"Arbeit.Wirkung(.zurück).geben" oder "Wie Digitalisierung und modernes Management das Potenzial haben, Unternehmen zu retten!“

Manchmal – ganz selten – platzt mir die Hutschnur. Etwa wenn ich lese, dass der Präsident der USA “sein” Land aus dem Pariser Klimaabkommen herausholen will. Völlig losgelöst von dem, was ich als gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl bezeichne, von dem Verständnis, dass es dringend notwendig ist, den Einfluss des Menschen auf das Klima unseres Heimatplaneten so weit wie möglich zu reduzieren, insbesondere, um die Lebensfähigkeit unserer Spezies zu erhöhen, geht da eine Gruppe von Menschen mit irgendwelchen “besonderen Interessen“ mit unserer Zukunft ganz bewusst in einer Weise um, die ich nicht nachvollziehen kann.
 
Manchmal – gar nicht so selten – reagiere ich allerdings auch mit Kopfschütteln, wenn ich wahrnehme wie eine andere Gruppe Menschen, wahrscheinlich aus überlasteter Unbewusstheit, mit dem Arbeitsklima in Unternehmen in einer Weise umgehen, die die Lebensfähigkeit und Zukunft dieses Unternehmens und der Menschen darin nachhaltig negativ beeinflusst.
 
Bei allem was weltweit an Aktivitäten gestartet wurde, um auf globale Klimaveränderungen und deren Folgen hinzuweisen, wünsche ich mir sehr, dass es etwas ähnliches auch für den ” Arbeitsklimawandel” gäbe, so etwas wie eine “Global Corporate Climate Change Association”.
 

Kein Raum für GMV & GMG

Es ist lange erwiesen und beim Einsatz von gesundem Menschenverstand (GMV) und gesundem Menschengefühl (GMG) klar: wie Menschen bei der Arbeit miteinander umgehen hat direkte, nachhaltige und vor allem auch wirtschaftlich spürbare Folgen für alle Beteiligten. Nein, und ich schreibe jetzt keine lange Liste dazu, wer, wann, wie mit wem umgehen sollte, wie „gute“ Führung aussieht, oder welche Werte grundsätzlich wichtig sind. Genauso wenig werde ich hier thematisieren, dass “zufriedene Kunden”, “qualitativ hochwertige Produkte”, “perfekter Service” sich leichter, schneller, günstiger erzielen lassen, wenn man sich auf “die Kollegen”und ihre Arbeit, die Wirksamkeit ihres Handelns verlassen kann. Und genauso logisch ist, dass die Strukturen die zusammenwirken müssen um solche Ergebnisse zu erzielen, komplexe System sind, allein schon, weil sie mit komplexen Menschen und Beziehungen zu tun haben.
Allein, dass es in der Verantwortung der federführenden Menschen in diesen Organisationssystemen liegt, Neues zu initiieren, das werde ich (noch) nicht müde zu betonen.
 
Lange, spätestens beginnend mit dem Aufbau erster massenhafter Mensch-Maschine Interfaces in den ersten Jahren der Mechanisierung und Industrialisierung, wurde einen Teil der Wahrnehmung für die Bedeutung dieser einfachen Zusammenhänge durch immer ausgeklügeltere Managementmodelle und bürokratische Regelwerke überdeckt. Das ist heute weiterhin spürbar. Anders gesagt: Viele Unternehmen stehen sich “aus Tradition” beim Heben all der Möglichkeiten, die sie besitzen, selbst im Weg.
 

Kontraproduktives Arbeit weit unterhalb der Möglichkeiten

Wieso es zunehmend wichtig ist, in dem Köpfen möglichst vieler Beteiligter mentale Freiräume zur Entdeckung neuer Lösungsräume zu schaffen, habe ich schon oft in meinen Artikeln und Büchern, respektive Buchbeiträgen thematisiert. Es geht immer mehr darum, nicht nur einen Job zu machen, sondern den “Job to be done” (gem. Clayton Christensen) zu erkennen und entsprechend (re-)agieren zu können. Solange Unternehmen sich so selbst die Fähigkeit nehmen, adäquate Antworten zu entwickeln, operieren sie, bei allem aktuellen Erfolg, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten und damit gleichzeitig, im Kontext eines nachhaltigen, zukunftsgerichteten, langfristigen Erfolgs, kontraproduktiv.
 
