Quo vadis? Warum Orientierung für Unternehmen heute so schwierig ist und 3+ Ansatzpunkte, wie sie dennoch wieder gelingt.

>>>> Ein Reflexionsimpuls

 
Vor ein paar Wochen hatte ich den Rand so richtig voll.
Der Parkplatz vor unserem Haus, auf dem im Normalfall mein Auto steht, hatte an vielen Stellen seine Farbe verloren. Statt eines satten Grüns war das Grau des Unterbaus sichtbar. Die untergemischte Erde war weggespült, dem Gras fehlte im Grunde alles, was es am Leben hätte halten können. Was mal so schön geplant und auch gemacht war, hatte sich verwandelt – war unansehnlich geworden. Nicht über Nacht, sondern schleichend und damit so, dass ich immer wieder verschoben hatte etwas dagegen zu tun. Bis vor ein paar Wochen.
 
Nein, ich werde hier nicht über die erstaunliche schnelle, wirksame und (hoffentlich) nachhaltige Arbeit an meinem Parkplatz berichten, jedenfalls nicht zu viel. Mir geht es darum, wie, woran und wann man erkennen kann, dass es Zeit ist, sich neu zu orientieren, das bestehende aus einer distanzierteren Perspektive zu betrachten, um dann zu tun, was (einem selbst und) dem Unternehmen guttut.
 
Aber, von vorne: Wenn ich mich umblicke, dann nehme ich an vielen Stellen eine zunehmenden und leider gar nicht mehr so neue Orientierungslosigkeit wahr. Der wohl dominanteste Einflussfaktor ist, wieder mal, unsere heutige Art zu kommunizieren, unser Wissen auszutauschen und miteinander Geschäfte zu machen. Schneller, größer, weiter – das Internet macht’s schon lange möglich. Und dabei steht diese Entwicklung, wie alle bahnbrechenden, umfassenden Entwicklungen der Menschheit, noch an ihrem Anfang. Die Digitalisierung und Automatisierung, die Mensch-Maschine-Einheit wird in den kommenden Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen – auch wenn wir in Deutschland hier massiv hinterherhinken.
 
Dieses Hinterherhinken, gekoppelt, unser Umgang mit dem zunehmend schnelleren Wechsel von „Ist-Zuständen“ (Dynamik) und der wachsenden Anzahl von Einflussgrößen auf Entscheidungen und Aktivitäten (Komplexität), führen zu einem, wie ich es sehe, exponentiellen und gefährlichen Anstieg der Wahrnehmung von Unsicherheit. Unsicherheit auf einem, für ein wirtschaftlich sehr weit entwickeltes Land, erstaunlich hohen Niveau – was dem individuellen Gefühl aber ehrlich gesagt, vollkommen egal ist.
 
Die Unsicherheit ist da und wächst, ohne, dass wir uns in der Lage sehen, ihr zu begegnen. Der Lösungsansatz der Ambidextrie, des „sowohl-als-auch“s im Umgang mit dem Angang neuer Wege, erscheint in der alten Logik des linear Planbaren zu wage, die Mehrdeutigkeit zu schwierig und kostspielig aufzulösen. Was wäre schließlich, wenn man auf die falschen Pferde setzt. Da bleibt man halt lieber auf dem alten, müden Gaul sitzen.
 
Früher hat es geholfen, sich Rat von den klassischen Institutionen zu holen. Die religiösen oder politischen Führer, die großen Wirtschaftsbosse, die klassischen Bestimmer des Schicksals einer Gesellschaft und eines Landes, waren es, die (vor)dachten und lenkten. Heute haben sie längst kein griffiges Konzept mehr, um mit dem Wandel, den auch sie wahrnehmen, umzugehen. Das Resultat: ein Mangel an klaren Aussagen, ein „wir tun ja was, aber bitte immer nur so wenig wie möglich und höchstens so viel wie nötig“ und viel Stillstand. Schlimmer: Orientierungsloser Stillstand. Wir stehen im Nebel, und halten es für zu gefährlich uns zu bewegen, weil wir ja hören, dass da draußen ganz viel Bewegung ist und wir mit diesen Geräuschen zugleich nichts (mehr) anfangen können.
 
Die alten meinungs- und handlungsleitenden Institutionen sind heute durch eine unglaubliche Vielfalt an Nachrichten, Interpretationen, Kommentaren und Meinungen – auch und vor allem hier in den „social media“ – ersetzt worden. Wegweisern, die es erfordern, uns selbst mit den zuvor- und zugrundeliegenden Entwicklungen aktiv zu befassen, sie zu verstehen und uns in die Lage zu versetzen, sie im Kontext unserer moralischen und ethischen Vorstellungen zu interpretieren. Ganz ehrlich – wer macht das? Und wer ist dazu überhaupt zeitlich und intellektuell in der Lage. Ich habe bei vielen Dingen aufgehört, sie auch nur verstehen zu wollen.
 
Zurück bleibt Ratlosigkeit und Lähmung. Zu viele ungelöste Fragen und zu viele unkonkrete Antworten. Schlimmer noch: In dem Gefühl der Orientierungslosigkeit haben wir die Fähigkeit verloren, Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Wir glauben nicht mehr nur an unsere erlernte Hilflosigkeit – wir glauben auch daran, dass es gar keinen gangbaren Weg mehr gibt.
 
Es stellt sich die Frage: In welcher Welt wollen wir eigentlich leben, in welcher Welt wollen wir zurechtkommen, in welcher Welt wollen wir arbeiten? Woran, und an wem, trauen wir uns zu glauben? Wem vertrauen wir in einer Welt, die uns zu Misstrauen erzogen hat und die uns mit Nachrichten und Informationen überschüttet, deren Wahrheitsgehalt und Relevanz wir nicht mehr auf einfachem Weg bestimmen können?
Welcher Weg führt aus diesem Dilemma?
Nein – auch ich habe keine eindeutige, einfache Lösung!
 
Was ich habe, ist ein Verständnis für grundlegenden Komponenten einer möglichen Lösung. Was immer wir tun können, es wird Werte und Themen beinhalten wie „Vertrauen“, „Offenheit“, „Leichtigkeit“, „geniale Einfachheit“, „Verständlichkeit“, „Modularität“, „Respekt“, „Toleranz“. Wir selbst brauche dafür das (wiedergewonnene) Verständnis, dass wir anpassungsfähig, innovativ, flexibel, schnell, bedacht, resilient agieren und reagieren können. Das in uns steckt, was wir brauchen, wenn, ja wenn wir es wagen, den Nebel zu verlassen.
 
Was darin mitschwingt, ist der „Rückgriff“ auf die Nutzung der „Intelligenz der Vielen“, die Nutzung dessen, was Cicero uns in „de res publica“ hinterlassen hat und was wir im positiven, inkludierenden Sinn als Gemeinwesen verstehen. Einem Gemeinwesen, dass für sich eine „Herrschaftsform“ findet, die zeitgemäß die Gegebenheiten und Notwendigkeiten abbildet. In Unternehmen in einer Form, die die Managementstrukturen so anpasst, dass sich der bestmögliche und bestgeeignete Mix an Bürokratie , Meritokratie (dem, was wir als „Leistungsgesellschaft“ verstehen), Adhocracy (der „Herrschaft“ der schnellen, spontanen, agilen Partizipation) und in Zukunft vielleicht auch Virtuecracy ( der „Herrschaft“ der erzielten Wirkung) ergibt.
 
In aller Kürze bedeutet das, dass niemand mehr allein die Herausforderungen der Zukunft voraussehen, voraussagen oder gar lösen kann. Wir können, müssen und sollten und zusammentun. In der Gesellschaft und vor allem auch in Unternehmen.
Doch davon sind wir weit entfernt.
 
Ich habe ihn den letzten zwei Jahren verschiedene Umfragen durchgeführt und begleitet. Das einhellige Ergebnis sind – und das bitte alles NICHT als Bashing verstehen, denn mir geht es darum dennoch einen Weg aufzuzeigen -:

  • ein Mangel am Verständnis für dynamische Fähigkeiten im Management (kein Wunder, denn diese sind selten Thema von Aus- oder Fortbildungen),
  • zunehmende Aktivität und Unruhe auf allen Ebenen der Unternehmen, mit dem Ziel, die als fehlend wahrgenommenen, zukunftsgerichteten Aktivitäten des Managements auszugleichen

und

  • eklatant schlechte Rahmenbedingungen auf der Ebene der Basis guter Zusammenarbeit, d.h. z.B. bei der Kommunikation, Partizipation, Nutzung von Chancen, Wertschätzung u.v.a.m. .

Dies alles zudem gepaart mit einem immer wieder zu erkennenden blinden Flecken bei Top-Führungskräften und deren, zumindest nach außen getragenen, rosaroten Brille bei der Beurteilung der Situation. (Mehr Infos zu den Umfragen gerne auf Anfrage.)
Was braucht es noch, wenn wir in und als Unternehmen wieder Orientierung erlagen wollen.
 
Die Kollegen von McKinsey haben in einem ihren letzten Podcasts die Bedeutung von „Organizsational Health“ für jedwede Entwicklung innerhalb von Organisationen, insbesondere bei Change und größeren Transformationen und organisationalen Metamorphosen herausgestellt. Schon der römische Dichter Juvenal rief seine Mitbürger dazu auf, statt die Götter ohne Betrachtung der Konsequenzen mit törichten Bitten zu belästigen, sie doch nach „mens sana ich corpore sano“ zu bitten, nach einem gesunden Geist in einem gesunden Körper. Ähnlich ist es in Unternehmen, statt zu hoffen, dass die Veränderungen für sich neue Orientierung bieten, sollte der Prozess mindesten von drei Seiten aus angegangen werden.
 
Zum einen ist auch hier der gesunde Körper wichtig. Im Fall von Unternehmen sind dies allem voran die Rahmenbedingungen auf denen das Zusammenspiel der Komponenten, der Organe und Muskeln, der Knochen und Nerven aufbaut. Neben den Strukturen und Prozessen gehören hier auch die Kultur und die Kommunikationswege und -eigenarten dazu. Ein gesunder Organisationskörper, der ohne Wehwehchen, ohne Ballast und schmerzfrei (er)agieren kann ist die Grundlage. Ein Grund warum ich daran arbeite, Hemmnisse, Stolpersteine, überflüssige Bürokratie und Prozesse in Unternehmen soweit wie möglich zu reduzieren. (Was McKinsey seit ein paar Jahren als „Organizational Health Index“ vermarktet betrachtet AGILITYINSIGHTS seit mehr als 16 Jahren im Kontext der „Agile Insights“. Am Montag, dem 14.10. hält Lukas Michel dazu, bzw. zum „Agilen Paradigmenwechsel“ ein kostenfreies Webinar.
 
