25.08.17 | Allgemein, Blog |
Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier “auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn “in der Stadt” können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
Der Silberschein…
Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
…und das Inferno
Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights
Wie die “Leadershoip Scorecard” zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
Den Silberstreif in den Fokus rücken
Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als “too important to fail”, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
08.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Sie so etwas lesen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht und gleichzeitig unsere Kontrolle verstärkt. (Chief Legal Counsel, Pharma)“ oder „…Das Tool hat mir die Augen geöffnet für all jene Fähigkeiten, welche mir jetzt helfen, das gesamte Potenzial zu nutzen und mehr Flow zu erleben… (CEO, Versicherung)“, denken Sie dann auch “jaja, schönes Marketing Blabla. Wenn es so einfach wäre…“ und gehen Sie auf Abstand?
Ganz ehrlich, genau das ist meine Reaktion auf das Gewäsch, dass sich tagtäglich seinen Weg in meine Nervenzentren bahnt.
Doch was, wenn hinter, zumindest Teilen des „Marketing Blabla” doch etwas steckt?
Ich verdiene mein Geld damit weiter zu denken, neue Perspektiven aufzuzeigen und organisationsindividuell neue Wege zu entdecken. Ziel ist (fast immer) der Mehr-Erfolg bei der Zusammenarbeit.
Manchmal bedeutet dies, aus der Hubschrauberperspektive das ganze Bild mit all seinen Einflussfaktoren aufzuzeigen, in so abgedrehte und theoretische Dinge wie Managementmodelle einzutauschen oder auf die komplexen, systemischen Zusammenhänge der großen Entwicklungen hinzuweisen, die viele Unternehmen gerade so intensiv beschäftigen.
Oft bedeutet es aber auch in den Organisationen ganz konkret und im Detail auf die vorhandenen Potenziale und oft noch (negativ) wirksameren Störungen hinzuweisen. Eine Aufgabe, die ohne einen vernünftig gefüllten Werkzeugkasten schlicht unmöglich ist, schließlich ist jede Organisation anders und normierendes Schubladendenken nicht mein Ding.
Wichtige Werkzeuge, um mit meinen Auftraggebern erste Schritte hin zu einem besseren Zusammenwirken im Unternehmen zu gehen, sind für mich die Diagnoseinstrumente von Agility Insights. Sie erlauben den Nutzern wie etwa Inhabern, Geschäftsführern und Führungskräften innerhalb kürzester Zeit (je nach Befragungsumfang innerhalb von wenigen Stunden) valide und zuvor oftmals unerkannte Hinweise auf die Ursachen von Problemen und Hemmnissen zu erhalten, statt weiter mit einem ungewissen Bauchgefühl oder gar nur auf der Symptomebene agieren zu müssen. Sie sparen damit (auch für mich kostbare) und kostenintensive Berater-Evaluationszeit ein und sind damit mehr als ihren Invest in Zeit und Geld wert.
Ein-Blicke in die Diagnostik
Um ihre Wirkungsweise zu verdeutlichen, werde ich in den nächsten Wochen immer wieder einzelne Fälle aus dem inzwischen über 100 Unternehmen umfassenden Fundus an Befragungsergebnissen (natürlich anonymisiert) darstellen. Vielleicht entdecken Sie ja parallelen zu Ihrem Unternehmen und erhalten so selbst erste Hinweise auf Punkte, die mehr Aufmerksamkeit erfordern.
Beginnen möchte ich mit einem modernen, klassisch organisierten Unternehmen, das als Energieversorger eine wichtige Rolle in der regionalen Grundversorgung spielt. In der Vergangenheit war im Unternehmen die zentrale Steuerung der Aktivitäten wichtig, um Synergien zu nutzen und ein hohes Maß an Effizienz zu heben. Mit dem Aufkommen erneuerbarer Energien, die vielfach dezentral erzeugt und gemanagt werden, steigt der Druck sich sowohl in Bezug auf das Geschäftsmodell wie auch bezüglich der Art wie das Unternehmen geführt wird und Zusammenarbeit funktioniert, kurzum dem Management des Unternehmens, zu verändern.
Auf Basis dieser Erkenntnis wurden vereinzelte Innovationsprojekte gestartet, die Strukturen durchleuchtet und erste Anpassungen vorgenommen. Dennoch waren die Erfolge nicht überzeugend. Die Führung des Unternehmens wollte einen tieferen Einblick ich die formale und informelle Betriebslogik der Organisation gewinnen, um Hebel identifizieren zu können, die den notwendigen Wandel erleichtern würden.
So kamen die Agility Insights ins Spiel und die zugehörige Online-Befragung wurde schlank und schnell mit 11 Mitgliedern der obersten Führungsebene sowie 35 weiteren Führungskräfte durchgeführt.
Wie zu erwarten, waren die Indikatoren für wahrgenommene Wachstumsmöglichkeiten, und das Erfolgspotenzial im grünen Bereich. Die Werte einiger der zur Realisierung notwendigen Komponenten, wie „Innovation“, „Sinn“, „Kollaboration“ und der wahrgenommenen „Handlungsfähigkeit“ waren hingegen weniger stark ausgeprägt, wenngleich für sich genommen „nur“ unkritisch. Das die eingeschränkte Entwicklungsfähigkeit und damit auch die Wandlungsfähigkeit tiefergehende Ursachen haben würde, zeigte sich an den niedrigen Werten für „Kultur“ und „Fokus“.
