Brennglas Pandemie: Wie Konflikte im System Bürokratie erzeugen, Energie rauben – und was man dem begegnen kann

Brennglas Pandemie: Wie Konflikte im System Bürokratie erzeugen, Energie rauben – und was man dem begegnen kann

Unter der Bürokratie zu leiden ist vielen wohl ein sehr vertrautes Gefühl. Zurzeit vielleicht mehr denn je. Den deutschen Behörden ist es mit langem Anlauf gelungen, an ihrer eignen Bürokratie, ihrer mangelnden Flexibilität und Kompliziertheit krachend zu scheitern. Das Virus lässt sich offensichtlich nicht durch Verordnungen und Ordnungsversuche einschüchtern. Der Impfstoff nicht schneller verimpfen, wenn alle dazu notwendigen Daten zuvor neu erfasst werden müssen. Flexibel auf eine sich verändernde Situation einzugehen und zu reagieren geht anders.

Doch wer sich jetzt über den Tellerrand blickt und sich dabei über die Regierung aufregt, sollte den Blick noch einmal auf die eigenen Teller richten. Jetzt, in einem Moment, in dem der Silberstreif am Horizont beginnt an einen Sonnenaufgang zu erinnern, sollten wir alle in uns gehen und überlegen, ob und was wir tun können, um optimal auf all das vorbereitet zu sein, das nach einem „Neustart“ auf uns zukommen kann.
Viele Unternehmen mussten die letzten Monate mit angezogener Handbremse agieren. Jetzt ist es Zeit zu zeigen, dass sie es besser machen als die Regierung, dass sie Raum für maximale Anpassungsfähigkeit und Engagement schaffen, um die kommende und doch so wenig greifbare Situation optimal zu handhaben und die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch, wo stehen die Unternehmen an dieser Stelle? Welche Hemmnisse müssen sie überwinden, um das Bürokratiemonster und all die anderen Ungetüme, die Energie aus unserem Arbeitsalltag abziehen, im Griff zu haben oder gar zu besiegen?

In den letzten Wochen habe ich im Rahmen einer Umfrage versucht zu klären, wie sich die wichtigsten Indikatoren für (und gegen) eine reibungslose Zusammenarbeit in der Zeit seit Beginn der Pandemie verändert haben. Die ersten Ergebnisse sind allerdings ernüchternd, auch wenn sich in vielen Unternehmen Dinge, zum Teil tatsächlich zum Guten, verändert haben.

Zusammenfassung 

Es ist nicht neu, dass sich während der Pandemie die, vor allem psychische Belastung für viele Mitarbeiter erhöht hat. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen einige Punkte auf, an denen diese Mehrbelastung spürbar wird. Sie zeigen zugleich auf, dass Unternehmen, die schon vor Beginn der Krise modernen Managementprinzipien implementiert hatten, heute deutlich besser dastehen und sich in eine gute Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie gebracht haben. Sie bauen zum Beispiel auf Selbstorganisation statt Bürokratie und Delegation von Entscheidungen an die Wissensträger statt sie über die hierarchische Machtpositionen zu spielen. Sie sind damit erkennbar erfolgreicher und besser auf das kommende Unbekannte vorbereitet. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit den Neustart besser meisten und sich schneller & flexibler mit den erneut veränderten Umständen arrangieren.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen einige Stellschrauben auf, an denen die Entscheider in den Unternehmen bereits jetzt drehen können, um die schlimmsten Symptome der Belastung zu lindern. Dazu gehört der Arbeitsaufwand, der in bürokratische Aufgaben fließt, eine klare Kommunikation, die Gerüchte und fake news vermeiden hilft und vor allem ein klares Bewusstsein über die Auswirkungen fehlerhaft kombinierter Managementprinzipien. Gerade letztere führen vermehrt zu systembedingten Konflikten, die Ursache für viele nachgelagerte Symptome sind und einen enormen Einfluss auf das Leistungsvermögen des Unternehmens haben.

Es sind in der Masse leider tatsächlich Stellschrauben, die nur diejenigen, die die Macht und den Willen haben die Regeln der Zusammenarbeit zu verändern, in der Hand haben. Das „Fußvolk“, die so wichtigen Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen, können zwar in ihrem direkten Umfeld, unter dem Radar und auf dem kleinen Dienstweg einige wenige Dinge verbessern, der große Wurf kann aber nur gelingen, wenn dieser von „oben“ eingesteuert wird und hier wichtige Weichenstellungen erfolgen. Ganz zentral gehört dazu, die Zusammenhänge im Steuerungssystem des Unternehmens zu analysieren und zu verstehen. Sie sind häufig ursächlich für Symptome wie „Bürokratie“, fehlenden Raum für Engagement, Lernen und Selbstverantwortung oder wachsenden Widerstand bis hin zum Zynismus. Dabei sind es, das zeigt die Erfahrung, oft eher kleine Impulse die zu nachhaltigen und positiven Veränderungen führen.

Resümee

Wie das anfangs genannte Beispiel der Bundesregierung im Kontext der Pandemie zeigt, kommt es heute mehr denn je darauf an, Handlungsräume und Paradigmen in der Organisation zu verankern, dass es erlauben schnell, flexibel, aber mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung auf das zu reagieren, womit die Umwelt aufwartet. Wer hingegen die eigene Handbremse lösen will, tut gut daran, bewusst auf das Gesamtsystem zu blicken, um anschließend das Bürokratiemonster und die Energiefresser hinter sich zu lassen. 

Wie immer hat jede Geschäftsführung, haben die Entscheider auf allen Ebenen in jedem Unternehmen die Wahl. Sie entscheiden darüber wie bewusst sie persönlich mit den Themen Steuerung und Kontrolle vs. Selbstverantwortung und Freiraum umgehen. Die Auswertung zeigt die Korrelation von Command & Control und den arbeitsbelastenden Folgen und andererseits den positiven Effekt eines modernen und systemkonfliktfreien Managementverständnisses.
Jetzt ist die Zeit, sich darauf bewusst vorzubereiten. Es lohnt tiefer zu blicken.
Wer dies tun möchte: Am Ende dieses Beitrags finden sich weitere Informationen und ein Link.

Mehr Details

Die Unterschiede zwischen der Zeit ‚vor‘ und ‚während‘ der Pandemie erscheinen in der Gesamtsicht zunächst relativ unspektakulär. Insgesamt hat die Bürokratie in vielen Unternehmen etwas zugenommen, die Beziehungen und direkten persönlichen Kontakte haben gelitten, Austausch und die gegenseitige Unterstützung finden weniger statt. Im Gegenzug haben neue Regeln Einzug gehalten und unter anderem die Entscheidungsfindung beschleunigt.

Ein differenzierterer Blick führt jedoch auch zu einem differenzierteren Bild.
Die Ergebnisse erlauben zwischen Unternehmen, die nach eher „traditionellen“ Maßstäben geführt  werden (mit einem Fokus auf Prozesse & Strukturen, einem klar hierarchischen Denken und Handeln) und eher „modern“ gemanagten (mit bewusst gesetzten Leitplanken statt starren Regeln, Selbstverantwortung & -organisation, sowie „new Work“ Ansätzen) zu unterscheiden. Dabei wurden die Einschätzungen der insgesamt 93 freiwilligen Teilnehmer in vier Kategorien betrachtet: Dem Maß an Bürokratie, der Menge an Engagement/Energie, die Ausrichtung des gewählten Managementmodells mitsamt etwaiger grundlegender, systemischer und systembedingter Widersprüche, sowie den fünf Kernbereichen von NextManagement.  

Die Wette: Managementtradition oder eher zeitgemäß und „modern“ 

Gerade der direkte Vergleich der traditionell geführten Unternehmen mit den moderneren zeigt  eindeutige Tendenzen auf, etwa beim Thema Bürokratie oder dem nutzbaren Engagement. Die Studie bestätigt die Erwartung, dass in den nach klassischen Managementmustern geführten Unternehmen, im Allgemeinen ein relativ hohes Maß an bürokratischen Prozessen und Vorgaben herrscht, die zum Beispiel die Entscheidungsfindung verlangsamen, Autonomie einschränken und den Zugang zu benötigten Ressourcen erschweren. Zugleich zeigt sie, dass der Distanzzwang die starren, bürokratischen Strukturen zum Teil aufgebrochen haben und die Masse an bürokratiebedingten Belastungen abgenommen hat. Der Indexwert für Bürokratie sinkt hier leicht von 69 Punkten vor der Pandemie auf 66 während ihr. 

Der Vergleich mit den eher moderneren Unternehmen zeigt allerdings, dass hier das Niveau mit 53 Punkten vor der Pandemie und 47 während ihr, deutlich niedriger liegt. 
Insbesondere auch der mit bürokratischen Prozessen verbundene Zeitaufwand unterscheidet sich deutlich. So geben 68% der Befragten aus traditionell geführten Unternehmen an, schon vor der Pandemie mit mehr als 30% der Arbeitszeit mit „bürokratischen Aufgaben“ befasst gewesen zu sein, in der aktuellen Situation steigt dieser Wert auf 74%. 30% der Arbeitszeit, bedeuten für die meisten Arbeitnehmer 1,5 Arbeitstage pro Woche. Die Frage nach dem zusätzlichen Wertbeitrag dieser Mehrbelastung wurde in der Studie nicht geklärt. 