Die Folgen solchen Handelns erleben Unternehmen, die – aktiv oder reaktiv – versuchen mehr Agilität in die interne und externe Zusammenarbeit zu bringen. Die einfache Formel lautet: „Mehr Agilität = weniger Steuerungsmöglichkeit“. Andererseits sind Steuerung und Kontrolle die Kernelemente der beiden heute am weitesten verbreiteten Managementmodelle: Bürokratie und Meritokratie. Adhoc-kratie, die Zulassung teilweise ergebnisoffener, flexibler und vergleichsweise kurzfristiger Prozesse, und damit das Verständnis für „Wirkung“ statt „Steuerung“ beginnt erst langsam sich tatsächlich Raum zu erobern.
 

Maximierung der Wirksamkeit könnte einfach sein

Wer „agil“ unterwegs ist, wer die im „agilen manifest“ verankerte Haltung als die eigene erkennt, der ist sich seiner Wirkung auf das Gesamtergebnis meist durchaus bewusst. Schließlich geht es (auch) darum, durch eine bestmögliche, soziale und technologisch unterstützte Zusammenarbeit zum Kontext beizutragen. Die Wirkungsrichtungen sind dabei nicht alleine Kunden, sondern auch  das eigene Team, die Kollegen und Kooperationspartner. Bewegt man sich in diesem Umfeld und bezieht mal weitere Konzepte wie etwa „Effectuation“ mit ein, so kann man weitere Perspektiven zur Maximierung von Wirksamkeit hinzufügen, etwa die aktive Nutzung der eigenen Netzwerke und Ressourcen. Dies alles haben Unternehmen auch schon früher versucht, doch gewinnen diese Ansätze im Zusammenhang mit einem neuen Verständnis für einfach.besseres.zusammen.wirken heute mehr Relevanz, Akzeptanz und Erfolgswahrscheinlichkeit.

Allein kann ich agil sein, gemeinsam entsteht agile Emergenz und mehr Wirkung.

 

Die Wahl ohne Qual

Unternehmen haben die Wahl. Entweder sie schaffen ein Arbeitsumfeld, dass kontinuierlich daran arbeitet, Zusammenwirken leichter, einfacher und „besser“ zu machen, oder sie erzeugen, durch ihr nicht handeln, mittelfristig neue Stolpersteine und Hemmnisse für die eigene Entwicklung.
 
Nur sind die wenigsten dafür gerüstet, sich in diesem Sinn zu bewegen. Das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung, die Offenheit für diese neue Entwicklung ist zwar oft unterschwellig vorhanden, aber sie wird fast nie offen an- und ausgesprochen. Klassische Karriere- und Sozialisierungsstrukturen lassen es kulturell (fast) nicht zu, solch vermeintlich heikle Themen offen anzusprechen. Zumindest solange nicht, wie sie nicht „von oben“ thematisiert werden, oder als sarkastische und zynische Aussagen über das eigene Unternehmen von unten hochkochen. Im Ergebnis berauben sich Unternehmen damit produktiver Energie mit direkter, negativer Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit.
 
Ein erster, fundamentaler Schritt hin zu einer solchen kulturellen Wandlung, einem neuen Gesamtverständnis für die Art des Zusammenwirkens, und damit ebenso grundlegend für die Digitale Transformation von Organisationen ist, sich zu erlauben neue Perspektiven einzuholen, sie selbst einzunehmen und Raum zu schaffen um sich über Bedarfe, Motivationen, Erwartungen und Glaubenssätze offen auszutauschen. (Sie werden erstaunt sein, wieviel sie dabei über „ihr“ Unternehmen und „ihren“ modus operandi, ihr Managementmodell und Betriebssystem lernen werden.) Ein Schritt, der zugleich neue Sichtweisen öffnet und Anschlussfähigkeit der Entwicklung und der gegebenenfalls kommenden Veränderung an die bestehende Struktur sicherstellt. Und ein Schritt, der der erste hin zu einem vollkommen neu gestalteten „Change Management“ sein kann.
 