(Performance Dreickeck ©2017 Agility Insights)
Ein-Blick unter die Motorhaube
Aufschlussreich war der Blick „unter die Motorhaube“. Die „Leadership Scorecard“ zeigte erste Ursachen für die erkannten Probleme. Das Verständnis für das Ziel der gemeinsamen Aktivität und die Agenda, die strategische Umsetzung, fehlte. Trotz einer gemeinsamen Klarheit bezüglich des „Wie“ beim Vorgehens, die sich in hohen Werte bei der Umsetzung, den Grundsätzen und den gemeinsamen Normen ausdrückt, schien es nicht klar in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen sollte und welche der neu entstehenden Möglichkeiten es zu verfolgen galt. Diese Unsicherheit führte zu einer Lähmung und damit einer reduzierten Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit sowie dem Brachliegen von Potenzialen. Eine Wahrnehmung, die sich bei der Betrachtung der (hier nicht gezeigten) Detailergebnisse noch verfestigte. Augenfällig wurde eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung im Management und der Sicht der Führungskräfte, vor allem im erfolgskritischen Bereich unternehmenskultureller Aspekte.
(Leadership Scorecard ©2017 Agility Insights)
Ein Blick in die “Leadership Toolbox“ zeigte weitere Folgen der vorhandenen Störungen auf. Trotz und zum Teil auch gerade wegen ausgeprägter und bewährter Mess- und Steuerungsinstrumente, war es nicht möglich, die vorhanden Energie zu aktivieren und zu nutzen. Das individuelle, wie das gemeinschaftliche Engagement, die Fähigkeit und der Wille zur Zusammenarbeit war gebremst und die mittelfristig gewollte, strategische Ausrichtung nicht klar. Die Diagnose deckte einige weitere Ansatzpunkte auf, etwa im Bereich der Führungsbefähigung, die zu verlangsamten und unklaren Entscheidungsprozessen und deren Umsetzung führte und damit die bestehende Lähmung weiter manifestierte. Eine Art bremsender Strudel aus Entwicklungsdruck und Unsicherheit war entstanden.
(Leadership Toolbox ©2017 Agility Insights)
Viele der in diesem Beispiel identifizierten Problemstellungen, wie auch viele der erkannten Potenziale, sind typisch für Unternehmen mit einer eigenen oder branchenspezifischen Tradition, hier etwa im Bereich der Energieversorgung. Ebenso typisch ist in diesen Bereichen der steigende äußere Veränderungs- und Anpassungsdruck. Eine Konstellation, die es diesen Unternehmen zunehmend schwierig macht zielgerichteten Wandel anzustoßen.
Damit ist es in diesen Fällen das wichtigste Ziel der Diagnostik, die bis zu 102 Fähigkeiten betrachtet und in einer Vielzahl von unterschiedlichen Darstellungen zusammenführt, die Zusammenhänge und Gesamtsituation zu visualisieren und den Entscheidern im Unternehmen zu ermöglichen die zugrundeliegenden Ursachen besser zu verstehen.
Den Wald trotz der Bäume wieder erkennen
Sind Hebel und Ansätze klar, lassen sich organisationsindividuelle konkrete Maßnahmen ableiten, die auf der Ursachenebene tatsächlich Wirkung erzielen können. Die Bandbreite dieser Folgeaktivitäten ist so groß, wie die Unternehmen und die Analyseergebnisse unterschiedlich sind – weshalb es hier (wie auch sonst bei mir) keinen 5 Punkte Plan für „das richtige“ Vorgehen gibt. Dennoch gibt es Klassiker, die oft gute Wirkung zeigen, wie die Kombination aus einer (mittel- bis langfristigen) Begleitung der Organisation als Mentor und einer individuellen Selbstreflexion des Managements, oder die gemeinsame Betrachtung und Analyse von im Unternehmen etablierten Regeln und Glaubenssätze, die insbesondere dazu führen können, dass Selbstverantwortung und (Selbst)Vertrauen steigen und mehr produktive Energien zu mehr Engagement führen. Genauso ist oftmals die interne Kommunikation ein Thema, um für alle mehr Klarheit bezüglich der Nutzungsmöglichkeiten der (neuen) Freiräume zu erzeugen.
Und auch darüber hinaus gibt es jede Menge zielführender großer und kleiner Impulse, work hacks sowie umfassender, tiefgreifender Ansätze, die innerhalb der Organisation eine stärkere Basis für ein erfolgreicheres Zusammenwirken in der Zukunft zu geben.
„Mit der neuen Werkzeugkiste sind wir nun besser in der Lage, mit den Veränderungen in unserer Branche besser umzugehen… (CEO, Energiebranche)“
Vor diesen Hintergründen ist es aus meiner Sicht doch durchaus ab und zu lohnend, einen Blick hinter das „Marketing Blabla“ zu werfen.
Wenn Sie selbst einmal anhand Ihrer Antworten auf die 22 Fragen der ganz kleinen, kostenfreien Agility Insights Diagnostik ausprobieren möchten, welche Hinweise Sie auf die in Ihrem Unternehmen vorhandenen Potenziale und Störungen gibt, dann nutzen Sie diesen exklusiven Link.
Wenn Sie einen Beratungspartner für die Arbeit an und in Ihrem Unternehmen suchen, so finden Sie im weltweiten Agility Inisghts Netzwerk sicher einen Kollegen mit den entsprechenden, Ihnen wichtigen Erfahrungen. Und natürlich können Sie mich auch direkt darauf ansprechen.
Die Grafiken wurden mit freundlicher Genehmigung von Agility Insights zur Verfügung gestellt.
Disclaimer: Wie angesprochen sind die Agility Insighst Diagnostiken Werkzeuge, das ich für meine Arbeit in und mit Unternehmen nutze. Ich verdiene mithin mittelbar und unmittelbar an deren Anwendung. Für diesen (und die weiteren Artikel) erhalte ich jedoch keine Bezahlung. Sie sind Ausdruck meiner Wertschätzung für das Werkzeuge und der Überzeugung bezüglich seiner der Wirksamkeit.
Ich freue mich, wenn Sie diesen Artikel innerhalb und ausserhalb Ihres Unternehmens empfehlen und teilen und so anderen Impulse geben sich und ihr Umfeld positiv zu verändern.