Zum Vergleich: bei den eher „modernen“ steigt der Anteil der Mitarbeiter, die angeben mehr als 30% der Zeit mit bürokratischen Aufgabenstellung befasst zu sein von 18% auf 50%. Auch hier gibt es also, bedingt durch die Pandemie eine Mehrbelastung und zugleich viel Luft nach oben.  
Könnten die traditionsgebundeneren Unternehmen ihre Werte auf das Niveau der moderneren senken, würde dies ca. 10 % der Arbeitszeit, etwa zugunsten der Wertschöpfung, freisetzen.

Produktive Kraft oder Bremse

Der Vergleich der produktiven Energie und des Engagements fällt noch deutlicher aus. Während in den nach alten Mustern geführten Unternehmen das Grundniveau an Engagement grundsätzlich niedrig bis mittel ist (vor der Pandemie geben nur 17,5% an hoch engagiert zu sein, wobei der Wert während der Pandemie auf 15,8% sinkt. Damit stimmen die Werte im Grundsatz mit der jährlichen Studie des „Gallup-Instituts zur Mitarbeitermotivation überein.), stehen diesem in Unternehmen mit zeitgemäßen Managementmustern Werte von 40,7% bzw. während der Pandemie sogar 51,9% gegenüber. In diesen Organisationen hat der Grad an Engagement damit deutlich zugenommen.
Gegenspieler der zu mehr Zusammenarbeit motivierenden Energien sind allerdings immer auch mit am Werk. Diese sind, bei den nach tradierten Grundsätzen arbeitenden Organisationen, nicht nur grundsätzlich intensiver, sie haben sich zudem auch weiter verstärkt. In der Bilanz sind die produktiven Kräfte in modern geführten Unternehmen ca. doppelt so stark ausgeprägt, wie der traditionell geführten Vergleichsgruppe. 

Kontrollieren oder Ermöglichen

Bei der gewählten Unterscheidung der Gruppen sollte man größere Unterschiede beim identifizierten Managementmodell erwarten können. Diese werden sichtbar, wenn man den durch die Pandemie induzierten internen Wandel anschaut. 

Während in den moderner geführten Unternehmen kaum Notwendigkeit gesehen wurde, die Paradigmen zu verändern, ist in den anderen betrachteten Organisationen der Versuch erkennbar,  Zentrales Management durch mehr Selbstverantwortung und Macht als Steuerungsinstrument durch mehr Offenheit zur Delegation zu ersetzen. Es ist der Weg von der „Kontrolle“ zur „Ermöglichung“. 

Während in den moderneren Strukturen ohnehin die Mehrheit auf hohe Selbstorganisation statt Bürokratie setzte, hat diese in den traditioneller geführten Unternehmen ihre Bedeutung behalten, genauso, wie weiterhin vor allem auf klare Zielvorgaben gesetzt wird.
In den zeitgemäßer agierenden Unternehmen war es augenscheinlich deutlich leichter Selbstorganisation, die Delegation von Entscheidungen umzusetzen und den Umgang mit Zielvorgaben zu flexibilisieren. 

Bemerkenswert ist, dass in vielen Unternehmen (61%), unabhängig von der genutzten Managementmodell, zunehmend schwere Konflikte im Managementsystem erkennbar sind. Konflikte, die entstehen, wenn zum Beispiel zwar selbstverantwortlich gehandelt werden soll, aber zugleich starre Zielvorgaben existieren oder wenn über hierarchische Macht geführt, aber zugleich, pandemie- und distanzbedingt, zu Selbstorganisation übergegangen wird, bzw. werden muss. Während der Pandemie ist eine Zunahme dieser Konflikte von 20% bzw. 30% zu erkennen. Die Reaktion auf diese Verschiebungen im System führt zum Versuch zusätzlicher Kontrolle, was sich in mehr Nachweispflicht, Reports und Kontrolle führt, was wiederum zusätzlich Energie und Arbeitszeit bindet. Eine Abwärtsspirale, die in ihren Auswirkungen nicht unterschätzt werden sollte. 

Trotz allem mehr Freiheiten

Im Bereich der NextManagement Kategorien zeigt sich nochmals, wie deutlich sich die moderneren Unternehmen von den Traditionalisten abheben. In allen Bereichen haben sich diese während der Pandemie, stabil auf hohem Niveau gehalten, während in der Vergleichsgruppe, zwar etwas aufholen kann, aber insgesamt weit (16 von 100 Punkten) zurückbleibt. Allein beim Organisationssystem verbessert sich der Wert von 33 auf 50 – insbesondere weil den Mitarbeitern zwangsläufig mehr Freiheiten eingeräumt werden.   

Size matters

Noch etwas fällt auf: Kleine Strukturen kommen besser durch diese schwierige Zeit. Schaut man allein auf die Größe der Organisation, schneidet das Größensegment „11 – 50 Mitarbeiter“ insgesamt deutlich besser ab, als alle anderen. Sie kommen mit weniger Bürokratie aus, gehen mit mehr Engagement voran, und schneiden im Kontext NextManagement, der die Bereiche „Culture“, „Power&Performance“, „People Relations“, „Leadership“ und „Organizing system“ umfasst, deutlich besser ab, als alle anderen. Allerdings gibt es auch hier systembedingte Konflikte, die ausgeräumt werden sollten, um die Situation weiter zu verbessern. Die Idee einiger großer Unternehmen ihre Strukturen auf maximal 150 Mitarbeiter zu begrenzen, erweist sich vor diesem Hintergrund als sehr hilfreich.

Insgesamt

Die Umfrageergebnisse geben klare Hinweise auf wichtige Stellschrauben, die Unternehmen beachten können (und sollten) um die Entwicklungen in der Krise für sich zu nutzen. Die Betrachtung und das Auflösen systembedingter Konflikte, die es in der Folge erlauben die Menge an bürokratischen Aufgaben zu verringern und mehr Raum für Engagement zu geben, sowie der Abbau von negativer Kommunikation sind wichtige Elemente. Um ein optimales Setup der Organisation für die Zeit nach der Pandemie vorzubereiten, sollten diese Punkte individuell im Detail analysiert und ggf. bearbeitet werden.

Der vollständige Ergebnisreport wird voraussichtlich im Laufe der nächsten Woche veröffentlicht. Interessenten können sich hier registrieren, um ihn zu erhalten. 
Sofort danach werden die individuellen Ergebnisreports für die Teilnehmer der Studie versandt und die Buchgewinner benachrichtigt.
Wer die Umfrage und die zugehörige Analyse für sich und das eigene Unternehmen nutzen möchte, kann hier mit mir in Kontakt treten

Die in der Erhebung genutzten Fragen sind an folgende Quellen angelehnt:

  • den Bureaucratic-Mass-Index von Gary Hamel und Michele Zanini zu finden in „Humanocracy – Creating Organizations as Amazing as the People Inside“
  • die Arbeiten von Prof. Dr. Heike Bruch zu „Organisationale Energie“ u.a. zu finden in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel
  • die Managementmodelldiagnostic von Lukas Michel, zu finden u.a. in „People-centric Management“ 
  • das NextManagement-Konzept  

Mehrkern-Organisationen

>>> (Reflexions-)Impuls

Viele Unternehmen sind noch immer linear und maschinengleich organisiert. In dieser Wahrnehmung sind Menschen Prozess-/Maschinenbediener, die die vorgegebenen und geplanten Abläufe unterstützen. Sie bereiten den Input vor, füttern den Prozess, beobachten die Entwicklungen, beseitigen die Probleme und entnehmen die fertigen Produkte.
Unternehmen so als Maschinen aufzufassen, sie mit einer zentralen Steuerung auszustatten etc, war lange Erfolgsmodell. Inzwischen ist es, im Gegenteil, gefährlich.
 
