29.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Netzwerke, Organisationale Agilität |
>>> Standpunkt <<<
Der Sinn ist wichtig, oder?
Und die Kultur!
Und Agilität!
Und die Nutzung digitaler Werkzeuge!
Und Kundenorientierung!
Und attraktiv für neue Talente zu sein!
Und Selbstorganisation!
Und Augenhöhe!
Und Vernetzung!
Und Mut!
Und neue Entscheidungsprinzipien!
Und Austausch!
Und Offenheit, um voreinander zu lernen!
Und schnelle Entscheidungen!
Und Querdenken! Nein – halt, Querdenken nicht so sehr 😉
Merkt ihr was?
Heute ist irgendwie alles wichtig!
Und deshalb arbeiten wir ja auch alle an den heute so enorm wichtigen Themen. Nein, natürlich nicht gleichzeitig, das würde uns überfordern, schließlich versuchen wir nebenbei auch noch das Tagesgeschäft zu bewältigen, ohne überwältigt zu werden. Also ganz hübsch, ganz ruhig, nacheinander, höchstens zwei Change-Initiativen gleichzeitig.
Und da alles wichtig und dringend ist, starten wir am besten mit den Themen, die der Geschäftsführung als letztes als ganz besonders relevant angepriesen wurden. Und wenn das Thema dann durch ist, dann starten wir die nächsten.
Die Alternative, wenn das Unternehmen so groß ist, dass eh keiner mehr durchblickt, ist, das jeder bei seinem Thema startet, Hauptsache, es geht etwas voran.
Puhhh…. sorry, ist wohl Zeit einen Gang runter zuschalten und keine Sorge, dass hier wird nur ein halber Rant…. Halb, weil in dem was und wie wir es tun (ich schließe mich da nur bedingt aus) natürlich auch Gutes steckt. Schließlich lindern wir damit die Symptome, die „das alte Denken in neuer Zeit“ tagtäglich verursacht. Schließlich ermöglichen wir damit, dass überhaupt etwas passiert!
ABER, da wo das Managementdenken und -handeln aus der Mitte des Industriezeitalters auf Arbeit durch und mit Information und Wissen trifft, wo wir nach Konzepten zusammen gearbeitet wird, die früher so gut waren, dass sie vielfach noch heute gelehrt werden (und die dennoch heute, durch Wissenschaft und Praxis nachgewiesen, nicht mehr zielführend und erfolgversprechend sind), wo Linearität weiterhin so beliebt und einfach ist, obwohl mehrdimensionale Systeme das Handeln unserer Umwelt bestimmen, da ist Notwendigkeit und Zeit, sich aufzumachen, nach den Ursachen zu suchen, statt sich zu sehr mit den Symptomen zu befassten.
Stellt euch vor, euch Fuß schmerzt immer, wenn ihr zur Arbeit geht. Das erste was ihr macht? Eine Schmerztablette. Eine gute Wahl – die Schmerzen sind 10 Minuten später (erstmal) vergessen…. Doch am nächsten Tag, kaum habt ihr eure Schuhe angezogen, das gleich Thema. Also, ab zum Arzt. Der kann außer einer Rötung und Druckempfindlichkeit nichts erkennen, die Anamnese gibt auch nichts Verwertbares her. Ab ins Röntgen. Aber auch das liefert kein eindeutiges Ergebnis. Vielleicht hilft Physiotherapie?! Tatsächlich, die Schmerzen lassen etwas nach – und doch der Grundschmerz bleibt. Also, eine Woche krankgeschrieben. Und endlich: keine Schmerzen mehr. Symptome verschwunden. Geheilt!
Nach einer Woche, Schuhe an und ab zur Arbeit… und schon auf dem Weg… wieder der gleiche Schmerz im Fuß…
Man könnte die Geschichte jetzt weiter fortführen, man könnte aber auch einfach mal in den Schuh schauen und würde das Stück Stoff entdecken, dass sich in dessen Spitze festgesetzt hat und gegen die Zehen drückt. Kleine Ursache, große Wirkung.
Worum geht’s mir?
Noch immer und immer wieder lassen wir uns von akuten Schmerzen dazu verleiten, uns zu sehr mit den Symptomen zu befassen. Was im Grundsatz gut ist (weil es Linderung verspricht), zumindest, wenn wir zugleich weiter auf der Suche nach den Ursachen bleiben. Symptome sind verführerisch, weil sie Einfachheit suggerieren. Ursachen sind meist komplexer, dynamischer, mehr VUCA als kla(r).
Doch wer als Expeditionsleiter in den Dschungel der heutigen Arbeitswelt oder in die Eiswüste der Innovationssuche geht, braucht mehr als Klarheit in einer vor eindrücklichen Eindrücken überbrodelnden Welt. Er braucht die Offenheit über das Offensichtliche hinaus den Dingen auf den Grund zu gehen, sich auf Eventualitäten einzustellen und mit ihnen umzugehen. Auch, und vor allem mit solchen, die erst neben den ausgetretenen Pfaden auftauchen. Er muss sich und sein Team darauf vorbereiten, die Themen tiefer zu evaluieren und sich den Ergebnissen dieser Analysen zu stellen. Und er muss bereit sein, die Möglichkeiten zu nutzen, den Plan zu ändern oder ihn gar zu verwerfen. Er muss bereit sein, aus den Möglichkeiten das Beste zu machen, den Stoff im Schuh zu finden und ihn zum Polstern der Druckstelle am Schienbein zu nutzen.
Bei aller Notwendigkeit den Schmerz zu lindern wird es immer wichtiger, sich das große Bild mit all seinen Details, Zusammenhängen und Abhängigkeiten anzusehen. Es wird immer wichtiger dieses Bild zu transportieren, auch in Teilen verständig darzustellen und jedem, der den Wunsch verspürt mehr zu erfahren, auch Einblick in diese Details zu geben, damit die Gruppe derer, die auf die Idee kommen könnten statt nur auf den Fuß auch in den Schuh zu schauen, zu vergrößern. Denn eines wissen wir schon: Wir brauchen möglichst die maximal erträgliche Vielfalt an Ideen und Impulsen, um zukunfts(&)gerichtet agieren zu können.
Wie groß die Gruppe derer ist, die dazu bereit sind zeigt sich immer, wenn man in Unternehmen einlädt, miteinander tief in diese Gespräche einzusteigen. (Für mich) Ganz besonders zeigt es sich derzeit im Ergebnisse (m)einer Studie, nach der über 85% der Befragten aktiv an der Zukunft ihrer Unternehmen arbeiten (wollen) aber nur gut 30% angeben, dass sie offiziell den Raum erkennen, dies zu tun.
Mein Appell
Lasst uns aufhören, uns mit der Arbeit an den vielfältigen Symptomen ruhig zu stellen. Lasst uns endlich mehr wagen das Gesamtsystem zu verstehen, die Implikationen zuzulassen und dann gemeinsam an den Lösungsräumen zu arbeiten.
Ein Startpunkt dazu kann sein, die Schleusen für einen tatsächlich bidirektionalen Dialog zu öffnen. Ein anderer kann es sein, danach zu fragen, wie viel Raum gute Zusammenarbeit im Unternehmen überhaupt hat, wie die Strukturen und Prozesse aussehen, wo die Stolpersteine verborgen sind. Das wäre mein Weg… Aber Vorsicht, egal, was ihr macht: Das Ergebnis könnte Kopfschmerzen verursachen – aber dagegen gibt es ja einfache Mittel.
09.04.19 | Blog, Management, Management Insights, Organisationale Agilität, Zusammenarbeit |
Brauchen wir ein Management Re-framing….weil der alte Rahmen Zukunft (zer)stört!?
Management ist märchenhaft – in manchen Unternehmen zumindest. Aber, unter „märchen“haft kann man ja auch etwas anderes verstehen.
Kennt ihr den Muhtiger?