Zum zweiten: der gesunde Geist. Das Zusammenspiel von gesundem, gemeinsamem Menschenverstand und gesundem, gemeinsamem Menschengefühl. Der Austausch, die Möglichkeit sich einzubringen, die Chance zur Partizipation, um den oftmals vielen guten Ideen und Impulsen Raum und Stimme zu geben. Hier wird im alten Verständnis einer „von oben“ lenk- und planbaren Organisation, einer aus der Vielfalt der Beteiligten geborenen, oder zumindest wahrgenommenen Notwendigkeit festgelegter Ziele, noch zuviel vorhandenes intellektuelles Potenzial liegen gelassen. Ein Bereich den z.B. CoRE sehr direkt angeht.
 
Zum dritten sollte der Weg, gerade wegen der bestehenden Orientierungslosigkeit in kleinen, klaren Schritten gestartet werden. Den Rubikon-Prozess als Leitlinie nutzend, kann man beginnen das eigentliche Bedürfnis, z.B. nach (neuer) klarer Orientierung in Richtung Zukunft klar zu benennen. Und gerade diese Orientierung ist in der heutigen (Um)Welt leider keine Selbstverständlichkeit mehr.
 
Im zweiten Schritt wird das Motiv benannt: Will ich als Top-Führungskraft wieder in die Lage kommen, zukunftsweisend agieren zu können? Will ich „nur“ den Profit und/oder den Erfolg kurzfristig optimieren oder langfristig und nachhaltig etwas für das Unternehmen und die Menschen darin tun? Ein Motiv kann ebenso sein, im allgemeinen Chaos endlich wieder „ruhig“ die „richtigen“ Schritte gehen zu können.
 
Anschließend geht es um erste, bewusst kleine Impulse, s.d. aus dem Motiv etwas konkreteres entstehen kann. Einfach ist, Menschen ins Unternehmen einzuladen, die zu einzelnen kleinen Elementen und Entwicklungsrichtungen konkrete Erfahrungen, Reflexionen und Impulse einbringen. Es geht erstmal nur darum miteinander zu reden und zu schauen, ob das was da eingebracht wird, im Unternehmen auch anknüpfungsfähig ist.
 
Ist damit klarer, wohin erste weitere Schritte möglich sind, können die Dialoge und Diskussionen zu den Fokusthemen vertieft und intensiviert werden. Ob nur intern oder im Mix mit weiteren Impulsgebern – beides ist möglich. Wichtig ist, aus der Theorie Optionen für eine konkrete praktische Umsetzung dieser kleinen Schritte zu gewinnen, um dann, im letzten Schritt tatsächlich mit der Gestaltung ‚einer‘ der vielen möglichen Zukünfte zu beginnen.
 
Was hier nach einem langen Prozess klingt, geht verblüffend schnell, wenn die Bereitschaft besteht, sich seines Motivs klarzuwerden. Es geht nur um die eine kleine, einfach Frage: Will ich das Unternehmen in der Zukunft bringen und wenn ja, bin ich bereit, mich mit neuen Orientierungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen?
Eine Frage, die (für mich) im Grund keine Frage sein kann und darf.
 
Und zum Schluss dann doch noch eine Warnung. Es gibt auch in unseren „modernen” Zeiten viele Propheten, die zu wissen vorgeben, wie und wohin sich euer Unternehmen entwickeln soll und kann. Sie kommen mit allerlei Fläschchen und Tinkturen, sie haben Lösungen in ihren Schubladen, die „erfolgreich“ schon in zig Unternehmen implementiert wurden….. Wie viele davon waren wohl auch schon bei den Unternehmen, deren Pleiten in den letzten Jahren durch die Medien gingen…?
 
Das Gras auf meinem Parkplatz wächst übrigens wieder. Es wächst nicht schneller, wenn ich daran ziehe, aber das brauche ich auch nicht, denn ich habe ihm Rahmenbedingungen gegeben, die Erde, den Dünger, das Wasser, das Licht und Kohlendioxid, die es ihm leicht machen, sich zu entfalten. Manchmal ist es einfach, wenn man nur auch anfängt.

New Work – Führungsdesaster oder Unternehmensrettung, Kosmetik oder Klimaschutz, oder nur ein Schritt auf dem Weg?

>>>> Perspektive

New Work heutzutage nochmal in einem Blogbeitrag zu thematisieren, erscheint auch für mich selbst eher befremdlich. Das zeigt sich schon daran, dass ich seit fast zwei Wochen mit dem Intro für diesen Artikel hadere. So viel scheint klar und doch ist alles fuzzy, undurchsichtig, vielschichtig. New Work ist schließlich, trotz der zunehmenden Zahl an Büchern zum Thema, kein eindeutiges Modell, es steckt keine Methode und keine klare Vorgehensweise dahinter.
 
Nachdem ich mich lange mit New Work befasst habe, mit dem Mehrwert (?) von Kickertischen, von neuer Bürogestaltung, von Feelgood Management und dem mehr an „individual freedom“, der Freiheit das zu tun, was man wirklich, wirklich, wirklich will – bzw. tun soll, damit das Unternehmen floriert (denn dem Bergmannschen Ideal ist wohl kaum jemand, geschweige denn ein Unternehmen jemals nahe gekommen), bin ich zugleich desillusioniert, wie auch ambitioniert das Thema weiter und tiefer zu denken und zu tragen.

Eine Frage des Start- und Standpunkts

Viele Startups und Konzerne scheinen schon mitten in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein, zumindest wenn man der Außenkommunikation Glauben schenken will. Wobei in beiden nach meiner Erfahrung und bei näherer Betrachtung auch ein guter Anteil „Außen hui, innen Pfui“ vorhanden ist.
 
Dazwischen steckt irgendwo die große Masse des Rückgrats der deutschen Wirtschaft, der Mittelstand, wo sich noch immer der eine und die andere fragt, was „New Work“ denn nun eigentlich wirklich ist und ob, beziehungsweise was das bringt. Und auch wenn „der Mittelstand“ immer wieder als eine einheitliche Masse dargestellt wird, wissen wir doch alle, dass die Ausgangslagen nicht unterschiedlicher sein könnten. In den einen Unternehmen wird ohnehin schon immer nach den „neuen“ Ideen gearbeitet, in den anderen ist das Unternehmensklima noch näher an der Katastrophe, als es Weltklima derzeit ist. Doch hier wie da gilt noch mehr als beim Weltklima: Es ist in vollem Umfang menschengemacht.

New Work – der Klimaretter?

Um es vorweg zu nehmen: Die heute vielfach gelebte Idee von New Work, jenseits von Frithjof Bergmanns Startimpuls, Arbeit zu etwas zu machen, dass man wirklich, wirklich, wirklich will, ist wirklich, wirklich, wirklich gut. Sie taugt tatsächlich dazu das Unternehmensklima zu retten. Doch stellt sich die Frage, welche Ansätze, welches Klimarechenmodell jeweils angewendet werden kann. Wenn ich auf meine Regenradarapp schaue, zeigt diese zwar immer im Detail an, wo es in den letzten Stunden geregnet hat – der Blick in die Historie ist einfach und exakt -, oftmals ist jedoch die Vorhersage für die nächsten 2 Stunden noch sehr fehlerhaft.
 
Wie soll es da gelingen Ansätze und Modelle zu schaffen, Entwicklungen in Unternehmen vorherzusehen, wenn es sich nicht um EIN (Wetter)System handelt, sondern um Millionen kleinerer Unternehmenssysteme mit weiteren Millionen Impulsgebern und Schnittstellen in die Außenwelt.

„Das richtige“ New Work 

Kann es da überhaupt einen „richtigen“ New Work Ansatz geben?
Ich behaupte: Es gibt ihn. Denn New Work, in all seinen Erscheinungsformen betrachtet und konsequent weiter gedacht, mit all seinen Ideen und Impulsen, um Arbeitswelten, Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Rollen, Strukturen, Hierarchien, Führung, Bezahlung, Kommunikation, Interaktion, Recruiting, Stakeholderbindung, Innovation, Individualität, Führung, Flexibilität besser, schneller und breiter zu definieren und zu implementierten, bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dem Menschen im System, d.h. Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Partnern, mehr Raum und Möglichkeiten zu geben, das System bewusst und aktiv mitzubeeinflussen.
 
Damit setzt New Work ein Systemverständnis voraus, dass seit der Industrialisierung oftmals verloren gegangen zu sein scheint. Ein Systemverständnis, das nicht den Erfolg, die Leistung, die Planung, die Standardisierung und Normierung ins Zentrum stellt, sondern den Mensch in seiner Vielfalt und (Un)Berechenbarkeit, mit seinen persönlichen Zielen, seinen Erwartungen, Emotionen, Befindlichkeiten, seiner Sehnsucht nach Selbstwirksamkeit, Selbstbestimmtheit, Zugehörigkeit und Meisterschaft in den Fokus rückt. Es geht darum Rahmenbedingungen zu schaffen, so dass er und sie sich einbringen können und wollen, mit ganzem Kopf, ganzem Herz und ganz viel Sinn. New Work ist damit nichts anderes, als der Begriff, der den Wunsch nach mehr gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl Ausdruck verleiht.

New Work ist Teil der Antwort auf eine unbekannte Frage

Doch auch wenn New Work aus dieser Perspektive so spannend, interessant und zugleich umfassend und komplex klingt, die Frage die Eigentümer und Unternehmen beschäftigt nicht, wie es, um des Menschen willen gelingt, ihm oder ihr mehr Raum zu geben Ihre Frage ist, wie es gelingen kann, sich bestmöglich auf die sehr unterschiedlich daherkommenden Zukünfte einzustellen und damit die Zukunft des Unternehmens selbst zu sichern.
 
Wenn nicht nur nichts bleibt wie es war, sondern die Veränderungen schneller wirbeln als ein Hurricane, wenn Planbarkeit der Vorbereitung auf eventuell, vielleicht Mögliches weichen muss, wenn zudem qualifizierte Mitarbeiter (d.h. die für die zukünftigen Aufgaben irgendwo zwischen Digitalisierung und soziale Kompetenz qualifizierten Mitarbeiter), nicht nur in der Zahl weniger werden, sondern auch die aktuelle Lehre (die oft eine Leere gleicht) zu wenig geeignet ist, um „nachzuliefern“, wenn das alles zusammenkommt, wenn selbst die Detailfragen noch unklar oder unbekannt sind, wie, um alles in der Welt, soll und kann man dann sinnvoll reagieren?
 