12.07.17 | Allgemein, Blog |
Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.
Auswirkungen auf Werte
Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.
Die Managementmodelle erneuern
Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!
Neue Führung lernen
Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.
Organisation neue Struktur geben
Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.
Change verändern
Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.
Das ganze Mosaik
Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
Vieles “muss neu” – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.
Fragen Sie sich doch einmal:
- Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
- Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
- Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
- Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
- Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.
20.04.17 | Allgemein, Blog |
Eigentlich dürfte dieser Artikel keine Leser finden. Denn obwohl viele Unternehmenslenker und -denker versuchen, Themen wie die Digital(-sozial)e Transformation zu verstehen und zu gestalten, so sehr sind sie alle gleichzeitig vom „Jetzt“ okkupiert. Es kommen einfach täglich immer mehr Dinge auf unsere Bildschirme, bei denen wir nicht mehr schnell genug beurteilen können, ob sie wirklich wichtig oder dringlich sind – oder ob es sich um irrelevante – „echte“ fake News handelt.
Und dann noch dieser ganze „elitäre“ Hype einiger abgedrehter Unternehmen (alles nur PR?!) und von noch mehr „Berater“ rund um „new work“ und den ganzen Schmu. Dafür hat im Grunde doch nun wirklich keiner Zeit. Und was soll’s auch – die Zukunft kam die letzten 4,5 Mrd. Jahre ja eh jeden nächsten Tag von selbst.
Und doch – es gibt da was, was mich, als Zukunft-neu-denken-Hype-Berater immer wieder aufhorchen lässt. Es gibt da was, was zwar nicht neu ist, aber was vieles einfach leichter machen könnte – auch wenn’s multidimensional komplex und dynamisch daherkommt. Es gibt da etwas, das Zusammenarbeit für alle leichter machen könnte. Einfach etwas, dass nicht „new“ ist aber „gut“. Also „gute Arbeit“, statt „Arbeit 4.0“.
Wäre denn gute Arbeit?
Haben Sie sich das eigentlich schonmal wirklich gefragt: „Was bedeutet für mich ‚gute Arbeit‘?“ *) Schon im ersten Schritt würde ich hier ein paar Dinge unterscheiden wollen. Gute Arbeit setzt sich (für mich) aus vielen Aspekten zusammen, z.B. einer guten Arbeitssituation (etwa dem Ort, der Investition von Zeit oder Wissen, der Aufgabe). Dazu kommt gute Zusammenarbeit, gute Strukturen, gutes Management, gute Führung. Erfolgreich oder zumindest erfolgversprechend sollte sie sein und Sinn ergeben, zur eigenen Zielsetzung passen – zumindest wenn man die eigene Zielsetzung, den Sinn und was Erfolg bedeutet halbwegs geklärt hat.
Das alles sind rationale und eben auch emotionale Komponenten „guter Arbeit“, und vor allem sind es Komponenten, die, Stand heute, zumindest zu großen Teilen selten umfassend erfüllt werden. Hier liegt (nebenbei) für mich auch der eigentliche Kern von „new work“ jenseits aller Hypes – nämlich Arbeit einfach (und damit Millionenfach verschieden) „gut“ zu gestalten.
Nachhaltig gut
Doch dies ist nicht die einzige Multidimensionalität der Zukunft. Denn „gute Arbeit“ hat mindestens drei weitere Dimensionen und Fragestellungen, die sich aus dem Kontext „starker Nachhaltigkeit“ ergeben: Ist die Arbeit „sozial gut“, „ökonomisch gut“ und auch „ökologisch gut“?
Dabei sind zwei der drei Bereiche in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert. Dennoch steckt gerade in dem Zusammenwirken all dieser Dimensionen die Energie für die langfristige Weiterentwicklung der Organisation.
Spätestens jetzt sollte Ihr gesunder Menschenverstand aussteigen und sagen: „lass mich mit dem ganzen Sch.. in Ruhe, ich hab mit dem täglichen Mi.. genug zu tun“. Doch gleichzeitig sagt in den meisten Fällen das gesunde Menschengefühl: „lies mal weiter, schau was kommt, vielleicht hilft’s ja und gibt auch mir ein besseres Gefühl…!“
Klar kann man das alles (weiter) ignorieren oder zumindest negieren. Die Veränderungen der Unternehmensumwelten, allem voran getrieben von den sich verändernden Ansprüchen vieler Stakeholdergruppen, kommen dennoch auf Sie, auf uns alle, zu. Und auch wenn Planung heute nicht mehr funktioniert, ein weiterhin probates Mittel ist es, sich vorausschauend und bestmöglich vorzubereiten. Es ist wie bei der 5-tägigen Bergtour, bei der niemand weiß, wie sich das Wetter, der Berg und die Kameradschaft entwickelt. Was Sie dennoch tun können ist geeignete Kleidung, das beste verfügbare Equipment und eine klare gemeinsame Zielsetzung und eine gehörige Portion Gelassenheit einzupacken.
Gerade bei den letzten beiden Punkt ist dann auch jeder selbst gefragt für sich zu klären, was er will und wieviel Unsicherheit er aushalten kann. Diese Reflexion wird immer mehr zum Hand- und Kopfwerk vieler Arbeitsrollen gehören. Je mehr sie mit der Ausrichtung von Unternehmen zu tun hat, je mehr sie im Management angesiedelt sind, desto wichtiger werden diese Punkte – auch in der Zukunft – sein. Es lohnt sich über das eigene (rationale und emotionale) Denken nochmal intensiv nachzudenken!
Auch „gute Arbeit“ ist, aufgehängt zwischen Neokortex und limbischem System, zwischen rationalem Denken und emotionalem Wahr-Nehmen, eine Frage die „vernunftgeprägtes“ und „gefühltes“ einschließt. Und damit ist hier, wenn man „gute Arbeit“ als Impuls weiter denken möchte, Management und Führung anders gefragt als bisher.