„Der Muhtiger war schon kurz nach seiner Geburt zum Waisen geworden. Seine Mutter wurde von Wilderern getötet, weshalb ihn ein paar Kühe zu sich aufgenommen hatten, um ihn aufzuziehen. In den ersten Monaten dachte sich der Muhtiger nichts dabei, dass seine Adoptiveltern und seine Spielkameraden so anders aussahen als er. Er dachte sich auch nichts zu seinem Namen, den die Kühe ihm gegeben hatten, weil er zwar ein Tiger war, aber eben auch versuchte, sich wie die Kühe zu artikulieren. Er dachte sich auch nichts dabei, sich, wie die Kälber, vornehmlich von der Milch der Kühe zu ernähren und fraß, wie die anderen auch, ab und zu einen Büschel Gras. Das schmeckte ihm zwar anfangs nicht wirklich, aber er gewöhnte sich an dieses Ritual.
Nach einem halben Jahr jedoch wuchs sein Appetit auf etwas anders als Milch. Er konnte sich das auch nicht erklären und behielt diesen abnormen Wunsch für sich. Er fühlte ab jetzt immer mehr, dass die natürlichen Grenzen, die das Leben bei den Kühen für ihn mit sich brachten, nicht zu dem passt, was er tun wollte und konnte.
Mit der Zeit wurde er stärker und stärker. Er veränderte sich und ihm wurde bewusst, das er ein anderes Leben führen wollte, ja, musste. Zu dieser Zeit wurde es im Lebensraum der Kühe zunehmend ungemütlich. Es regnete öfter und die Weiden, die die Kühe normalerweise nutzten, standen immer häufiger unter Wasser. Was zunächst noch wie ein auskömmliches Stück Land aussah, wurde immer mehr zu einer Schlammwüste, die nicht mehr das an Nahrung und Schutz hergab, was die Herde braucht. Doch niemand in der Herde war bereit, dass angestammte Gebiet zu verlassen. Niemand dachte auch nur daran, dass es woanders besser sein könnte. Die Herde hatte schließlich schon immer in diesem Gebiet gelebt. Seit Generationen war es nie nötig gewesen, den eigenen Dank- und Handlungsrahmen zu verlassen.
Doch der Muhtiger wusste, dass es an der Zeit war, seine und die Grenzen, die die Kühe sich selbst gesetzt hatten, zu überwinden. Er machte sich auf und erkundete die Gegend. Ihm fiel auf, dass es noch viele andere Tierarten gab, die Ihren eigenen Lebensraum gefunden, diesen klar abgegrenzt und sich darin gut eingerichtet hatten. Ihm viel aber auch auf, wie sehr sich die vielen Tiere damit beschränkten, weil es ausserhalb dieser festgelegten Gebiete so viele andere Nahrungsquellen gab. Schließlich fand der Muhtiger, gar nicht weit von der alten Wiese entfernt neue Weiden, mehr noch, er fand ganze Weidegebiete, die nach und nach durchstreift werden konnten, ohne, dass jemals das Gras für die Kühe ausgehen würde. Und er fand noch etwas: Weitere Tiger!
Er erkannte sofort, dass er sich sein Leben lang an Beschränkungen und Glaubenssätze gehalten hatte, die ihn eingeschränkt, sein natürliches Handeln begrenzt und ihm nicht erlaubt hatten, so zu leben, wie es für ihn richtig gewesen wäre. Er erkennt aber auch, das die Kühe nicht anders gekonnt hatten, als ihm zu vermitteln, was sie selbst über Generationen erlebt und gelernt hatten.
Schließlich verließ der Muhtiger seine Herde, ließ auch das „muh“ hinter sich und wurde von den Kühen nur noch “mutiger Tiger” genannt, denn auch sie haben verstanden, das es sein Mut gewesen war, der sie gerettet und ihnen neue Möglichkeiten aufgezeigt hatte.“
Die Grenzen erweitern
Märchen”spass” beiseite. Unser Denken über die Art wie Organisationen, und darin Zusammenarbeit, funktionieren muss, ist vielfach noch stark davon geprägt, wie Unternehmen die letzten 30 – 40 Jahre agieren mussten. Wir sind es so sehr gewohnt das Business-, Innovations- und Transformationstheater mitzuspielen, wir sind es so gewohnt in Jahreszyklen, in KPI und Plan-Ist Vergleichen zu leben, dass wir gar nicht merken, wie sehr uns dies in einem immer schnelllebigeren Welt in unserem Tun einschränkt.
Wo dies auffällt, da wird an den konkreten Dingen geschraubt, da werden Meetings anders organisiert, da werden Werte neu interpretiert, da wird Vernetzung vorangetrieben, da werden Innovationshubs gegründet. Alles Wege, die Grenzen, vor allem immer wieder auf der Arbeitsebene, zu erweitern.
Die Ketten sprengen, um den Abstand zu verringern
Dennoch gilt aus meiner Sicht, dass es dringend geraten ist, sich auf der Top-Ebene ganz bewusst mit der Frage auseinanderzusetzen, ob die über die Zeit in den vergangenen Jahren (un)bewusst gesetzten Rahmenbedingungen, die Leitplanken und Richtlinien, die Organisation in ihrer Arbeit wirklich unterstützen oder ob sie ihren Erfolg tatsächlich eher behindern. Aus der Arbeit mit den „Insights“, den Einblicken, die wir mit Hilfe des AGILITYINSIGHTS Frameworks in Unternehmen gewinnen, zeigt sich immer wieder, wo die Top-Ebene federführend anders agieren sollte, um das Erfolgspotenzial des Unternehmens zu steigern. (Unsere Studie zu „Agilem Management“ ist hier verfügbar.)
Die Ergebnisse sind dabei vor allem deshalb so überraschend, weil sie zeigen, wie einfach es wäre die Ketten zu sprengen und – auch aus der Perspektive dieser Top-Entscheider – mehr Raum für die wirklich wichtigen Dinge zu erhalten.
Noch etwas zeigt sich gerade deutlich. In meiner aktuell (noch bis zum 15. April) laufenden Befragung (“Zusammen-Zuversicht-Zukunft”) zeigt sich (als aktuelles Zwischenergebnis) die Unzufriedenheit vieler Mitarbeiter mit Ihrer Wahrnehmung der aktuellen Aktivitäten „da oben“. Der Hintergrund hierfür kann sein, dass die Kommunikation und Transparenz nicht ausreicht, um die aus Managementsicht notwendigen Aktivitäten (und Nicht-Aktivitäten) erklären. Die Ursache kann aber eben auch sein, dass die Angst vor dem loslassen, vor der Erweiterung des Handlungsrahmens, vor dem Springen der eigenen Ketten im Top-Management noch groß ist.
Die bisherigen Ergebnisse zeigen eindeutig, dass der wahrgenommene Abstand zwischen der Unternehmensspitze und der mittleren Führungsebene (und auch zu den übrigen Mitarbeitern) in einer zu großen Zahl an Unternehmen zu groß ist, um gemeinsam entspannt in die Zukunft blicken können.
Es scheint, als würden sich viele Mitarbeiter wünschen, dass das Management seine und ihre Ketten tatsächlich zeitnah sprengt. Vielleicht ist es Zeit, tatsächlich über ein Management Re-Framing nachzudenken.
Wer solche „Organisations-Märchen“ mag, dem empfehle ich auch „who moved my cheese“ von Spencer Johnson.
Zum Schluß: Meine Barometerfrage zu diesem Blogpost:
Was denkst Du: brauchen wir mehr Top-Führungskräfte, aka „Management“, die die Ketten sprengen und den Aktionsrahmen für die Zusammenarbeit in Unternehmen bewusst neu (und weiter) setzen? (Der Link für auf eine anonyme Befragung auf Surveymonkey).
P.S. Ein Inhouse Workshop zum Thema ist derzeit in Planung. Wenn Du mehr Infos dazu möchtest, schreib mir.
27.03.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Warum wir uns unsere Zusammenarbeit einfach einfacher machen sollten.