Schockstarre als erste natürlich Reaktion ist das, was wir noch vielfach wahrnehmen. Ungläubiges Staunen, dass die Fachkräfte tatsächlich rar werden, dass Wettbewerber ganz anders und dennoch weit erfolgreicher arbeiten, dass kleine Startups große Konzerne in Nischen aushebeln und dann ganz aus dem Markt werfen.
 
Im zweiten Schritt wird Schwarzer Peter gespielt: Da wird von Führungskräften beklagt, dass die Mitarbeiter nicht fit genug sind für die Digitalisierung und die Mitarbeiter beklagen, dass die Führungskräfte die Digitalisierung und damit die Zukunft verschlafen. Da wird nach mehr Regulierung gerufen, nach Unterstützung bei Forschung und Innovation. Da wird im Außen nach dem Heilsbringer gesucht und nach innen gejammert.
Erst im dritten Schritt wird begonnen den Blick nach innen zu wenden. Zunächst geht es an die Symptome, die offensichtlichen Bereiche mit denen Arbeit angenehmen gemacht werden kann. Hier sind es die Obstteller, die Kickertische und Sofaecken, die im Job das Gefühl geben sollen, zuhause zu sein – ohne ein Zuhause zu bieten. Da wird von Sinn gesprochen aber zu oft auch zu wenig Ankerpunkte für Identifikation und Sinn gegeben. Da wird erwartet, dass dem kostenlosen Smoothie immerwährende Treue folgt.
Dann, im vierten Schritt, wird begonnen 1 und 1 zusammenzuzählen. Denn, auch wenn Work-Life-Blending in Zeiten von Smartphones und omnipräsenten und omnitemporären Zugangsmöglichkeiten zur (Wissens)arbeit oder zur Arbeitsplanung und Kommunikation in Produktion, Sozialwirtschaft und Handel, zu einem Normal- und Dauerzustand wird, ist dies kein Grund Privates und Arbeit zu einem indifferenten Eintopf zusammenzurühren. 1und 1 zusammenzuzählen bedeutet Arbeitsstrukturen zu schaffen, die Zusammenarbeit leicht und erfreulich machen. Es geht darum, im Grunde ganz banal, Hemmnisse und Blockaden abbauen, so dass mehr Freude beim Arbeiten entsteht, ohne dass man dem Gefühl anheimfällt, sein „Zuhause“ in der Arbeit finden zu müssen.

Ehrlichkeit und Vertrauen

Es lohnt sich diesen Weg und diese Schritte klar auszudifferenzieren, sich bewusst zu machen, in welchem Bereich der Organisation, mit welchen Menschen, Strukturen und Prozessen, man wo steht. Es hilft, sich bewusst zu machen, in welchen Themenbereichen soziales, fachliches und organisationales angeschaut, angepasst und neu etabliert werden kann und muss, damit, gerade in immer schneller veränderlichen, immer komplexeren Umfeldern, ZusammenArbeit (weiterhin) gut gelingen kann. Es ist unabdingbar, dazu bewusst in den Spiegel zu schauen, ich nur individuell, sondern auch als gesamte Organisation und (endlich) wieder ehrlich zu sich zu sein und gemeinsam zuzugeben: Eigentlich könnten wir deutlich besser sein.
Es ist die Chance auch als Organisation wieder mehr Vertrauen zurückzugewinnen, in sich selbst und das Vertrauen der Stakeholder.

Viele Wege führen zum ‚Mensch im Fokus‘ 

Nur so werden die Abkürzungen sichtbar, die auch dieser Weg bietet, Abkürzungen, die sehr unterschiedlich sichtbar werden und gangbar sind. Wie ein LKW nicht auf einem Bergpfad den Pass überwinden kann und ihm geraten werden sollte den Tunnel zu nehmen (auch wenn er dadurch keine neuen Perspektiven erlangt), so müssen Konzerne andere Wege gehen als Startups (auch wenn es manche versuchen, naja, ihr kennt wahrscheinlich meine Kritik an dieser Stelle). Und ebenso sind im Mittelstand für inhabergeführtes 30 Mitarbeiter Familienunternehmen andere Wege möglich und sinnvoll als für ein börsennotiertes Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten (oder sich es doch schon Mitwirkende?).
 
Und dennoch ist allen Wegen eines gemeinsam: Der Mensch wird immer mehr in den Fokus gerückt. Die Aufgabe der Organisation(sstrukturgeber) ist es immer mehr, allen Ballast, alle Hemmnisse alles abschreckende aus dem Weg zu räumen, s.d. optimale Zusammenarbeit möglich ist. Das (für mich) ist der Kern dessen, wofür „New Work“ heute als Synonym steht und das vor Jahrzehnten mit den Ideen von Frithjof Bergmann seinen Anfang genommen hat.

P.S.

Zusammen mit meinen freikopfler Kollegen Heiko Bartlog, Christoph Karsten und allen Teilnehmern, will ich am Mittwoch, dem 16. Oktober um 15:00 Führung im Kontext New Work frei denken. Noch sind Plätze übrig.

P.P.S.:

Warum ich das alles so sehe?

Weil ich seitdem ich denken kann, in Zusammenhängen und Systemen denke. Weil ich immer den best case und den worst case verstehen wollte. Weil ich immer versucht habe Lösungswege aufzuzeigen.

Wozu hat das geführt?

Es hat dazu geführt, dass ich AGILITYINSIGHTS nutze, um den Status Quo einer Organisation ihr selbst, also den Menschen darin, leicht verständlich zu visualisieren. Es hat dazu geführt, Managementmodelle nur zu denken, Transformationsansätze, wie den ‘Corporate Co-Recreation‘ zu entwickeln, um den Wandel gemeinsam zu gestalten und es hat mir den Weg zum ‘CoRE Wheel’ und CoRE Canvas geebnet, der die wichtigsten Themenfelder aufzeigt und diskutabel macht, um so leichter zu Lösungsansätzen zu kommen.

Warum ich das mache?

Weil es mir Freude bereitet, die Freude am Tun in den Augen der Menschen (wieder)zuentdecken, wenn sich Organisationen auf den Weg gemacht haben, sich neu zu gestalten.

Warum schreibe ich darüber?

Weil ich so für mich selbst die Gedanken ordne und weiter in die Tiefe vordringe. Und weil ich es nicht einsehe, euch das vorzuenthalten, gibt es doch Gelegenheit und Anstoß, die Dinge aus einer neuen Perspektive zu betrachten.


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Agilität verunsichert!

Agilität verunsichert!

Perspektive & Impuls

In der letzten Woche habe ich die, vor allem indirekten Kosten im Kontext Agilität thematisiert. Einen Bereich hatte ich eher unbewusst ausgespart. Einen Bereich, der in den Diskussionen der letzten Tage jedoch (wieder) sehr zu Tage trat und vielleicht wie kein anderer zum Wechselspiel der Gefühle rund um Agilität beiträgt. Es geht um die Kosten, die durch die starke Verunsicherung entstehen, die die Entwicklungen in Richtung agilerer Organisation(seinheit)en oftmals auf allen Ebenen mit sich bringen. Eine Verunsicherung die, mit Ausnahme einer weniger, die Masse der Beteiligten mit sich reißt, angefangen von der Spitze der Organisationen bis zum tiefsten hierarchischen Level. Eine Verunsicherung die zu Blockaden und Stillstand, zu übereilten, am falschen Ort getroffenen und aufgezwungenen Entscheidungen, Strukturen und Prozessen führt. Eine Verunsicherung, der es früh bewusst zu begegnen gilt, um nicht am Ende viel investiert und riskiert zu haben, ohne dabei auch viel zu gewinnen.
 
Die Entwicklung hin zu offeneren, schnelleren, anpassungsfähigeren Organisations- und Arbeitsstrukturen ist heute unter dem Stich-(oder Buzz-)wort „Agilität“ zur Massenware im Beratergeschäft mutiert. Da wird Agilität als neues Allheilmittel für die klassischen Altersleiden von in die Jahre gekommenen Unternehmen versprochen. Es werden die immer gleichen Strukturen ausgerollt – möglichst Strukturen, die auf bereits bekannten Ansätze beruhen. Ansätzen, die wiederum in kleinen, jungen Unternehmen Teil des Erfolgs waren und (halb)öffentlich in Videos und Büchern beschrieben sind. Gemixt mit „neuen“ Insights ergibt dies ein optimistisch klingendes Angebot, dass mit einfachen Mitteln vermarktet werden kann.
 

Neuer Lack auf alten Schläuchen

Diese „Lösungen“ werden über Organisation(seinheiten) ausgeschüttet, wie neuer Lack. Führungsrollen werden mit neuen hippen Titeln versehen, Chapters, Guildes und Triebes ersetzen Teams, Gruppen und Abteilungen (auch wenn sie in dieser Form alles andere als gleichwertig sind). Es wird umgebaut, neugestrickt, reorganisiert. Es wird, wie gehabt weiterhin am grünen Tisch zusammengewürfelt, wer welche Rollen übernimmt – schließlich gilt es Besitzstände zu waren. Kurz, es kommt alles, wie es immer kam…..
 
Okay, dass war die pessimistische Sicht auf die Dinge. Zu beobachten ist diese pessimistische Sicht aber leider zu oft auch bei vielen Mitarbeitern, die in Erwartung eines klassischen Changes in einer Mischung aus Peter Kruses „bend and wait“ und einer (leider nicht „ersten“) allgemeinen und manchmal tatsächlich totalen Verunsicherung reagieren. Doch damit wird dem eigentlichen Motor agiler Zusammenarbeit der Treibstoff entzogen, die freiwillige Beteiligung und das Engagement der Mitarbeiter.
 
Bitte versteht mich nicht falsch! Ich halte den organisationsindividuell optimierten Mix aus klassischen Managementmodellen und Adhocracy (dem Managementmodell zur Agilität), aus bewährtem altem und inspirierendem und Raum gebendem Neuen, für den eindeutig besten Weg, um optimale Zusammenarbeit zu gestalten und damit den Erfolg zu verbessern (wenn nicht, ihn zu optimieren)! ABER dies dann bitte auch aufmerksam mit offenen Augen und Ohren, in alle Richtungen blickend, alle einbeziehend, umfassend, systematisch und systemisch. Und wenn ihr dazu keine Zeit, Ruhe, Erfahrungen, Informationen oder Kapazitäten habt, dann lasst es, nehmt euch die Zeit und/oder findet die für euch passende Unterstützung.
 

SuperGAU und Flickenteppiche

Doch, soweit ich dies mitbekomme, ist es meist eben leider anders und wenn dann irgendwann auch die letzten Mitarbeiter aus der „bend and wait“ Versenkung wieder auftauchen, wenn es wieder darum geht miteinander an den Zielen, statt an der Struktur und den Prozessen zu arbeiten, dann bleibt oft nur der größte Feind gelebter Agilität: Unsicherheit.
 
