28.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung |
Gestern habe ich meine Söhne belauscht. Nein, es gab nichts, was ich nicht hätte hören dürfen. Die zwei gehen in die 2. Klasse und „lasen“ gerade in einem Hör-/Lesebuch über Piraten. Dabei ging es insbesondere darum, wie die Mannschaft zusammengestellt war, welche Regeln an Bord herrschten, wieso sie so allein erfolgreich gegen eigentlich übermächtige Gegner waren.
Aber es ging auch um Diversität, und die Verteilung der Profite, um gemeinsame Ziele, um einen Fokus auf die optimale Nutzung der Talente und Fähigkeiten. Aber dazu gleich mehr.
Viele Unternehmen machen sich derzeit auf den Weg, um mehr Agilität und Digitalisierung in ihre Denkweise und Strukturen zu bringen. Dies ist, gerade am Anfang, immer ein schwieriger Prozess, da er bedeutet, ausgehend von einem analogen, normengeprägten, prozessfokussierten, verantwortungsbefreiten Umgang miteinander, fundamental anders zu agieren. Selbst wenn der erste kleine Schritt bedeutet, den Beschluss zu fassen anders arbeiten zu wollen, muss sich dieser Beschluss erst mühevoll seinen Weg durch altes Denken und alte Strukturen bahnen.
So sehr das für all jene vertraut ist, die in diesen alten Strukturen leben (und feststecken), so irrwitzig ist dies, wenn man die Außenperspektive einnimmt – ja manchmal, einfach weil man (noch) nicht unterstützen DARF – gezwungenermaßen einnehmen muss. So erlebe ich, dass Beauftragungen sich um Monate verzögern, laufenden Projekte eine Auszeit nehmen und sich die Entwicklung von agilen Strukturen und neuem Führungsverständnis verzögern, weil trotz des Bewusstseins für den Bedarf, noch immer nicht alle möglichen Bedenkenträger abgeholt wurden. Welche Ressourcen in dieser Zeit in den Unternehmen weiterhin verschwendet werden, mag ich da kaum noch vorrechnen (der Dicke Daumen sagt da was von > 30% Ihrer Personalkosten). Aber es geht hier nicht um mich.
Aus diesen Unternehmen, die sich in solche, für Sie neue Richtungen aufmachen, höre ich auch gerne, dass der Bedarf an Querdenkern, an Rebellen und Hofnarren hoch ist. Sie suchen nach internen Disruptoren, um sich von innen heraus immer wieder wachzurütteln.
Vergessen wird dabei allerdings, dass auch Querdenken Strukturen erfordert, die verquertes überhaupt erst einmal zulassen. Jemand der alleine, ohne breite Rückendeckung und die Möglichkeit zum Austausch und zur gemeinsamen Arbeit mit anderen, versucht das Unternehmen zu bewegen liegt der Organisation schnell quer im Magen. Und was so quer liegt wird entweder schnell abgestoßen und (r)ausgeworfen oder langsam vereinnahmt und verdaut.
Solo-Querdenker aktivieren die Produktion von Magensäure.
Warum aber suchen die Unternehmen dennoch nach solchen freien Radikalen?
Menschen die – oftmals mit einem systemischen Blick für „das große Ganze“ – die Details hinterfragen und Themen von ganz anderen Seiten angehen, bilden, aus Sicht der Unternehmen, Zugänge zu Jungbrunnen. Jungbrunnen, die es erlauben sich von innen heraus zu verändern, sich für konstruktive Kritik zu öffnen, ohne offene Flanken entstehen zu lassen. Sie sollen innovieren oder doch zumindest beim Renovieren ein wenig entkernen.
Worum es damit immer geht ist die Frage, wie Zukunftssicherung betreiben werden kann ohne an Wert zu verlieren, also ohne für Qualitäts- und Leistungseinbußen, die vom Kunden, dem Markt oder den Stakeholdern negativ bewertet werden könnten. Vor dem Hintergrund globaler, dynamischer Marktentwicklungen und Technisierung, der Demographiefalle mit (zu wenigen) jungen Wilden und (zu vielen) etablierten Alten, ist dies allein schon hinreichend schwer, da braucht man VUCA gar nicht erst zu bemühen.
Damit geht es um einen vollständigen Wechsel der Systemlogik, des „wie“, „was“ und oft auch „warum“, im laufenden Betrieb.