Ein zweiter Schritt ist, sich Beziehungsmuster anzusehen. Die Formulierung von Leitfragen rund um die 5 „V“: Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Vernetzung und Vision führen zu Aussagen über den Status von Beziehungen und der damit verbundenen Fähigkeit die vorhandenen Potenziale zu nutzen. Es sind symmetrische Beziehungen, die freie Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen und offene Organisationsstrukturen erlauben. Sie sind Grundlage für Organisationen auf Augenhöhe, die, so schießt auch Esko Kilpi in„Rethinking skills and responsibility“, essenziell sind für das Überleben von Unternehmen in den sich heute entwickelnden neuen ökonomischen Umfeldern.
 

„The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces“  (Esko Kilpi)

 
Forschungsresultate aus dem Kontext der Management Diagnostik von Agility Insights zeigen, dass nur 2/3 der Kapazitäten, Fähigkeiten und Leistungspotenziale der Menschen in Organisationen genutzt werden. 1/3 geht durch nicht mehr zeitgemäße Management- und Organisationsmuster verloren. Natürlich kann man das machen, man muss es aber nicht! Insbesondere, wenn sich der mögliche Mehrerfolg im Form von mehr Zufriedenheit, Lebenswert und/oder Geld, und damit in Form starker, d.h. sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit auswirkt.
 

Zeit- und Ressourcenmangel behindert, wie so oft, auch hier die Entwicklung 

Der größte Hemmschuh auf diesem Weg ist jedoch, dass nur die wenigsten Entscheider, Führungskräfte, Vernetzer und Beziehungspfleger die Gelegenheit haben, sich mit vertretbarem Aufwand mit all den Konzepten, Ansätzen oder auch nur den Indikatoren für alte und neue Management- und Betriebssystemmodelle auseinanderzusetzen. Und selbst wenn – für die meisten wäre es wenig sinnvoll investierte Lebenszeit und ebenso wenig sinnvoll investiertes Geld, sich in Tiefe damit zu befassen. Zielführender – früher wie heute – ist es sich Umgestaltungsexpertise für Organisations-, Management, und Betriebssystemmodelle „as a Service“ temporär einzukaufen, den Pulscheck des eigenen Unternehmens auszulagern und sich auf dem Entwicklungsweg kompetent begleiten zu lassen.
 
Allerdings ist das Angebot wirklich guter, objektiver, umfassend fachkundiger, unvoreingenommener (Anti-)Berater, Mentoren und Wegbegleiter noch klein und unauffällig. Der Weg der Unternehmen scheitert daher (wahrscheinlich) mitunter auch an der Sichtbarkeit möglicher Wegbegleiter, trotz, oder wegen aller Hypes um „New Work“ und die Digitalisierung.
Gerade wegen der Hypes steckt in zu vielen neuen Schläuchen alter Wein, zu oft wird altes neu verpackt, um das eigene „Beratungsangebot“ der Nachfrage anzupassen. Ein Thema, das nicht nur den Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Unterstützer, sondern auch den „echten“ zukunftsgerichteten Weiterdenkern zu schaffen macht. Auch so ein Thema, bei dem mir manchmal die Hutschnur platzt.
 

Arbeit.Wirkung.zurück.geben

Dabei – und damit zum Ende auch zurück zur Kernbotschaft dieses Beitrags: modernes Management, moderne Führung, die mit Bewusstheit für nachhaltiges, langfristiges, gemeinsames Wirken agiert, die das „Inner Game“ verstanden hat und mit klarem Fokus, Vertrauen und Wahlfreiheit gibt, die das Zusammenwirken von Menschen als wichtige Chance für die Zukunft der Organisation begreift, hat die Möglichkeit Arbeit wieder eine positive Wirkung für alle Beteiligten zurückzugeben. Sie hat den Schlüssel in der Hand mittelfristig ein Managementmodell für sich zu etablieren, dass sinnfokussierte, vorausschauende Aktivität ermöglicht. Sie hat den Schlüssel in der Hand am System zu arbeiten, statt darin zu verharren und ein für sich geeignetes Modell zu etablieren, dass das Unternehmen erfolgreicher aufstellt. Ein Modell, das die Menschen und ihr zusammenwirken in den Fokus stellt und das ich als „Impacracy“, als „Stärke durch Wirkung“, bezeichne.
 
Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren wollen, können Sie hier online & ganz einfach einen Termin vereinbaren.

„new work“ – eine Idee, die so nicht wirkt!