Unsicherheit in Bezug auf die Passgenauigkeit der überstandenen und der weiter kommenden Organisationsentwicklung, der alten und neuen Führungsaufgaben und Rollenbeschreibungen und insbesondere Unsicherheit in Bezug auf die Auswirkungen agiler Organisations- und Arbeitsstrukturen auf die persönliche (Karriere)entwicklung. Am Ende bleibt von der groß angelegten, optimal durchgesteuerten, minutiös reporteten und gegenüber den KPI und Meilensteinen abgelieferten Transformation nur ein Haufen Scherben und der weitverbreitete Wunsch, doch bitte das alte Modell wieder aus dem Schrank zu holen. (Doch das wäre – gelinde gesagt – der SuperGAU. Denn die tatsächlich schon agile agierenden Kräfte würden gehen und der Organisation ihr heute so wichtiges, erdbebensicheres Fundament vollständig entziehen.)
 
Allerdings: der SuperGAU ist für die meisten wohl etwas ganz anderes, denn Un-Sicherheit ist weit weg von jeder planbaren Rationalität ein GEFÜHL. (So, jetzt ist es raus, das G-Wort…)
Wie Agilität auf einer Haltung fußt, sind zwei der wichtigsten, notwendigen Bausteine, um diese Haltung vermitteln die Wahrnehmung(!) von Stabilität und Sicherheit.
 
Noch etwas kommt hinzu. Neben der Haltung basiert vieles, was man zu einem agilen Verhaltensmuster zählen kann auf der Kombination von fachlicher UND sozialer Kompetenz. Gelebte Agilität ist im Grunde nicht anderes, als die Renaissance fachlicher und sozialer Fähigkeiten, jenseits von Planvorgaben, die auf einem grünen Flickenteppich im Elfenbeinturm entstanden sind.
 

Die „Anonymen Agilen“ sind keine Lösung

Bleibt die Frage, wie man dieser Unsicherheit begegnen, sie lindern und vielleicht sogar in das Gefühl von neuer Sicherheit überführen kann?! Wobei dies nicht nur eine Frage ist, sondern eine Frage pro betroffenem bzw. (und besser) Beteiligtem. Es ist eine Frage, die am Ende nur jeder für sich selbst beantworten kann, denn in der Antwort geht es darum, wie wichtig jedem selbst die persönliche Kontrolle, der individuelle Einfluss und die wahrgenommene Selbstwirksamkeit ist. Dabei unterscheiden sich die Antworteten auch in Bezug darauf, welche Rolle der Fragende in der Organisation hat. Handelt es sich um ein Mitglied des Top-Managements, um eine leitende (oder leidende) Führungskraft oder um einen „einfachen“ Mitarbeiter? Handelt es sich bei der Person um jemanden der Ambitionen in Bezug auf eine persönliche Weiterentwicklung und/oder (klassische) Karriere hat? Steht die Person am Anfang oder am Ende des Arbeitslebens? Wie sind die finanziellen, sozialen und gesellschaftlichen Verpflichtungen und, und, und… Das alles beeinflusst ganz natürlich die Antwort darauf, welches Maß an Sicherheit jemand braucht, um ein Thema bewusst mit(an)zugehen.
 
Wie einfach, wäre es da, wenn man einfach sich gegenseitig besuchende Gesprächskreise gründen würde: Die ‚AA‘ und die ‚AAA‘. Die ‘Anonymen Agilen’ und die ‘Anonymen Anti-Agilen’. Hätte man diese, könnte man beginnen in Diskussionen die Argumente auszutauschen und so versuchen sich bis auf die Gefühlsebene anzunähern.
 

Die Suche nach dem Antitoxin

Was also bleibt, um die Verunsicherung (wenigstens) zu minimieren und damit den Kollateralschaden in Grenzen zu halten?
“Was ist das Antitoxin, das es ermöglicht, tatsächlich gemeinsam das Thema Agilität im Unternehmen voranzutreiben? Es ist, so banal es wieder einmal klingt: Die frühzeitige und umfassende Beteiligung(smöglichkeit) aller.” Allerdings keine basisdemokratische Beteiligung oder eine im Konsens oder Konsent. Es sollte eine Beteiligung auf Augenhöhe sein, bei der mit Erwachsenen auch erwachsen umgegangen wird. Mit allen Rechten und Pflichten, die die Zusammenarbeit an einem neuen Thema erfordert. Es ist eine Beteiligung, die auf der Basis von Deep Data (also einem tiefergehenden Verständnis für die Herausforderungen und die Status Quo der Organisation) in der Lage ist, allen klar zu vermitteln, dass die Intention von mehr Agilität ist, die Zusammenarbeit zu erleichtern, die Blockaden und Stolpersteine zu entfernen und die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation zum gegenseitigen Wohl zu erhöhen. Es ist eine Beteiligung, bei der auch ein gemeinsames Verständnis dafür entsteht, das Agilität nicht unmittelbar einer Karriere im Wege steht, jedenfalls dann nicht, wenn man aufgrund von Kompetenz mehr Anerkennung erhalten möchte, und das Agilität nicht bedeutet, dass der Job wegdigitalisiert wird, denn ‚Digital‘ braucht zwar ‚Agilität‘ als Basiskompetenz und nutzt digitale Werkzeuge, sie bedingt sie aber nicht.
 
Das alles zu vermitteln, zu erkennen, was, warum getan werden sollte, welche Probleme zu auf dem Weg zu lösen sind, wie eine gemeinsame UND starke Basis geschaffen werden kann, dabei im Management zu beginnen und Führung und Mitarbeiter einzubeziehen, ist das worum es beim Aufbau agiler(er) Strukturen geht. Es ist, was z.B. Agile Coaches mit den Teams und Agile Mentoren und Supervisor mit dem Management tun. Es geht um das gemeinsame Verstehen und Decodieren des Zustands der Organisation, bevor gestaltet und entwickelt werden kann. Es geht darum in die Organisation hinein- und mit ihr mitzugehen. Es geht darum, Raum für Beteiligung zu schaffen, für erlebbare Wirksamkeit, für hohe Beziehungsqualität, für Autonomie, für Austausch, Wertschätzung und Wertbeitrag. Es geht um die Klärung des Reiseziels und Offenheit für den gemeinsam zu gehenden Weg. Es geht um Lernen und gemeinsame Erfahrungen, um fachliche Fähigkeiten (ich wiederhole mich) und soziale Kompetenz. Das ist, was mich so an Agilität begeistert und, was wir bei AGILITYINSIGHTS als Agile Shift bezeichnen. Es ist die Grundlage des CoRE-Entwicklungsmodells und -Canvas und steckt tief in Transformationskonzepten wie der Corporate Co-Recreation. Und, natürlich steckt es auch in vergleichbar guten Konzepten vieler Kollegen).

Starting at the Top, starting to the top

Und doch – all das lässt sich weder von Berater- noch von Mitarbeiterseite starten. Es braucht immer das Bewusstsein der Mannschaft im Top-Management, die den ersten Schritt gehen müssen und deren Mut für diesen ersten Schritt nicht den Hochglanzbroschüren und vollmundigen Versprechungen der Kollegen aus „den großen Häusern“ zu folgen, sondern sich darauf einzulassen einen eigenen, nicht vordefinierten, aber dafür erfolgsversprechenderen Weg zu gehen. Zu oft musste ich schon als Außenstehender (und doch immer Mitfiebernder) mitansehen, dass der andere Weg, der oftmals stark vorgezeichnete Weg der „großen“, mindestens in die Irre, wenn nicht in den Abbruch der Transformation und zu leeren Budgetkassen geführt hat – bevor der Erfolg sich einstellen konnte. (Und nein – ich versuche mich hier nicht im Kollegenbashing.)
 
Daher lade ich euch alle und insbesondere die Entscheidet unter euch, (wieder einmal) ein, schaut euch um, findet Unterstützer und Unterstützerteams, die euch nichts versprechen außer Offenheit und Ehrlichkeit, die Analyse- und Entwicklungskompetenz, Engagement und gute Impulse mitbringen und die sich mit euch an einen Tisch setzen, um sich in die Details zu vertiefen und das große Bild immer wieder zu reflektieren. Findet Menschen, die zu euch passen und die auch bereit und in der Lage sind, Alternativen fern ab von Agilität mit euch anzugehen, wenn diese besser zu euch passen!
 
Doch seid auch gewarnt: Was auch immer euch versprochen wird: Der Weg ist selten ein leichter, er ist stetig und manchmal steil, es ist herausfordernd und zehrt an den Kräften. Aber ist man ihn erst einmal ein Stück weit gegangen, macht es Lust weitergehen. Er macht Lust die nächste Klippe zu meistern, sich hinter der nächsten Biegung überraschen zu lassen, er macht Lust zu einem (ersten Ziel) zu kommen, nur um dann festzustellen, dass nach einer kleinen Rast ein neues spannenden Ziel auf euch wartet.
 
Natürlich verunsichert die Idee von „Agilität“. Sie verunsichert so sehr, wie es verunsichert unvorbereitet das Matterhorn zu besteigen. Sie verunsichert, weil man im Bodennebel nicht mal die Hand vor den Augen sieht, weil man weder den Weg noch die Weggefährten oder die Ausrüstung kennt. Beginnt man aber langsam sich mit all dem vertraut zu machen, beginnt man auszuprobieren, wie man Haken setzt, wie man Sicherungsseile platziert, wie man Steigeisen anlegt, wer an welchen Stellen vorangehen und wer hinten sichern sollte, beginnt man zu lernen, wie das Wetter den Aufstieg beeinflusst, wann man gehen kann und wann nicht, wo die Biwakhütten sind und wie sehr man sich, trotz etwaiger Höhenangst, auf die Kameraden verlassen kann, dann steht der Aufstieg plötzlich unter einem guten Stern. Dann kann er gelingen und dann macht er anschließend vielleicht eben auch Lust auf die Besteigung weiterer Berge.
 

Meine Quitessenz

Ja, wenn sich Organisation(seinheit)en auf einen Entwicklungsweg begeben, wie es mit einem neuen Managementmodell – und nichts weniger steckt am Ende zwangsläufig hinter der Einführung von Agilität – der Fall ist, dann sollte damit auch immer Respekt vor der Aufgabe verbunden sein. Welchen Weg ihr auch immer geht, geht ihn bewusst und achtsam. Seid euch der Unsicherheiten bewusst und geht sie da ein, wo die Überwindung zu einem Erkenntnisgewinn führt. Und: Lasst euch nicht verunsichern, sondern sucht euch lieber die für euch passenden Weggefährten. Denn der Weg hin zum richtigen Mix aus Agilität und anderen Ansätzen lohnt in jedem Fall.


