30.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Unternehmen vor ungewohnten oder großen neuen Aufgaben stehen, die außerhalb der Komfortzone, des stabilen Kerngeschäfts angesiedelt sind, dann wird schnell der Ruf nach Unterstützung laut. Unterstützung, die wir Berater natürlich nur zu gern und möglichst vollumfänglich geben. Wir, die eierlegenden Wollmilchsauen können, so mag es scheinen, vor allem alles, aber eben auch kein Geschäft so gut, dass wir auf die Idee kämen, es lukrativ selbst zu betreiben. Dabei gibt es eine Kernkompetenz in diesem Bauchladen von “wir können alles, von ‘gemeinsam nach den Sternen greifen’ bis ‘Body Leasing’ “, die einige tatsächlich auszeichnet. Dies ist die Fähigkeit schnell und zielgenau die Ursachen von Problemen sowie die Potenziale und die daraus erwachsenen besonderen Möglichkeiten von Organisationen zu identifizieren und sichtbar zu machen.
In den letzten Wochen habe ich Ihnen mein favorisiertes Tool dazu vorgestellt (hier, hierund hier), wobei ich Ihnen bislang den wichtigsten Schritt vorenthalten habe, den Schritt, der aus der sehr rationalen Datenanalyse den Willen entstehen lässt, an den erkannten Themen tatsächlich gemeinsam zu arbeiten.
Die Erkenntnis beginnt mit der Überwindung
Interessanterweise ist der Schritt, der viele die größte Überwindung zu kosten scheint, der eine kleine Klick zum Start des kostenlosen Probelaufs der Diagnostik. Dabei sind diese 22 Fragen schnell und einfach beantwortet.
Doch – und das ist klar – nach dem letzten Klick auf den “Fertig” Button, am Ende der Befragung, wird innerhalb von 24 Stunden eine Reflexionsfläche erstellt, auf der eben auch die Themenbereiche sichtbar werden, die sonst gerne ausgeblendet bleiben. Das Tool visualisiert automatisch und fast unerbittlich, was die Antworten über die Wahrnehmung der Organisation durch den Beantwortenden aussagen. Die gute Nachricht ist: Statt mit diesen ersten Ergebnissen allein gelassen zu werden, folgt eine erste Einschätzung per Mail und das Angebot einen (ersten) gemeinsamen Dialog zu dieser Visualisierung des Status Quo zu führen. Einen Dialog, der im Vergleich zu den eigentlichen Diagnostiken trotz der recht geringen Detailtiefe der 22 Fragen, meist bereits erste Klarheit bezüglich der eigenen Situation bringt.
Doch das alles ist gar nicht das eigentliche Ziel. Ziel ist, der Organisation valide Einblicke zu bieten, die es ihr bzw. ihrer Führung ermöglicht auf der Ursachenebene Dinge zu adressieren, statt nur Symptome zu behandeln. Ziel ist das gegenwärtige Management Design mit ihren Auswirkungen sichtbar und damit bearbeitbar zu machen, um es auf einen (mindestens) zeitgemäßen Stand zu bringen. Dazu jedoch bedarf es Einblicken mit mehr Tiefe, die die (derzeit) sieben kostenpflichtigen Versionen der Agility Insights Diagnistik, von den “Leadership Insights”, über die “New Work Insights” und die “Management Insights” bis zu den “Organization Insights” für jede Organisationsgröße und -struktur bereitstellen.
Problem erkannt, Ursachen gefunden – und nun?
Wer es wagt diesen Berg der Erkenntnis zu besteigen, wer die Diagnostik für die eigene Organisation nutzt, der wird mit einem umfassenden Panoramablick auf seine Organisation belohnt. Die Agility Insights Diagnostik bildet den Einstieg in die Chance, die Struktur der Organisation aus der Managementperspektive (neu) zu erfassen. Dies gestattet es, an der Logik des Zusammenwirkens, dem wer macht was, warum und wie, den Rollen und Aufgaben, den Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der Kommunikation, dem Strategieverständnis und den vielen weiteren Details zu arbeiten, die Management so notwendig und schwierig machen. Sie ist der Spiegel, der eine bewusste Reflexion ermöglicht.