Die zugrundeliegenden Idee entstammt zunehmend auch der Wahrnehmung, dass „da draußen“ Unternehmen sind, die es schaffen anders zu arbeiten, sichtbarer zu sein, mehr Erfolg zu haben. Die „anderen“ sind aus dieser Perspektive Organisationen, bei denen schon von außen Querdenker und freie Radikale, oft bis oben in die „Spitze“, erkennbar sind.
Also muss es doch damit zu tun haben, oder?
„Pirates of work“ unter falscher Flagge
Gerne wird übersehen, dass nicht einzelne Querdenker solche Unternehmen prägen, sondern diese Organisationen ein vollständig anderes Selbstverständnis in sich tragen. Sie sind im besten Sinn (und in romantischer Verklärung realer Piraterie) Piraten, die sich, bis auf prominente Ausnahmen, mit der Flagge des „normalen Unternehmens“ tarnen.
Warum Piraten? Weil es signifikante Übereinstimmungen zwischen unserem Bild von Piraten und solchen Organisationen gibt. Im Kern geht es um das Selbstverständnis von Zusammenarbeit. Früher wie heute, auf See, wie an Land, erzielen diejenigen Strukturen den größten Erfolg, die mit einem ausgeprägten Sinn für Fairness und die optimale Nutzung der vorhandenen Talente und Potenziale handeln. Dies zeigt sich in der Beteiligung am Gewinn genauso wie bei der Möglichkeit der (Ab-)Wahl des Kapitäns. Es zeigt sich in Gruppen, die vor Diversität nur so strotzen und in denen vor allem die individuellen Fähigkeiten, das Mindset und der Wille zum gemeinsamen Ergebnis beizutragen zählen. Und es zeigt sich darin, dass allen klar ist, dass eine moderne Ausrüstung genauso entscheidend ist, wie vorausschauendes Handeln.
Diese Basis, die hochgradige Agilität, Anpassungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, einen klaren Fokus verbunden mit einem hohen Maß an Vertrauen, guten Beziehungen, Wahlfreiheit und direktem Feedback verbindet, erlaubt damals wie heute gegen starke, etablierte Gegner anzugehen und am Ende zu gewinnen. Auch, wenn ein solches Verhalten in den Augen des Gegenübers als unorthodox und fast unmöglich daherkommt.
Den Kaperbrief ausstellen
Wer ein wenig in die Geschichte der Piraterie eintaucht stolpert schnell über Kaperbriefe, jene Freibriefe, die es ehemals „normalen“ Handelsschiffern erlaubte anderen legal deren Produkte abzujagen. Natürlich mussten diese auch zunächst ihr (neues) Handwerk lernen. Es zeigte sich dennoch, dass viel Potenzial darin schlummerte ganzen Schiffsbesatzungen zu gestatten die alten Normen in Frage zustellen, die Ressourcen so zu nutzen, wie es gewinnbringend erschien und Beziehungen zu Kunden aufzubauen, die dem „Auftraggeber“ verwehrt waren. Sie lernten den Vorteil von Geschwindigkeit und Überraschungsmomenten für sich zu nutzen.
Zieht man diese Parallelen, wundert es, dass heute so wenige Unternehmen einzelnen autarken Organisationseinheiten, einen offiziellen Kaperbrief ausstellen.
Andererseits wundert es wenig, bedeutet es doch auch immer zuzugeben, dass es der „alten Struktur“ an dem Quantum Agilität fehlt, um den Markt optimal zu bedienen. Das alles trotz … ach ja, VUCA hatte ich ja schon erwähnt.
Damit bin ich an der Stelle an der in vielen Artikeln die Tipps folgen, wie Sie die Erkenntnis selbst umsetzen können, wie Sie also selbst Piraten und Freibeuter werden.
Am Ende kann dies in diesem Kontext wohl nur ein Rat sein: Schreiben Sie sich selbst einen Kaperbrief für Ihre Organisation. Erlauben Sie sich die Dinge in Frage zu stellen, sie anders zu machen, sich Freiheiten herauszunehmen, die die (Unternehmens-)Welt noch nicht gesehen hat. Machen Sie sich einfach auf den Weg!
Und – ja! – wenn Sie Querdenker in Ihren Reihen haben, dann lassen Sie sich von ihnen anführen, denn die denken offensichtlich schon so, wie sie alle am Ende handeln könnten.