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Agilität verunsichert!

Disziplinarische Führung – alternativlos oder Auslaufmodell ?

Gestern, im zweiten Teil unserer „Karriere-Führung-Organisation frei denken“ webinare hing mir eine spannende Fragestellung durch den Kopf. Wir differenzieren heute, mit einer zunehmenden Zahl an Projekten und Arbeiten jenseits der klassischen Abteilungsgrenzen, oftmals in fachliche und disziplinarische Führung. Die eine Führungskraft hat die fachliche Übersicht und Entscheidungs-voll-macht, die andere Person kümmert sich um… ja, um was denn eigentlich noch?
 
Im web habe ich zur disziplinarischen Führung folgendes gefunden: „Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern gegenüber weisungsbefugt ist. Bei der disziplinarischen Führung durch den Vorgesetzten geht es weniger um fachliche Fragen, sondern um die Beurteilungen von Mitarbeitern, Mitarbeitergespräche, disziplinarische Maßnahmen.“ Zu den disziplinarischen Maßnahmen gehören Abmahnungen und Kündigungen. Disziplinarische Vorgesetzte kümmern sich aber natürlich auch um die Gehaltshöhe, die Urlaubsgenehmigung, die Ressourcenplanung und die Koordination und Kommunikation. Sie sind damit auch verantwortlich dafür, dass die unterstellten Mitarbeiter Zugang zu den Informationen haben, die von diesen für ihre Arbeit benötigt werden.
 
Eine wichtige und daher oft gut bezahlte Aufgabe. Wäre da nicht…, ja wäre da nicht der Wandel in der Arbeitswelt, der den in und an der Organisation Beteiligten (aka Mitarbeitern) Raum und mehr Möglichkeit geben soll, schneller, gezielter, innovativer, schlichtweg freier auf die sich verändernden Rahmenbedingungen des Unternehmens zu reagieren. Agile Teams, flachere Strukturen, sogar Selbstorganisation, demokratische Wahl des Chefs etc. werden immer öfter betrachtet und teilweise auch schon umgesetzt.
 
Doch welche Rolle hat dann die klassische „disziplinarische Führung“ noch, wenn die Dinge neu strukturiert werden? Welche erstrebenswerten Entwicklungs- & Karrierewege gibt es dann noch.

 
Vor ein paar Monaten hielt ich vor einer Gruppe Studierender einen Vortrag über die (mögliche) Entwicklung der Arbeitswelt, mit diversen Fallballspiele und Originaltönen (und -bildern) aus Unternehmen, die den Wandel bereits vollzogen haben. Unternehmen, die aktiv wurden, bevor sie die Entwicklungen dazu zwangen, die also Zeit hatten, sich darauf einzustellen und den für sie besten Weg zu identifizieren. Darauf reagierte eine Zuhörerin schon fast erbost, weil sich ihr Zukunftsperspektive (= viel Geld für nen verantwortungsvollen aber ruhigen Führungsjob) in ihrer Wahrnehmung gerade in Luft auslöste. Ihre Zielvorstellung, möglichst vielen Mitarbeitern sagen zu können, was diese zu tun und zu lassen hätten und dabei zwar Verantwortung zu tragen, aber vor allem auch Status und Macht zu erhalten, brach gerade weg. Unabhängig davon, das dieses Bild auch schon heute selten der Unternehmensrealität entspricht, bleiben tatsächlich die Fragen: Was bleibt? Wie gehe ich damit um? Was kann ich tun?
 
Die oben beschriebene klassische disziplinarische Führung leitet sich aus den Organisationsstrukturen ab, die wohl vor allem Henry Fayol zu Beginn des 20. Jahrhunderts in einer Phase der intensiven Industrialisierung definiert und geprägt hat. In den von ihm entworfenen Strukturen ist der Mensch ein zu steuerndes Objekt, das zum Zwecke der Zielerreichung optimal eingesetzt werden muss. In der Folge war es wesentlich, diese Steuerungs- und Koordinationsfunktion in geeignete Hände zu legen. Disziplinarische Führung war (und ist) ein wichtiges Element, einer auf „Weisung & Kontrolle“ aufbauenden Organisation.

Was wird, wenn alls führen (w/sollen)?!

So, und jetzt kommt VUCA, oder abgekürzt eine wachsende Komplexität und Dynamik ins Spiel. Die Folge: die kybernetische Logik linearer „Weisung & Kontrolle“ ist zu langsam, zu wenig anpassungsfähig, zu wenig multidimensional, zu sehr aus Absicherung bedacht und funktioniert damit nicht mehr im notwendigen Maß. Diese Logik kommt immer mehr an ihre Grenzen, auch wenn in vielen Unternehmen noch unklar erscheint, wie und wodurch sie ersetzt werden kann. (Das ist aber ein anderes Thema…).
 
Viele der Gegenmaßnahmen, sei es der Versuch eine offene Kultur zu etablieren, agile Strukturen zu implementieren, „new work“ und feelgood umzusetzen, bringen in der Folge eine Erosion der Aufgaben disziplinarischer Führung mit sich.
 
Wenn Teams entscheiden, wer hinzustößt und wer weiter ziehen sollte, wenn Urlaub unter den Mitarbeitern direkt abgestimmt wird, wenn Ressourcen vom Team selbst koordiniert werden, wenn Mitarbeitergespräche auf Peer-to-Peer Ebene und mit ganzen Teams durchgeführt werden, wenn die Kommunikation über ESN, andere Collaboration Tools oder auch „nur“ über das altbekannte Intranet stattfindet, wenn das Gehalt und die Boni vielleicht sogar mit den KollegInnen diskutiert und vereinbart werden, was bleibt dann noch an disziplinarischer Führungsaufgabe? Wo bleiben Macht und Status? Wo bleiben die Insignien einer höheren Position im Unternehmen?
 
Klar, wo Unternehmen an den altbewährten (und, wie ich behaupte überalterten, nicht mehr zeitgemäßen) Strukturen festhalten, da gibt es weiterhin diese Führungsrollen. Doch mit ihnen auch (zu) langsame Entscheidungsprozesse, (zu) viel Koordinationsaufwand, (zu) viele Abstimmungsrunden, (zu) wenig positiven Einfluss auf die Wertschöpfung und (zu) geringen Wertbeitrag. Es ist ein Modell, dass sich viele Unternehmen nicht auf Dauer leisten können und sollten.
 
Wo die Unternehmen beginnen umzudenken, sich mehr in Netzwerken strukturieren, mehr echte Verantwortung und Beteiligung an die Mitarbeiter geben, wo sie neue Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit schaffen, da werden wesentliche Teile der Rolle einer disziplinarischen Führung wegfallen. Da werden diese Aufgaben von Gruppen und Teams (selbst) übernommen.
 
Es geht mir hier nicht darum ein Horrorszenario aufzubauen, sondern darum, Bewusstsein zu wecken und Gelegenheit zu geben, die Dinge, die Entwicklungen, die eigenen Zielsetzungen und Möglichkeiten zu reflektieren, bevor der Tag der Entscheidung, wie Weihnachten, ganz plötzlich kommt.
 

Also, was sind die Optionen?

Zur disziplinarischen Führung gehört ein Bereich, den ich bewusst etwas hinten angestellt hatte. Nicht, weil er keine Bedeutung besitzt, sondern gerade weil er zunehmend an Bedeutung gewinnt und damit in der Zukunft eine herausragende Stellung einnehmen wird. Gemeint ist die Rolle des Kümmerers um all die Dinge, die sonst zu gerne hinten runterfallen. Es sind die Dialoge zu den Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation und (eben auch!!!) der Menschen darin. Es geht um den Aufbau von echten, tragfähigen Beziehungen, die Vernetzung, die Identifikation von Chancen im Unternehmen und Talenten, die diese Herausforderungen meisten wollen und können. Es geht um den Zusammenhalt, die Klärung und Abstimmung von Zielen, die Moderation von Konflikten und Divergenzen, den immerwährenden Blick auf Kultur, Moral und Ethik, die Dialoge zu Zukunft und Strategie. Kurz, es geht darum die Menschen und die Organisation so zusammenzubringen, dass Emergenz entstehen und wirken kann. Das ist der Wertbeitrag derjenigen, die nicht-fachlich, sondern, wie ich es nenne, sozial und organisational führen. Es ist die enorm wichtige Aufgabe die Zukunft der Organisation, jenseits der fachlichen Befähigung, überhaupt zu ermöglichen. Es ist die Aufgabe, die, gut gemacht, von selbst Status und Anerkennung mit sich bringt. Es ist der Punkt, der lohnt angestrebt zu werden.
 
Keine Frage, zu dieser Art der Führung gehören ein Umfeld und ein Selbstverständnis, dass sie ermöglicht. Nur in wenigen Organisationen wird sie sofort so als Rollenbeschreibung möglich sein. Aber sie ist die alternativlose Antwort auf die notwendigen Veränderungen in den Unternehmen und deren Umfeldern. Damit lohnt es sich in jedem Fall, egal in welcher Rolle ihr im Unternehmen aktiv seid, euch damit zu befassen, in euch hineinzuschauen, um zu ergründen, was und wie das zu euch selbst passt.
 
Da ich bis Anfang August nicht im Büro bin, empfehle ich euch hier ausnahmsweise nicht das Kartenset „Führung“ – ich komme ab morgen einfach nicht mehr dazu, es euch zuzusenden. Aber vielleicht schaut ihr mal in die Fokuselemente des CoRE-Canvas hinein. Gerade im DIY Kit (das ihr hier anfordern und herunterladen könnt) finden sich die Bereiche, die in Zukunft besondere Aufmerksamkeit erfordern.
 
Die Zukunft ist rund um viele Unternehmen schon da und sickert langsam ein. Zeit sich damit zu befassen, diese Zukunft auch intern umzusetzen. Wartet nicht, macht einfach. Es lohnt!

„Ist doch besser, den alten weiter zu fahren, oder?!“ Warum der Systemwechsel plötzlich sinnvoller ist, als abzuwarten

>>> Perspektive

Ich gebe zu, ich gehöre zu den Menschen, die lieber einen guten Gebrauchtwagen – und den dann auch noch lange – fahren, als regelmäßig in einen Neuwagen zu investieren. Das hat viele Gründe, zum einen ist ein Auto für mich mehr Nutzgegenstand als Prestige, zum zweiten leben wir „auf dem Land“ und da ist es ohne Auto noch schwierig und drittens möchte ich die Dinge in Tiefe verstehen und Lösungen finden und ausprobieren können, d.h. ich schraube ich im Zweifel gerne auch selbst.
 