Ein Denkanstoß
Wie man der gegenwärtig immer weiter zunehmenden Komplexität im Arbeitsalltag begegnen kann, ist immer wieder eine der Kernfragen bei der Umsetzung neuer Management- und Führungsmodelle. Folgt man dem Kybernetiker W.Ross Ashby, so muss man mindestens eine Stellgröße mehr in der Hand haben und nutzen können, als das System Freiheitsgrade besitzt, um es steuern zu können. In einer Umwelt, in der wir die Anzahl der Freiheitsgrade mit viel Glück abschätzen, aber sicherlich immer weniger wissen können, ist dieser regulierende Ansatz damit inzwischen kaum mehr nutzbar.
Ab-geregelte Kultur
Beim „nur“ Komplizierten war das anders. Kompliziertes kann man steuern, es sein denn, menschliches oder technisches Versagen führen zu unvorhergesehenen Einflüssen und Ergebnissen. Mit diesem schon früh erlangten Wissen haben wir mit unseren komplizierten Umfeldern etwas Interessantes gemacht. In der Wahrnehmung, dass wir ganz einfach steuern, kontrollieren und damit regelnd eingreifen konnten, haben wir diese mechanisierte Logik auf Geschäftsprozesse und den Umgang mit Mitarbeitern übertragen. Wir haben mit KPIs, mit Bürokratien, Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen Regelkreise in die Prozesslandschaft von vielen Organisationen implementiert, die suggerierten, alles jederzeit im Griff haben zu können. Mit allen Nebenwirkungen, die das auf die Kultur in Unternehmen hatte.
Im Fluss stehen und das Wasser aufhalten ist Schnee von gestern!
So schön diese Welt war – sie ist oftmals bereits Geschichte und in den Unternehmen, in denen sie noch nicht Geschichte ist, steht entweder ein Wettbewerber irgendwo auf diesem Globus bereit um Komplexität einzubringen oder das Angebot des Unternehmens ist ohnehin so wenig zukunftsfähig und attraktiv, dass sich niemand die Mühe macht, es anders oder besser zu machen.
Komplexität ist auf dem Vormarsch oder anders ausgedrückt: Das gefühlte Chaos ist Alltag geworden. Chaos, dass sich den alten Management- und Führungsideologien und -paradigmen entzieht, wie eine Fluß sich nicht durch jemanden aufhalten lässt, der in ihm steht und mit den Armen rudert.
Das Einfache im Komplexen wiederentdecken
Dennoch brauchen wir, um in Organisation miteinander halbwegs zielgerichtet arbeiten zu können, eine Idee, wie wir mit dieser Komplexität umgehen können.
Dazu wie Unternehmen sich aufstellen, um in ihrem singulären Fall damit umzugehen, gibt es ausreichend Beispiele. Alle involvieren das gesamte Unternehmen, also insbesondere alle, die daran mittel- oder unmittelbar beteiligt sind. Das Verständnis, wie man die Welle im Fluss reitet, wenn man sie schon nicht umleiten kann, zieht sich vom Top-Management bis hinunter auf den Shopfloor. White und Blue Collar workers, Kopf- und Handarbeiter, alle sind Teil eines anderen Umgangs mit der Herausforderungen und damit Teil eines anderen Umgangs mit sich selbst und mit den anderen Mitspielern. Das gemeinsame Verständnis ist dabei zumeist das einer Mannschaft, die gemeinsam, und jeder unter Einbringung seiner speziellen Fähigkeiten und Talente, ein Spiel meistern und idealerweise gewinnen will. Hier kämpft, fühlt, streitet und handelt man miteinander für den gemeinsamen Erfolg.
Dabei wählen diese Mannschaften oftmals eine Taktik, die es Ihnen erlaubt das Spiel zu gewinnen, die sie aber zugleich so wenig wie möglich fordert. Sie optimieren ihren Aufwand und Einsatz, indem sie ihre Reaktionen den Notwendigkeiten anpassen und sie zugleich optimal vereinfachen. Alle Aktionen gehorchen dem Muster: So komplex wie notwendig, so einfach wie möglich.
Ballast abwerfen
Diese maximale Vereinfachung ist dabei ein Prozess, der hohe Anforderungen an das Team stellt – wobei „Team“ hier für die Menschen steht, die den co-(re-)design Prozess der Organisation maßgeblich treiben wollen(!). Er erfordert Kompetenz und im besten Fall Meisterschaft in dem was getan werden soll, denn nur, wer sein Metier beherrscht, kann überschauen, was, wann, wie und wo tatsächlich notwendig ist und was weggelassen werden kann. So zu agieren erfordert eine gute Übersicht, vorausschauendes Handeln, einen bewussten Umgang mit Ressourcen und vor allem Mut zur Lücke. Es erfordert eine innere Einstellung, die es erlaubt loszulassen, neues, ungewohntes zuzulassen und sich auf das Einfache einzulassen.
Es ist der Moment, in dem vielen klar wird, das das eigene Wissen über die Auswirkungen und Abhängigkeiten nicht ausreicht und Dialoge notwendig sind, um sich und den übrigen Beteiligten den Blick auf das Gesamtbild zu eröffnen. Es ist der Moment, in dem Wertschöpfung plötzlich anders und neu verstanden werden kann, von Ballast befreit und ohne die Kehren und Wendungen, die vielen Abläufen und Strukturen aus ihrer jeweiligen Vergangenheit anhängen.
„maximal vereinfachen“ kann jeder
Wann habt ihr euch, bei dem was ihr vollbringt zuletzt gefragt, warum ihr genau so vorgeht, wie ihr vorgeht? Wann habt ihr zuletzt hinterfragt, ob ein Prozess tatsächlich nur so funktioniert oder ob es nicht doch einen einfacheren Weg gibt, zu ans Ziel zu kommen.
Mit diesen Fragen kann im Grunde jeder schon starten, für sich im Kleinen maximal zu vereinfachen.
„maximal vereinfachen“ braucht alle
Wenn es darum geht in ganzen Gruppen, Abteilungen, Bereichen oder Unternehmen die Strukturen, Prozesse, die Kommunikation, die Führungswege, kurz die Organisation radikal, maximal und optimal einfach zu gestalten, dann ist mehr gefragt. Dann geht es darum den Prozess gemeinsam zu wollen und vor allem vorbild- und beispielhaft „von oben“ zu initiieren.
Weg zu mehr innerer Stärke
Bewusste Reflexion ist dabei – wieder mal – das Schlüsselwort. Jeden Stein im Flussbett aufzuheben, zu betrachten, zu schauen, wie er andere Steine stützt, wie er die Strömung verändert, wie er eine neue, für den gewünschten Fluss/Flow bessere Position finden kann, ist eine Aufgabe, die viel Einfühlungsvermögen, Routine, den Blick für das große Ganze wie auch fürs Detail erfordert. Es ist etwas, das gemeinsam erlebt, erfahren und erlernt werden soll – idealerweise in Begleitung von Menschen, die mit unvoreingenommenem Blick, ohne Historie mit dem Prozess oder dem Unternehmen die Dinge hinterfragen und analysieren.
Es ist auch etwas, das immer anders aussieht, das immer einen anderen Fokus besitzt. Es gibt keinen vordefinierten Ansatz, wo diese neu gefundene Einfachheit beginnt. In manchen Organisationen ist es die Art wie kommuniziert wird oder Entscheidungen getroffen werden (wie bei Buurtzorg), in anderen, wie bilateral Zusammenarbeit abgestimmt wird (wie bei Morning Star), in anderen wiederum, wie Organisationsgrößen gefunden werden, s.d. jeder jeden kennt (wie bei W.L.Gore). Manchmal ist es radikale Transparenz und damit eine (in gewissem Sinne) vereinfachte Beziehungsebene (wie bei Bridgewater Investments) oder es ist die Vereinfachung der Führungskräfte(aus)wahl (wie bei Haufe umantis). Alle diese Beispiele sind erste Vereinfachungen in ganz speziellen, für das Unternehmen als wichtig erkannten Gebieten. Alle sind Ausgangspunkt signifikanter Verbesserungen in der Zusammenarbeit. Alle sind zugleich Felsen in der Brandung der äußeren Komplexität, die auf die Unternehmen einwirken und die Stabilität und Residenz erhöhen.