Unterstützt wird dies durch die tiefgehenden Einblicke, die die Ergebnisse dem Auftraggeber (und nicht “nur” dem den Prozess begleitenden Diagnostischen Mentor) geben. Die Bezeichnung “Diagnostischer Mentor” ist dabei sehr bewusst gewählt. Sie drückt aus, dass “wir” nicht als Berater den Raum betreten, um auf 50 Slides den Finger in die Wunden(n) zu legen. Unser Selbstverständnis ist es, den Auftraggeber durch die Ergebnisse zu führen, Querverbindungen zwischen Ergebnissen aufzuzeigen, den entstehenden Dialog zu moderieren und so eine, teilweise langfristige, Konversation zu starten und zu begleiten, die erlaubt die eigenen Wahrnehmungen mit den Visualisierungen der Ergebnisse abzugleichen. So gelingt es in Worte zu fassen, was vielen zwar (un)bewusst bekannt war, aber selten präsent und ansprechbar ist.
Diese Einblicke im Rahmen des “Executive Briefing” erzeugen Aha-Erlebnisse und erlauben Dialoge zu den Themen in einer Tiefe, die sonst nur in wirklich extrem reflektieren Geschäftsführungen üblich ist.
Damit hat – je nach Paket – der Mohr der Diagnose seine Schuldigkeit getan. Wie ein Radiologe mit seinen Untersuchungsergebnissen die Veränderung im Körper identifiziert und analysiert, um die Therapie in die Hand des dafür ausgebildeten Facharztes zu geben, so ist die Diagnostik “nur” der (wie ich finde) optimale Einstieg in die Arbeit im und am System der Organisation.
Die Diagnostischen Mentoren bringen dazu alle eine (Zweit)Kompetenz ein, die sie zu einem der “Fachärzte” macht, die auf den Diagnoseergebnissen aufbauend mit Ihren Kunden die für diese bestgeeignete “Therapie” gestalten und umsetzen.
Der Organisation ihre Weiterentwicklungschancen aufzuzeigen, damit diese daran in konkreten Projekten arbeiten kann, das ist das eigentliche Ziel dieser Arbeit. Am Ende geht es damit vor allem darum Management, also dem Zusammenspiel der Kräfte, Potenziale und Strukturen, eine Gestalt zu ermöglichen, die nachhaltigen Erfolg für alle Beteiligten beinhaltet.
Haben Sie Zweifel, dass dies “so einfach” gelingen kann? Probieren sie es aus!
Grafik: ©2017 Agility Insights
25.08.17 | Allgemein, Blog |
Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier “auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn “in der Stadt” können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
Der Silberschein…
Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
…und das Inferno
Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights
Wie die “Leadershoip Scorecard” zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
Den Silberstreif in den Fokus rücken
Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als “too important to fail”, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
29.06.17 | Allgemein, Blog |
Kennen Sie diesen UNsinn Agilität wahlweise als Heilsbringer oder als ansteckende Krankheit anzusehen und das Thema entsprechend entweder durch ein “ab sofort sind wir agil“ Top-down zu verordnen oder es alternativ als sinnbefreites Beraterkonstrukt zu brandmarken “schließlich haben wir bislang auch ohne diesen neumodischen Schnick-Schnack überlebt”.
Es scheint, als lebten wir in einem Schwarz-Weiss-Land in dem sinnbehaftete “graue” Ansätze keine Chance bekommen.