Bei uns in der Straße gibt es aber auch alle möglichen anderen Ansätze. Ein Nachbar fährt seine Autos bis sie regelrecht auseinanderfallen, andere haben ihre Firmenwagen und damit ohnehin alle drei Jahre etwas Neues vor der Tür und, ja, es gibt auch die klassischen Neuwagenkäufer. Sicher ist sicher, auch wenn’s etwas kostet.
 
Festzustellen ist dabei: Je höher und (vermeidlich) sicherer die Position (im Job), desto neuer und moderner, sicherer, wartungsärmer, einfacher zu bedienen und effizienter auch das Auto (inkl. der Firmenwagenfahrer).

Restaurierte Oldtimer

Ein Kollege aus meiner Konzernzeit hatte den netten Spleen, neue Produkte und Ideen in Analogien zu Autos zu präsentieren. Da gab es die Mercedes S-Klasse für die gehobene Ansprüche, den VW Golf fürs Volk und ein paar erste SUVs. So und damit bin ich bei meinem Punkt angekommen. Wenn ich in Unternehmen blicke, dann stehen da zwar die Neuwagen vor der Türe, in den Unternehmen wird aber konsequent auf Oldtimer gesetzt. Nein, ich meine nicht angegraute Manager, die auf Ihre Betriebsrente spekulieren. Es hat wenig mit dem Alter zu tun, NEUgierig und experimentierfreudig zu bleiben.
 
Was ich meine, sind die Systeme und Strukturen in denen wir arbeiten. An der Stelle nutzen wir Oldtimer aus den 20’er Jahren (ja, ich meine tatsächlich die 1920er Jahre). Die Ansätze wurden zwar alle 20 – 30 Jahre restauriert und bekamen neuen Lack, ihr Kern, ihr Antrieb, ihr Getriebe und das Armaturenbrett gehen dennoch auf die alten Managementtechnologien zurück. Meist sind wir uns dessen nicht einmal bewusst, sie werden ja zum Teil bis heute als „state of the art“ gelehrt, auch wenn Wissenschaft und eigene Erfahrungen dieser Lehre heute vehement widersprechen. Dazu kommt: Wer aus diesem Mainstream ausschert, wird kritisch beäugt, teils neidvoll, aber immer auch mit der Erwartung, dass in diesem neuen Konzept irgendwo ein Dieselgate schlummert. Die Angst davor wirtschaftlichen Schaden zu verursachen, indem in diesem grundlegenden Bereich etwas Neues ausprobiert wird führt zu wirtschaftlichen Schäden, die ich im Durchschnitt auf 25% bis 30% der Leistung der Unternehmen schätze.
 
Welche Folge diese (Fest)Haltung (am Alten) führt, hat Karl-Heinz Büschemann in seinem Artikel in der Süddeutschen am Freitag wunderbar auf den Punkt gebracht. In „Die große Verunsicherung der deutschen Manager“ schreibt er u.a. : „Die alten Gewissheiten der Unternehmensführung gelten nicht mehr. Die Lehrbücher helfen nicht mehr weiter. Stets wussten die Chefs wenigstens ungefähr, was passiert, wenn sie eine bestimmte Maßnahme ergreifen. Inzwischen berichten sie von dem Gefühl, den festen Boden unter den Füßen verloren zu haben.“
 
Das Grundbedürfnis „Sicherheit“ ist Angst und Ohnmacht gewichen. Lähmung ist die bittere Konsequenz. 
 
Während in den Unternehmen die Manager langsam feststellen, dass das alte System nicht mehr zu funktionieren scheint, deutet sich meinem Analogon Autos ein Systemwechsel an. Dabei geht es mir nicht um Elektro- oder Brennstoffzellenantriebe statt Verbrennungsmotoren. Das ändern noch nicht wirklich das System. Was deutlich fundamentaler Wirkung zeigen wird, ist die Kombination aus der „sharing economy“ und autonom steuernden Fahrzeugen. Die logische Folge sind Mobilitätskonzepte, die den Besitz von Führerschein oder Autos größtenteils überflüssig machen und damit Industrien, Gesellschaft aber auch Bereiche wie Städtebau und Mobilität im Alter nachhaltig verändern werden.
 

Leadership and learning are indispensable to each other. (John F. Kennedy)

Der Abhang hinter dem Tipping Point

Wenn ich jetzt wieder das System „Organisation“ in den Blick nehme, so scheint hier der „Tipping Point“ eher erreicht zu werden. Nicht nur, dass viele Mitarbeiter die sie hemmenden Strukturen und Prozesse längst geschickt umgehen, sie betreiben auch sehr aktiv die Gestaltung der Zukunft – auch wenn sie sich alleine vieler strukturell-systemischer Altlasten nicht entledigen können. (Wie stark diese Bewegung ist, lässt sich an den Ergebnissen einer kleinen Studie von mir ablesen.)
 
Um ein Bild zu nutzen, das Gunter Dueck in seinem aktuellen Omnisophie Beitrag genutzt hat, beginnt die Kugel, die lange von den vielen, die es Sisyphus gleich tun und anderen “earyl Adapters“ neuer Arbeitswelten, mit viel Mühsal, Enttäuschungen, Entbehrungen, Niederlagen und dennoch mit viel Energie den Berg hinaufgeschoben wurde, nun langsam selbst den Berg auf der anderen Seite hinabzurollen und eine enorme Bewegungsenergie in sich aufzunehmen. Was lange nur Hirngespinst einiger weniger war, hat auf einmal das Zeug die (Arbeits)Lebensrealität vieler in großem Umfang und schnell zu verändern. Was bislang als „soft“ und „esoterisch“ abgetan wurde und gegenüber „harten Zahlen“ vernachlässigbarer „Kulturkram“ war, wird jetzt, mit Blick auf einen demographischen wie technologischen Wandel, der mit bislang unbekannter Dynamik, Komplexität und Geschwindigkeit die Unternehmensumwelten durchschüttelt, zur notwendigen Bedingung, um Zusammenarbeit in Unternehmen so effektiv zu machen, wie es die Zukunft ganz einfach erfordert.
 
Oder, um es anders zu sagen: Der Treibstoff für die bislang weit verbreiteten Oldtimer kann in naher Zukunft bestenfalls noch in Apotheken erworben werden und selbst dann ist er noch rar, teuer und schwer zu handhaben. 
 

Die Arbeit nach alten Logiken hat ausgedient. Wir müssen das System dringend neu gestalten!

 
Die Kugel kommt ins Rollen. Das führt dazu, dass auch Menschen wie ich, die schon lange beobachten, wie teils verzweifelt versucht wird das alte System am Laufen zu halten und die gerade deshalb mit viel Energie die Kugel auf den Berg geschoben haben, erstaunt dastehen und gebannt zuschauen, wie sie sich auf der anderen Seite zur Lawine ausweitet und beginnt sich selbst den Weg zu bahnen.
 
Das Problem solch fundamentaler Systemveränderungen ist, dass es keinen wirksamen Abwehrmechanismus (mehr) gibt. Weder Aussitzen noch Wegducken, kein Ignorieren oder auf andere verweisen. Es gibt, wegen der Energie und der Ungewissheit, die eine solche Lawine in sich trägt, allein die Option auf ihr zu reiten, sie verstehen zu lernen, ihre Kraft zu nutzen, um dann (immer wieder) im richtigen Moment geeignet reagieren zu können. Der Wandel von einem durch wenige gesteuerten, plan- und kontrollierbaren Unternehmenssystem, hin zu einem, in dem optimale, breit aufgestellte Zusammenarbeit der einzige echte Garant für langfristige Existenz ist, lässt sich weder verhindern noch vermeiden. Die Lawine kommt und je länger man versucht vor ihr zu flüchten, desto mehr Momentum baut sie auf und desto vehementer ergreift sie die Flüchtigen.
 
Sie ist unaufhaltsam. Auch für diejenigen, die ihrem Oldtimer, dem alten Ansatz, bis heute zu 100% vertraut haben, auch wenn der Motor immer häufiger stotterte und einige Gänge im Getriebe nicht mehr funktionieren. Der Wagen fährt noch, er verliert an Geschwindigkeit, aber er fährt….. während die anderen über die Fahrt im Hyperloop nachdenken.
 
Andererseits, was weiß ich schon. Auch Lawinen sind nicht vorhersagbar und auch, wenn ich von der Bergspitze aus die Welt betrachte, es ist nur meine Perspektive auf die Dinge. Daher bin ich extrem gespannt auf eure Sicht und Ansätze, wie ihr mit der Lawine umgeht. Schreibt es bitte in die Kommentare und teilt den Artikel gerne, um aktiv weitere Sichtweisen einzubeziehen. Nie war der Dialog über diese Themen wichtiger als heute.
 
Ich freue mich übrigens schon auf die neuen Mobilitätskonzepte. Dann kann ich meine Lebenszeit sinnvoller einsetzen, als im Stau zu stehen. Dann kann ich auch im hohen Alter noch frei entscheiden, wann ich wohin fahren will. Dann kann ich alle Vorzüge genießen, die mit die heutige Technik einfach nicht bieten kann. Neu und anders ist dann in jedem Fall besser, als alt und gewohnt.
 
P.S. Wer das Thema aus der Perspektive „Digitalisierung“ vertiefen möchte. Gunter Dueck hat (auch dazu) hier einen lesens- und vor allem dringend reflexionswürdigen Beitrag geschrieben.


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Agilität verunsichert!