Ein Artikel aus der PC-WELT vom 19.08.2010 hat mich, vor diesem Hintergrund, heute wirklich zum Lachen gebracht, weil er sich – in Auszügen und adaptiert – wunderbar auf die Zukunft von Unternehmensführung, aka Management, anwenden lässt. Der Autor des Originaltextes verzeiht mich hoffentlich, dass ich dafür einige Anpassungen vorgenommen habe. (Der Originaltext findet sich hier: https://www.pcwelt.de/ratgeber/Prozessor-So-nutzen-Sie-Mehrkern-CPUs-richtig-1010332.html)
Herausgekommen ist ein Artikel über Unternehmensführung / Management aus dem Jahr 2025. Ein-Blicke in und aus der Zukunft:
„ ‚So nutzen Sie Mehrkernorganisationen richtig‘
In den meisten zeitgemäßen Unternehmen stecken Mehrkernorganisationen, aber nur die wenigsten Unternehmensführer nutzen die Vorteile der Technik auch richtig aus. Wir sagen, wie Sie die volle Leistung aus Mehrkern-Organisationen rausholen.
Sie gehören in Unternehmen mittlerweile zur Standardausstattung: Organisationsstrukturen (kurz OS) mit zwei, vier oder neuerdings sogar beliebig vielen Organisationskernen. Sie sollen deutlich mehr Tempo und Leistung bringen. Dem ist aber nur so, wenn sie richtig eingesetzt werden und mit der passenden ‚Software‘, den passenden Führungssystemen und einem geeigneten Management(selbst)verständnis zusammenspielen. Wir zeigen Ihnen, welche konkreten Vorteile Mehrkernorganisationen bringen, wie man sie optimal nutzt und welche Aufgabenstellungen von besonders großen Performancesteigerungen profitieren. Leider sind die empfohlenen Veränderungen sind nicht ganz einfach, lassen sich aber mit Unterstützung der Menschen in der Organisation und einiger weniger Kompetenzträger von außen leicht einführen. Ideal, um aus der gesamten Organisation versteckte Leistungsreserven rauszukitzeln.
Bevor Mehrkernorganisationen aufkamen, versuchte man, die Unternehmensleistung durch eine immer höhere Taktrate zu steigern. Das große Problem dabei waren die Energieverluste und die Stressentwicklung: Je schneller die Taktfrequenz, desto gestresster reagiert das Unternehmen. 
Bei zwei oder mehr Organisationskernen werden die Aufgaben aufgeteilt. Weil die Kerne parallel und modular arbeiten, können sie im Idealfall eine einzige Aufgabe wesentlich schneller erledigen als eine Einkernorganisation. Es braucht dazu also insbesondere nicht mehr, sondern zumeist weniger Ressourcen. Aus diesem Grund ist der Ressourcenverbrauch von aktuellen Organisationen niedriger, als er schon vor ein paar Jahren war.
Der zweite große Vorteil nennt sich Multitasking oder Ambidextrie. Darunter versteht man die gleichzeitige Arbeit an mehreren unterschiedlichen Themen. Eine Einkern-OS kann die Aufgaben von mehreren aktiven Anwendungen nur schwer in einem Prozess und mit einer Entscheidungslogik abarbeiten. Bei einer Mehrkernorganisation lassen sich die einzelnen Anwendungen hingegen auf die Kerne verteilen und so deutlich vielfältiger angehen.
[…]
Woran erkenne ich, ob eine Aufgabenstellung für Mehrkernorganisationen geeignet ist?
Leider erscheinen viele Aufgabenstellungen zunächst als nicht geeignet, um sie selbstständig auf zwei oder mehr Organisationskerne zu verteilen. Ob eine Aufgabenstellung dazu geeignet ist, ermitteln Sie über den Task-Manager ihres Betriebssystems, d.h. über ihr Organisationshandbuch beziehungsweise das etablierte Kulturverständnis. Fortschrittliche Organisationen haben dazu ein Multi-Orga-Dashboard erstellt, in dem die laufenden und zu erwartenden Tätigkeiten für alle Beteiligten transparent dargestellt sind. Hier lässt sich auch die Systemleistung ablesen.
Beobachten Sie zum Beispiel die Graphen in der Rubrik „Verlauf der OS-Auslastung“. Kommt eine Aufgabenstellung nur mit einem Kern klar, erreichen alle Graphen höchstens die Hälfte oder weniger der maximalen Höhe. Meist bewegen sie sich weit im unteren Bereich. Falls die Auslastung der Graphen hingegen zwischen 70 und 100 Prozent beträgt, handelt es sich mit größter Wahrscheinlichkeit um eine Aufgabenstellung, die besser für Mehrkern-Organisationen geeignet ist. Andernfalls droht sie die Einkern-Organisation zu überlasten und nachhaltig zu schädigen. Eine Überforderung der Organisation und erheblich negative Energien, verbunden mit einem Leistungseinbruch wären die Folge.  
Werden die aktuellen Erkenntnisse berücksichtigt, lässt sich bei der Merkernorganisation eine deutliche Leistungssteigerung erkennen. Der Performancegewinn beträgt bis zu 200 Prozent.“
 
Soviel zur Adaption diese 10 Jahre alten Textes über Multikernelprozessoren bei PC’s. Eine Technologie, die heute ganz natürlich in jedem Computer und in vielen Smartphones steckt.
Einer der entscheidenden Schritte auf dem Weg vom Einkernprozessor zum Multikernprozessor war, die Softwarearchitektur, die Rahmenbedingungen für deren Nutzung den neuen Möglichkeiten anzupassen. Die alte Software lief zwar meist noch, die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur konnte sie aber selten wirklich nutzen.

Und wie sieht es mit den Multikernorganisationen aus?

Multikernorganisationen, wie ich sie in Anlehnung an die CPU-Welt hier genannt habe, sind das, was wir bei enorm leistungsfähigen Unternehmen wie Haier, W.L.Gore oder Buurtzorg heute schon beobachten können. Statt auf eine zentrale Steuerung zu setzen, haben sich diese Unternehmen in viele kleine, weitgehend selbstständige Einheiten aufgeteilt. Sie bestehen aus vielen kleinen Unternehmenskernen, die modular, redundant, hinreichend autonom und vernetzt, vor allem aber mit einem Blick auf die gemeinsame Zukunft ausgerichtet arbeiten. Sie verteilen Arbeitslast, unterstützen sich wo notwendig und hilfreich, sind aber zugleich fähig, willens und in der Lage selbstständig zu überleben und zu wachsen. Sie haben das Dogma einer maschinengleichen Struktur überwunden und sehen Menschen nicht mehr als Maschinen- oder Prozessunterstützer, sondern im Gegenteil die verfügbaren Technologien und Prozesse als Unterstützer der Menschen. Erst dieser fundamentale Wandel im Verständnis macht Multikernorganisationen möglich – und er macht sie zugleich so erfolgreich.
Auslöser für den Wandel bei PC’s waren die gestiegenen Anforderungen und Komplexität, gerade im Kontext von Foto- & Grafikverarbeitung und der Gamingszene. Heute profitieren wir alle davon leistungsfähigere Rechner und „Minicomupter im Taschenformat“ nutzen zu können, gerade auch während des aktuellen Home-Office Booms.
In den letzten Jahren sind nicht nur Games anspruchsvoller und komplexer geworden. Die (Geschäfts)Welt an sich stellt uns vor immer neue, immer komplexere und vielschichtigere Herausforderungen. Überforderung macht sich breit und zeigt sich an vielen Stellen in Unternehmen und in der Gesellschaft.
Neben der offenkundig zunehmenden Notwendigkeit die Digitalisierung voranzutreiben, wächst der Druck gegeben die interne Logik der Arbeit umzukehren und die Menschen als Nutzer der Werkzeuge und Chancen in den Fokus zu rücken.
Das erfordert (zwar) eine Neudefinition und teilweise neuen Entwicklung des OS, der Organisationsstruktur, Regeln und Rahmenbedingungen, öffnet, in der Analogie zur digitalen Welt um uns herum, den Unternehmen (aber zugleich) den Raum für zuvor unbekannte und kaum geahnte Möglichkeiten.
Ein Schritt der nicht nur möglich ist, sondern, der, um in Zukunft noch eine Rolle zu spielen, gegangen werden muss.

5 Dimensionen von Management und Führung die helfen, die Krise besser zu meistern

Die Führung von Menschen und Unternehmen, das Gestalten der Rahmenbedingungen, damit die wahren Ziele eines Unternehmens erreicht werden können, kurz, was wir Management nennen, sie alle bilden zusammen ein 5-dimensionales Gebilde. Ein Gebilde, das verstanden werden muss, um die aktuellen Herausforderungen und Krisen besser zu meistern.
Heute, mehr denn je, muss die Aufgabe von Management sein (Zusammmen)Arbeit so zu gestalten, dass den Beteiligten zwischen Regeln und Richtungen, zwischen Kompliziertheit und Komplexität, zwischen Starre und Dynamik, zwischen strikter Kontrolle und unendlicher Freiheit in einer sich stetig und sprunghaft verändernden Umwelt, ermöglicht wird, gemeinsam einen einfach richtig guten Job zu machen. Das ist worum es wirklich geht, was wichtig ist, denn das schafft Wirksamkeit, Sicherheit, Stabilität, Zufriedenheit und letztendlich den gemeinsamen Erfolg.
In diesen fünf Dimensionen müssen Führung und Management, jeweils für sich genommen, (mindestens) vierdimensional gedacht und betrachtet werden. Drei dieser Dimensionen überlappen und beeinflussen sich gegenseitig. Jeweils eine besitzt in nur einem Bereich eine besondere Bedeutung.

1) Außenwelt 

Ziele und Strategien, die Anpassung und Ausrichtung der Organisation an den Möglichkeiten und Erfordernissen der „Außenwelt“ ist eine (Kern)Aufgabe von Management. Basierend auf einem Multifokus auf Kunden, Märkte, Wettbewerber, Geschäftspartner und die ökonomische, soziale und zunehmend auch die ökologische Umwelt, geht es um den Austausch und Umgang mit ihnen, die Botschaften, die Entwicklungen, die Chancen, die die Außenwelt bietet und die dem Unternehmen (neue) Umsätze ermöglichen.
Früher ließen sich diese Aufgaben in planbaren Jahreszyklen erledigen. Strategische Planungen, Budgetierungen, Zielvereinbarungen etc. bestimmten den Jahreskreis. Doch, auch wenn dieses Denken weiterhin Bestandteil der Lehre, in Universitäten und Schulungen ist und in vielen Unternehmen zum Alltag gehören, passen es nicht mehr zu dem echten, realen Leben in den Unternehmen. 
Diese Dimension spannt sich damit zwischen sich linear, kompliziert, aber vorhersagbar entwickelnden, sicheren und stabilen Strukturen und systemisch zusammenhängenden, komplexen und unsicher erscheinenden Umgebungen auf.
Heute ist es notwendig das gesamte verfügbare Wissen zu nutzen, um regelmäßig zu klären, wo sich das Unternehmen zwischen diesen beiden Randbereichen einsortiert. Ein Grundverständnis für diese Positionierung steht an erster Stelle und hat weitreichenden Einfluss darauf, wie in den übrigen Dimensionen gehandelt, welche Leitplanken dort gesetzt und welche Entscheidungen getroffen werden können. 