Wenn Sie wüssten, was sie wissen….
Wissen Sie wieviel Wahlfreiheit, dynamische Fähigkeit und Erfolgspotenzial, um nur einige Komponenten organisationaler Piraterie zu nennen, in Ihrem Unternehmen steckt und wie Sie es nutzen können? Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann lohnt wahrscheinlich eine Agility Insights Diagnostik. Wie das geht und was das kostet erläutere ich Ihnen gerne. Schicken Sie mir einfach eine kurze Nachricht mit dem Betreff „Pirates of work“ und ich melde mich bei Ihnen.
Wenn Sie ganz allgemein herausfinden möchten wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen bzgl. der Fähigkeiten zu agilem Management stehen, dann nehmen Sie hiereinfach, unverbindlich und natürlich kostenfrei an unserer globalen Studie teil.
Denn wenn Sie wüssten, was sie wissen, wären Sie sicherlich schon einiges weiter.
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P.S. (07.02.2018) Dieser Blogpost ist Teil der Blogparade “Organisationsrebellen” des Blogs der Haufe Gruppe, die noch bis zum 23. Februar 2018 für Beiträge offen ist.
15.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Haben die Unternehmen das verstanden?
Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?
Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!
Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.
Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren
Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.
Eine globale Studie
Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.
31.08.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Viel ist im Umbruch heute. Die Struktur, die Gestaltung, die Veränderung von Arbeit und Begriffe wie “Agilität” oder “Digitalisierung” gehören zum Alltag von CxOs, HR, Strategen, Beratern und allen, die sich für ihre Arbeit und für die Arbeit der nächsten Jahre in “ihrem” Unternehmen interessieren.
Die Frage nach dem “Warum” und “Wofür” der Veränderungen scheinen klar. VUCA und die Entwicklung immer neuer Technologien sind beständige Treiber des Wandels.
Doch an der Frage des “Wie”, des richtigen, besten, geeignesten Konzeptes, des klügsten Ansatzes, an dieser Frage beginnen sich die Geister zu scheiden – wobei klar ist, dass jeder Wandel, jede Veränderung nach organisationsindividuellen Mustern und auf eine einzigartige Weise erfolgt – ja, erfolgen muss.
Dennoch wage ich mich an der Versuch einer Annäherung an die Quadratur dieses Kreises.
Die Frage die mich immer wieder – im ganz konkreten Bezug auf die Organisationen meiner Kunden, aber auch auf einer übergreifenden, systemischen Ebene – beschäftigt ist, wie „bessere“, d.h. besser funktionierende Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Zusammenarbeit die gegenüber dem Status Quo Vorteile in allen wesentlichen Bereichen birgt, etwa der Wirtschaftlichkeit, der Qualität, der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und der Entlastung der Führung.
Klar ist: Die Arbeit in sich verändernden Arbeitsumgebungen erfordert ein steigendes Maß an Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung bezüglich der Struktur der Organisation selbst und der darin aktiven.
Oft fehlt ein Denkrahmen, der es ermöglicht diese “neue” Arbeit strukturiert zu betrachten, sie bewusst zu reflektieren und so einer konkreten Ausgestaltung näher zu kommen.
Um die Diskussion eines solchen Rahmens anzustoßen und erste Impulse für einen zielgerichteten Dialog zu geben, habe ich acht Paradigmen zeitgemäßer Zusammenarbeit formuliert.
Sie sind eingeladen diese auf sich wirken zu lassen, sie auseinanderzunehmen, und neu zusammenzufügen, sie zu kopieren oder zu verwerfen und sich auf diesem Weg ihren eigenen Parameter, ihren eigenen Grundsätzen und Rahmenbedingungen einer neuen Betriebslogik zu nähern. Ziel ist Organisationen von 1 bis 10.000.000.000 Mitgliedern den Raum zu eröffnen, in dem die Definition und Organisation einer besserer Zusammenarbeit gemeistert werden kann.
Bei zeitgemäßer Zusammenarbeit geht es um:
– sinn-Voll ge- und erachtete Lebenszeit!