„new work“ ist schon seit ein paar Jahren eines der Stichworte, dass die Debatte um die Veränderung von Arbeitswelten – ausgelöst durch vielfältige Ursachen, die ich mir jetzt hier spare – beherrscht. Unabhängig von seiner derzeitigen Präsenz in der entsprechenden Beraterblase (nicht despektierlich, nur ehrlich selbstkritisch) und des „Arbeit-im-Aufbruch“ Kontextes, ist der Name jetzt 40 Jahre alt und meint in seinen Ursprüngen etwas vollkommen anderes als dass, was wir heute oftmals als „state of the art“ „zukunftsweisend“ und „zeitgemäß“ im Rahmen der Veränderungen der Arbeitswelt ansehen.

 
Während Frithjof Bergmann eine Teilung der Lohnarbeit in die 3 Elemente (Quelle: Wikipedia):
• 1/3 Erwerbsarbeit,
• 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und „smart consumption“ und
• 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will.
vorschlug – die zu mehr, wie ich es nenne, Leben-Zeit-Wert führen sollte – reden wir heute mehr darüber wie Arbeitssituationen in Richtung von mehr Innovation, Kreativität, Partizipation, Demokratie etc. gewandelt werden können. Damit hat zumindest die Diskussion sich entsprechend des Zeitgeistes und den Veränderungen der Arbeitsumwelt, mit ihrer Technisierung und allem Pipapo, veränderten Lebensgewohnheiten und -erwartungen, ihrer Komplexität etc. entwickelt.
 
Doch trotz, oder vielleicht auch wegen dieser weiterentwickelten Begriffswahrnehmung, ist „new work“, wie auch immer wir es auffassen wollen, eine Idee, die, so wie wir sie handhaben, einfach nicht wirkt. Sie wirkt nicht, weil wir Leben und Arbeit heute in einem anderen Gesamtzusammenhang betrachten, weil Arbeit uns oft zu Zeitreisenden macht und weil vor allem die Strukturen auf denen all dies aufsetzt, also unsere Kultur (gesellschaftlich und organisationsintern) unsere Sozialisierung und unsere großen und kleinen Führungs- und Organisationsstrukturen, eine ganz und gar andere Sprache sprechen.

Die Debatte verfehlt das Ziel

Bei allem Hype um „new work“, bei der Debatte darum, ob es „elitärer Scheiß“ oder absolute Notwendigkeit ist, ob und welche Jobs durch Digitalisierung/Automatisierung und intelligente Systeme wegfallen (mithin die wohl wichtigsten sichtbaren Einflussfaktoren auf die Zukunft der Erwerbsarbeit), bei all der Diskussion um bessere oder schlechtere Strukturformen, um prekäre Arbeitssituationen und den Verbleib von hochprofessionelle Aufgaben beim Menschen, scheinen wir eines fast vergessen zu haben. Etwas, dass wohl auch Bergmann im Fokus hatte, nämlich, bei aller Arbeit in und an unserem Leben, mehr Raum für Mensch-Sein und Menschlichkeit zu eröffnen.
 
Andererseits ist eines ganz klar: Die technologische Entwicklung der letzten Jahre, projiziert auf die nächste Zukunft verheißt, ohne eine Glaskugel nutzen zu müssen, dass sich tatsächlich jede Menge Veränderung anbahnt.
 
Wie kann es also gelingen, diese beiden Ideen in einer Form zusammenzubringen, die tatsächlich so etwas wie einen „new work spirit“ zulässt – einen Glauben daran, dass unser Wirken in der Arbeit tatsächlich zugleich Existenzsichernd wie auch „Zufriedenheit erzeugend“ und Lebens-Zeit-Wert sein kann. Wie kann es gelingen uns von Dingen zu befreien, die unsere Leistungsfähigkeit einschnüren und beschränken und wie kann es gelingen substanzielle Entwicklung anzustoßen?
 
In meiner Wahrnehmung – und das haben diejenigen die meine Posts öfter verfolgen bereits gelesen – hängt viel an dem was und wie wir Zukunft gestalten können daran, wie wir uns und die Arbeitsorganisationen in denen heute tätig sind, im Bezug auf Führungs- und Managementsysteme und -modelle, auffassen. Wir stehen am Beginn einer (notwendigen) Veränderung von Unternehmensstrukturen, die auf Steuerung basieren, hin zu Strukturen von Organisationen die ihren Erfolg auf ihre Wirkung zurückführen können. Ihre Wirkung beim Empfänger dessen, wofür und woran die Organisation arbeitet. Nach Bürokratie, Meritokratie und dem agilen Arbeitsleben in der Adhoc-kratie steuern wir auf die Impac-kratie zu die „Herrschaft der Wirkung“.
 