2) Beziehungen

Das Alleinstellungsmerkmal von Führung ist der direkte, unmittelbare zwischenmenschliche Bezug zueinander und das alltägliche miteinander. Bei Führung geht es um Beziehungen, um Zwischenmenschlichkeit und darum Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen, zu interpretieren und deren Hintergründe zu verstehen. Führung ist komplex und ohne ein reflektiertes (Selbst)Bewusstsein eine Herausforderung, die nur selten zur allgemeinen und beiderseitigen Befriedigung gut gelöst wird. Das Wechselspiel zwischen dem eigenen „Ich“ und dem des Gegenübers, aufgeladen mit den jeweiligen Befindlichkeiten, Wünschen, den Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen, den Abhängigkeiten und Erwartungen erfordern viel Aufmerksamkeit und gegenseitige Offenheit, um gemeinsam bestmögliche Ergebnisse zu erarbeiten.

3) Innenwelt 

Die beiden ersten Dimensionen wirken aus unterschiedlichen Richtungen direkt auf den inneren Zustand die Organisation und dessen Wahrnehmung. Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Management und Führung den Punkt zwischen einem starren Abarbeiten von vorgegebenen Prozessen auf der einen und einer vollkommenen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite zu finden. Den Punkt, den die Menschen und das Unternehmen brauchen um zielgerichtet, engagiert und hinreichend frei agieren zu können. 
Was läuft wo und wie gut, was muss, kann und sollte wann durch wen entschieden werden. All die Fragen, die jeder mit Führungsverantwortung aus dem Effeff kennt.
Dazu müssen geeignete Regeln, Routinen und Leitplanken oft vollkommen neu definiert und etabliert werden. Wie gelingt es ein geeignetes Maß an Flexibilität zu besitzen, ohne damit Störungen bis hin zum Chaos zu erzeugen? Diese Grenze, abhängig von den Menschen, ihren Fähigkeiten, ihrem Engagement, den Regularien u.v.am. gilt es zu beachten und immer wieder neu zu setzen und zu verhandeln. Hier liegen in vielen Organisationen die größten Probleme. Die Arbeit daran muss mit einer Kommunikation gekoppelt sein, die zu Dialogen einlädt, um immer wieder gemeinsame Standpunkte auszuloten und gegenseitig zu bestätigen. Nur so können sich Regeln, Routinen und mit ihnen die unterschiedlichen Micro- und Macrokulturen im Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet weiter entwickeln. 
Das Maß und die Weiterentwicklung von dieses Teil organisationaler Agilität will und muss immer wieder sorgsam beobachtet und angepasst werden. 

4) Zeit

Die vierte Dimension: Zeit. Die Dynamiken zeitlichen Veränderungen haben sich deutlich beschleunigt. Wir müssen ihnen mehr Aufmerksamkeit widmen und ihnen mehr Respekt zollen, das bezieht sich gerade auch auf die Entwicklungen im Kontext von Management- und Führungswissen und -anforderungen. Wer heute diesen Themen mitreden, mitgestalten und mitwachsen möchte, muss sich Zeit nehmen, um die Veränderungen zu verstehen, zu reflektieren, zu bewerten und sie wo hilfreich oder notwendig, anzunehmen und zu implementieren. Heute den Management- und Führungsproblemen mit den Ideen von früher zu begegnen grenzt an Sabotage.

5) Relevantes Führungs- und Managementverständnis

Bleibt die fünfte und noch immer am meisten vernachlässigte und verdrängte Dimension. In ihr finden sich die individuellen und gemeinsamen Prinzipien und Haltungen nach denen geführt wird, das Wissen und Verständnis für zeitgemäße, wirksame Ansätze und damit verbunden Klarheit bezüglich geeigneter Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Sie entstammen den Überzeugungen und Einstellungen, dem Menschen- und Weltbild der Manager und Führungskräfte. Sie reicht von einem strikten „Top-Down“ Verständnis mit strengen Kontrollen, bis hin zur vollständigen Freiheit eines jeden Mitarbeiters, sich für das Unternehmen an den Stellen zu engagieren, die am geeignetsten erscheinen. 
Für (angehende) Führungskräfte gibt es Trainings und Coachings, in denen versucht wird diese Wahrnehmung zu schulen und Führungsstile, Verhalten und damit auch Haltungen zu vermitteln. Das ist (manchmal) gut und (oft) wichtig.
Anders sieht es beim Thema Management aus. Viele starten ohne aktuelles Wissen, ohne das notwendige Rüstzeug in Managementrollen. Vieles, was wir heute als „grundlegendes Managementwissen“ in Unternehmen gelebt wird, beruht auf altem, überkommenem und für die heutige Umwelt der Unternehmen nutzlosem Denken. Es werden Managementprinzipien und -werkzeuge verwendet, die oft unwirksam und zu häufig schädlich sind. Vieles wirkt als Bremse statt als Energiequelle, es stört statt zu nützen oder wirken gar demoralisierend und desaströs. Sie zerstören Werte bereits an den Grundfesten der Unternehmen, sie definieren die falschen Parameter, sie lassen Mitarbeiter ihren Fokus auf unwesentliche Dinge lenken und verzögern oder verhindern schnelle und fachlich richtige, umfassend betrachtete Entscheidungen. Solche Managementpraktiken sind für die heutigen dynamischen, volatilen, oft mehrdeutigen und komplexen Um- und Arbeitsfelder der Unternehmen nicht nur nicht mehr geeignet, sie sind gefährlich!

Wozu das Ganze?

Wer jetzt, in der Krise, an alten Mustern festhält, an Mustern, die schon zuvor die Leistungsfähigkeit eingeschränkt und Zusammenarbeit be- oder verhindert haben, der verpasst und verbaut sich aktiv Chancen für die Zukunft. Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, sich als Phönix zu verstehen und neue Perspektiven einzunehmen. Perspektiven die helfen den Weg aus der Krise und in eine nachhaltige Zukunft leichter, und einfacher zu machen, auch wenn sie Veränderungen erfordern.      
Ziel einer solchen (Neu=)Positionierung sollte es sein, für alle Mitarbeiter die Möglichkeit zu verbessern, ihren maximalen individuellen Beitrag zu leisten. Der Weg dahin liegt zwischen zwei spezifischen Punkten, die es in der 5-dimensionalen Matrix zu identifizieren gilt. Der erste Punkt ist der aktuelle Standort, der zweite der Punkt maximaler Resilienz. Resilienz, die sich auf dem Bewusstsein einer optimalen Position bezogen auf eine gemeinsame, nachhaltig erfolgreiche Zukunft nährt. Ziel ist es ein Welt unablässigen Wandels mit nie zuvor erlebten Herausforderungen zu meistern und dafür optimal aufgestellt zu sein, mindestens aber an den Arbeitsplätzen Sicherheit und Stabilität zu erleben. 
Das kostet. Es kostet Mut aufzuwachen, in den Spiegel zu schauen, sich umzusehen und die Komfortzonen zu verlassen. Der Preis ist (oftmals) die Dinge anders anzugehen. Der Preis ist eine entspanntere Zukunft.   

Zusammenfassung

Machen Sie sich bewusst wo sie ganz persönlich in ihrer Rolle und mit ihrem Unternehmen in Bezug auf diese 5 Dimensionen stehen.

  1. Entwickelt sich ihr Umfeld eher planbar linear oder systemisch komplex bis hin zum chaotischen? Wie reagieren Sie darauf? Wie linear oder systemisch handelt und denken sie/ihr Unternehmen?  
  2. Wie funktionieren die Beziehungen zwischen führenden und geführten? Wie klappt es mit dem Wechselspiel der beiden Egos? 
  3. Wie steht es um den inneren Zustand der Organisation? Wie starr oder anpassungsfähig sind Strukturen und Prozesse? Wie wirken Regeln, Routinen, Führungsinstrumente und Kultur auf diesen Zustand?
  4. Wie gehen Sie mit den Dynamiken der Zeit um? Ist Zeit da sich anzupassen, Dinge mit ausreichendem Abstand neu zu durchdenken, neu zu gestalten oder sind sie im Hamsterrad gefangen?
  5. Und schließlich die aus meiner Sicht wichtigste Dimension und Frage: Passen die Prinzipien nach denen gedacht und gehandelt wird zu den Anforderungen an Sie und das Unternehmen? Wo, zwischen maximaler Kontrolle oder ultimativem Freiraum, ist der Sweet Spot für Sie und das Unternehmen um zukunftsgerichtet und nachhaltig agieren zu können?  

Wie? 

Finden Sie Reflexionsflächen denen sie vertrauen – für sich und das Unternehmen. Menschen und Analysewerkzeuge, die mit diesen Fragestellungen etwas anfangen können, die Ihnen mit objektivem Feedback und geeigneten Erfahrungen die Hinweise geben können, die von ihrem blinden Fleck verdeckt werden. Diese sind nicht immer leicht zu finden, aber die Suche lohnt. 
In Zeiten wachsender Herausforderungen wird es immer wichtiger die eigene Position im gezeigten Rahmen zu kennen und ggf. bewusst zu verändern. Es hat wesentlichen Einfluss darauf, wie das Unternehmen mit seinem individuellen Umfeld jetzt und in Zukunft agieren und sich weiterentwickeln kann.
Wahrscheinlich brauchen wir neue Führungs- und Managementhelden. Helden, die die Folgen der Krise erkennen, die Chancen ergreifen und die (Weiter-)Entwicklung und Wiederaufbau ermöglichen. Helden, die uns einen Weg zeigen, Sicherheit vermitteln und Zukunft geben. Helden, die auch Alltagshelden sind, die ihr Heldentum konsequent, tagtäglich und ohne Ablenkung und Irritation vorleben. Helden die den Mut haben sich neu zu (er)finden und andere ermutigen, sie auf dem Weg zu begleiten. Neue Helden der fünften Dimension. 

