine Kernfrage, die sich auftut ist, warum so viele Mitarbeiter sich für die Unternehmen agieren wollen, obwohl es ihnen so schwer gemacht wird. Ist es der Glaube an den Sinn des Unternehmens, die Sorge um das tägliche Brot oder der Schmerz der Wahrnehmung, dass sich so wenig bewegt, obwohl so viel möglich wäre. Den Antworten auf diese Frage kann und sollte jedes Unternehmen für sich auf den Grund gehen. Ein Aufwand mit einem sehr hohen Return of Invest!

Ein Blick über den Studienrand

Aus diesen allgemeinen Ergebnissen und Aussagen lassen sich sicherlich auch für Einzelfälle Schlüsse ziehen. Deutlich werthaltiger ist jedoch, sich die Strukturen und Systemiken im Unternehmen konkret anzusehen. Solche Einzelbetrachtungen waren die Grundlage der Studie zu Agilem Management, die ich 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführt habe. Kategorisiert man deren Resultate nach den Unternehmensgrößen, so tauchen einige relevante, spezifische und immer wiederkehrende Fokuspunkte auf. In erfolgreichen kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dies die Qualität der Beziehungen, die Intensität des Austauschs über Aktivitäten und Leistungen, die Wahlfreiheit im täglichen Tun und das gegenseitige Vertrauen. In großen Unternehmen verschieben sich diese Erfolgsfaktoren ein wenig in Richtung Vertrauen, Sinn sowie der Chance fokussiert an Themen zu arbeiten.
Erst eine solche Detailtiefe erlaubt es, die Themen konkret und fokussiert anzugehen, ohne bei der Suche nach den Ursachen von Potenzialverschwendung zusätzlich Zeit zu verlieren. Allerdings setzt dies voraus, gemeinsam erfolgreicher in die Zukunft gehen zu wollen. Am Ende also wieder eine Frage, der sich das Top-Management stellen sollte. Alles, was ich dazu sagen kann ist: Es lohnt in jeder Beziehung!
Also, wann startet ihr in die Reflexion und Analyse?

Verloren in der Vielfalt der Möglichkeiten

Die zu oft vergessene Herausforderung für das Top-Management

Denkanstoß

 
Früher, als auch ich noch tief in klassischen Arbeitsstrukturen unterwegs war, bin ich desöfteren an der wahrgenommenen Untätigkeit ganzer Ketten von Führungskräften verzweifelt. Ich konnte es kaum aushalten, das Dinge die mir absolut logisch und wichtig erschienen nicht entschieden, nicht getan, nicht vorangebracht wurden. Immer wurde noch die eine oder anderer Schleife ´gedreht, es wurden Rückversicherungen vorgenommen, Befindlichkeiten abgefragt. Kurz: Voran ging gefühlt nichts.
 
Natürlich weiß ich heute, dass ich damals (schon) zu ungestüm war. Natürlich habe ich gelernt auf vieles mehr zu achten und meine Wahrnehmungen, gerade auch für Widerstände, zu verfeinern.
 
Dennoch, gerade in einer Welt vollen Transformationsdringlichkeiten, voller wichtiger und zeitkritischer Themen, gepaart mit einer zunehmenden Vielfalt „richtiger“ Lösungen, ist was mich früher verzweifeln ließ tatsächlich immer mehr ein Grund zur Beunruhigung.
 
Die Zahl wichtiger und dringender Entscheidungen wächst – die Wissens-, Erfahrungs- Erkenntnisbasis, auf der diese getroffen werden können, schrumpft zugleich.

„Zufriedenheit – Zuversicht – Zukunft“

Ende letzter Woche habe ich dazu spontan eine Umfrage mit dem Titel „Zufriedenheit – Zuversicht – Zukunft“ gestartet. Mich hat interessiert, wie die Menschen in den Unternehmen mit ihrem Wunsch, ihrer Sehnsucht, ihrer Ablehnung umgehen, den Wandel anzugehen. Es mag an der Zusammensetzung meiner Filterblase liegen (diesen Satz verbinde ich mit der eindringlichen Bitte die 4 Minuten in die Umfrage selbst zu investieren und sie möglichst breit zu teilen) oder daran, dass zunehmend in Unternehmen viel passiert, aber wenig davon nach außen dringt. Jedenfalls war ich neugierig.
 
Ein erstes, nicht repräsentatives Zwischenergebnis war dann auch für mich etwas überraschend: 60% der Teilnehmer sagten aus, dass sie den Wandel „gemeinsam mit anderen aber auch die Führung“ angehen würden. Noch interessanter ist dabei, dass zu diesem Zeitpunkt ca. 60% der Antworten von „Sandwich“-Führungskräften kamen, die nicht selbst zur Top-/Geschäftsführung gehören. Fazit: es gibt da einige, die sich dafür engagieren ihr Unternehmen zukunftsfähig zu machen! DANKE dafür! (Und danke für die Erkenntnis!)