Beeindruckendes Zusammenwirken
Der Lohn für den Aufwand ist nicht nur die Aussicht auf eine einfach einfachere Zusammenarbeit, auf mehr Erfolg bei weniger Aufwand, auf Effektivität und Effizienz. Der Lohn ist auch, dass der Prozess die Menschen zusammenbringt, weil man sich gemeinsam Gedanken über etwas machen kann und muss, dass vielfach zur Routine, zum Alltag geworden ist. Der Weg zum Ziel birgt damit Etappenziele wie den Aufbau einer gemeinsame(re)n Identität, besserer Beziehungen, stabilere Netzwerke, schnellere Entscheidungswege, neue Rituale, eine gestärktes (Selbst)Vertrauen und/oder mehr wahrgenommene Sicherheit und Stabilität durch ein besseres Verständnis des Gesamtbildes. Es ist, was ich unter actawesome, unter beeindruckendem Zusammenwirken verstehe.
Einfach fünf erste Schritte
Wenn ihr euch aufmachen wollt, die Aufgabe anzugehen, wenn ihr „maximale Einfachheit“ und „optimale Vereinfachung“ sucht, dann sind die einfachsten ersten fünf Schritte zu denen ich euch rate:
- Klärt das „Warum“! Projiziert euch und eure Organisation für drei oder fünf Jahre in die Zukunft. Schaut und erkennt, was aus euch werden kann und werden soll.
- Betrachtet euren Startpunkt sehr genau. Identifiziert eure Potenziale, eure Ressourcen, die Hemmnisse und Störungen, die euch aktuell in eurem Tun hindern. Fragt euch, was davon weg kann.
- Legt die Richtung für den ersten Schritt zur Vereinfachung fest. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass dieser erste Schritt nicht DER große Schritt sein wird, wird für euch auf der bevorstehenden Lernreise von besonderer Bedeutung sein.
- Fangt jetzt einfach sofort mit Schritt 1 an.
- Nutzt klassisch agile Instrumente wie Retros und Reviews, um euch immer wieder klarzumachen, woran ihr arbeitet, welche Schritte ihr gegangen seid, was ihr gelernt habt und neu dazulernen könnt und wie / wohin es weitergehen kann.
Ganz ehrlich – auch ich tue mich in meinem eigenen Bereich schwer mit maximaler Vereinfachung. Ich habe immer den Eindruck, das eine Perspektive fehlt, etwas zu kurz kommt, das noch etwas zu sagen bleibt. Daran stelle ich auch immer wieder fest, wie wichtig ein Referenzpunkt und unabhängiger, frei denkenden und handelnder Feedbackgeber ist. Jemand, auf den man sich in jedem Fall darauf verlassen kann und der die gemeinsame Zielsetzung teilt, Zusammenarbeit einfacher und damit besser zu machen.
Aber immerhin, den Splitter im Auge des anderen, kann auch ich besser sehen, analysieren, benennen und aufdecken… deutlich besser, als den klitzekleinen Balken in meinem eigenen Auge. 😉
08.01.19 | Blog, Management, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Das #Dieselgate, der #VWSkandal, Themen die uns inzwischen seit Jahren beschäftigen. Wie Behörden und Kunden mit falschen Informationen versorgt und bewusst hintergangen wurden sollte den handelnden Personen die Schamröte (und noch mehr) ins Gesicht treiben. Inzwischen ist VW wohl der erste Empfänger einer für Deutschland neuen und bereits riesigen Sammelklage. Für ein Automobilunternehmen, das ohnehin mit den Weiterentwicklungen neuer Mobilitätskonzepte zu kämpfen hat, das sich zu spät in Richtung neuer Technologien jenseits alter bewährter Kernkompetenzen geöffnet hat, ist dies (leider nur) ein weiteres Problem, das die zukünftige Existenz signifikant bedroht.
Es scheint, als hätte der Vogel Strauß*) auf vielen Ebenen als Vorbild gedient. Auf Ebene der Top-Manager wurde versucht das Thema auszusitzen, auf tiefer gelegenen Führungsebenen war die Angst vor den persönlichen Konsequenzen wahrscheinlich zu groß. Das ging so lange gut, wie Kommunikation zentral gesteuert werden konnte und das allgemeine Bewusstsein für die Auswirkungen von Autoabgasen auf die Gesundheit und das Klima noch vernachlässigbar klein waren. Doch diese Zeiten sind heute vorbei.
Der VWSkandel ist nur der Anfang
Was es bei VW „nur“ ein #ManagerSkandal, so sehe ich in viele Unternehmen ein größeres Problem, das die so dingend notwendige Weiterentwicklung vieler Organisationen massiv behindert. Das #Digitalisierungsgate ist für mich dabei nur teilweise ein, vergleichsweise schnell lösbares, Infrastrukturproblem. Das Thema, das das „gate“ zum #Managementskandal macht, ist die Tatsache, dass einige Manager den Kern ihrer Aufgabenstellung, also das Management ihres Unternehmens und damit die Optimierung der Rahmenbedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit, zum Schaden der Unternehmen selbst bewusst oder unbewusst falsch interpretieren. Ein Mangel der mittelfristig zum Schaden unserer Wirtschaft und der Gesellschaft gereicht.
Die Digitalisierung ist dabei nur eines der Themen, die dieser Missinterpretation zum Opfer fallen und gefallen sind. Ebenso sind es die, sich im Rahmen der Digitalisierung in ihrer Bedeutung für den Unternehmens(miss)erfolg verstärkenden „neuen“ Formen der Interaktion und Zusammenarbeit, die wir in den (Buzz)Worten „Agilität“ und „New Work“ wiederfinden. Die Themen, die in der Nachfolge von Digitalisierungsmaßnahmen zu brandeiligen, und damit extrem schwierigen, Kulturtransformations-, Werteentwicklungs-, Führungs- &Entscheidungsdesign- und Organisationsentwicklungsprojekten führen.
Ebenso wie die manipulierte Software in den Steuergeräten der betroffenen Motoren, ist das „Fehlverhalten“ an sich und seine Auswirkungen seit Jahren, teilweise seit Jahrzehnten bekannt. Der #Managementskandel ist weder neu, noch war er nicht absehbar. Dennoch wird die seit 100 Jahren fast unveränderte Art zu führen – und das treibt das Problem für mich auf die Spitze – bis heute weiterhin vermittelt und gelehrt und das OBWOHL spätestens sein Peter Drucker (und damit den 1950-1960er Jahren) neue, sehr erfolgreiche Wege aufgezeigt wurden. Nicht umsonst arbeiten W.L.Gore (der Hersteller von „Goretex“) seit seiner Gründung Mitte der 1950er „anders“ als die andern Unternehmen. Patagonia, Semco und all die klassischen Beispiele langfristig anders arbeitender großer Unternehmen kennt ihr ohnehin. Und dankt einfach auch mal an die vielen kleineren Unternehmen, die immer schon „anders“ gearbeitet haben.
Zahlen und KPI als Steuerinstrumente für von Menschen angetriebene Unternehmen in dem Ausmaß und mit der Konsequenz zu nutzen, wie es heute vielfach der Fall ist, ist lediglich mit Blick auf einen kurzfristigen Shareholder Value von Vorteil. Für alles andere, auch und insbesondere für Investoren, die länger als den Bruchteil einer Sekunde ihre Ressourcen in die Zukunft von Unternehmen stecken, ist es das in den aller-aller-allermeisten Fällen nicht.
Generelles “Softwareupgrade” als Lösungsoption
Bei den vom #Dieselgate betroffenen Verbrennungsmotoren wird gestritten, ob ein Softwareupdate ausreicht oder eine Hardwarenachrüstung notwendig ist. Eine Frage, die in brutaler Parallelität auch für den #Managementskandal angefacht werden könnte. In manchen Fällen, so meine Erfahrung hilft bereits ein Softwareupdate, d.h. die Vermittlung neuer Ansätze und Möglichkeiten um die Führungskräfte und Manager zur Reflexion über „neue“ und vor allem geeignetere Managementmethoden in den Unternehmen zu bringen. Damit kann bereits viel erreicht werden, auch wenn dies zuweilen eine mehrmonatiger Prozess ist, der neben der Vermittlung zeitgemäßer Modelle auch Supervision und/oder Peer-Coaching umfassen sollte.