Und auch in ihrer Wirkung ist „gute Arbeit“ mit ihrem direkten Einfluss auf Individuen, das Organisationssystem und die Gesellschaft mehrdimensional. Einfluss der sich gestalten lässt in Form von Strukturen, Prozessen, Technologien und deren Nutzung, durch die Interaktion mit Stakeholdern und nicht zuletzt durch den Raum, den man aktiven Dialogen von Sinn, Kultur, Werten und eben auch der gemeinsamen Zukunft einräumt.
Eine „erfolgreiche“ Zukunft braucht alle: Management, Führung und MitWirkende
Viel davon wir ein Unternehmen in der Zukunft klar kommt, hängt davon ab, welche Entscheidungen es zu strukturellen und konzeptionellen Ideen und Ansätzen fasst. Der Aufbau und die Orchestrierung des bestgeeignetsten organisationsindividuellen Mix zeitgemäßer, vielfältiger, teilweise ineinander verwobener Managementmodelle ist die, nach gut 100 Jahren fast-Stillstand, schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe für die Top-Führungsriege von Unternehmen. Während viele Unternehmen sich zwischen Bürokratie und Meritokratie eingerichtet haben, fordert das Umfeld dynamisch komplexitätsrobuste Agilität. Ein Spagat der Unternehmen derzeit in der Mitte auseinanderreißt. Doch die Schritte hin zu Adhoc-kratie und darüber hinaus erfordert nicht nur ein Dekret und ein neues Leitbild für die Organisation. Sie fordern von jedem Beteiligten die eigene Haltung zu ergründen und ggf. zu hinterfragen. Sie erfordern insbesondere vom Management sich in neue Rollen einzufühlen und zu einzuleben.
Ähnlich wie bei der Frage, warum Kunden und Geldgeber in das Unternehmen investieren sollten, geht es in Zukunft, in der der Deal „Arbeits-LebensZeit gegen Geld“ alleine nicht mehr funktioniert, darum, ein Umfeld und Strukturen zu schaffen, in denen alle im Unternehmen aktiven (vom Management, über die Führung, die Leader und die Mitwirkenden) bereit sind ihre Zeit, ihr Talent, ihre Fähigkeiten, ihre Ideen und ihre Kompetenzen gerne und womöglich mit Begeisterung für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Die wichtigsten Investoren der Zukunft sind diejenigen, die zeitgemäße und zukunftweisende Impulse geben.
Die Top-Tasks des Managements
Wer für sich den Anspruch hat ein Unternehmen in die Zukunft zu begleiten, ob als Top-Führungskraft von innen, wie (wie ich) von außen, dessen Aufgabe ist es zunehmend, den Sinn der gemeinsamen Arbeit in den Fokus zu rücken und die Energie im Unternehmen auf dieses Ziel hin auszurichten. Die gemeinsame Zielsetzung (mir gefallen die englischen Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ hier allerdings besser) ist der Motor um dynamisch, agil und zugleich nachhaltig & langfristig vorwärtsgerichtet agieren zu können.
Die Aufgabe des Managements ist es, hier den offenen, transparenten, manchmal auch rigiden Rahmen zu schaffen. Dies beginnt bei der Frage, welcher Managementmodellmix passt, welche Zielsetzungen die Stakeholder, vor allem die im Unternehmen, haben, welche Strukturen benötigt werden, wie die Interaktion gestaltet wird. Wie „Valve“ im Handbuch für neue Mitarbeiter schreibt (bzw. 2012 schrieb) gilt vor allem in für die Top-Führung „… [Du wurdest nicht eingestellt], um eine bestimmte Position zu füllen. Du wurdest eingestellt, um dich stets danach umzusehen, wo du den besten Beitrag leisten könntest.“ Und der Wert – behaupte ich hier frech – liegt nicht im der Kontrolle von ex-post KPI oder der (sinnlosen) Planung neuer Zielwerte. Er liegt darin, sich die Zeit zu nehmen, aus der Vielzahl neuer Modelle und Konzepte diejenigen zu identifizieren, die im geeigneten Mix das Unternehmen nach vorne bringen. Die ihm Raum geben den gemeinsamen Purpose zu „leben“ und jedem helfen die Bedeutung in der eigenen Arbeit zu erkennen. (Eine Alternative wäre sich hier von außen unterstützen zu lassen und die zweitbeste Option wäre – bevor der Job liegen bleibt – wäre jemanden dafür einzukaufen dies alles zu tun. Aber beides wäre jetzt Werbung für meine Arbeit und ich möchte hier nicht ablenken.)
Die weitere Aufgabe des Managements ist, diese Erkenntnisse zu teilen, sie vertrauenswürdig, kompakt und transparent zu transportieren, um den Weg für die anderen zu verkürzen. Denn Effektivität und Effizienz sind und bleiben wichtige Bestandteile guter Zusammenarbeit und um eine immer bessere geht es ganz zentral mit Blick auf diese vieldeutige, multidimensionale Zukunft.
Grundlegend dafür ist jedoch – auch wenn Sie es nicht mehr hören können – sich selbst und vor allem auch die Organisation zu verstehen und zu reflektieren, welche (ungenutzten) Potenziale und welche Hemmnisse vorhanden sind. Wenn Sie unsicher sind, wie sie dies schnell, einfach und gezielt angehen können, dann testen Sie hier ganz unkompliziert die AgilityInsights Diagnostik – mein absoluter Favorit um einen klaren Startpunkt zu identifizieren. (Das war der vorerst letzte Werbeblock)
Die neue Rolle von Führung
Ein paar Hinweise, welche lohnenden Entwicklungsrichtungen ich für Führungskräfte sehe, habe ich letzte Woche hier gegeben. Auch hier wird es darum gehen den Kongruenzbereich des gemeinsamen Sinns zu identifizieren und ganz konkret die Kollegen dabei zu unterstützen jeweils für sich Klarheit zu gewinnen. Nicht jeder kann auf Zuruf seine Talente, Fähigkeiten, seine Potenziale und vor allem auch seine „Sehnsüchte“, seine Ziele (im Leben und bei „guter Arbeit“) benennen. Können Sie?