Hohe Erwartungen an „die Führung“

Der Wunsch, die Sehnsucht nach Wandel ist (zumindest bei den bislang Befragten) groß. Die Zeichen der Zeit sind erkannt. Einzig, was fehlt, ist (teils) die echte, aktive, vorausblickende Beteiligung der Top-Mann- und Frauschaft.
 
Andererseits: Ich glaube, hier ist es Zeit für einen Perspektivwechsel und Gelegenheit eine Lanze für diese Top-Entscheider zu brechen.
 
Bis heute ist die Erwartung an die Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände etc. groß. Sie sind diejenigen, von denen Viele in ihrem Umfeld Richtung, Zuversicht, Sicherheit und Stabilität erwarten. Auch wenn das Umfeld dazu immer weniger Raum lässt. Ebenso groß ist auf dieser Ebene der eigene Erwartungsdruck an die Wahrnehmung dieser Verantwortung. Beides zusammen erzeugt – bezogen auf eine Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik – einen immer weiter steigenden und inzwischen deutlich zu hohen Druck.
 
Ein Beitrag von Antoinette Weibel auf Linkedin hat mir diese Problematik nochmal deutlich vor Augen geführt. Es geht darin zunächst „nur“ um die Beschreibung von VUCA und resultierende Reaktionsmöglichkeiten. Eine Empfehlung sind Experimente, um mit Mehrdeutigkeit (Ambiguitäten) umzugehen.
 
Auch ich bin ja ein großer Verfechter von Experimente auf der Managementebene, um echtes „learning by doing“ zu ermöglichen. Doch, um Menschen, die ihre Tätigkeit in ihren Entscheidungs-FREI-Räumen und ihrer verfügbaren Zeit extrem eingeschränkt sind, komplett freiwillig und sehenden Auges in Experimente zu schicken, ist es absolut notwendig, dass sich diese zunächst mit der Themenstellung auseinandersetzen können. Sie müssen erst selbst erkennen können, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, um dann „das richtige“ bzw. das für sie geeignetste Experiment zu starten.

Im Führerstand 

Dazu fehlt ganz oft sowohl die Zeit, wie auch die Chance sich ausreichend und umfassend zu informieren. Wer kann sich schon die Vielzahl von Ansätzen, Konzepten, Chancen in Ruhe zu Gemüte führen, um dann aus der Vielzahl das geeignetste auszuwählen? Wer sich also nicht 100% von anderen, meist externen und damit per Definition unbeteiligten, Beratern abhängig machen will, wer sich den Überblick und die Chance auf Weit- und Einblicke erhalten will, der muss sich selbst mit den Dingen befassen. Aber wann und wie?
 
Egal wo man hinschaut: Alle, die richtungsweisend tätig sind, sind auch 100% Land-unter. Ob in KMU oder auf der HAL, BL oder Vorstandsebene in Konzernen. Der Alltag hat die Experimente abgehängt, bevor sie überhaupt aufgegleist werden konnten.
 
So mancher wird dabei von den Umständen getrieben, wie der Lokführer eines Zuges, der einen ihm unbekannten und extrem steilen Abhang hinabfährt. Die Wagons drücken, der Zug will immer schneller werden, aber ohne die Sicherheit die nächsten Kurven nehmen zu können, kann und darf der Lokführer die Geschwindigkeit nicht erhöhen. So sind die Reibungsverluste hoch, die Menschen in den Wagen spüren, dass es nicht richtig vorangeht und werden unzufrieden.
 
Die wenigsten Lokführer haben (sich) die Möglichkeit (eröffnet), mit einer Drohne die Strecke vorab in Augenschein zu nehmen, um sich vorzubereiten und so gezielt und abschnittsweise schneller voranzukommen. Die Übertragung des Bildes an die Passagiere im Zug hält diese zugleich auf dem Laufenden und schafft Raum, um ihre Energie sinnvoll einzusetzen, statt sie mit wenig gewinnbringender resignierender Aufregung zu vertun.
 
Noch als Science Fiction erscheint die Chance, das der Lokführer selbst im „Lufttaxi“ voraus fliegt, um aus neuen Perspektiven Weichen und neue Strecken zu finden, die für Teile des Zuges (oder den gesamten) geeignet sind. So ergibt sich irgendwann man die Chance den Zug aufzuteilen und so auf unterschiedlichen Wegen ans, ggf. auch veränderliche, Ziel zu kommen. Ein Vorgehen, welches es Netzwerkorganisationen wie etwa Haier heute schon zu gelingen scheint.
 
Vielleicht kommen wir in der Zukunft aber auch dahin, wie Doc Brown in „Zurück in die Zukunft III“ den gesamten Zug abheben zu lassen, und ihn – im ewigen Experiment – dahin zu lenken, wo es am meisten zu erleben und erledigen gibt.