In anderen Fällen kann auch eine Hardwarenachrüstung in Form neuer, die Zusammenarbeit besser unterstützender KollegInnen hilfreich sein, um alte Fachkompetenz mit neuer Methodenkompetenz langfristig zusammenzubringen.
Den zielführendsten Ansatz sehe ich allerdings in einem generellen, die ganze Organisation umfassenden SoftwareUPGRADE – einem neuen Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Da Unternehmen, anders als die beim #Dieselgate betroffenen Fahrzeuge, nicht für ein paar Tage, bzw. Monate, in der Werkstatt verschwinden können, muss ein solcher Prozess – der weit weg von (Softwareupdate)-Change, eine tiefergehende (und anschließend kontinuierliche) Weiterentwicklung anstößt – im laufenden Betrieb erfolgen. Ein geeignetes, bewusst vorbereitetes Vorgehen ist damit unumgänglich.
Allerdings, und daran scheitern viele, muss das Upgrade zunächst im Management selbst installiert werden. Hier muss ausprobiert und getestet werden, was teilweise parallel, oft aber erst danach in der übrigen Organisation angegangen werden soll. Implementiert man zunächst auf der Arbeitsebene, führen die geänderten Abläufe und Vorgehensweise schnell zu einem “Motorversagen“.
Wir der Weg ausreichend bewusst und reflektiert angegangen ist die neue Software, die neue Haltung, so zukunftsgerichtet entwickelt, dass sie den kommenden Herausforderungen trotz und zugleich den Mitarbeitern (dem Treibstoff des Unternehmens) Raum lässt, sich an den Stellen einzubringen, an denen neue Kräfte und neue Leistungen gefordert sind.
Wir stehen erst ganz am Anfang der Aufarbeitung dieses #Managementskandals. Doch der Wille zur positiven Mitwirkung bei den hauptsächlich Betroffenen – auf der Arbeitsebene – ist enorm viel größer, als bei den nachvollziehbar angepissten Kunden beim #Dieselgate. Das gemeinsame Ziel (das) Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen und damit das eigene soziale Umfeld, wie den Arbeitsplatz zu erhalten ist glücklicherweise riesig. Eine Klage wegen unterlassener und bewusst manipulierender, falscher Management- und Führungsleistung ist daher aktuell noch nicht zu erwarten – aber wir weiß.
Ich kann allen Managern nur raten, dieses Potenzial zeitnah zu nutzen. Es lohnt sich für sie selbst, wie auch für das Unternehmen, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Die Folge wäre ein Betriebsklimawandel in den Unternehmen, der mehr Probleme lösen kann als heute vorstellbar ist. Vielleicht ist es der Schlüssel, um über das Weltklima (Wetter) auch die Überlebensfähigkeit unserer Kinder und Enkel auf diesem Planeten sicherzustellen. Mindestens ist er die Chance zeitgemäß und zukunftsgerichtet die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit zu etablieren.
Allerdings glaube ich, dass sich das Zeitfenster, um diesen Wandel anzugehen, inzwischen auch schon eher wieder schließt, als öffnet. VUCA und der globale Wettbewerb stehen schon nicht mehr auf der Türschwelle. Die richtige Zeit zum Handeln hat vor 5 Minuten begonnen.
DISCLAIMER: Ich weiß glücklicherweise, dass es ebenso eine große Zahl von zeitgemäß agierenden und auf das Wohl ihres Unternehmens fokussierten Manager gibt. Diese bilden schließlich den Kern meines Kundenstamms. Daher bitte ich, diesen Text nicht als allgemeines Managementbashing zu verstehen. Er soll das Gegenteil davon sein und anregen und aufmerksam machen, statt Widerstand zu erzeugen.
Doch der mögliche Schaden für unsere Wirtschaft, das gesamte Zusammenspiel der Unternehmen, macht mir einfach zunehmend Sorge!
*) Nein, auch der Vogel Strauß steckt seinen Kopf nicht freiwillig in den Sand. Das würde auch die Sauerstoffversorgung des Gehirns zu sehr unterbinden. Er hält ihn nur zum Grasen so tief, dass er in diesen Momenten sein Umfeld nicht mehr beobachten kann.
20.11.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität |
Zeiten der Unsicherheit sind Zeiten für Experimente. Das war schon immer so. Zeiten der Unsicherheit waren auch immer Zeiten für neue Impulse und Innovation. Es sind immer auch Zeiten eines manchmal gefahrvoll erscheinenden Aufbruchs. Und damit waren Sie immer Zeiten des Scheiterns, der Angst, der Scham und der Verletzlichkeit. Die Themen, Mut und Angst, Courage und Scham sind untrennbar miteinander verbunden.
Die Angst vor dem Scheitern ist dabei manchmal Triebfeder, viel öfter jedoch Hemmschuh. Vor allem, in einer Gesellschaft, in der die Unsicherheit in der Mittelschicht angekommen ist, in der es darum geht, das Erreichte zu (er)halten und zu verteidigen. Dies sind die Zeiten in denen, wie heute, „die anderen“ bitte ausprobieren sollen, was einem selbst noch suspekt erscheint. Zu oft ohne bewusst reflektiert zu haben, was geschieht, wenn das Ausprobieren, das Experiment scheitert oder ein Erfolg wird. Es sind die Zeiten für Mutanfälle, die jedoch selten stattfinden und lieber delegiert werden.
Doch delegierter Mut ist wirkungsloser Mut. Im Falle von Themen, die ganz eindeutig auf den Tisch der Geschäftsführung gehören, ist es eine gefährliche Wirkungslosigkeit die so entsteht. Eine Wirkungslosigkeit, der man jedoch begegnen kann!
Inseln zwischen tropischen Atollen und Eismeer
Agilität ist so ein Thema, das als Trend (und Buzzword) polarisiert und das aus meiner Sicht zuallererst und ganz oben auf den Schreibtisch der Geschäftsführungen gehört.
Doch Agilität ist schwer zu greifen, weil jeder etwas anderes darunter versteht, weil jedes es (be)nutzt wie er gerne möchte. Damit begibt sich jeder, der beginnt sich damit zu befassen in unsicheres Fahrwasser. Zugleich scheint es wichtig genug zu sein, damit die eigene Organisation das Experiment wagt, aber nicht wichtig genug, um sich (auf der vom Tagesgeschäft okkupierten Führungsebene) damit tatsächlich zu befassen.
Ein – wie ich es sehe – fataler Fehler.
Das Ergebnis solcher Experimente in Sichtweite, aber ohne echte Beteiligung des „C-Suite“ sind eine Art „neue Inselwelt“ mitten im Stillen Ozean der Unternehmenswelt. Diese Inselwelt weist eine (wenig) erstaunliche Vielfalt auf. Manche erscheinen wie ein Südseeparadies, in dem es alles lebensnotwendige zu geben scheint. Sie sind Sehnsuchtsort ihrer Umwelt und bleiben doch für die meisten unerreichbar.
Andere sind Teil des pazifischen Feuerrings und eher vulkanischen Ursprungs. Auf und in ihnen brodelt es. Sie wirken aus der Ferne, mit ihren hohen Bergen, wie eine stabiler und sicherer Zufluchtsort, sind aus der Nähe betrachtet, aber zugleich unnahbar, ohne Ankerpunkt und Hafen. Manchmal herrscht eine wahrhaft explosive Stimmung, insbesondere, wenn Einflüsse die Lava die Insel verlässt, in Richtung Meer fließt und das umgebende Wasser zum Kochen bringt.
Wieder andere sind wie Eisberge im Polarmeer. Es herrscht eine frostige Stimmung, sie brechen auseinander und man weiß nicht, wann sie kippen und alle in der Umgebung mit herunterziehen.