Es ist der Unterschied zwischen einer Kontrolle des Zukünftigen durch die Analyse der Vergangenheit (IST – SOLL Vergleich) hin zu der Frage, wie maximale Wirkung im Raum (Hirn & Herz) des Adressaten/Kunden erreicht werden kann. Ein Unterschied, der dann besonders zu Tage tritt, wenn wir uns klar machen, dass dieser „Impact“ sich nicht kontrollieren lässt, da er einzig auf der Erlebnis- und Erfahrungswelt „des anderen“ beruht. Hier, beim Empfänger, ist alles möglich, was es trotz aller reaktiv, agilen Aktion heute noch schwer macht, „den“ gewünschten Effekt tatsächlich zu erzielen. Denn dieser ist zwar beeinflussbar, aber eben nicht determinier- oder kontrollierbar.
 
Dabei wissen wir – wie man an der großen Resonanz auf das Thema „Agil“ ablesen kann -, dass es markante Vorteile hat, mit „Wirkung“ statt mit „Steuerung“ zu arbeiten. Ich behaupte, dass zukünftig derjenige den maximalen Wettbewerbsvorteil (wenn ich solchen Dimensionen denken darf) für sich verbuchen kann, der hier frühzeitig seinen Weg identifiziert und sein spezifisches Setup, sein organisationsindividuelles Konzept findet und umsetzt.
 

Im Zweifel gegen das Neue

Das es Zeit dafür ist, wissen die Zeitreisenden zwischen modernem Privat- und tradiertem Arbeitsleben schon längst. Unabhängig davon, wo in der Organisation sie sitzen. Wahrscheinlich würde sich, analog zu den Befragungen zu McGregors „Theorie X und Theorie Y“, niemand der Logik eines zufriedenstellenderen und erfolgreicheren Arbeitens in den Weg stellen. Niemand würde auf Basis eines theoretischen Ansatzes sagen, dass er lieber mit einer inneren Kündigung lebt, oder mit Begeisterung wegen eines „schlechten“ Chefs den Arbeitsplatz wechselt. Das heißt, einem gut gestalteten Wandel in Richtung „new work“ steht nichts im Weg, wenn da nicht… ja, wenn da nicht die Zweifel wären.
 
Die Zweifel daran ob

  1. das denn überhaupt klappen kann (und wenn es bei anderen klappt, muss das „hier bei uns“ ja nicht so sein)
  2. denn auch alle mitmachen (denn es muss „für mich“ schließlich etwas gutes, lohnendes „drin sein“, wenn ich mich hier bewegen soll).

 
So entstehen die Veränderungslähmschichten, die in allen Ebenen immer wieder sichtbar werden, vor allem leider auch auf den Ebenen des mittleren Managements, also bei jenen, die „gerade erst“ (im Managementmodell der Meritokratie) durch Leistung aufgestiegen sind und diesen Status („Mein Haus, mein Boot, mein Auto“) behalten und auch verteidigen (wollen).

Gegen die “Neue Weg – ohne mich” Philosophie

Wie also macht man klar, dass auf dem Weg tatsächlich für jeden „was drin“ ist, das als Kompensation für die dann „wegfallenden“ Status- und Machtsymbole, -rituale und ganz spürbaren Auswirkungen dienen kann?
 
Die Erfahrungen vieler, die den Weg gegangen sind (nein, ohne Studie nur „persönliche“ Empirie) zeigt, dass Bereitschaft da ist, wenn individuell ein Raum geschaffen wird, der den persönlichen Fähigkeiten mehr entspricht. Dies trifft selbst dann zu wenn, was nicht immer gegeben sein muss, „Errungenschaften“ dann wegfallen. Dabei kann es kann sein, dass der (manchmal ja tatsächlich als lästig) empfunden Teil der Menschenführung durch einen Bereich ersetzt wird, in dem wieder mehr fachliche Wirkung erzielt werden kann, wo die eigenen Fähigkeiten wieder mehr zur Geltung und Wirkung kommen und wo fachliche Führung (aus Kompetenz und Erfahrung ) bewusster gelebt werden kann.
 