Ziel von Arbeit könnte und sollte sein, Lebenszeit mit etwas zu verbringen, das den Lebensunterhalt sichert und für den einzelnen selbst oder, auf einer Art die man gerne unterstützt, für andere voll Sinn ist. Vielleicht wird Arbeit in Zukunft auch den Anspruch der Sicherung des Lebensunterhalts verlieren, aber das ist, wie ich annehme, noch ein längerer Weg.
– eine Zusammenarbeitskultur des echten, wertschätzenden Vertrauens
Je stärker die gemeinsame Wertebasis ist, auf der Zusammenarbeit aufsetzt, desto leichter fällt es Arbeit in einem von allen unterstützen Prozess gemeinsam zu gestalten. Dies schließt ein, dass Kultur in einem kontinuierlichen Dialog aktiv beobachtet und gefordert wird. Querdenker, Kritiküber (Kritik anzumerken will und sollte geübt werden) sind wertvolle Kulturentwickler. Das gemeinsame Verständnis für die gemeinsame Wertschöpfung, die individuelle Wertschätzung und den persönlichen Wertbeitrag sind Schlüsselkomponenten einer vertrauensaufbauenden, vertrauensvollen und vertrauensgebenden Kultur.
– Raum für Kompetenz und Weiterentwicklung
Organisationen, die an der Weiterentwicklung ihres Umfeldes teilhaben möchten, brauchen Menschen, die Raum haben sich mit ihren Kompetenzen voll einzubringen und diese auf dem Weg der gemeinsamen Entwicklung individuell weiter zu entfalten. Dies gelingt um so besser, je stärker sie Unterstützung finden, je mehr tragbare Verantwortung und Entscheidungsraum sie bekommen und je aktiver Sie ihre Entwicklung (mit)teilen können.
– die aktive Ausgestaltung optimal unterstützender Systeme
Organisationen, und die Menschen darin, brauchen ein gutes Verständnis der Systeme in denen sie agieren. Dies umfasst unter anderem die Geschäftsmodelle, die Stakeholderstrukturen, Geschäftsprozess- und Managementsysteme. Je klarer diese verstanden sind und je besser sie die Menschen und deren Kultur unterstützen, desto besser fallen die gemeinsam erzielten Resultate aus.
– das bewusste Gestalten des “was” und “wie” von Arbeit
Wir teilen Arbeit in Aufgaben auf und fassen Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche in Rollen zusammen. Die Klarheit dieser beiden Elemente befähigt das System aus Menschen, (Unterstützungs-)Systemen und Prozessen die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Je mehr Wahlfreiheit Menschen besitzen, desto leichter fällt es das Organisationsgesamtsystem so aufzubauen, dass es den Ansprüchen und Anforderungen am besten entspricht.
– die Förderung interner und externer Vernetzung
Wer gut vernetzt ist hat mehr Möglichkeiten – ob als Individuum oder als Organisation. Gute, lebendige Netzwerke erlauben schnell zu agieren, gemeinsam zu lernen und sich anzupassen.
– Einladungen zum Dialog und zur Reflexion
Die weiter zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit erfordert sich schneller, gezielter und bewusster auszutauschen. Beispiel zu geben, die eigene Arbeitsweise transparent zu machen und Dialoge zu initiieren ist Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Regelmäßig bewusst Raum und Zeit in die Reflexion der inneren und äußeren Wahrnehmungen zu investieren erlaubt es, sich zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln.
– alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit
Starke Nachhaltigkeit beinhaltet gleichberechtigt die Bereiche “Soziales”, “Ökologie” und “Ökonomie”. Sie bildet das Fundament für die Außenwahrnehmung der Wirkung der Organisation als Ganzes und ist damit ein bedeutender Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.
Diese acht zentralen Paradigmen können die Grundlage für eine zeitgemäße Betriebslogik und Zusammenarbeit bilden. Sie helfen Organisationen einen Fokus auf ihre Wirkung auf sich selbst, ihr Arbeitsumfeld, ihre Stakeholder, die Gesellschaft und ihre UmWelt zu richten.
Sie unterstützen die Organisation darin, die Art der Zusammenarbeit in Bezug auf ihre Entwicklungsfähigkeit, ihr Erfolgspotenzial, ihre Innovationsbereitschaft, ihre dynamischen Fähigkeiten, ihren Umgang mit Komplexitäten, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung auf die Zukunft zu verbessern.
Sie sind in jedem Fall ein guter Ausgangspunkt für einen spannenden Dialog zur Gestaltung der Zusammenarbeit in der eigenen Organisation.