Das Gemeinsame aller dieser Inseln ist, dass sie auf und aus dem Boden entstehen, den die Organisation und die Führung ihnen bietet. Sie sind Ergebnisse der Reaktion der Unternehmensführung auf die Veränderungen im Markt und Wettbewerb. Sie werden im Firefighting mit den neuen Komplexität als heilbringende Option wahrgenommen. Sie sind der Versuch in einer Welt Zukunft zu gestalten, in der es darum geht, die Gegensätzlichkeit von innovativem, visionärem, „try & error“ Start-up-Verhalten mit effizienzgetriebenem, profitorientiertem, „0-Fehler“ Bestandsgeschäft zu vereinen. Sie sind die Inseln, die wachsen sollen, um als neue Lebensgrundlage zu dienen. Und zugleich sind sie isoliert, bestehen als Eilande im tosenden Ozean.
Gemeinsame Sprache, gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte
Betrachtet man sie näher, so erkennt man, dass dieser Inseln auf Sand gebaut sind. Sie sind entstanden, ohne sich bewusst mit den Folgen der Langgewinnung und des dieses Siedlungsversuches zu befassen. Sie sind Fremdkörper, ihnen fehlt die Verbindung zum Rest der Organisation. Auf ihnen leben verschwenderische Hippies, die mit den Normen und Werten der Altorganisation so wenig gemein zu haben scheinen, wie eine Industrieregion mit einem Palmenstrand. Es fehlen Brücken, es fehlt der kommunikative Anschluss, es fehlen eine gemeinsame Sprache und eine gemeinsame Kultur und Werte.
Noch schlimmer wird all dies nur, wenn die Baupläne der Inseln aus dem Fundus anderer Organisationen stammen. Wenn versucht wird zu kopiert, was andere Voraussetzungen und Zielsetzungen hatte. Wenn unreflektiert nachgeeifert wird, weil es zu vermeintlich zu schwierig und zu langwierig erscheint selbst Hand anzulegen. Aber: Die Zeit rennt so sehr, dass für schlechte Kopien keine Zeit mehr ist. Die Zeit verlangt nach Originalen, nach Klarheit und Fokus. Die Zeit verlangt nach der Chance darauf vertrauen zu können, dass bewusst gehandelt wird. Und die Menschen, die Leistungsträger des Erfolgs verdienen, dass man sich diese Zeit nimmt und die Basis für Vertrauen in das Neue schafft!
Nichts braucht ein stärkeres Fundament als dieses notwendige Vertrauen. Wo Mitarbeiter, Geschäftspartner, Co-Creatoren, (Crowd)Investoren und Kunden darauf vertrauen wollen, dass das Unternehmen in die richtige Richtung geht, wo sie alle darauf bauen, dass es eine Zukunft gibt, die sie alle mit trägt, da ist es heute und jetzt an der Zeit ein Fundament zu schaffen, dass in der notwendigen Vielfalt bi-modaler Organisationsstrukturen sie alle gemeinsam trägt.
Dieses Fundament besteht aus den Rahmenbedingungen, die nur eine Führung schaffen kann, dass sich dieser Aufgabe bewusst ist. Eine Führung, de einlädt sich einen neuen Werte- und Kulturenmix zu erarbeiten, die für Neues und Altes gleichermaßen funktioniert. Die erlaubt sich gegenseitig zu verstehen, zu tolerieren und zu unterstützen. Die Zusammenarbeit über der Grenzen der Inseln hinaus bis hinein in das alte Industriedenken ermöglicht. Der neue Kommunikations-, Austausch- und Mobilitätskonzepte fördert, um miteinander statt übereinander zu reden.
Vom SEA-Level auf den C-Level
Vielfältigkeit, Respekt, Toleranz, bewusste Verschwendung, vorausschauendes Längs-, Quer- und vor allem unternehmerisches Denken, umfassende Vernetzung, stabile Beziehungen und, auf dieser Basis, eine sich immer weiter verbessernde Zusammenarbeit sind es, was ein agil-bewusstes, zukunftsorientiertes Management als Rahmenparameter aufbauen, einbringen und vorleben sollte.
Diese Eigenschaften sind es, auf die kluge, zukunftsbewusste Führungskräfte ihren Fokus richten, damit sie selbst den Raum erhalten, sich um die Themen zu kümmern, die in ihrer (dann ggf. neuen) Rollenbeschreibung auftauchen werden: Die Zukunft des Unternehmens vorauszudenken und die Organisation bestmöglich darauf einzustellen. Denn nur das schafft es tatsächlich allen eine Perspektive und damit Hoffnung, Zuversicht und Antrieb zu geben. Und das ist schlussendlich das Kapital auf dem Unternehmen ihre Zukunft bauen können.
Agilität als Experiment auf „SEA-Level“, als Test neuer Kooperationsmodelle auf der Arbeitsebene, auf „Meereshöhe“, anzusehen ist gefährlich! Wer Agilität tatsächlich einmal als geeignetes Muster für eine bessere Zusammenarbeit erlebt hat, erträgt nur mit Widerwillen das enge Kästchendenken meritokratischer Weisungs- und Kontrollstrukturen. Wer den Stein der agilen Weisheit einmal besessen hat, geht nicht mehr zurück.
Wer Agilität in dem Bewusstsein einführt, das Rad ggf. später zurückzudrehen, der wird den Verlust von wichtigen Kompetenzträgern erleben. Wer Agilität einführt ohne sie selbst auf dem C-Level verstanden zu für sich ausprobiert zu haben, stürzt sein Unternehmen mit den besten Absichten in eine kommende Krise.
Können Sie sich um die Zukunft kümmern, bevor es zu spät ist?
Experimentelle Inseln besitzen so lange eine gefährlich Wirkungslosigkeit, solange die notwendigen Rahmenbedingungen in der Gesamtorganisation nicht gegeben sind. Das allerdings ist Management/Leadership-Aufgabe, die selten verstanden ist.
Dieses Risiko kann minimiert werden, indem mit den ersten Ideen zur Einführung agiler Ansätze, die Rahmenbedingungen, die mentale Modelle und die vorhandenen agilen Kompetenzen aufgebaut und / oder reflektiert und, wo möglich, gemessen werden. Die oben genannten Eigenschaften und Rahmenparameter sind für alle Organisationen relevant, in denen agile Teile etabliert werden. Sie zu betrachten und zu validieren, ist das A&O eines bewussten Umgangs mit diesem Erfolgsfaktor für die Zukunft.
Jede Organisation besitzt weitere, individuelle Themen, die es gilt im Auge zu behalten. Wenn Sie als Top-Führungskraft für sich klären wollen, welche Rahmenbedingungen für IHR Unternehmen die besten sind, dann fragen Sie sich: Welche Werte und Themen muss ich in der Organisation verankern, damit ich mich für 3 Monate ununterbrochen um die Zukunft des Unternehmens kümmern kann?
Ich bin gespannt auf Ihre Erkenntnisse!
24.10.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Kennen Sie auch Menschen, die „außen“ 80 sind und „innen“ 20? Bei manchen ist es auch umgekehrt. Wem trauen Sie dann mehr zu? Denjenigen, die sich ihr Leben lang neu erfunden haben oder denjenigen, dem es gelingt aus dem, was er hat, was er früh erkannt und gesichert hat möglichst lang möglichst viel zu machen?
Nur wenige Unternehmen werden heute überhaupt noch 80 Jahre alt. Mit dem sich beschleunigenden Wandel von Technologien stehen „alte“ Unternehmen immer mehr unter Druck. Sie müssen sich wandeln, weiter entwickeln oder sie sterben. Oft sterben sie dann schnell, selten gibt es den long tail des langen Siechtums.
Oft sterben diese Unternehmen, obwohl Sie sich bemühen das Neue zu ermöglichen. Dennoch scheint es nicht Fuss fassen zu wollen oder nicht ausreichend im Einklang mit dem alten zu funktionieren.