Neues Verständnis der Zusammen-Mit-Arbeit
Auch für die Zusammen-Mit-Arbeiter bedeutet eine Entwicklung in Richtung „guter Zusammen-Arbeit“ sich zunächst ein paar Fragen zu stellen. Etwa die, ob man auch mal „den Lead“ übernehmen wollen würde. Wie man zu Selbstverantwortung und dem Willen zu eigenen Entscheidungen steht. Die Gestaltung einer „guten“ Arbeitssituation gelingt nur, wenn man sich selbst dafür öffnet daran mitzuwirken – und allem voran für sich selbst zu klären, welchen Sinn und welche Bedeutung die Arbeit für einen selbst hat und wie bzw. was man an (positiven) Energien daraus zieht.
Für alle geht es darum, das eigene Verständnis von Rollen und Aufgaben, die eigene Haltung mit der der Anderen abzugleichen und in der Schnittmenge aktiv zu werden. Die kritische Frage die sich anschließt ist dann allerdings, ob die „alten“ Strukturen weiterhin zu den Aufgabenstellungen, der Organisation, der Bereiche, Abteilungen und Teams und den sich weiter wandelnden Anforderungen der internen und externen Anspruchsgruppen passen?
Alles in allem sollten sich alle Beteiligten damit nicht nur auf mehr persönliche und gemeinsame Reflexion einstellen, sondern auch auf einen, (Buzzwordalarm) von (organisations-)lebenslangem Lernen geprägten, kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Ein paar Gedanken zu einem Ansatz den ich „allow“ nenne, finden Sie hier.
„First we shape our structures, and then our structures shape us.“
Winston Churchill
Das Rüstzeug
Mit Blick auf die bevorstehende Bergtour stellt sich die Frage nach dem geeigneten Equipment. Wenig überraschend unterscheidet es sich danach, welche Rolle man für den Weg auf den Gipfel einnimmt. Die einen (die Top-Entscheider) brauchen ein Mindset, dass einen offenen intellektuellen und ebenso pragmatischen Zugang zu den Ideen und Impulsen für die Zukunft erlaubt. Dazu gehört auch die Bereitschaft „verrückte“ Ansätze zu betrachten und auf die eigene Situation zu spiegeln. Es gehört die Bereitschaft dazu die Resonanz auszuloten und der Mut das eigene Modell zu finden – auch wenn es bedeutet ohne klaren ROI, ohne KPI und Benchmark ins kalte Wasser zu springen und in nicht vertrautes, noch nicht greifbares zu investieren. Das Risiko entsteht eher durch das Verweilen im Stillstand, als durch bedachte, bewusste kleine Schritte.
Bei diesen (Berg-)Führern in die Zukunft liegt es auch, alte und neue Öko- und Kooperationssystemen zu identifizieren, auf die zukünftiger Erfolg aufbauen kann und damit auch die Frage zu beantworten, warum jemand Ideen und Lebenszeit gerade in dieses Unternehmen stecken sollte.
Zusätzlich gilt für sie auch, was für alle anderen gilt: Die eigenen Zukunft – individuell wie gemeinsam – zu gestalten bedeutet, sich in Dialogen Raum zu geben und sich auf sie einzulassen. Dialoge über den Sinn, die Kultur, die Werte, den eigenen Beitrag, die Ideen die Zukunft. Zuhören, nachdenken und aussprechen was man denkt. Manchmal wütend, manchmal wohlwollend aber immer angstfrei.
Wem es gelingt zu diesen Dialogen auch externe einzuladen, die Netzwerke zu aktivieren und zu vergrößern, der erweitert nicht nur die eigene Informations- und Wissensbasis, sondern schafft auch ein Fundament für die, in der Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität.
Raus aus den alten Modellen
Wenn Sie Interesse haben, sich und die Organisation für die sie aktiv sind in die Zukunft zu entwickeln, dann nehmen Sie sich die Zeit für das neue Buch von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderstale „Fast/Forward – Make your company fit for the future“. Es lohnt insbesondere um zu verstehen, warum es jetzt hilfreich ist sich mit Managementmodellen wir Bürokratie und Meritokratie auseinanderzusetzen. Nicht, um sie besser anwenden zu können, sondern um die eingelaufenen Pfade zu verlassen und sich klar zu machen, wie wichtig es ist, neue Wege zu gehen. Zwar gehe ich mit meinem „x“ darüber hinaus, was die beiden beschreiben, eine gute fundierte Grundlage ist das Buch dennoch ohne Zweifel.
Die Kernaussage ist dabei, dass, wer sich allein auf Bürokratie und Meritokratie stützt, mit der Dynamik und Komplexität der zukünftigen Entwicklungen nicht weiter klarkommt. Schon heute stoßen viele an die Grenzen dieser Modelle. Wenn es stimmt, dass sich die Geschwindigkeit der Entwicklungen in vielen Bereichen weiter erhöht, dann ist der Verbleib in den alten Modellen tatsächlich ein gefährliches Unterfangen.
Dennoch ist (mir) auch der Schritt in die Adhoc-kratie zu kurz gegriffen, da er dazu verleitet, langfristiges und eben auch nachhaltiges Denken zu vernachlässigen. Hier aber genau liegen die größte Chance und die größten Herausforderungen beieinander. Ist der Weg in die Adhoc-kratie einer, der eine Entwicklung des Mindsets verlangt, so ist der Schritt darüber hinaus um so mehr fordernd. Bereits Adhoc-kratie verlangt von uns Zusammenarbeit „besser“ zu gestalten. Sie verlangt Intuition und Ratio zu kombinieren. Trotzdem kann der Fokus hier noch darauf liegen das eine Projekt, das eine Produkt umzusetzen. Dafür braucht es wenig vorausschauendes Denken. Man kann auch ohne den großen gemeinsamen „Purpose“ arbeiten. Doch, ganz ehrlich, wem, egal wo er im Unternehmen sitzt, reicht ein solcher Zeithorizont aus, um sich sicher zu fühlen und sich wirklich zu engagieren? Die meisten suchen mehr als das.