Grafik: ©2017 ZUKUNTheute
12.07.17 | Allgemein, Blog |
Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.
Auswirkungen auf Werte
Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.
Die Managementmodelle erneuern
Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!
Neue Führung lernen
Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.
Organisation neue Struktur geben
Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.
Change verändern
Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.
Das ganze Mosaik
Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
Vieles “muss neu” – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.
Fragen Sie sich doch einmal:
- Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
- Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
- Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
- Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
- Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.
01.06.17 | Allgemein, Blog |
Manchmal – ganz selten – platzt mir die Hutschnur. Etwa wenn ich lese, dass der Präsident der USA “sein” Land aus dem Pariser Klimaabkommen herausholen will. Völlig losgelöst von dem, was ich als gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl bezeichne, von dem Verständnis, dass es dringend notwendig ist, den Einfluss des Menschen auf das Klima unseres Heimatplaneten so weit wie möglich zu reduzieren, insbesondere, um die Lebensfähigkeit unserer Spezies zu erhöhen, geht da eine Gruppe von Menschen mit irgendwelchen “besonderen Interessen“ mit unserer Zukunft ganz bewusst in einer Weise um, die ich nicht nachvollziehen kann.
Manchmal – gar nicht so selten – reagiere ich allerdings auch mit Kopfschütteln, wenn ich wahrnehme wie eine andere Gruppe Menschen, wahrscheinlich aus überlasteter Unbewusstheit, mit dem Arbeitsklima in Unternehmen in einer Weise umgehen, die die Lebensfähigkeit und Zukunft dieses Unternehmens und der Menschen darin nachhaltig negativ beeinflusst.
Bei allem was weltweit an Aktivitäten gestartet wurde, um auf globale Klimaveränderungen und deren Folgen hinzuweisen, wünsche ich mir sehr, dass es etwas ähnliches auch für den ” Arbeitsklimawandel” gäbe, so etwas wie eine “Global Corporate Climate Change Association”.
Kein Raum für GMV & GMG
Es ist lange erwiesen und beim Einsatz von gesundem Menschenverstand (GMV) und gesundem Menschengefühl (GMG) klar: wie Menschen bei der Arbeit miteinander umgehen hat direkte, nachhaltige und vor allem auch wirtschaftlich spürbare Folgen für alle Beteiligten. Nein, und ich schreibe jetzt keine lange Liste dazu, wer, wann, wie mit wem umgehen sollte, wie „gute“ Führung aussieht, oder welche Werte grundsätzlich wichtig sind. Genauso wenig werde ich hier thematisieren, dass “zufriedene Kunden”, “qualitativ hochwertige Produkte”, “perfekter Service” sich leichter, schneller, günstiger erzielen lassen, wenn man sich auf “die Kollegen”und ihre Arbeit, die Wirksamkeit ihres Handelns verlassen kann. Und genauso logisch ist, dass die Strukturen die zusammenwirken müssen um solche Ergebnisse zu erzielen, komplexe System sind, allein schon, weil sie mit komplexen Menschen und Beziehungen zu tun haben.
Allein, dass es in der Verantwortung der federführenden Menschen in diesen Organisationssystemen liegt, Neues zu initiieren, das werde ich (noch) nicht müde zu betonen.
Lange, spätestens beginnend mit dem Aufbau erster massenhafter Mensch-Maschine Interfaces in den ersten Jahren der Mechanisierung und Industrialisierung, wurde einen Teil der Wahrnehmung für die Bedeutung dieser einfachen Zusammenhänge durch immer ausgeklügeltere Managementmodelle und bürokratische Regelwerke überdeckt. Das ist heute weiterhin spürbar. Anders gesagt: Viele Unternehmen stehen sich “aus Tradition” beim Heben all der Möglichkeiten, die sie besitzen, selbst im Weg.
Kontraproduktives Arbeit weit unterhalb der Möglichkeiten
Wieso es zunehmend wichtig ist, in dem Köpfen möglichst vieler Beteiligter mentale Freiräume zur Entdeckung neuer Lösungsräume zu schaffen, habe ich schon oft in meinen Artikeln und Büchern, respektive Buchbeiträgen thematisiert. Es geht immer mehr darum, nicht nur einen Job zu machen, sondern den “Job to be done” (gem. Clayton Christensen) zu erkennen und entsprechend (re-)agieren zu können. Solange Unternehmen sich so selbst die Fähigkeit nehmen, adäquate Antworten zu entwickeln, operieren sie, bei allem aktuellen Erfolg, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten und damit gleichzeitig, im Kontext eines nachhaltigen, zukunftsgerichteten, langfristigen Erfolgs, kontraproduktiv.