Hier ist Beratung gefordert – #BCExtended

Was jetzt kommt ist – zugegeben – eher etwas für Nerds und all jene, die verstehen wollen, wie ich vorgehe und arbeite, um aus Unternehmen nicht das letzte, sondern das beste rauszuholen und zu aktivieren.
Zugleich ist es, wie so oft, wenn ich schreibe, eine (Selbst)Reflexion (auch) zum Thema Beratung (und vielleicht auch zur Zukunft von Beratung), die dennoch auch handfeste Hinweise enthält, wie jeder selbst das Unternehmen, das ihm/ihr am Herzen liegt in Richtung Zukunft entwickeln und bewegen kann. Denn (nur), wer sich beobachtet, sich selbst spiegelt und dabei bewusst und achtsam agiert, kann sich in den großen Schritten weiter entwickeln, die es heute braucht, um am und im Markt attraktiv zu bleiben.
Also, wenn ihr Lust habt….. einfach weiterlesen:
Die Geschichte dieses Beitrags beginnt ohne mich. Das Personalmagazin hatte zu einer „Berater Challenge“ aufgerufen. Sie hat eine klassische Beratungsaufgabe in den Raum gestellt und den kleinen Kreis der großen, d.h. Detecon, EY, Haufe, HR Pioneers, Mercer Promerit sowie bei Accenture, Bain, Cap Gemini, Deloitte, Kienbaum, Korn Ferry, KPMG, McKinsey und PWC gefragt, wie sie das Thema angehen und die Unternehmen dabei begleiten würden. Allerdings nahmen nur die ersten fünf aus dieser Liste und damit zumeist die kleineren unter „den großen“ die Herausforderung auch an.
Aus Sicht des Personalmagazins verständlich, sich auf 15 Anbieter zu fokussieren. Der Anbietermarkt ist einfach zu groß und wächst stetig, auch weil viele Unternehmen derzeit händeringend nach kompetenter Unterstützung beim Umbau ihrer Organisation(sstruktur) suchen.
Doch gerade deshalb gibt es auch im Kontext zeitgemäßer Management- und Organisationsentwicklungsansätze ein oftmals unterschätztes Potenzial eher kleinerer Beratungen, die (organisations)individuelle Lösungen gemeinsam mit den Menschen in den Unternehmen erarbeiten und etablieren. Ganz persönlich, von Mensch zu Mensch. Schließlich fällt es ‚kleinen’ leichter wirklich zu leben, was sie vermitteln… Aus manchen ‚großen‘ hört man da schließlich auch anderes.
Unabhängig davon: eine „Berater Challenge“… klingt spannend :), ist es doch eine Herausforderung für diejenigen, die sonst eher die Menschen in den Unternehmen herausfordern. Für mich in jedem Fall eine gute Gelegenheit zu reflektieren, ob und wie mein eigenes Vorgehen, mein Muster, hier gepasst hätte.
UND – und hier kommen meine lieben Kolleginnen und Kollegen ins Spiel – eine Herausforderung, die wir aufgreifen könn(t)en, um sie zu einer „Berater Challenge Extended“ (#BCExtended) zu machen. Die wir nutzen könn(t)en, um Vielfalt und Vernetzungsfähigkeit unserer Angebote aufzuzeigen. Denn was „die Großen“ können, könnten wir gemeinsam auch.
Ihr seid also angerufen, euch eure eigenen Gedanken zu machen, aufzuschreiben, was und wie ihr „es“ tun würdet (in Stichworten Blogbeiträgen oder als Slidedeck), um dann euren Weg aufzuzeigen. Ich bin gespannt ob und wer seine Kompetenz hier einbringt. (Mehr dazu am Ende des Blogposts)

Aber nun: Was hätte ich geantwortet, wenn ich gefragt worden wäre 😉

Hier zur Einstimmung in kurzen Worten die Aufgabenstellung (soweit sie aus dem Onlineartikel herauszulesen ist).
Die Winds Of Change GmbH & Co. KG (WOC), ein fiktiver Automobilzulieferer für Abgas- und Klimalösungen, mit weltweit 11.000 Mitarbeitern ist momentan gesund, die Zukunft wirft allerdings ihre Schatten voraus. Das traditionell geführte und strukturierte Unternehmen, mitten in einem globalen, dynamischen, sich massiv verändernden Markt, will (und muss) sich verändern, denn die Unternehmensführung rechnet damit, dass der Druck steigt. Das Unternehmen sollte also idealerweise den Wandel adaptieren und intern vorwegnehmen. Für diese (Neu)Ausrichtung auf die Zukunft soll eine Lösungsskizze ausgearbeitet werden. Konzipiert hat den Case Professor Ingo Weller, Leiter des Instituts für Human Capital Management an der Ludwig-Maximilians-Universität München.
Dieser fiktive Case des Personalmagazins klingt nach einem typischen Fall der gegenwärtigen deutschen Unternehmenslandschaft mit einem ebenso typischen umfassenden und universellen Szenario: Die organisationskulturelle, digitale und zugleich individuelle Transformation.

Was tun?

Klar ist: Vieles ist Unklar! Die Informationslage ist beschränkt, erfordert Interpretation und beinhaltet Unsicherheiten.
Klar ist auch (und das wird auch im Artikel deutlich): Die Herausforderung ist nur systemisch zu meistern. Sie erfordert Arbeit an einer (möglichen) Vielfalt von Themen, mit und für die Menschen, dem großen Bild im Kopf und Gefühl für die kommenden Entwicklungen.
Eine Kernfrage dabei ist: Wieviel Arbeit ist (schon) auf der Ursachenebene möglich, wo müssen zuerst Symptome bearbeitet werden, um anschließend weiterzukommen. Wo steht das Gesamtsystem, wozu ist es bereit? Wie stark ist die Top-Führung bereit ‚loszulassen‘ und partzipativere Ansätze zu gehen?
Wie sehr die Spitzenmannschaft hier gefordert ist, ihr klassisches Vorgehen zu reflektieren, hat ganz aktuell meine Studie gezeigt, deren Ergebnisreport nicht umsonst „Gemeinsam ist das neue Top-Down“ heißt. Das Ziel darf kaum weniger sein, als den Boden für möglichst viele Hochleistungsteams im Unternehmen zu bereiten.
Im vorliegenden Fall kommt hinzu, dass „Winds Of Change“ in einem Markt agiert, der sowohl von hohen Abhängigkeiten, engen Margen und starken Bindungen an die Automobilhersteller, als auch von einer enorm beschleunigten Entwicklung in Bezug auf die Digitalisierung der Fahrzeuge geprägt ist. Vernetzung, Internet of Things, die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und damit vollkommen neue Kunden und Nutzeranforderungen, 100% Zuverlässigkeit und Langlebigkeit sind nur einige der Eckpunkte, die es zu bedenken gilt.

Wo beginnen?

Natürlich braucht eine solche Aufgabenstellung zunächst einen tieferen Einblick ins Unternehmen. Alles andere wäre fahrlässig. Viele Bestandsanalysen die mittels ‚Beobachtern‘ den Status aufzunehmen versuchen, sind allerdings zwangsläufig auch sehr subjektiv geprägt. Hier Objektivität zu gewährleisten ist aus meiner Sicht aus zwei Gründen fast unmöglich: zum einen ist jeder Berater der im Unternehmen aktiv wird, sofort auch Teil des Systems und verändert durch die Beobachtung bereits das Ergebnis. Zum anderen ist die Wahrnehmung des Beraters zwangsläufig subjektiv.
Eine fundierte und objektive Analyse stößt andererseits bei Auftraggebern häufig zunächst auf Widerstand. Einfach weil’s, wie mein Lieblingstool an dieser Stelle, als Onlinebefragung Geld kostet, man dabei nicht wirklich zusehen kann und alles so einfach wirkt. Für den Auftraggeber und für mich ist Objektivität dennoch am Ende günstiger und verlässlicher.
Wo ich also idealerweise schrittweise arbeite, erst die Analyse, dann die Reflexion und das konkrete Entwicklungsangebot, muss ich in diesem Fall für das weitere Angebot auf diese validen Faktenbasis verzichten und direkt starten. Also: ran an den „Musterprozess“. Ich nenne dabei den Ansatz des „Corporate Co-Re-creation“ (CoCoRe) bewusst „Muster“, weil er immer organisationsindividuell an die konkreten Bedürfnisse angepasst werden muss. Ihn einfach zu 100% zu durchlaufen ist wenig zielführend und konterkariert die eigentliche Intention: Ressourcen zu schonen und Potenziale optimal zu nutzen.

Und dann?

Im Kern setzt CoCoRe darauf, die Erfahrungen, Kompetenzen, Ideen und Impulse der Mitarbeiter konsequent zu nutzen und diese daher von Beginn an maximal einzubinden. Je früher die 10% – 15% der unternehmens- und zukunftsbegeisterten Raum erhalten, sich fokussiert zu engagieren, desto besser das Ergebnis. Harald Schirmer hat bei Continental (auch ein Automobilzulieferer) aufgezeigt, welche enorme Energie dabei frei werden kann, wenn weltweit „Ambassadoren“ für die Zukunft des Unternehmens aktiv werden dürfen. Aber auch bei anderen Unternehmen der ‚Branche‘ (Favi, Allsafe Jungfalk, Harley Davidson) oder in ingenieur- und produktionsgeprägten Umfeldern (AES, Chronoflex, W.L.Gore) wird deutlich, dass ein umsteuern zwar anstrengend aber möglich und vor allem mit Blick auf die Zukunft erfolgversprechend und fast unumgänglich ist.

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Daher ist das erste Ziel, zu den wichtigen Themen (Stichwort: Analyse, s.o.) „Multiteams“ zusammenzubringen, die x-functional, x-culture, x-hierachy und intensiv vernetzt die ganz eigene „Future Challenge“ angehen. Ihre Aufgabe ist die Kernpunkte der (neuen) Rahmenbedingungen zu definieren, die die Zusammenarbeit an den Themen, die die Zukunft des Unternehmens bedeuten können und sollen. Relevante Themenstellungen sind dabei zum Beispiel nach außen gerichtete Themen, wie „Trends & Innovationen“, „Anforderungen durch neue Mobilitätskonzepte“, „Ab in die Luft – welche neue Bereiche entstehen gerade“, „Talentsuche innen und außen“ oder nach innen blickend: „Influencer und Multiplikatoren identifizieren“, „Mit Collab-tools und ESN Vernetzung fördern“ oder „Silos öffnen und Austausch fördern“.
Um das Unternehmen auf die technologischen Herausforderungen, der Entwicklung neuer Produkte für vollkommen neue Anwendungsszenarien von Fahrzeugen, einzustellen, braucht es Menschen im Unternehmen, die sich zu 100% dafür einsetzen wollen. Es muss sich bereits im laufenden Transformationsprozess als Talentmagnet in den Zukunftstechnologien der Branche positionieren können. Es muss auf den alten Kernthemen aufbauen und neue aufbauen können. Es muss, klassisch geprägt wie es zu Beginn ist, sich von der Spitze abwärts auf zeitgemäße Management- und Führungsansätze einlassen und diese vorleben.
Wer an so vielen Stellen neues implementieren und lernen, sowie altes verlernen will, der braucht die große Gemeinschaft um zugleich Kultur, Werte, Wissen, Haltung und Verhalten zu bewegen.