In Unternehmen die das Neue und das Alte nebeneinander versuchen wird schnell der Ruf nach Ambidextrie laut, nach Beidhändigkeit in der Gestaltung von Innovation und der Optimierung des Bestandes. Aber, Hand aufs Herz, wem gelingt das? Ambidextrie scheint oft mehr ein frommer Wunsch zu sein, als umsetzbare Realität. Es erfordert viel, beides gleichermaßen zu können, beides zuzulassen und mit beidem auch die jeweils erfolgreich zu sein, vor allem, weil diese Erfolge zwischen „fail fast“ und „100% Qualität“ so unterschiedlich sind.
Aus meiner Sicht besteht ein Hauptproblem darin, dass das „mindset“ Neugestalters und Ausprobierers sich so fundamental von dem des Optimierers und Bewahrers unterscheidet, wie Tag und Nacht. Die beiden Bereiche brauchen vollständig differente Haltungen und Herangehensweisen – nicht nur in dem Köpfen des Managements, sondern auf allen Ebenen.
Der Lebenszyklus eines Unternehmens
Auf dem diesjährigen Nordic Business Forum in Helsinki hat Aswath Damodaran den Lebenszyklus von Unternehmen in Bezug zu den Fähigkeiten des jeweils „phasenweise“ idealen CEO gesetzt. Den Lebenszyklus von Unternehmen teilt er in 6 Abschnitte: Start-Up, Growth, High Growth, Stable, Mature, Decline. In jeder Phase ist ein anderer Menschentyp, eine andere Persönlichkeit mit anderen Stärken als Vorstand / Geschäftsführer gefragt:
Das Leben eines Unternehmens beginnt mit einem risikofreudigen Visionär, der zunächst selbst Ideen ausprobiert und der mit Prototypen in der Hand eine Gefolgschaft von Mitarbeitern und Investoren um sich scharrt, die die nächsten Schritte ermöglichen.
In der nächsten Phase muss sich der Visionär als Geschichtenerzähler und Umsetzer beweisen, denn es gilt die Produktidee so spannend und interessant zu kommunizieren, dass das erste reale Produkt, trotz seines Prototypencharakters, im Markt tatsächlich Käufer findet. Der „Prove of Concept“ ist Thema. Es ist Effektivität, die zählt, nicht Effizienz.
Dann, wenn das Produkt langfristig im Markt ankommt und angenommen wird, wenn Wachstum entsteht, sind plötzlich ganz anderer Fähigkeiten relevant. Dann geht es darum das Gewonnene zu verteidigen, keine zu unbedachten Schritte mehr zu machen, Fehler zu vermeiden. Es geht darum maximal Effizient zu werden, Kosten zu senken, die Herstellung zu optimieren, die Vermarktung in Richtung eines langfristigen Markenaufbaus zu verändern. Hier zählen Ruhe und Besonnenheit. Quirligkeit und Querdenken sind hier nicht gefragt.
Sketchnote des Vortrags von Aswath Damodaran / © Nordic Business Forum 2018
Wenn die Geschichtenerzähler an dieser Stelle ankommen, ist es wichtig sich einiger Dinge bewusst zu werden. Denn spätestens hier tut sich eine Kluft auf. Spätestens hier sollte überdacht werden, wie es weitergehen soll.
Doch gilt dies nicht nur für die Ebene der Geschäftsführung. Alle Mitarbeiter sollten hier eingebunden werden, denn hier, an dieser Stelle, beginnt ein umfassender Wandel des Unternehmens.
Einer der weniger, im Wandel beständigen Punkte, ist der Wunsch die Kunden mit einer optimalen „user experience“ zu (be)halten. Dafür braucht das Unternehmen weiterhin schnelle Entscheidungen und kurze Antwortzeiten – (sie hören schon den Ruf nach Agilität 😉 ). In vielen anderen Bereichen des Unternehmens, denjenigen, die sich um die Basis des erreichten Erfolgs kümmern sollen und müssen braucht man „dagegen nur“ perfekte Zusammenarbeit – aber keine große, umwerfende, risikoreiche Innovation, keine signifikante Veränderung, keine Agilität um jeden Preis, jedenfalls solange nicht, wie sie nicht auf höhere Effizienz einzahlt.
Doch auch diese späten Phasen von Unternehmen, die Phasen der optimierten Produktion, werden immer kürzer. Immer schneller schließt sich an die Gewinnabschöpfung der Niedergang an.
CEOs die über (ihren) Schatten springen
Die Schwierigkeit: Wer ein Unternehmen, dass an seinem Zenit angekommen ist, führen darf, wer sich darauf versteht und danach ausgesucht wurde, die Gewinne auch dann noch zu optimieren, wenn das Wachstum nachlässt, wer im Schlaf erkennt, wo KPIs auf der letzten Nachkommastelle noch verbessert werden können, wer so fokussiert und stringent in seinem Tun ist, der ist eben auch selten risikofreudig und verrückt genug Neues zu beginnen, Irrtümer zu begehen und sich und die Organisation auszuprobieren. To fail fast is no option!
Geschäftsführungen die so besonnen und konzentriert agieren, sind zwar zwingend notwendig, um die Lebensdauer eines Unternehmens durch kleine Eingriffe zu verlängern, den Tod besiegen, können allerdings ach Sie nur sehr, sehr selten.
Natürlich haben auch diese Top-Manager verstanden, dass Innovation notwendig ist. Natürlich versuchen sie ihre Organisation daraufhin zu trimmen, doch echte Risikofreude, die notwendige Verrückt- und Offenheit sich immer wieder in neue Abenteuer mit ungewissem Ausgang zu stürzen, zu 90% zu scheitern und dennoch weiterzumachen, die ist hier, so wie ich es erlebe, eher geringer ausgeprägt.
Aber selbst wenn Geschäftsführungen erkannt haben, dass es notwendig ist über den eigenen Schatten zu springen….. wie bereit ist dann die Restorganisation es ihnen gleich zu tun? Diese Restorganisation, die in Bezug auf ihre Personaldecke, auf Budgets, Fokus, Prozesse und Strukturen aus allen Poren ihres Seins die Essenz von Effizienz ausströmen lässt, aber wo kein Platz für echte, ergebnisoffene Experimente und Querdenken war.…?!
Ambidextrie ist wichtig – aber unendlich schwer
Eine Frage: Wie reagieren Sie als Mitarbeiter, der Sie über Jahre hinweg gelernt haben, jeden Cent dreimal herumzudrehen, wenn Sie hören, dass es ein Innovationslab gibt oder wenn Sie plötzlich mehr Ideen einbringen und selbst experimentieren sollen?
Ganz offen: Ich wäre EXTREM misstrauisch? SChließlich weiss niemand, wie lange der Trend anhält. Am Ende werden noch alle, die zwischenzeitlich das Geld mit vollen Händen herausgehauen haben gefeuert, um so die nächste Sparrunde einzuläuten. Vielleicht ist alles ja nur ein Trick?
Kurz, selbst wenn das Management den notwendigen mindshift vollziehen kann, sind die Mitarbeiter – und hier gerade diejenigen, die zu den sicheren, etablierten, stabilen Unternehmen gefunden haben und sich dort wohlfühlen – nur zum Teil diejenigen, die beides können: bedacht den Erfolg bearbeiten und inspiriert Neues aus dem Boden zaubern.
Die Kraft der zwei Herzen
Es dauert, bis „die Organisation“, d.h die Menschen, in Tiefe verstanden haben, dass sie anders agieren dürfen. Es dauert, bis sich Offenheit und Vertrauen zeigt, bis Ideen aufkommen. Falls das Unternehmen überhaupt noch so lange existiert. Manchmal kommen, trotz des Wunsches nach Innovation, bereits auf dem Weg dahin die nächsten, von den Shareholdern und Investoren verordneten Sparrunden, die alle Hoffnung zunichtemachen.
Es lohnt daher sich früh zu kümmern, in den Dialog über die Zukunft einzusteigen und zu ergründen, wer wie und wo seinen Fähigkeiten am besten einbringen kann. Es lohnt ganz bewusst zwei mindsets nebeneinander bestehen zu lassen. Es lohnt frühzeitig mit zwei Herzen zu agieren, überall in der Organisation, in der Geschäftsführung genauso wie am Band und auf den Shopfloor.