Die Folgen solchen Handelns erleben Unternehmen, die – aktiv oder reaktiv – versuchen mehr Agilität in die interne und externe Zusammenarbeit zu bringen. Die einfache Formel lautet: „Mehr Agilität = weniger Steuerungsmöglichkeit“. Andererseits sind Steuerung und Kontrolle die Kernelemente der beiden heute am weitesten verbreiteten Managementmodelle: Bürokratie und Meritokratie. Adhoc-kratie, die Zulassung teilweise ergebnisoffener, flexibler und vergleichsweise kurzfristiger Prozesse, und damit das Verständnis für „Wirkung“ statt „Steuerung“ beginnt erst langsam sich tatsächlich Raum zu erobern.
Maximierung der Wirksamkeit könnte einfach sein
Wer „agil“ unterwegs ist, wer die im „agilen manifest“ verankerte Haltung als die eigene erkennt, der ist sich seiner Wirkung auf das Gesamtergebnis meist durchaus bewusst. Schließlich geht es (auch) darum, durch eine bestmögliche, soziale und technologisch unterstützte Zusammenarbeit zum Kontext beizutragen. Die Wirkungsrichtungen sind dabei nicht alleine Kunden, sondern auch das eigene Team, die Kollegen und Kooperationspartner. Bewegt man sich in diesem Umfeld und bezieht mal weitere Konzepte wie etwa „Effectuation“ mit ein, so kann man weitere Perspektiven zur Maximierung von Wirksamkeit hinzufügen, etwa die aktive Nutzung der eigenen Netzwerke und Ressourcen. Dies alles haben Unternehmen auch schon früher versucht, doch gewinnen diese Ansätze im Zusammenhang mit einem neuen Verständnis für einfach.besseres.zusammen.wirken heute mehr Relevanz, Akzeptanz und Erfolgswahrscheinlichkeit.
Allein kann ich agil sein, gemeinsam entsteht agile Emergenz und mehr Wirkung.
Die Wahl ohne Qual
Unternehmen haben die Wahl. Entweder sie schaffen ein Arbeitsumfeld, dass kontinuierlich daran arbeitet, Zusammenwirken leichter, einfacher und „besser“ zu machen, oder sie erzeugen, durch ihr nicht handeln, mittelfristig neue Stolpersteine und Hemmnisse für die eigene Entwicklung.
Nur sind die wenigsten dafür gerüstet, sich in diesem Sinn zu bewegen. Das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung, die Offenheit für diese neue Entwicklung ist zwar oft unterschwellig vorhanden, aber sie wird fast nie offen an- und ausgesprochen. Klassische Karriere- und Sozialisierungsstrukturen lassen es kulturell (fast) nicht zu, solch vermeintlich heikle Themen offen anzusprechen. Zumindest solange nicht, wie sie nicht „von oben“ thematisiert werden, oder als sarkastische und zynische Aussagen über das eigene Unternehmen von unten hochkochen. Im Ergebnis berauben sich Unternehmen damit produktiver Energie mit direkter, negativer Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit.
Ein erster, fundamentaler Schritt hin zu einer solchen kulturellen Wandlung, einem neuen Gesamtverständnis für die Art des Zusammenwirkens, und damit ebenso grundlegend für die Digitale Transformation von Organisationen ist, sich zu erlauben neue Perspektiven einzuholen, sie selbst einzunehmen und Raum zu schaffen um sich über Bedarfe, Motivationen, Erwartungen und Glaubenssätze offen auszutauschen. (Sie werden erstaunt sein, wieviel sie dabei über „ihr“ Unternehmen und „ihren“ modus operandi, ihr Managementmodell und Betriebssystem lernen werden.) Ein Schritt, der zugleich neue Sichtweisen öffnet und Anschlussfähigkeit der Entwicklung und der gegebenenfalls kommenden Veränderung an die bestehende Struktur sicherstellt. Und ein Schritt, der der erste hin zu einem vollkommen neu gestalteten „Change Management“ sein kann.