Um eine High Performance Organisation zusammenzubringen – und Ihnen dafür hier Impulse zu geben ist mein Ziel, auch wenn sie mit weniger zufrieden sind und nur Teile davon für sich mitnehmen – sind neben dem Mut Neues auszuprobieren, offen zu sein und neben Vernetzung und Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit wichtige Zutaten. Und gerade letztere ergibt sich aus dem gemeinsamen Sinn für das, was zusammen geleistet wird.
Gerade dieses Zusammenspiel erleichtert es auf dem Weg zum Ziel vom geraden Weg abzuweichen und der Realität eine Chance zu geben. Mit dieser Offenheit bekommen oftmals knappe Ressourcen wie Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, Zeit und vor allem die Klarheit bezüglich der Bedeutung des eigenen Beitrags Raum. Raum der auf alle im System positiv wirkt. Raum der es erlaubt schnell und gezielt aktiv zu werden.
Was ist zu tun?
Wenn Sie die Qualität von Management, von Führung und von Zusammenarbeit nachhaltig und langfristig verbessern wollen, wenn sie „gute“ Arbeit fördern wollen, dann rate ich zu folgendem:
- Gehen Sie in sich und schauen Sie wo Sie stehen, was Sie können und vor allem was Sie wollen. Individuell, wie auch als Organisation (eine Diagnostik dazu hatte ich oben empfohlen.)
- Geben Sie denen Raum, für die Ihr Unternehmen arbeitet, für die Sie Produkte und Services gestalten, denen, die im Fokus Ihrer Zielsetzung stehen – wahrscheinlich Ihre Kunden. Holen Sie sie als Partner in die Dialoge und Diskussion.
- Klären Sie ob die bisherigen Strukturen, Prozesse, Regeln, Aufgaben, Positionen auch in der Zukunft relevant und hilfreich sind. Wenn nicht, scheuen Sie sich nicht über neue Rollen, Aufgaben und Wege nachzudenken und sich darüber auszutauschen.
- Überlegen Sie, wie sich offener, klarer und zielgerichteter mit Kommunikation, Wissen und Information umgehen können. Sie sind Schlüsselelemente guter Zusammenarbeit.
- Lassen sie neben der Ratio, der Logik auch Emotionen und Intuition Raum. Lernen Sie damit umzugehen. Sie sind von wachsender Bedeutung für zwischenmenschliche Tiefe.
- Finden Sie Wege allen Beteiligten ihre jeweilige Bedeutung bei der Zusammenarbeit vor Augen zu führen. Die Bestätigung der Selbstwirksamkeit ist ein tiefes menschliches Bedürfnis.
- Je mehr Technologie Sie verwenden, desto mehr sollten Sie auch menscheln.
- Druchdringen Sie welche Zielsetzung, welchen Purpose sie gemeinsam in die Welt bringen wollen. Sozial, Ökologisch und natürlich auch Ökonomisch. Machen Sie deutlich worum es Ihnen geht; in einem Wort, einem Satz, einem Bild, einem Ritual, einem Symbol oder einer Geschichte, oder in allem, oder in ganz etwas anderem. Wichtig sind Kongruenz, die Schnittmenge und die Resonanz.
Fokussieren Sie auf den/die Stakeholder, die es zu überzeugen und begeistern gilt. Die, die Sie dazu bewegen wollen, nicht mehr von Ihnen loszulassen. Egal, ob das Kunden, Lieferanten, das soziale / lokale Umfeld oder die Menschen ganz allgemein sind.
- Machen Sie Erfolge sichtbar. Zeigen Sie, wo Sie Ihrem Ziel einen Schritt näher gekommen sind.
- Finden Sie Ansätze für kontinuierliche Entwicklungswege, die Ihnen entsprechen (mein Ansatz „allow“ ist sicher nicht für alle Unternehmen geeignet, daher suchen Sie besser selbst).
- Bilden Sie bewusst die Multidimensionalität in Ihren Strukturen ab, auch wenn dies den bisherigen Ansätzen die komplexe Welt zu vereinfachen widerspricht. Die Komplexität frisst sich sonst um so schneller in Ihre Organisation hinein. Bedenken Sie: „Leben“ findet in komplexen Systemen statt – nicht in Abteilungen und Silos.
- Versuchen Sie auch ungewöhnliche, für Sie abstruse Trends und Entwicklungen zu verstehen. Sie wissen nie, wann Sie mitten drin stehen könnten.
- Aktivieren Sie so viele Mitmacher, wie sie können. Die Aufgaben, die vor Ihnen liegen, lassen sich auf viele Schultern verteilt deutlich leichter bewältigen. ABER: Sie brauchen das gemeinsame Ziel – Ihren Purpose.
Als Management & Top-Führungskraft stehen Sie ganz vorne, wenn es in Richtung Zukunft geht. Das ist heute nicht anders als in den nächsten Jahren. Die Bedeutung der Rolle wächst, den sie wird mehr den je über Erfolg oder Untergang entscheiden.
Zukunft ist immer wieder die Zeit sich neu zu erfinden. Nicht nur Produkte, nicht nur den Umgang mit Kunden und Technologien, sondern auch die Modelle, nach denen Unternehmen geführt werden. Und, Zukunft ist nicht zuletzt auch eine Haltung und sie ist Arbeit mit den Menschen und einer Kultur die gute Zusammenarbeit ermöglicht.