Problem: Spitzenleistung?!

Wir sind Export- und Mittelstandsweltmeister. Die Anzahl der Hidden Champions ist fast unüberschaubar. Es geht uns gut, und deutlich besser als anderen Ländern, die von Corona UND der Wirtschaftskrise gebeutelt werden, auch wenn, ja, die Krise auch bei uns enorme wirtschaftlich Folgen hat und haben wird. Wie Gunter Dueck so richtig in seinem aktuellen Beitrag schreibt wird in dabei wichtig sein nach dem hinfallen anders wieder aufzustehen.
 
Basis unserer Position als führende Wirtschaftsmacht auf diesem Planeten ist dabei nicht durchschnittlich gut zu arbeiten und viel Glück zu haben, sondern es sind Spitzenleistungen, die uns das, was wir – viele einzelne, aber auch als Gesellschaft – Wohlstand nennen, ermöglichen.
 
Doch dieser Wohlstand, diese Spitzenleistung wird allzu oft teuer erkauft. Viele erbringen individuelle Spitzenleistung bis zum Erbrechen und zu oft bis zum Burn-Out. Sich für das Unternehmen zu verausgaben, sich Tag und Nacht einzubringen erscheint notwendig und gesellschaftlich etabliert und goutiert, um die individuelle Sicherheit durch Sichtbarkeit und Engagement zu erlangen. Es scheint, als seinen nur durch diese, manchmal übermenschlich anmutenden Beiträge, die großen Erfolge unserer Wirtschaft möglich. Es scheint, dass wir alle wenigen Leistungsträgern zu Dank verpflichtet sind, weil sie es sind, auf die wir alle bauen.
 
Doch, was ist dran an dieser Wahrnehmung? Ist die Spitzenleistung von Organisationen darauf angewiesen, dass einzelne sich bis zum Umfallen verausgaben? Ist die gemeinsame Spitzenleistung von Teams und ganzen Unternehmen in Gefahr, wenn die Top-Performer ausfallen?
 

„Höchstleistung ist zwar kontinuierlich möglich, aber nicht ständig.“

 
Klar, Unternehmen brauchen kontinuierliche Bestleistungen, um in eine Spitzenposition zu gelangen und um sich dort zu behaupten. Wer dauerhaft Mittelmaß liefert, dem ist dieses Status verwehrt. Sie brauchen, um mit Prof. Heike Bruch zu sprechen, sowohl ein hohes Maß an produktiver Energie, als auch Raum für angenehme Energie, um anschließend mit neuer Kraft weiterzumachen.
 
Ebenso wichtig, um kontinuierlich Höchstleistung zu erbringen und ebenso weit weg von einem „nur“ durchschnittlich hohen Leistungsniveau ist gerade heute, dass die Organisation in der Lage sein muss, mit den aktuellen (und den kommenden) „Störungen“ von außen konstruktiv umzugehen, sich flexibel und schnell anzupassen und sie ohne wesentliche Beschädigung zu meistern. Diese Störungen sind immer vielfältiger. Am augenscheinlichsten sind sie in Form neuer Anforderungen in Kontext Digitalisierung, der Arbeit in einem zunehmend dynamisch komplexen Umfeldern oder (auch) in globalen Krisen, wie Corona.
 
Dies, idealerweise, während im Innern der Organisation keine weiteren„Störungen“ entstehen, bzw. diese, und alle strukturellen und prozessualen Hemmnisse ohnehin auf ein Mindestmaß reduziert sind.
 

Aber, wieviel Höchstleitung brauchen wir, wer soll sie vollbringen und wie?

Welches Ideal steckt dahinter? Individuell und organisational?
 
Einige Kommentare auf Linkedin nach meinem letzten Blogbeitrag haben mich dazu gebracht, das Thema nochmal tiefer zu durchleuchten, weil ich wahrnehme, dass wir ein sehr gespaltenes Verhältnis zu dem Begriff „(Spitzen)Leistung“ verinnerlicht haben.
 
Auf den ersten Blick erscheinen zwei Ideen wesentliche Teile der Welt der Höchstleistung zu erklären. Es geht einerseits scheinbar um den ökonomischen Profit der Organisation und auf der anderen Seite um individuellen Gewinn, wobei auf dieser Ebene oft auch intellektuelle oder soziale Beweggründe dahinter stecken, etwa in Form von neuen Erfahrungen oder von sozial-hierarchischem Aufstieg und Status.
 
Zugleich scheint es, als würde der Begriff Höchst- und Spitzenleistung, gerade im New Work und ‚Human Resources‘ Kontext, immer kritischer gesehen. Die Begriffe, so scheint es, sind inzwischen Synonyme für schlechte Führung und nicht mehr zeitgemäße Rahmenbedingungen, beziehungsweise individuelle Selbstaufgabe und damit mangelnde Selbstverantwortung. Wobei zugleich Selbstverantwortung ein zentrales Ziel und Element von New Work ist.
 
Mein AGILITYINSIGHTS Kollege Lukas Michel kommentierte dies in einer mail an mich wie folgt: “Höchstleistung ist das, was Menschen, welche selbstverantwortlich handeln aus eigenem Trieb und Wunsch heraus, ganz natürlich tun – wenn sie dabei nicht von sich selbst oder von anderen (Organisation) gestört werden. Höchstleistung ermöglicht Flow, was alle wollen. Menschen wollen lernen und besser werden. Das ist nichts Negatives, sondern ganz im Gegenteil etwas Wünschenswertes. Was wäre unsere Welt, wenn nur noch Durchschnitt geliefert wird?“
 
Er schreibt weiter: „Wenn Führungskräfte „Drill“ betreiben, dann hat das einen negativen Einfluss auf die Leistung und kann die oben erwähnten Effekte auslösen. Drill hat nur in extremen Situationen (Militärkampf / Krise / usw.) einen kurzfristig positiven Effekt auf Leistung. Das sind aber die Ausnahmen, nicht die Regeln. Drilleffekte haben aber nichts mit Höchstleistung zu tun, sondern mit schlechter Führung oder Führung in Ausnahmesituationen. Ursache und Wirkung werden da bewusst vertauscht.“
 

Unser Bedürfnis nach Hochleistung

Hinter Höchstleistung auf individueller Ebene stecken oft teils existenzielle Bedürfnisse: (Selbst)Wirksamkeit zu erleben, Verbundenheit zu erfahren, Sicherheit zu besitzen, Lernen und sich entwickeln zu können, Wachstum sicherzustellen, Sichtbarkeit zu bekommen, Wertschätzung zu genießen, Unterstützung zu geben. Gehen diese mit positiven Gefühlen einher, sind sie also nicht getriggert aus z.B. Angst, Scham, Einsamkeit oder Ohnmacht, und gesellen sich Elemente wie etwa zeitnahes Feedback und Autonomie sowie ein sinnvolles Maß an Herausforderungen hinzu, so verbindet sich Arbeit mit Flow und Flow mit gerne beigesteuerter Höchstleistung [sic].
 
Auf der organisationalen Ebene gilt, dass ein Team aus individuellen Top-Performern gut und nett sein kann (wenn sie den überhaupt funktioniert), das aber (fast) jedes Team, dass den Raum und die Freiheit besitzt emergente Hochleistungszusammenarbeit für sich zu gestalten, mehr Leistung erzielt. Die Basis dafür muss allerdings tief in der Kultur und den strukturellen und prozessualen Rahmenbedingungen, dem organisationalen Betriebssystem verankert sein, was häufig genug nicht der Fall und nicht-trivial zu implementieren ist. Es sind die Dinge, die ich gefühlt schon 1000-mal hier beschrieben habe: Vertrauen in sich und das Team, gegenseitiges Verständnis, starke Verbundenheit, Dynamische Fähigkeiten (Flexibilität, Anpassungsfähigkeit), eine gemeinsame Wertbasis, ein Wir-Gefühl, ein gemeinsames ‚Warum‘ und ‚Wozu‘, Raum für Selbstverantwortung und Wahlfreiheit, gute Beziehungen und Fokus. Ist ein solches soziales Umfeld in einer Organisation gegeben, fällt es leicht(er), sich immer wieder selbst mit Spitzenleistungen in Bezug auf Wissen, Ideen und Erfahrungen ins Team einzubringen. Doch, wie es bei organisationalen Themen immer ist, dies ist eine, wenn nicht die wichtigste Management- und Führungsaufgabe, die zugleich fast immer hinter dem Alltagsgeschäft und strategischen Planungen zurücksteht.
 
Timothy Gallwey, der Business Coach, Berater und Autor der „Inner Game“ Bücher, beschreibt den Weg zu mehr gemeinsamer Höchstleistung so: „Freude, Lernen und Leistung gehören zu dem, was selbstverantwortliche Menschen sich in ihre Zielvereinbarung schreiben sollten.
Wenn das gelingt, ist Höchstleistung in Teams und Organisationen möglich ohne, dass Menschen dabei Gefahr laufen sich zu schädigen und im Burn-out zu landen. Wenn es gelingt diese Wahrnehmung in Verhalten und Haltung zu überführen, können wir auch wieder freier von Spitzenleistung sprechen, ohne das Gefühl zu haben, das darunter jemand leiden musste.
 