Auf der anderen Seite können die fähigen Menschenführer (dann auch) ggf. notwendige disziplinarische Führung übernehmen, ohne fachliche Kompetenz besitzen zu müssen. EIne Trennung von Zuständigkeiten, die, ganz nebenbei, in vielen Projektstrukturen hervorragend funktioniert.
 
Unsere „Aufstieg zur Menschenführung durch Fachkarriere“ Logik ist zwar schon lange als hinderlich erkannt, aber eben noch nicht überall auf dem Rückzug – eben auch weil wir es zu selten zulassen, Alternativen oder eine Entkopplung zu denken.
 
Ist solcher Raum gegeben, Raum in dem man statt Verwalter von Menschen wieder Umsetzer und Gestalter von fachlichen Ideen sein kann, oder wo man umgekehrt den fachlichen Kram loswerden kann, um im „people development“ aktiv zu werden, entstehen konkrete Möglichkeitsräume für neues organisationsstrukturelles Denken.

Wenn es also sinnvoll erscheint, einen solchen Weg zu gehen, wie lässt er sich dann beschleunigen?

Ist Ihnen klar, wie viel Steuerung bzw. Wirkung sie im Unternehmen schon leben? Wo stehen Sie damit? Welche Strukturen und Prozesse sind auf welches Paradigma ausgelegt?
 
Wer sich in Richtung Agilität und anschließend langfristiger und nachhaltiger Wirkung bewegt – dass was ich „Impacracy“ nenne- stellt fest, dass dies die Art verändert, wie und worüber im Unternehmen gesprochen wird, wie Technologie genutzt wird und wie Kunden zufriedengestellt und bestenfalls begeistert werden. Der Fokus der Aufmerksamkeit verändert sich und mit ihm vieles, was an Rahmenbedingungen die Organisation und ihre Innen- und Außenwahrnehmung ausmacht.
 

Vielleicht führt “new work” zu nichts, vielleicht aber auch zu einer “new world”!

 
Gefährlich ist dabei an altem Blaupausenglauben festzuhalten. Schubladendenken haben schon die „Wise Guys” vor Jahren als Blödsinn tituliert. Auch wenn es lästiger und anstrengender ist – jede Organisation braucht ihren spezifischen, individuellen Ansatz. Einen Ansatz der zum Unternehmen passt und der Anknüpfungspunkte schafft, so dass zum Beispiel die persönliche Bedeutung, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit (hoffentlich ) noch sehen, sich im gemeinsamen Ziel, dem „Purpose“ wiederfindet. Das einfache „wer sich mit etwas identifiziert (nicht infiziert!) steht auch dahinter“ funktioniert halt ganz einfach noch immer. Das können Sie in jedem Fußballstadion wahrnehmen. Und Identifikation lebt von gemeinsamen Geschichten, von Erlebnissen – positiven wie negativen – die Verbindungen und Verbindlichkeit schaffen.
 
Es lohnt dieser Entwicklung ein wenig des knappen aber wichtigen Gutes „Aufmerksamkeit“ zu schenken, denn alles andere führt zu Spannungen und zerreißt schlimmstenfalls die Struktur. Es lohnt sich Input und Reflexionsflächen zu „besorgen“ – sei es von den seltenen „Neo-Generalisten“ dieses Arbeitsverständnisses oder den ebenso raren Fachexperten für diese Art von Veränderung. Dies zu vermeiden ist so sinnvoll, wie ein Loch im Zahn zu bemerken und trotz Anschwellen der Wange darauf zu vertrauen, dass der Kieferknochen auch langfristig keinen Schaden davonträgt. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen – die Schwellung und der Schmerz bleiben und der Kieferknochen leidet mit… kann man machen , muss man aber nicht. (Der Knochen wächst später übrigens wieder, wenn man das Thema durch einen Fachmann hat lösen lassen…)
 
Warten bringt jedenfalls keinen Vorteil. Weder bei Zähnen, noch bei der Weiterentwicklung Ihrer Arbeit.
 
 
Wenn Sie nicht mehr Warten wollen, sich aber auch noch nicht entschließen können, dann schauen Sie sich (m)einen „Schnuppertauchgang“ in neue Arbeitswelten an. Leichter kann man sich dem Thema kaum nähern.