Dabei geht es uns alle an, wie wir mit dem Thema Zukunft, mit unserer Wirtschaft, unserer Umwelt, unserer Arbeit und unserem Leben umgehen. Wir sind, so global Wirtschaft heute auch sein mag, alle Teil eines gemeinsamen Werte- und Wirtschaftsraums. Wir leben mit- und am Ende auch voneinander. Die Verantwortung, die treibende Rolle für Entwicklung hinein ins “graue”, hin zur Nutzung der Möglichkeiten, zwischen den Ideologien dabei vornehmlich bei anderen zu sehen, schadet am Ende – in bester schwarz-weiss Logik – jedem einzelnen. Die Zukunft, und damit auch die Zukunft sinnvoller Agilität, maximaler Wirkung (denn tatsächlich muss nicht jeder jetzt sofort unweigerlich “agil” sein) und multiperspektivisch “guter” Arbeit, ist eine gemeinsame Aufgabe für alle. Sie zu reflektieren und zu gestalten, sollten wir uns gemeinschaftlich und individuell zur Aufgabe machen – jeder nach seinen Möglichkeiten.
In Gesprächen mit und bei Beratungskunden tauchen (natürlich) immer wieder Begriffe wie “Kulturwandel” und “Agilität” auf. Oft wird das eine angestrebt, um das andere zu bewirken – wobei die zunächst angestrebte Wirkrichtung nicht immer gleich ist. Dabei geht es im Grunde “nur” darum, zielgerichtet mehr Engagement der Mitarbeiter zu wecken, um mit den Veränderungen im Umfeld besser umgehen zu können. Doch, und das ist bemerkenswert, erstaunlich oft wird dabei zwar der Wunsch geäußert, Verhalten und Haltung der übrigen Mitwirkenden zu verändern, die Idee die Reise mit einer Reflexion der Grundfesten der Zusammenarbeit, den Regeln und Prozessen zu starten und diese anzupassen, ist hingegen nicht sonderlich verbreitet.
So scheint es, als sollten zwar Mitarbeiter, Führungskräfte und alle anderen erstmal loslegen, die damit eng verbundenen und Richtung weisenden Prozesse, Regeln und Strukturen aber bleiben zunächst außen vor. Sei es auch “nur” weil es, trotz der vielen “work & culture hacks” an Impulsen und Ideen mangelt, diese zielgerichtet zu verändern.
Wenn Agilität und Kulturwandel an alter Logik scheitert
Ein Beispiel für die zu oft vergebenen Chancen mittel- bis langfristig Kulturentwicklung anzustoßen ist der Bereich der Mitarbeiter- und Führungs(nachwuchs)förderung. Dabei liegt hier ein kaum zu überschätzendes Potenzial verborgen. Doch stolpert so manches Unternehmen über seine “früher erfolgreichen” und daher noch heute etablierten Bausteine. “Never change a running system” ist in einer Welt multipler, fundamentaler Paradigmenwechsel kein geeignetes Credo mehr.
Es geht nicht (mehr) um Veränderung der Veränderung halber, sondern um die Ermöglichung bewusster, reflektierter Agilität um mit den äußeren Entwicklungen Schritt zu halten.
Sie sind – und das macht es so schwer – Teil der Abkehr von Steuerung und Kontrolle, hin zu einer reaktiven (Mit-)Wirkung im Gesamtgeschehen. Ein Wandel, der zwar im ersten Moment ungewohnt und wenig attraktiv erscheint, auf den zweiten Blick aber eine adäquate Antwort auf Dynamik und Komplexität darstellt.
[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]”Never change a running system” ist kein geeignetes Credo mehr.[/clickandtweet]
Mitarbeiter- und Führungskräfte-„entwicklung“, deren -förderung, war ganz früher das Anweisen von Schulungen, dann war es die (teilweise freie) Auswahl aus dem Weiterbildungsangebot. Meist ist sie noch heute das Abarbeiten und Durchlaufen von standardisierten Programmen, Seminaren und Workshops. Sehr statisch, normiert, frontal, auf Qualität und Effizienz getrimmt und vom allem (mit Ausnahmen) zum abgewöhnen. Selten ist sie tatsächlich daraus ausgerichtet auf individueller Basis Stärken zu Stärken und fundamentale Lücken zu schließen. Noch seltener sind solche Konzepte selbst das, was am Ende die Lernenden sein sollten: agil, flexibel, multiperspektivisch, offen, reflektiert, transparent und zukunftsweisend.