Epilog

Es gibt die unterschiedlichsten Definitionen zum Thema Höchstleistung und insbesondere High-Performance Teams. Eine der einfachsten und klarsten habe ich bei Prof. Wolfgang Jenewein von der Hochschule St. Gallen gehört: Es braucht eine klare Vision (ein Warum und Wozu), Wir-Gefühl (Verbundenheit) und eine gemeinsame Wertebasis.
Andererseits ist diese Definition nur schwer in Organisationen identifizier- und verifizierbar. Das Konzept, dass es mir am leichtesten ermöglicht die Grundlagen für Höchstleistung in Organisationen zu analysieren, ist das Performance Dreieck von Lukas Michel und die darauf aufbauende Diagnostik. Inzwischen gibt es diese auch in einer Version, die die Rahmenbedingungen auf individueller Ebene betrachtet (‚MEIN FLOW SCAN‘). Wer hier tiefer einsteigen will, kann sich gerne bei AGILITYINSIGHTS informieren, oder direkt auf mich zukommen.

#BeyondCorona – In der Krise die Weichen für die Zukunft stellen!

>>> Impuls, Reflexionsfragen & Tipps

 
Der Coron-Virus und Covid-19 wird uns sehr nachhaltig im Griff halten. Das ergibt sich allein schon aus einer groben Sicht auf die Zahlen. Aber was heißt das kurz- mittel und langfristig? Was sollten Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter jetzt und in den nächsten Monaten und vielleicht Jahren tun, um die Zeit möglichst unbeschadet zu überstehen und danach eine möglichst gute Ausgangsposition zu besitzen?
 
Es werden derzeit viele Szenarien und (teilweise) Utopien diskutiert. Vieles dreht sich dabei auch um die Frage: Was sind Menschenleben wert, denn, am Ende hängt das aktuelle Geschehen in unserer Gesellschaft davon ab, wie wichtig uns unser wirtschaftliches Wohlergehen (und da sind wir weiterhin auf vergleichsweise hohem Niveau unterwegs) im Vergleich zum Wohlergehen und Überleben, vor allem der älteren und vorerkrankten Verwandten, Freunde und Mitmenschen ist. Schon jetzt werden Stimmen in einigen Ländern laut die, vereinfacht sagen: Lasst die Alten sterben, damit es den Jüngeren gut geht.
 
Aber, das nur am Rande, denn bei den Unternehmen geht es nicht darum, ob sie jung oder alt sind, es geht darum, wie sie grundsätzlich überleben und die Krise bewältigen können. Dabei haben es die kleinen und mittleren (wieder mal) schwerer, weil es für sie, unter dem Radar der öffentlichen Wahrnehmung, oft schwieriger ist, Unterstützung zu erhalten, um z.B. die Liquidität sicherzustellen, wichtige Ressourcen zu beschaffen oder die Kosten kurzfristig zu senken. Hier soll das Rettungspaket des Bundes und der Länder helfen, aber allein wird es kaum mittel- und langfristig helfen. Doch was kann und sollte man darüber hinaus tun? Was kann man jetzt schon starten, um im weiteren Verlauf der Krise eine möglichst stabiles und sicheres Fundament unter den Füßen zu haben?
 
Wenn man in den letzten zwei Wochen durch die Social Media Welt surft, dann dominiert das Thema Home Office die Kommunikation. Es scheint als hätte jeder seine Top-Tipps ins Netz gestellt. Das ist kurzfristig richtig und wichtig und auch ich habe ein paar Hinweise aus meinem Fundus beigesteuert, aber je länger wir mit den aktuellen Einschränkungen leben, desto wichtiger wird es in die Zukunft zu denken. Denn, auch falls der weitgehende Lockdown in ein paar Wochen aufgehoben wird, bis wir wieder so etwas wie Normalität im Arbeitsleben erleben, wird es noch viele Monate dauern. Auch nach dem Lockdown wird der Virus solange unser Begleiter sein, bis ausreichend Medikamente und Impfstoffe verfügbar sind und die „Durchseuchung“ weit genug fortgeschritten ist. Solange werden wir in vielen Bereichen auf Abstand bleiben, auch, um nicht doch ganze Unternehmen kurzfristig lahm zu legen. Denn auch wenn (bislang) 80% der Krankheitsverläufe größtenteils harmlos sind, 14% der Erkrankten brauchen Beatmung und 5% der Verläufe sind kritisch, u.a. weil ein Atemstillstand auftritt ist. Das trifft zwar bislang vor allem Ältere, aber auch bei den Patienten zwischen 20 und 50 Jahren gibt es solche kritischen Verläufe. Für ein Unternehmen mit 50 MA tauchen, schon rein statistisch, auch schwere Fälle in der Belegschaft auf und 170 durch Covid-19 bedingte zusätzliche Krankheitstage sind wahrscheinlich. 170 Tage, die die Produktivität und Arbeit in den nächsten 12 Monaten weiter bremsen. Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter bekommt einen neuen Stellenwert und neue Gesichtpunkte.
 

Die weiteren absehbaren Folgen

In Krisenzeiten ist Effektivität (noch) wichtiger als Effizienz. Statt Quartalsziele anzustreben, geht es um langfristige Wirkung, statt um maximale Kostensenkung geht es um minimalen Aufwand mit maximalem Effekt, auch (und manchmal vor allem) bei Abläufen, in den Strukturen, der Kommunikation und bei Entscheidungen.
 
Mit Blick auf die mittel- und langfristigen Folgen stellt sich die Frage, was sich jetzt bewährt und die Wirkung der notwendigerweise eingesetzten Ressourcen erhöht hat. An vielen Stellen muss mit weniger Ressourcen mehr geleistet werden. Das erfordert den größten Wandel der Basisparameter von Management und Organisationsgestaltung seit den 1970’er Jahren.
 
Die konkreten und aktuellen Folgen der Krise sind vielfältig, neben Umsatzeinbußen wegen ausbleibenden Kunden, fehlender Produktionskapazität und verlangsamter (Neu)Entwicklung durch eine veränderte Interaktion der Mitarbeiter kommen mittelfristige Effekte hinzu. Mitarbeiter haben plötzlich in Bezug auf den Arbeitsort, die Arbeitszeit und ihre Entscheidungskompetenzen neue Freiheiten, Prozesse und Strukturen müssen den veränderten äußeren Rahmenbedingungen angepasst werden. Gleichzeitig steigt der Krankenstand und langfristig trauen sich immer weniger Mitarbeiter mit leichten Krankheitssymptomen (einer Erkältung oder Grippe) ins Unternehmen. Es stellt sich also die Frage, was es braucht, welche neue Ansätze und welche Art von Flexibilität benötigt wird, um die Mitarbeiter weiterhin in den Arbeitsprozess einbinden zu können und den Krankenstand nicht indirekt und zusätzlich zu erhöhen. Gesundheitsvorsorge für die Mitarbeiter bekommt einen neuen Stellenwert.
 
Weitreichendere Folgen werden wir ebenso an vielen Stellen spüren. Covid-19 wird ebenso wie Menschen auch Unternehmen „töten“. Mitarbeiter werden sich neue Arbeitsplätze suchen müssen und viele Unternehmen neue Lieferanten und Geschäftspartner. Die Erfahrung der Krise wird zu einer verstärkten Modularität, Vielfalt und Redundanz in Bezug auf Lieferketten und Partnerschaften führen. Der Aufbau von noch intensiveren Netzwerken ist für Unternehmen, wie ab sofort für (potenziell zukünftig arbeitssuchende) Mitarbeiter enorm wichtig.
 
Das bedeutet in Zukunft mehr Interaktion bei gleichzeitig (vorerst) mehr Abstand. Wo heute Dienstreisen das Mittel zum Zweck sind, um vertrauensvolle Partnerschaften aufzubauen, werden wir vermehrt aus die jetzt intensiver kennengelernte Online-Kommunikation / Webkonferenzen ausweichen, was die Digitalisierung auch in anderen Unternehmensbereichen fördert.
Zugleich wird Präsenz einen neuen Wert erhalten und wir werden anders mit, in dieser Form geteilter Lebenszeit umgehen.
 

Was ist mittel- und langfristig wirklich wichtig?

Was die Krise deutlich macht: Wichtig um miteinander die aktuellen und kommenden Herausforderungen zu meistern ist vor allem die Wahrnehmung von individueller und gemeinsamer Sicherheit. Gesundheitliche, finanzielle und soziale Sicherheit und Stabilität sind die wichtigsten Elemente, um miteinander in Unternehmen in die Zukunft zu blicken und gehen. Das ist keine neue Erkenntnis, so haben wir Menschen in Krisenzeiten immer funktioniert. Aber nach dem jahrzehntelangen wirtschaftlichen Aufschwung, ist vieles, was gute (Unternehmen)führung ausmacht, stark in Vergessenheit geraten. Es wird Zeit dieses alte Wissen neu zu nutzen!
 
Es ist wichtig, JETZT die richtigen Schritte einzuleiten! Welche Zielsetzung ist jetzt für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter jetzt wichtig? Es geht zunächst mehr um die kleinen als die großen Ziele, aber beides muss harmonieren und aufeinander aufbauen. Allerdings verändert die Krise auch die Qualität, den Inhalt und die Tragkraft von Zielen. Zunächst ist es wichtig, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um mit dem in den nächsten Monaten erwartbaren umzugehen. Ganz pragmatisch, ohne Firlefanz und groß gesteckte Wachstumsziele. Es geht darum ein stabiles Fundament zu finden. Einfach nur das. Nichts mehr.
 