Danke, dass Sie bis zum Ende durchgehalten haben und viel Glück und Erfolg auf Ihrem Weg in die Zukunft. Vielleicht trifft man sich ja?!
*) Danke an Sarah Biendarra für den Impuls zu „gute Arbeit“
19.11.15 | Blog |
Warum in die Ferne schweifen, wenn die Zukunft…. irgendwie doch nicht beginnt.
Das ganze Geschreibse und Gerede über die „Zukunft der Arbeit“, bringt doch nichts.
Da gibt es zwar die kleine Gruppe unbeugsamer, die in ihrem virtuellen gallischen Dorf immer wieder darauf hinwiesen, dass wir mittendrin sind in einer globalen Veränderung von Arbeitsweisen, Arbeitsstrukturen und Arbeitszielsetzungen. Aber ändern können die doch nichts. Die reden zwar viel, haben aber nicht die Hebel in der Hand um was zu verändern. Und die anderen, die haben zwar die Hebel in der Hand, kommen aber vor lauter „Gegenwart der Arbeit“ nicht zum Nachdenken.
Warum lehnen sich nicht einfach mal alle zurück und warten. Es besteht kein Grund nervös zu werden. Der (Ur-)Knall der „neuen Arbeit“ – wer hat ihn denn bisher gehört? Bislang ist bestenfalls ein leises Donnergrollen wahrzunehmen. Warum also sollte irgendeiner unserer Entscheider in den Unternehmen, der Politik oder der Gesellschaft in unserem Land mit einer funktionierenden Export- und einer „gesunden und florierenden Volkswirtschaft“ an diesem perfekt funktionierenden System etwas ändern?
Wir können ruhig auch 2016 weitermachen wie bisher.
Wir können darauf vertrauen, dass die Wirtschaftsindikatoren uns schon sagen werden, wenn etwas schief läuft und der Veränderungsdruck ausreichend groß ist, um den von außen induzierten Wandel auch bei uns anzugehen.
Wobei – wir haben unmerklich einen wesentlichen Kreuzungspunkt erreicht, der vielleicht doch Anlass gibt nochmal die Entwicklungswegekarte herauszukramen und unseren Standort zu re-evaluieren. Denn – wir sind als Wirtschaftsnation hochgradig abhängig von unserem Umfeld. Aber, das zeigt gerade VW im großen und viele KMU im kleinen – wir scheren uns einen Dreck um das, was da draußen „in der global-digitalen Welt“ gerade passiert. Wir agieren weiter als seinen wir in einem vollkommen unabhängigen, abgeschlossenes System zugange.
Dabei beginnt die technologische Entwicklung im Moment eine gesellschaftliche und menschliche Entwicklung nach sich zu ziehen, die die Menschheit in dieser Vehemenz und Geschwindigkeit nie erlebt habt. Vielleicht sind wir gerade deshalb in eine Schockstarre verfallen.
Diese Entwicklungen sind zu neu und zu schnell. Sie passen nicht in die altgewohnten Entscheidungsprozesse und -konzepte. Damit ist auf Entscheiderebene die Notwendigkeit zur Neu-)Besinnung zwar maximal gegeben (und wie ich behaupte oftmals bewusst), da aber gleichzeitig die eindeutigen und „garantiert verlustfreien“ Konzepte fehlen, um die Entwicklung anzugehen, ist die Veränderungsbereitschaft auf Null gefallen.
Ganz ehrlich.
Wäre ich für ein Unternehmen mit mehr als – sagen wir – 30 Mitarbeitern verantwortlich und zu 95 % mit Tagesgeschäft okkupiert, ich hätte meine Schwierigkeiten so schwerwiegende Entscheidungen zu treffen. Aus meiner Erfahrung wüsste ich, wie teuer es ist ständig die digital-technologischen Entwicklungen mitzugehen. Auch für einen Blick auf neue Führungs- und Organisationskonzepte würde mir schlichtweg die Zeit fehlen. Gerade auch um in Tiefe zu verstehen, welche neuen Wege und Chancen es gibt mich als Unternehmen organisatorisch neu aufzustellen. Wobei es eh keine Zeit gäbe all das strukturiert umzusetzen.
Und die durch die Entwicklungsdynamik und Komplexität induzierte Gleichzeitigkeit dieser Veränderungen würde mir vollends den Boden unter den Füßen wegziehen. Meine Unsicherheit wäre groß, vor allem, wenn mir dann noch jemand sagen würde, dass es ohnehin kein eindeutiges, klares, erfolgssicherndes Konzept gibt, und man selbst ausprobieren muss, was organisationsindividuell am besten funktioniert.
Kurz, mir würde die Sicherheit fehlen mutig etwas Neues auszuprobieren und vor allem wüsste ich nicht wo ich anfangen könnte und sollte. Mir würde sowohl das „Big Picture“ als auch der (möglichst) objektive Blick, die wichtige Außenperspektive aufs Unternehmen, die Mitarbeiter, die Prozesse und Strukturen fehlen.
Spannend ist, dass – aus der Distanz betrachtet – schon immer ein stetiger Strom von Veränderungen in unserem täglichen (Arbeits-)Leben stattfindet. Für mich ist das, wie Kinder auswachsen zu sehen. All die großen Entwicklungen, die ersten Schritte, das erste Wort, der erste Kindergartentag, der erste Schultag… all das geschieht als schleichender Prozess und natürliche Weiterentwicklung all der kleinen Schritte zuvor. Dennoch sind dann plötzlich die großen Errungenschaften da – und zugleich selbstverständlich im Alltag integriert.
Doch entwickeln sich auch Kinder nicht weiter, wenn wir sie nicht dazu bringen über die Welt nachzudenken und sie ermutigen sich neuen Herausforderungen zu stellen – zum Beispiel in dem wir ihnen neue Technologien zur Verfügung stellen und sie in die Entscheidungsprozesse stärker einbeziehen.