Nie können sie auf diese Art dazu dienen, die Empfänger auf das vorzubereiten, was “digital leadership”, “agile management” und “future organizations” brauchen, fordern und bedingen.
[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Wir versuchen noch immer mit dem Denken von gestern Organisationen und Mitarbeiter auf morgen vorzubereiten.[/clickandtweet]
Verschiedene Stakeholder mit (größtenteils) gleichen Interessen
Alte wie neue Kompetenzförderung hat unterschiedliche Stakeholder mit (im wesentlichen) gleichen Interessen. Die wichtigsten sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter und die internen und externen Anbieter.
Betrachtet man vor allem die ersten beiden Gruppen, so sind Unternehmen, die einen Kulturwandel wünschen schnell in der Zwickmühle. Sie wollen Entwicklung, haben aber die bestehenden – für andere Paradigmen (Steuerung / Kontrolle) – entworfenen Programme bereits auf Qualität, Effizienz und manchmal auch Effektivität getrimmt. Hier ist alles durchkalkuliert, durchgeplant und durchzertifiziert. Mit minimalem Aufwand werden (im gegebenen Kontext) “bestmöglich” ausgebildete Mitarbeiter produziert. Bei Licht betrachtet kommen jedoch die zukunftsweisenden Themen (zu) kurz, denn bei aller Liebe zu schulähnlichen Ablaufplanungen und klarer Dokumentation: Das Leben findet immer weniger in Themensilos und als dokumentierbarer Lerngegenstand statt. (Agiles) Leben ist ungeplant, vielfältig, fordert Flexibilität, Kommunikation, Konflikt(bereinigungs)fähigkeit und tausend andere Kleinigkeiten die uns ermöglichen mit dynamischen, agilen, komplexen Aufgabenstellungen umzugehen.
Mitwirkende, Führungskräfte genauso wie fachliche Experten suchen nach Klarheit, Sicherheit, Struktur und Stabilität um mit den genannten Aufgabenstellungen umzugehen. Sie suchen, was sich – soweit wir heute wissen – nur durch Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz, Offenheit, Diversität, (Selbst)Verantwortung, Selbstorganisation, Vernetzung und bewusste gemeinsame wie individuelle Reflexion finden und erzielen lässt.
Warum also geben “wir” ihnen nicht, was sie brauchen, um einfach.besser.zusammen.zu wirken?
Die dritte Dimension
Fokussierte Weiterbildung bislang auf die Dimensionen “fachlich” und “Menschenführung” so ist es Zeit eine dritte Dimension zu ergänzen. Die alte zweidimensionale “Bildung” sollte das klassische Handwerkszeug (für Führung) vermitteln. Selbst wenn bereits moderne Themen wie Vernetzung, Leadership und Coaching sowie Klassiker wie Change Management, Führungs- und Organisationsprinzipien, Arbeitsrecht angesprochen werden, so gelingt die Verankerung im eng getakteten Arbeitsalltag immer weniger. (Auf die Auswirkungen von “Bologna” möchte ich in dem Kontext jetzt wirklich nicht eingehen…. 🙁 )
Die Kernfrage, früher, heute und morgen ist, welche Impulse Mitarbeiter aller Ebenen brauchen, um optimal auf das unvorhersagbar Kommende vorbereitet zu sein. Was ist die Zielrichtung (etwa “Implementierung von Steuerung” oder “Maximierung der Wirkung”), was sind die entsprechenden Inhalte und – vor allem – wie kann der notwendige Erfahrungsschatz einprägsam, also sich emotional, visuell, fassbar und sich als Verhalten und Haltung im Gehirn verankernd angeboten werden.