Doch Sicherheit hat zwei Aspekte: Kontrolle und Handlungs(frei)raum. Die einen (Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen) fühlen sich wohl, wenn sie wissen, dass ein sinnvolles Maß an Kontrolle herrscht, wenn klar ist, was kommt, was zu tun ist und welche Folgen dies hat – in Krisenzeiten ist dies für viele um so wichtiger – andere brauchen Handlungsspielraum, um sich nicht in Dinge und Lösungen hineingedrängt zu fühlen, die ihnen nicht entsprechen. Mehr denn je ist es damit jetzt eine wichtige Führungsaufgabe, dies zu erkennen und mit den unterschiedlichen Mitarbeitern und Teams entsprechend umzugehen. Individuelle und situative Führung (auf Distanz) hat jetzt einen ganz besonders hohen Stellenwert!
 
Wenn die einen rufen, dass Agilität die Lösung für die Herausforderungen ist, so haben sie Recht, aber sie bringen damit andere zusätzlich in die Überforderung. Wenn andere rufen, dass klare Anweisungen jetzt das Mittel der Stunde sind, so führt dies ebenso zu Ablehnung und Widerstand. Ein gesundes Mittelmaß ist nicht leicht zu finden, aber (auch) von besonderer Bedeutung!

Wie findet man jetzt den besten Weg?

Wenn das kurzfristige Überleben sichergestellt ist, sollte einer der ersten Schritte einen zukunftsgerichteten Unternehmensführung sein, die verschiedenen Szenarien der weiteren Entwicklung durchzudenken. Wie hat sich das Verhalten der Kunden und Märkte ggf. verändert? Welcher Bedarf besteht für die eigenen Angebote, jetzt, während und nach der Krise? Welche mittelfristigen Zielsetzungen sind realistisch und wie sieht die Strategie aus, diese zu erreichen? Hier, auch das ist nicht neu, sollten jetzt umso dringlicher als bisher, die Mitarbeiter intensiv mit einbezogen werden. Denn sie haben (auch) die Veränderungen in der Krise erlebt, sie kennen die Märkte und Möglichkeiten, und sie haben in den letzten Wochen wahrscheinlich neue Erfahrungen gesammelt, die bedeutsam sein könnten.
 
Die zweite Frage ist, wie diese Ziele erreicht werden können. Auch hier sind die neuen Erfahrungen relevant. Jedes Unternehmen funktioniert nach seinem eigenen, aus Kultur, der Zielsetzung und den Strukturen und Prozessen zusammengeschmiedeten Betriebssystem. Es definiert die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit und bringt explizite und implizite Verhaltens- und Handlungsweisen mit sich. Die Frage, die sich viele Unternehmen, in denen es auch vor der Krise schon knirschte und knackte, jetzt um so dringlicher stellen sollten, ist: Ist unser Betriebssystem geeignet, mit den aktuellen und kommenden und wahrscheinlich in dieser Form neuen Herausforderungen bestmöglich umzugehen? Welche Optionen und Alternativen gibt es, die uns jetzt mehr Möglichkeiten, Sicherheiten und Stabilität bieten? Hat sich die Art, wie miteinander gearbeitet wird verändert? Was davon bietet auch zukünftig Vorteile, was Nachteile?
 
Dies sind Fragestellungen, für die bislang auch die klügsten und fortschrittlichsten Unternehmensführer zu wenig Zeit hatten. Sie sind jetzt dennoch wichtiger denn je, denn an den alten Mustern festzuhalten kann, bzw. wird sich in vielen Fällen als fatal erweisen. Die neuen Muster und Gewohnheiten zurückzudrehen, insbesondere, wenn sie jetzt über mehr als 3 – 4 Wochen angewendet werden (müssen), kann sonst später für viel Wirbel und Unmut sorgen.
 

3 Tipps um Klarheit zu gewinnen:

  1. Beantwortet die Reflexionsfragen (s.o.)
  2. Macht euch bewusst, auf welchem Fundament euer Betriebssystem aufbaut. Betrachtet dazu das etablierte Menschenbild und das genutzte Managementmodell (meine Toolempfehlung: managementmodeldesign.net).
  3. Führt eine Statusanalyse der im aktuellen Betriebssystem befindlichen Potenziale und Hemmnisse durch (Meine Toolempfehlung: Agile Scan (siehe: “Free Agile Scan“)

 
Der Unterschied zwischen der Arbeit vor der Krise und der Arbeit in der Krise wird an den Prozessen und Strukturen am augenscheinlichsten, die schnell „geopfert“ werden konnten. Welche Statusreports und Projektberichte werden zurzeit noch geschrieben und welchen echten Wert haben sie? Welche Meetings konnten ausfallen oder auf unbestimmte Zeit verschoben werden? Welche Entscheidungen wurden jetzt auf anderen Wegen getroffen?
 
All dies sind Indikatoren, für ungesunde Gewohnheiten und Muster, die sich tief in das gelebte Management- und Organisationsverhalten eingeschlichen haben. All das sind Indikatoren für die Bereiche, die jetzt, als quasi positive Folge der Krise, genauer betrachtet, analysiert und dann sinnvoll verändert und angepasst werden können. All das sind Ansatzpunkte für eine Runde „ausmisten“, eine bewusste Analyse der mehr und weniger hilfreichen Prozesse, Projekte und Strukturen.

Als Führungskraft in der Krise lernen

Das betrifft Organisationen genauso, wie auch individuelle Führungsgewohnheiten. An welchen Stellen hat sich die Art, wie geführt wird und Führung wahrgenommen wird verändert? Was ist leichter und einfacher geworden, was ist schwieriger? Wer hat Führungs- und Entscheidungsaufgaben übernommen, wer kam damit zurecht, wer hatte seine Probleme?
 
Führungskräftecoaching kann jetzt, trotz Unwägbarkeiten, hier schnelle und zielgerichtete Unterstützung bedeuten. (Toolempfehlung: Als Basis für ein Coaching gibt es ein brandneues Angebot von AgilityInsights: „MyFlowScan“)
 
Aus Führungssicht ist „loslassen“ an vielen Stellen ein kaum verzichtbarer Ansatz. Sei es, weil die Arbeit plötzlich an 10 oder 20 unterschiedlichen Orten stattfindet, sei es, weil die Folgen nicht mehr abseh- und planbar sind. Wer weiß schon, wie unser Arbeitsleben nach Ostern aussehen wird oder im Mai oder nach dem Sommer? Wo nichts mehr planbar ist, ist es wie gesagt wichtig, den Rahmen, das Betriebssystem zu kennen, in dem sich Dinge entwickeln können, sollen und dürfen. Das betrifft formale Rahmen genauso, wie finanzielle und sozial. Doch innerhalb dieses Rahmens ist dann loslassen die einzige Option, die es erlaubt weiterzugehen. Weder der Blick zurück, noch der Blick nach vorne liefert Gewissheit für das was kommen kann.
 
Krisenzeiten sind Zeiten, in denen sich Mut und Zusammenhalt (meist) besonders positiv auswirken. Als Führungskraft bedeutet das, den Mut zu haben, den „powerful people“, den Menschen, die es mit in der Hand haben, die Zukunft aktiv und positiv mitzugestalten, Raum zu geben. Offen und transparent. Sie sind die Mitarbeiter und Kollegen, die 80% der neuen Bewegung ausmachen. Sie sind es die in kleinen Teams zusammengebracht werden sollten, die freien agierten und entscheiden können sollten.

Fazit

Wie in Unternehmen (zusammen)gearbeitet wird, unterscheidet sich zum Teil stark von dem, was vor 3 Wochen der Normalzustand war. Nach der Eingewöhnungsphase, für die wir ja noch mindestens knapp zwei Wochen Zeit haben, werden die ein paar Wehwehchen aufgespürt und die ersten Probleme gelöst sein. Es werden sich neue Prozesse, Handlungs- und Kommunikationsmuster etablieren. Muster, die teilweise auch weiterhin richtungsweisend sein werden.
 
Doch, um nach der Krise nicht in eine neue zu rutschen, sollte jetzt damit begonnen werden, bewusst die Folgen und Konsequenzen zu betrachten und zu schauen, ob die Art der Zusammenarbeit, nach all dem Erlebten und neue gelernten, nicht eine andere sein kann und sollte. Es ist jetzt Zeit das Betriebssystem einer genauen Prüfung zu unterziehen, um sicher und gestärkt aus der Krise hervorzugehen.
 
Auch mein Geschäft läuft derzeit “anders” als zuvor. Alle „on-site“ Termine, Vorträge und Workshops sind abgesagt. Aber die meisten meiner Angebote funktionieren auch online, insbesondere das Mentoring, Coaching und alle Arten von tiefergehenden Analysen.
Um meine Kunden nicht noch mehr zu belasten, ihnen aber dennoch die Chance zu geben, jetzt an den Dingen zu arbeiten, biete ich an einen Teil der Investition für einen gemeinsam vereinbarten Zeitraum zu stunden. Es gibt aus meiner Sicht keinen Grund zu warten.

Loslassen?!

Führung wird immer anspruchsvoller. Es reicht in den meisten Organisationen schon lange nicht mehr aus, mit klaren Weisungen und Aufträgen den Mitarbeitern zu sagen, was es zu tun und zu lassen gilt. Immer komplexere Umfelder erfordern von Führungskräften entweder die Fähigkeit exponentiell neue fachliche, psychologische und soziale Kompetenz zu entwickeln oder einen „neuen“ Weg einzuschlagen, um nicht selbst in der Überforderungsfalle zu landen. Die Herausforderung ist, dass diese, sich immer schneller und weniger erwartbar entwickelnden Umfelder weder Gelegenheit bieten, sich anzupassen und neue Kompetenzen aufzubauen, noch neue Wege tatsächlich auszuprobieren. Die aktuell durch den Covid-19 verursachten Entwicklungen, die von einem einzelnen erkrankten Schuppentier ausgehend, jetzt globale Auswirkungen besitzen und weltweit Unternehmen ganz konkret wirtschaftlich treffen, sind da nur die Spitze des Eisbergs.
 