Ein zweiter Schritt ist, sich Beziehungsmuster anzusehen. Die Formulierung von Leitfragen rund um die 5 „V“: Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Vernetzung und Vision führen zu Aussagen über den Status von Beziehungen und der damit verbundenen Fähigkeit die vorhandenen Potenziale zu nutzen. Es sind symmetrische Beziehungen, die freie Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen und offene Organisationsstrukturen erlauben. Sie sind Grundlage für Organisationen auf Augenhöhe, die, so schießt auch Esko Kilpi in„Rethinking skills and responsibility“, essenziell sind für das Überleben von Unternehmen in den sich heute entwickelnden neuen ökonomischen Umfeldern.
„The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces“ (Esko Kilpi)
Forschungsresultate aus dem Kontext der Management Diagnostik von Agility Insights zeigen, dass nur 2/3 der Kapazitäten, Fähigkeiten und Leistungspotenziale der Menschen in Organisationen genutzt werden. 1/3 geht durch nicht mehr zeitgemäße Management- und Organisationsmuster verloren. Natürlich kann man das machen, man muss es aber nicht! Insbesondere, wenn sich der mögliche Mehrerfolg im Form von mehr Zufriedenheit, Lebenswert und/oder Geld, und damit in Form starker, d.h. sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit auswirkt.
Zeit- und Ressourcenmangel behindert, wie so oft, auch hier die Entwicklung
Der größte Hemmschuh auf diesem Weg ist jedoch, dass nur die wenigsten Entscheider, Führungskräfte, Vernetzer und Beziehungspfleger die Gelegenheit haben, sich mit vertretbarem Aufwand mit all den Konzepten, Ansätzen oder auch nur den Indikatoren für alte und neue Management- und Betriebssystemmodelle auseinanderzusetzen. Und selbst wenn – für die meisten wäre es wenig sinnvoll investierte Lebenszeit und ebenso wenig sinnvoll investiertes Geld, sich in Tiefe damit zu befassen. Zielführender – früher wie heute – ist es sich Umgestaltungsexpertise für Organisations-, Management, und Betriebssystemmodelle „as a Service“ temporär einzukaufen, den Pulscheck des eigenen Unternehmens auszulagern und sich auf dem Entwicklungsweg kompetent begleiten zu lassen.
Allerdings ist das Angebot wirklich guter, objektiver, umfassend fachkundiger, unvoreingenommener (Anti-)Berater, Mentoren und Wegbegleiter noch klein und unauffällig. Der Weg der Unternehmen scheitert daher (wahrscheinlich) mitunter auch an der Sichtbarkeit möglicher Wegbegleiter, trotz, oder wegen aller Hypes um „New Work“ und die Digitalisierung.
Gerade wegen der Hypes steckt in zu vielen neuen Schläuchen alter Wein, zu oft wird altes neu verpackt, um das eigene „Beratungsangebot“ der Nachfrage anzupassen. Ein Thema, das nicht nur den Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Unterstützer, sondern auch den „echten“ zukunftsgerichteten Weiterdenkern zu schaffen macht. Auch so ein Thema, bei dem mir manchmal die Hutschnur platzt.
Arbeit.Wirkung.zurück.geben
Dabei – und damit zum Ende auch zurück zur Kernbotschaft dieses Beitrags: modernes Management, moderne Führung, die mit Bewusstheit für nachhaltiges, langfristiges, gemeinsames Wirken agiert, die das „Inner Game“ verstanden hat und mit klarem Fokus, Vertrauen und Wahlfreiheit gibt, die das Zusammenwirken von Menschen als wichtige Chance für die Zukunft der Organisation begreift, hat die Möglichkeit Arbeit wieder eine positive Wirkung für alle Beteiligten zurückzugeben. Sie hat den Schlüssel in der Hand mittelfristig ein Managementmodell für sich zu etablieren, dass sinnfokussierte, vorausschauende Aktivität ermöglicht. Sie hat den Schlüssel in der Hand am System zu arbeiten, statt darin zu verharren und ein für sich geeignetes Modell zu etablieren, dass das Unternehmen erfolgreicher aufstellt. Ein Modell, das die Menschen und ihr zusammenwirken in den Fokus stellt und das ich als „Impacracy“, als „Stärke durch Wirkung“, bezeichne.
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