Vermarkten Sie ganz bewusst die guten alten, erfolgreichen Produkte bis hin zur Resterampe, aber stellen Sie sicher, dass sie genug Angebote auf dem Innovationswühltisch haben, damit ein paar der vielen Ideen es schaffen können richtig groß zu werden.
Es lohnt es sich die Themen und das Vorgehen so offen und transparent zu machen, dass das Verständnis für den Wandel da ist, bevor die nächste Lebensphase eintritt. Es hilft, wenn das gegenseitige Verständnis für die Bedeutung des „anders handelns“ klar ist, wenn verstanden ist, wie wichtig BEIDE Teile sind. Die einen, um das Unternehmen mit Ihren Ideen und Impulsen in den nächsten Lebenszyklus zu bringen, die anderen, um diesen Entdeckern eine sichere und ihnen zugleich Raum gebende Ausgangsbasis zu schaffen, solang es geht.
Schaffen Sie Dialoge, schaffen Sie Diskussion und schaffen Sie so Zusammenhalt!
Neue Trends holen alle ein
Der Druck, auch auf Ihr Unternehmen, wächst. Trends und Technologien verändern auch Ihren Markt – unabhängig davon was Sie tun. Auch wir Berater sind betroffen. Aus on-site wir online, als Beratung Coaching, aus Anleitung Hilfe zur Selbsthilfe. Wenngleich noch wenige (meiner) Kunden meine Online Angebote, sei es für Analysen oder web-conferencing für kleine Dialogrunden, nutzen, der Trend ist sichtbar.
Mit neuen Technologien entstehen immer neue Fokuspunkte und Geräte, auf denen die „neue“ „user experience“ stattfindet und auf die sich Unternehmen einstellen müssen. Hätten Sie vor 10 Jahren gedacht, dass Smartphones als ein solcher Fokuspunkt folgende Märkte fast vollständig umgekrempelt: Analoge und digitale Fotographie, CD-Produktion, -Verkauf und MP3-Player (und damit im Grunde die gesamte Musikdistribution), Fahrzeugnavigation und SMS/Messenger. Die großen Brüder der Smartphones, die Tablets haben zwischenzeitlich den PC- und Laptop-Markt aufgemischt, ebenso, wie sie gerade den Büchermarkt verändern.
Das Internet – egal über welchen Zugang – hat, um nur einige Beispiele zu nennen, zur Schließung von Bankfilialen und Versicherungsbüros, bis hin zu ganzen Einkaufszentren gesorgt. Als Nächstes steht der Lebensmitteleinzelhandel auf der Liste.
Der 3D-Druck öffnet Raum für eine neue Ersatzteilversorgung und damit neue Lebenszyklen für alte Geräte, er erlaubt kostengünstige innovative Einzeldesigns von Häusern bis hin zur Medizintechnik.
Das neue Mobilitätskonzepte die Logistik genauso verändern, wie die Bewirtschaftung von Parkraum, Werkstätten und Tankstellen ist vielen klar. „Künstliche Intelligenz“ schickt sich an Informationsbeschaffung und damit alle Bereiche von Wissensarbeit zu beeinflussen – auf allen Ebenen, bis hin zu rein rationalen Entscheidungen im Management Board.
Wo und wie die nächsten Fokuspunkte entstehen, lässt sich absehen. Die Zukunft bestimmen diejenigen, die kundenfreundliche Zugänge und Anwendungen rund um ihre Produkte schaffen, die Komfort erhöhen, Mobilität vereinfachen oder einfach nur „Service“ ein wenig interessanter und begeisternder gestalten als der Wettbewerb.
Wer einen Schritt weiter denkt, stellt dabei fest, dass zum Thema „user friendly“ auch gehört diese im „Innenverhältnis“ aufzubauen – auch innerhalb der Organisation ist eine einfache Bedienbarkeit von Prozessen, ein begeisternder Umgang miteinander und eine Organisationsstruktur die Ermöglicht statt zu verhindern, für beide Strukturbereiche, die Kreativen und die Bewahrenden, zunehmend wichtig.
Für Unternehmen im reinen Effizenzmodus werden solchen Trends Giftspritze. Das Serum, die Erneuerung von innen heraus, ist für sie mehr als eine Herausforderung.
Das zu verhindern, es nicht zuzulassen, sondern gemeinsam und frühzeitig „das zweite Gleis“ zu eröffnen, ist eine Aufgabe für die gesamte Organisation, für buchstäblich jeden.
Wenn Sie allerdings glauben, dass Sie von all dem verschont bleiben, sprechen Sie mich an und wir überlegen gemeinsam, wie die Herausforderungen für Sie konkret aussieht und wann sie Sie trifft.
Was können Sie tun, um langfristige Sicherheit für sich und das Unternehmen aufzubauen?
Als Mitarbeiter
- Machen Sie bewusst, in welcher Phase des Lebenszyklus sich Ihr Unternehmen befindet.
- Finden Sie heraus, in welcher Phase Sie sich ganz persönlich am wohlsten fühlen.
- Suchen Sie nach den Unternehmensteilen, die sich in dieser Phase befinden und wechseln Sie, wenn dieser Unternehmensteil oder das Produkt sich in die nächste Phase begibt.
- Fragen Sie Ihr Führungsteam, in welcher Phase sie das Unternehmen sehen. Machen Sie klar, dass Klarheit in diesem Punkt für alle absolut notwendig ist, um gemeinsam zielgerichtet zu agieren.
- Halten Sie die Augen dafür offen, was Sie an neuen Erfahrungen mitnehmen können, mit wem Sie sich vernetzen, wo Sie sich gegenseitig unterstützen können.
Als Geschäftsführung
- Erkennen Sie sich selbst, erkennen Sie, wo Sie und wo Ihr Unternehmen steht.
- Finden Sie Ihren Gegenpart – die optimale Ergänzung zu sich selbst. Also je nachdem den Innovativen oder den Gewinnoptimierer. Finden Sie sich gegenseitig und finden Sie sich früh, bevor die Notwendigkeit da ist.
- Gestalten Sie die Rahmenbedingungen für Ihre Organisation so, dass die Übergänge gelingen. Schaffen Sie Offenheit und Dialoge die den Themenbereich adressieren. Reden Sie miteinander über die nächsten drei bis fünf Jahre. Vernetzen Sie! Lernen Sie voneinander, ohne Beschränkungen und mentale (Hierarchie)Grenzen.
- Lassen Sie zu, dass alles ganz anders läuft, als Sie es gerne hätten. Geben Sie Ihrem Gegenpart und damit dem Unternehmen eine (neue) Chance.
- Brechen Sie das Schweigen auf, das Ihre Macht, Ihr Einfluss und Ihre Meinung im Unternehmen erzeugt. (Dazu hatte ich in der letzten Woche etwas geschrieben.)
- Schaffen Sie vorausschauend Führungs- und Organisationsstrukturen, die mit den Veränderungen bewusst umgehen. Zu oft „fließen“ Unternehmen zu lange vor sich hin, um dann – manchmal deutlich zu spät – hektisch zu erwachen.
- Kurz schaffen Sie Multidextrie (Vielhändigkeit) durch (neue) helfende Hände und Köpfe. Schaffen Sie multidimensionales Denken und Handeln. Schaffen Sie ein neues Unternehmen, bevor das alte einen Grabstein braucht.
In der Logik der 80-Jährigen 20-Jährigen und 20-Jährigen 80-Jährigen brauchen Sie beide. Und nicht nur das, Sie sollten auch die Kommunikation zwischen beiden so gestalten, dass beide den jeweils anderen verstehen und dessen Aktivitäten einschätzen kann. Sie brauchen den Dialog und die Führung, die diesen Dialog gestaltet und moderiert. Sie brauchen ein zeitgemäßes Management und ebensolche Führung.
Viel Glück dabei!