Wer zukunftsgerichtet Menschen in einer Organisation führen will, wer als Führungskraft Anerkennung finden will, der muss sich, mit steigendem Erwartungsdruck von allen Seiten darauf einlassen etwas, im ersten Moment vollkommen widersinnig anmutendes zu tun: bewusst, gezielt und dosiert „loszulassen“.
 

Was bedeutet „loslassen“?

Im ersten Moment klingt „loslassen“ danach, den Mitarbeitern alle gewünschten Freiräume weitgehend und unmittelbar zu gewähren. Doch, wer so handelt überfordert sich und die meisten Beteiligten in/an der Organisation. Wer die Entwicklung mehrerer Kinder miterlebt hat, kennt das: Jeder hat andere Bedürfnisse, eine andere Art und Geschwindigkeit mit Herausforderungen umzugehen, ein anderes Selbstbewusstsein, -verständnis und -vertrauen. Jeder braucht einen anderen Zugang zu dem, was später als „mehr Freiraum“ wahrgenommen wird. Sonst läuft – so glaubt man – den ganzen Tag die Spielkonsole und die Chipstüten leeren sich im Minutentakt. (Zum Glück läuft es dann doch meist anders, wenn man die Kids die Verantwortung tatsächlich gibt.)
 
Zwar sind Mitarbeiter im Regelfall Erwachsene mit anderen Ansprüchen, anderen Erfahrungs- und Kompetenzhintergründen, aber die meisten alten, konservativen Organisationsmuster zwingen sie dennoch in erziehungsgleiche, „kindähnliche“ Abhängigkeitsstrukturen. Sich aus diesen heraus zu entwickeln ist eine Aufgabe, die von beiden Seiten ein achtungsvolles und achtsames Vorgehen erfordert.
 

Was bringt loslassen?

Wenn es so schwierig ist, warum dann nicht bei den alten Muttern bleiben?
Wer genauer hinschaut bemerkt, dass sich „erwachsen zu sein“ und „erwachsen zu handeln“ in den letzten 25 Jahren in einem hohen Maß verändert hat. Mit der Entwicklung weltweiter, individueller Echtzeitkommunikation und einer exponentiell wachsenden Menge an theoretisch verfügbarem Wissen ist die Notwendigkeit für jeden einzelnen gewachsen, sich entsprechend zu verhalten. Wir wissen heute viel mehr über die Auswirkungen unseres Handelns, haben mehr Einflussmöglichkeiten und tragen somit (theoretisch) jeder ein höheres Maß an Verantwortung für den Wandel in der Welt.
 
Jedoch sind wir oftmals in den Mustern einer Sozialisierung und eines Verantwortungsgefühls gefangen, die eben noch aus den alten Zeiten stammen. Zurzeit zeigen „die jungen“ wieder mal aber wohl mehr denn je, wie man damit auch anders umgehen kann.
 
In einer Führungspositionen loszulassen ist damit ein persönlich befreiender Schritt – mit all den vermeintlichen Gefahren, die das zu bergen scheint. Es ist ein verantwortungsbewusster Vorgang, der andere wieder mehr in deren Verantwortung bringt – was manchmal auch auf Widerstände stößt, weil.. na, ich sagte es schon…
 
Es befreit auch, weil sich, damit vermehrt Gelegenheiten ergeben, in denen man die eigene Meinung mit bewusster und (noch) verantwortlicher handelnden Mitarbeitern besser diskutieren und reflektieren kann. Man steht nicht mehr allein und kann sich so mehr Rückhalt und Anerkennung erarbeiten. Man erhält Zugang zu den „neuen Insignien der Macht“ und schafft was Führung tatsächlich ausmacht: Man gibt Menschen die Möglichkeit zu folgen, ohne dies Top-down entscheiden zu haben, sondern weil sie frei entscheiden können und für sich Vorteile darin sehen.
 
Natürlich öffnet das auch den Raum für anderen Ansichten und Meinungen, natürlich öffnet es für Diskussionen und Kritik, die zuvor unmöglich waren, aber damit entsteht auch die Chance vielfältigere Lösungen zu entwickeln und Antworten auf die Problemstellungen der „VUCA-Welt“ zu finden. Die so gefundenen Antworten auf Vielfalt, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fallen oftmals besser und erfolgversprechender aus, wenn mehr als nur eine Perspektive einfließt.
 

Loslassen will gelernt sein

Hinzugehen und Montagmorgens per mail zu kommunizieren „Dann macht halt, was ihr für richtig haltet“ ist entsprechend ein Schuss, der schnell nach hinten losgehen kann.
 
Zielführender ist es, bei sich selbst zu beginnen, ein paar Dinge loszulassen und zu schauen, welche Entwicklungen sich ergeben.

  1. Persönlicher Verzicht: Das erste Loslassen muss nicht – oder nur in geringem Maß – andere betreffen. Leichter fällt es, bei sich selbst beginnen, sich zu beobachten und zu fragen, auf welchen Bereich man in Zukunft weniger Einfluss nehmen will oder welche Routinen verzichtbar sind. Die Frage ist, welche Wege, welche Abläufe, welche Standards und kleinen Entscheidungen man weglassen oder anderen überlassen kann, ohne dass die Dinge gleich aus dem Ruder laufen.
  2. Persönlichen Rahmen abstecken: Die zweite Frage ist, welche Dinge wirklich persönlich Bedeutung besitzen und welche Rahmenbedingungen und Regeln notwendig sind. Was ist wichtig, um sich weiter wohlzufühlen? Was muss unbedingt bleiben wie es ist, wo kann man zulassen, dass sich Dinge weiter entwickeln? Ist es wichtig den Schreibtisch abends leer gearbeitet zu haben, an allen Meetings teilzunehmen und jede Entscheidung abzuzeichnen oder ist es nicht auch möglich anders mit den Themen umzugehen? Sind alle Termine im Kalender wirklich von ultimativer Bedeutung?
  3. Organisationalen Rahmen reflektieren: Was man für sich getan hat, kann man auch für die (Teil)Organisation tun, die bislang eng(er) geführt wurde. Welche Prinzipien und Grundannahmen sind wirklich wichtig, damit der Geschäftsbetrieb möglichst störungsfrei läuft? Was ist überflüssig und „kann weg“? Welche Standards und Routinen behindern mehr als das sie nützen? Warum wurden die Dinge bislang so gemacht, wie sie gemacht wurden und wohin soll sie Reise gehen, d.h. mit welchem Selbstverständnis soll die Organisation in die Zukunft gehen.
  4. Individuellen Raum schaffen: Wurden so die Voraussetzungen geschaffen, fällt es leicht(er) auch auf einer individuellen Basis mehr Raum zu geben. Dennoch ist dies der wohl schwierigste Schritt, weil nach dem bereits begangenen persönlichen Weg tun auch auf der anderen Seite, bei den Mitarbeitern, die Bereitschaft und der Wunsch vorhanden sein sollte, diese Dinge in dem wahrscheinlich neu gestalteten Rahmen zu übernehmen und in diesem Kontext zu verantworten. Dafür braucht es oftmals mehr Austausch und Beziehungstiefe, mehr Vernetzung und Offenheit für andere Meinungen. Gelingt es, ist ein zweites wesentliches Ziel „neuer“ Führung erreicht: Man hat anderen den Raum gegeben, selbst zum Leader zu werdend (temporär) Führung zu übernehmen. Das ist auch den Schritt, der den größten persönlichen Nutzen für denjenigen besitzt der loslässt, denn der so entstehende Raum erlaubt es, selbst empfangsbereiter für die vielen Dinge zu werden, die zuvor in der Last des Arbeitsalltags untergegangen sind. Loslassen wird so zum „load balancer“ und ist auch ein Befreiungsschlag.

 
Im Kern geht es darum, die Grundvermutung wieder aufleben zu lassen, dass auf Basis klarer, gemeinsamer Parameter der „gesunde Menschenverstand“ und ein „gesundes Menschengefühl“ dazu führt, dass man wieder gemeinsam am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zieht, auch ohne, dass dies ständig neu eingefordert und neu kontrolliert werden muss. Loslassen heißt Verantwortung zu übergeben und (auf beiden Seiten) Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Zusammenarbeit einfach, wirkungsvoll und erfolgreich funktioniert. Ein gerade geleastes Dokument von Tesla zeigt auf, wie diese Parameter und Rahmenbedingungen dort formuliert wurden.
 
Es ist die Verantwortung dafür, dass Raum da gegeben wird, wo er hilfreich und notwendig ist. Raum um Selbstbewusstsein, Kompetenzen und Fähigkeiten wachsen zu lassen und Raum um selbst, als „amtierende Führungskraft“, langfristig neuen Entwicklungsraum zu erhalten. Loslassen ist win-win, für den Preis die Dinge bewusster zu betrachten und Beziehungen zu vertiefen. Und gute Beziehungen, zusammen mit der Gewissheit, dass Raum da ist, um sich voll einzubringen, sind der Treibstoff für Hochleistungsinteraktion und maximale Wirkung. Eigentlich also doch ein lohnendes Ziel.