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Das Unternehmen muss, muss, muss…. Es muss viel, wenn es seine Zukunftsfähigkeit wirklich umfassend absichern will. Vor allem aber muss es ‚können’. Es muss sich den Raum geben das alles auch tatsächlich anzugehen.
Es muss dazu möglichst umfassend die vielen engagierten Akteure im Unternehmen zusammenbringen und ihnen Raum Einflussmöglichkeit und Sicherheit geben. Flow und Hochleistung entstehen nur dort, wo die Voraussetzungen tatsächlich, praktisch und handfest gegeben sind. Sie entstehen nicht durch Theorien und Powerpoints, sondern nur durch die gemeinsame Arbeit und Offenheit zur Reflexion.
Und natürlich helfen manchmal Labs, Experimente, Agile Methoden, kleine „Haier/W.L.Gore“ Einheiten, klare Kommunikation, Transparenz, Klarheit zu Entscheidungswegen und Zuständigkeiten. Genauso helfen manchmal aber auch bewusste Irritationen, „Geheimbünde“, Start-Up Safaris. Was tatsächlich fruchtet….? Das hängt von der tatsächlichen Situation und der Bereitschaft ab „das Ding“ mit allen und für alle zu meistern.
Mit (Rück)Blick auf die (objektiven 😉 ) Analysen, die ich aus Unternehmen zu sehen bekomme, sind es oft (grundlegend einfache) Themen. Dazu gehört ein Mangel an Wahlfreiheit und Fokus genauso dazu wie grundlegende Themen bei der Gestaltung der Führungssysteme und klassischer Führungsthemen wie dem Einbezug bei Strategiediskussionen, Unklarheiten in der Kommunikation und Transparenz, konkurrierende Entscheidungsprozesse und (auch) Entscheidungen die zwar von gut gebrieften, aber am Ende eben doch, Laien getroffen werden, die die Menschen dazu bringen, nicht mehr an die Zukunft „ihres“ Unternehmens zu glauben und sich aus diesem Prozess zu verabschieden.
Meine Erfahrung zeigt: Dieser Wandel kann nicht weit genug oben beginnen UND es braucht wenig, wenn er dort tatsächlich konsequent begonnen wird. (Auch) Bei den Top-Führungskräften kommt es neben dem fundierten Grundgerüst und der Offenheit für die Vielfalt an konkreten Vorgehensweisen und Methoden, immer auch auf die Absichten und Zielsetzungen der handelnden Personen an.
Und natürlich gilt, dass man sich auch als Berater immer wieder auf das Neue einlassen muss, erkennen muss, was wann wo und für wen passt und was nicht. Das ist, was den Erfolg ausmacht.
Wer zu fest an sich und die Wirksamkeit des eigenen Ansatzes glaubt, verliert zu leicht den Blick für die damit entstehenden Probleme.

Was es kostet

Auf Basis des mir vorliegenden Briefings, mit den Unsicherheiten einer fehlenden konkreten Analyse eine Aufwandsschätzung abzugeben, wäre unlauter und bestenfalls irreführend. Anderseits will man natürlich wissen wo man dran ist. Klar ist, je mehr sich das Management Zeit und Raum nimmt den Prozess mitzugehen und zu gestalten (d.h. nicht nur die Reports zu lesen, sondern mit am Thema arbeitet), desto schneller und günstiger kann man den Prozess gestalten. Am Ende also eine Frage der Prioritäten.
Der Gesamtprozess braucht dabei mindestens 18 Monate: 3 Monate, um zu starten, zu wissen, wo man steht und wer an welchem Ende des Unternehmens in welche Richtung zieht. 3 Monate, um sich zusammenzufinden. 3 Monate, um die Richtung zu klären und erste Dinge auszuprobieren. 3 Monate, um sie tief in die Augen zu blicken und zu klären, wie die gemeinsame Zukunft aussieht und dann 6 Monate, um all das in seien Anfängen auf den Weg zu bringen.
Nach diesen 18 Monaten (die auch 24 werden können) ist dann der Moment gekommen, an dem man in die zweite Runde geht und klärt, was übrig geblieben ist, was sich verändert hat, wohin es dann wieder weitergehen soll usw.
Diese Art der Weiterentwicklung ist ein zyklischer Prozess. Ihm hilft externe Starthilfe und er braucht regelmäßige Reflexion von außen, damit er gelingt. Er sollte aber tief in das (neue) Fundament des Unternehmens eingewoben werden und sich zu einem aktiv gelebten Kulturwerkzeug wandeln.

Die Kurzfassung

Das war jetzt schon viel Text und viel Theorie, um ganz viel Praxis zu beschreiben. Dabei verliert man leicht die Übersicht. Daher einiges nochmal und anderes ergänzend in Stichworten:

  • Der Start: Objektive Analyse zu Identifikation des Status Quo und der Fokus-/Priothemen (Altlasten)
  • Partizipative Mobilisierung der Menschen im Unternehmen (mindestens der 10%-15% „engagierten Zukunftsbeweger“)
  • Paralleles herausarbeiten der Chancen / Opportunitäten:
  • gemeinsame Reflexion möglicher Entwicklungswege
  • Ableitung eines Wegeplans mit Identifikation von Fokusbereichen der Entwicklung wie z.B. Talent-Sourcing/-Aktivierung,
  • Verknüpfung der drei Entwicklungsbereiche: fachliches (Identifikation und Ausbau von aktuellem Know-How), soziales (Identifikation und Ausbau der Unternehmensgemeinschaft) und organisationales (Definition der Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit mit einem weiter entwickelten, zukunftsgerichteten Unternehmensfokus)
  • Anstoßen unternehmensweiter Dialoge, um die Basis zu verbreitern, mehr Impulse und Ideen einzuholen, diese zu konkretisieren und aufzuzeigen, dass Entwicklungsraum für „fokussierte Vielfalt“ vorhanden ist.
  • Gemeinsame, möglichst vorbehaltlose Reflexion der bestehenden Strukturen und Prozesse um einen (neuen) effizienten und effektiven organisationalen (Management)Rahmen, ein neues „Betriebssystem“ (OS) zu gestalten.
  • Sukzessives Ausprobieren der Ideen, neuen Wege und Strukturen mit dem Ziel diese im Vorfeld, vor einer Unternehmensweiten Adaption zu verbessern.
  • Schließlich die Implementierung der Ansätze, die sich als derzeit zielführend herausgestellt haben.

Was man hier zu wenig sieht: Der CoCoRe Zyklus lebt auch von seinen Reviews und Retrospektiven. Sie sind der Schlüssel um mit wachem Auge immer wieder zu schauen, wo weiterer Optimierungspotenzial besteht.

Was dabei wichtig ist

Mir ist bei all dem eines vor allem anderen wichtig: Gemeinsam die Grundlage dafür zu schaffen, dass die Menschen im Unternehmen es in die Zukunft weitertragen und entwickeln wollen. Erfolg sollte Erfolg für die Menschen sein. Zusammen-Arbeit ist weiterhin das Stichwort und ‚Gemeinsam das neue Top-down‘.
Zusammenarbeit braucht einen Rahmen den derzeit in 99,9% der Unternehmen nur das Management schaffen kann. Entweder, indem es erlaubt, dass er von allen gemeinsam geschaffen wird oder indem es diesen mit einen großen Maß an Einfühlungsvermögen und Selbstreflexion (im ersten Schritt) selbst schafft.

Die Vorbilder der Zukunft aus der Vergangenheit

Für solche Rahmenbedingungen gibt es gute Vorbilder. Die langlebigsten Unternehmen der Vergangenheit haben einige Eigenschaften gemeinsam, die es (zumeist) lohnen betrachtet, entwickelt und zu etabliert zu werden:

  • Modularität und damit Anknüpfungspunkte und Anpassungs-/Adaptionsfähigkeit für die kommende (mögliche) Vielzahl an Zukunftsszenarien
  • Redundanzen und damit bewusste Austauschbarkeit, gepaart mit der Fähigkeit schnell Kapazitäten aufzubauen und zu verlagern.
  • Diversität – die Vielfalt erlaubt immer neue Perspektiven und damit Chancen in einem sich verändernden Markt.
  • Sie schaffen damit den Raum für Adaptionsfähigkeit. Eine der wohl wichtigsten Fähigkeiten in einer dynamischen VUCA-Welt.
  • Zugleich sind sie besonnen. Die Vielfalt will schließlich Raum haben, zu Entschlüssen zu kommen, die Modularität erlaubt zugleich vielen nebeneinander zu tun und die Redundanz hilft der Adaptionsfähigkeit das als gut und richtig erkannte auszubauen.
  • Schließlich nutzen sie ihre interne Vernetzung und Verbundenheit, um das Unternehmen insgesamt groß, statt im internen Konkurrenzkampf sich gegenseitig nur immer kleiner zu machen.

Unternehmen wie Haier und W.L.Gore, und auch viele kleinere zeigen zusätzlich, wie sehr es hilft die genannten Prinzipien in einer Vielzahl kleinen Einheiten zu etablieren. Das schafft zwar vielleicht keine Monopolstellung in einem Markt, sorgt aber für eine unfassbare Stabilität in vielen Märkten. Die Frage ist, womit das Unternehmen besser in und durch seine Zukunft kommt.

Wartet nicht, startet!

Wenn ihr also in „eurem“ Unternehmen (etwas) bewegen wollt, dann

  • Tretet einen Schritt zurück und reflektiert und analysiert – möglichst gemeinsam mit anderen, möglichst mit Innen- und Außenperspektive, möglichst aus der Vielfalt der Individuen, der Teams, der Stakeholder und der gesamten Organisation.
  • Erkennt den Bedarf, die Hemmnisse, die eure Arbeit derzeit schwer und den Weg in die Zukunft steinig erscheinen lassen.
  • Geht in den Dialog. Findet interne Verbündete und externe Impulsgeber. Identifiziert gute und abschreckende Beispiele. Macht greifbar, was als Damoklesschwert über euch hängt und als Potenzial unter der Oberfläche schlummert.
  • Beschreibt, wie ihr miteinander arbeiten wollt, was ihr braucht, was euch hilft, was euch stört, was ihr loswerden möchtet. Diskutiert es mit denen die daran festhalten wollen – und all zu oft gar nicht mehr wissen warum, außer aus Gewohnheit.
  • Schafft so den Raum, der dem Unternehmen hilft sich zu entwickeln.
  • Und dann versucht euch an den ersten kleinen Schritten. Fallt hin, steht auf, stolpert, gewinnt an Trittsicherheit und geht. Einfach, klar, stur, aber niemals geradeaus.

Und wenn ihr Unterstützung sucht: Es gibt auch viele extrem gute „kleine“Beratung, die oftmals „sogar“ besser zu euch passen könnten.
Ich hatte am Anfang meine Kollegen aufgerufen ihre Ansätze und Perspektiven zu teilen. Ohne zu Ahnen, was jetzt auf ich zukommt, biete ich an, diese zusammenzutragen und sichtbar zu machen.
Besonders freue ich mich, wenn ihr dabei Anknüpfungspunkte identifiziert. Denn nicht jeder ist New-Pay-, Effectuation-, Recruiting-, Gamification-, Motivations-, Reflexions-, Führungs-, Management-, Agilitäts-, Digitalisierungs- und was-weiss-ich-was-Experte.
Gemeinsam – und ich wiederhole mich gerne – können auch wir unglaubliches bewegen.