Auch wenn niemand die Zukunft vorhersagen kann – ein paar Trends sind sichtbar – und eine gute Vorbereitung (und Reflexion) schadet nie. Sicher scheint, dass wir 2016 – und in den folgenden Jahren – eine noch schnellere Entwicklungen von technischen Standards erleben, als in den letzten.
Neben all den Veränderungen, die langfristig und gleichzeitig ganz direkt durch die Digitalisierung auf unsere Arbeitsstrukturen einwirken – etwa durch den Wegfall von Routineaufgaben bei der Recherche von Informationen, in der Logistik oder auch „auf’m Bau“ (den ersten Bagger, der „alleine“ Häuser baut gibt’s schon, genauso wie die ersten 3D-Drucker für Häuser) – werden sich auch ganz andere Strukturbereiche anpassen. Bröselnde Machtgefüge durch sich verändernde Organisationsformen werden einige der Folgen sein. Diese Entwicklungen werden unser Arbeits-Selbstverständnis deutlich beeinflussen – und unglaublich viele Potenziale zu Tage fördern. Sie eröffnen Chancen mehr Freiraum zu erlangen, die wir nutzen können um unsere menschlichen Kernkompetenzen wie Anpassungsfähigkeit und Kreativität wieder mehr einzubringen. Wir erlangen (vielleicht wieder) Raum, um selbst innovativ zu sein und zu lernen, oder in der Organisationsgemeinschaft neue Dinge zu stemmen und zu entwickeln.
Der für uns ganz persönlich weiterhin wichtigste Teil der Digitalisierung ist Kommunikation. Unabhängig von „Robotik“ und dem „Internet of Things“ werden wir Teil der technologischen Entwicklung bleiben.
Wir werden uns weiterhin und vermehrt einbringen, d. h. wir werden im Netz Dinge bewerten und empfehlen. Wir werden über das Netz miteinander reden, uns dabei in 2D oder vielleicht bald auch in 3D sehen können. Wir werden dabei immer mehr „virtuelle Verbundenheit“ zu Menschen aufbauen, die wir vielleicht noch nie im „realen Leben“ getroffen haben. Wir werden dabei lernen, auf wie viele unterschiedliche Arten man „berührende Beziehungen“ zu anderen gestalten kann und wie unterschiedlich diese auf uns und auf andere wirken.
Bei all dem werden wir ein paar Grundprinzipien menschlichen Zusammenwirkens wieder mehr in den Fokus rücken: Verbundenheit, Vertrauen, Vernetzung und vor allem Menschlichkeit.
Diese 4 Elemente des Zusammenlebens und des Zusammenarbeitens werden uns sozialen Wesen, gerade weil „das Digitale“ immer mehr an Bedeutung in unserem Alltag gewinnt, (wieder) wichtiger werden.
Doch – wenn ich das Donnergrollen vernehme und agieren möchte, bevor ich reagieren muss – wo fange ich (als Individuum, oder als Organisation) an? Wie schaffe ich (m)eine digi-soziale Transformation die beides erlaubt: technisch UND menschlich die heutigen und zukünftigen Möglichkeiten aktiv zu nutzen?
Dazu sollten wir erstens einen offenen Blick auf die schon „am Horizont“ erkennbaren Chancen entwickeln und zweitens uns bewusst Zeit nehmen über unseren (organisations-)individuellen Weg nachzudenken. Über unsere ganz individuelle Erwartung und Rolle darin genauso wie über die der Organisation in der wir tätig sind.
Allerdings fürchte ich, dass „wir“ dazu einfach nicht fähig sind. Für viele ist die Zukunft zu weit entfernt und zu unklar, um darüber nachzudenken. Das alles ist viel zu unsicher. Zu unsicher um zu planen, zu unsicher, um sich vorzubereiten und zu unsicher, um irgendjemandem zu trauen und gemeinsam mit ihm in die Zukunft zu gehen.
Und dennoch – wir müssen es einfach tun.
Wir müssen einfach Vertrauen aufbauen, um das morgen zu gestalten.
Wir müssen uns selbst vertrauen und Menschen finden, denen wir vertrauen können und wollen. Wir müssen dies in unserem Privatleben und bei der Arbeit tun, damit wir die Unsicherheiten der Zukunft gemeinsam überstehen können.
Und wir brauchen Kontakte und Impulse, die uns im Wortsinn berühren und bewegen.
Dabei sind die richtigen Wegbegleiter unerlässlich. Freude, Ratgeber, Coaches, Mentoren, Diagnostiker, Glaskugelnebelentschleierer, Trendforscher und Utopisten. Gemeinsam mit ihnen könnte ich auch als Führer des kleinen Unternehmens, das all meine Zeit frisst, Startpunkte klären, offene Diskussion anstoßen und so einen Weg identifizieren, der Zukunft gangbar macht.
Doch – dieses ganze Gerede (und Geschreibe) über die Zukunft bringt wirklich nichts. Wir müssen vom reden ins reflektieren und handeln kommen. Denn reden alleine hat die (Arbeits-)welt noch nie geändert. Nur überzeugende Ideen – und Zeit sie zu reflektieren – verändern die Welt.
Wer unterschiedliche Perspektiven, Hintergründe und Impulse zur Zukunft der Arbeit lesen möchte, ist eingeladen hier in meinem Interview- und Buchprojekt zu stöbern.
Ich komme gerne bei Ihnen vorbei um als Impulsgeber, Diskussionspartner, Mentor, Standortbestimmer, Diagnostiker und Querdenker gemeinsam mit ihnen ihre Zukunft aktiv zu gestalten.
The-New-Worker Bastian Wilkat hat zur Blogparade: “New Work 2016 – vom Hype zum Alltag” aufgerufen, was mich zu diesem Blogartikel inspiriert hat. Daher bringe ich diesen Artikel auch gerne in die Blogparade ein.