Für lebenslanges Managementlernen fehlt der Rahmen

Doch etwas viel Realeres und Banaleres fehlt heute, wenn es darum geht den Zug zu führen: Eine geeignete Form der Wissensvermittlung, die die Ressourcenknappheit (vor allem Geld und Mut) der (Top-)Führungskräfte berücksichtigt. Wer auf Konferenzen oder Vorträge geht, kann sich zwar gut mit Gleichgesinnten vernetzen, die Inhalte, oft im 1:n (einer spricht vor vielen) Frontalformat präsentiert, sind aber naturgemäß themenspezifisch und damit selten konkret auf den eigenen „Case“ passend. Ähnliches gilt für Seminare oder Exec-MBA Programme, die immerhin erlauben die eigenen Fälle mit einzubringen. In Tiefe bearbeiten kann man sie dennoch (fast) nie.
 
Auch Unkonferenzen, wie Barcamps, und MOOCs bieten zwar Vernetzungsmöglichkeit und Themenvielfalt. Die Anwendbarkeit ist hier aber noch ungewisser, da die Themenauswahl zwar größer, die Möglichkeit zur Vertiefung aber meist noch weniger gegeben ist.
 
Es bleiben Newsletter, Podcasts, Bücher, Videos usw. die das Problem ebenso wenig lösen, da auch hier die Information nur selten punktgenau zur eigenen Herausforderung passt.
 
Was bleibt ist Beratung, Coaching oder Mentoring. Wobei – um auch kritisch mit dem eigenen Berufsstand umzugehen: Beratung nimmt das Wissen oft wieder mit und Coaching hilft auf der persönlichen Ebene, unterstützt aber nur selten beim Know-how-transfer von aktueller, fachlicher Management- und Führungskompetenz. So bleiben aus meiner Sicht Mentoren, fachlich kompetente und persönlich reflektierte Wegbegleiter, um mit den Führungskräften deren Themen an- und durchzugehen und zugleich ihr Wissen an die Mentees zu vermitteln. Nur in dieser Konstellation können Führungskräfte punktgenau und an den eigenen Themen das Fachwissen aufbauen, das sie benötigen, um anschließend mit (dann) kalkulierbarem Mut und Neugierde in ihre so wichtigen und zugleich teils riskanten Experimente zu starten.

Die Challenge

Eine Herausforderung bleibt: Den „richtigen“ Mentor zu finden, der sowohl persönlich passt, ausreichend Erfahrung mitbringt, fachlich aktuelles Wissen bereithält und dieses auch noch vermitteln kann. Mein Rat (und ich bin gespannt, wie ihr vorgeht, bzw. vorgehen würdet – bitte in die Kommentare schreiben): Geht auf die „Influencer“ und Multiplikatoren in euerem Netzwerk zu und fühlt ihnen auf den Zahn. Wenn ihr nicht wisst, wo ihr beginnen könnt: startet bei den Top Voices, de Spitzenwritern, auf den „Bestenlisten“ der Themen, die ihr in euch aufsaugen wollt. Durchleitet euer Netzwerk und findet diejenigen, die wirklich etwas zu sagen haben. (Und: „ja“, ich biete das auch an). Ob ihr dann zunächst hochspezialisiert oder (wie ich finde zunächst erfolgsversprechender) thematisch sehr breit, um die Vielzahl der Möglichkeiten kennen zu lernen – folgt eurem Instinkt.
 
Es wird immer wichtiger, das richtige Wissen, zur richtigen Zeit verinnerlicht zu haben – unabhängig vom Wissen der Vielen und der Interaktion in der Gruppe. Nur wenn wer sich mit seinem Wissen wohlfühlt, bringt sich auch wirkungsvoll ein.
 
Dennoch ist gerade in exponierten Führungsrollen die Sicherheit wichtig auch „richtig“ zu liegen und mit dem „richtigen“ Gefühl grundlegende Entscheidungen zu treffen. Die Zuversicht, die es dazu braucht, muss auf der Erfahrung zuvor von innen heraus wachsen können. Denn alles andere ist hoch(un)professionelles Stochern im Nebel.
 
Vielleicht denkt ihr einfach mal darüber nach.

Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.

 

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst. 

 
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden. 
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
 

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.  
 

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen. 

 

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
 
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.  
 
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
 
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
 

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen  paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
 

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
 
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
 
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
 

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können. 
 
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
 
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
 

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend. 

 

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
 
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
 
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
 

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

 

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt? 
 
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
 
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
 
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
 
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
 
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen: 

  • Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen? 
  • Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert? 
  • Wer außer mir hat davon profitiert?

 
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa: 
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
 
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein. 
 
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen: 

  • Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen? 
  • Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten? 
  • Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

 
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

  • Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld? 
  • Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger? 
  • Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander? 
  • Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet? 

 
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
 
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
  • Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
  • Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

 
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

  • Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt? 
  • Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt? 
  • Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden? 
  • Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst. 
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.  
 
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen: 

  • Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll? 
  • Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied? 
  • Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

 
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
 
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
 
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren. 
Aber das alles nur nebenbei.)
 

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg  

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
 
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft. 
 
Stay tuned!