Denn immer unklarer, immer weniger planbar ist, was im Arbeitsalltag tatsächlich und ganz konkret auf den einzelnen und die Teams zukommt. Bestmögliche, vorausschauende Vorbereitung auf eine Vielfalt von Problemen und Lösungsräumen ist daher meist besser als das Einüben vordefinierter “Wenn-dann” Abläufe.
Statt sich nur auf einem schmalen Steg durch den Sumpf zu bewegen, ist es besser eine breitere Basis von Grundkompetenzen auf viele zu verteilen. Eine breite Basis, die sich, so paradox es klingen mag, durch kleinteiligere Angebote, partizipative und “digitale” Formate, offenen Austausch, enger geschnittene Zielgruppen, variable Zeiträume und eine damit grundsätzlich neu und bewusst reflektierte Grundstruktur von “Ausbildung” gestalten lässt.
Wo früher ein zweitägiges Seminar versuchte “breites” Wissen vermittelte, sind heute Videos, gemeinsame Lernaufgaben und intensiverer Austausch über alte Grenzen hinweg geeignet um gezielte, individuelle Kompetenzen schaffen.
Insbesondere gilt dies für das Thema “Agilität”. Die Ansage: “ab heute sind wir agil” hat noch nie irgendjemanden befähigt, dies umzusetzen. Der Aufbau eines agilen Grundverständnisses und einer Haltung, die sich so tief verankert, dass sie über das Anwenden agiler Methoden hinaus tatsächlich das Denken und Handeln bestimmt dauert Zeit und erfordert Anknüpfungs- und Reibungspunkte. Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Vernetzung, Lernerfahrungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und deren emotionale Verankerung fallen (kaum einem) vom Himmel direkt in den Schoß.
Was zum Beispiel “(digital) Leadership” beinhaltet habe ich hier bereits einmal dargestellt. Wie man an der eigenen Haltung arbeiten kann (und nur man selbst kann das) können Sie hier nachlesen.
Doch wie kann man – als Unternehmen oder als interessierte Einzelner – eine dafür hilfreiche systemische, nachhaltige, strukturierte Sichtweise etablieren?
Der Weg zur Agilität, zu “Leadership” zur guten Vorbereitung auf die Zukunft braucht Freiwilligkeit, Engagement und Emotionen. Er braucht Austausch auf allen verfügbaren analogen und digitalen Kanälen, er braucht Vernetzung, Reflexionsbereitschaft und Energie. Er gelingt über Impulse die aus der individuellen Komfortzone hinausführen, in die mutgebende und magische Zone des unbekannten und dennoch akzeptablen.
Als Unternehmen “muss” ich solche Angebote schaffen, etwa in sinnvollen Projekten die “altgediente” und “neue” zusammenbringen, in Möglichkeiten sich unbekanntes per Youtube, Vimeo, Podcasts anzunähern, in Gelegenheiten das selbst erlebte in Audio und Videoformaten zu teilen, sich einzubringen, sichtbar zu werden, Anerkennung zu erhalten. Ich “muss” Inhalte sammeln, empfehlen und kuratieren. Ich “muss” Mikro-Zertifikate zu individuellen Lernreisen kombinierbar machen. Ich “muss” breite Dialoge und Diskussionen (analog wie digital) zu aktuellen Themen anstoßen und moderieren. Ich “muss” Gelegenheit bieten mich, andere, Regeln und Strukturen zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten um so neue stabile Stand- und Entwicklungspunkte einnehmen zu können.
Wie findet man im Dickicht vieler Potenzialträger “die Führung” von Morgen?
Ein wichtiger Punkt ist die Herausforderung geeignete Mitarbeiter zu finden, die Richtung weisen und das Unternehmen in die Zukunft führen können. Diese in dem, bei einem offeneren Entwicklungsangebot, entstehenden Dickicht von Potenzialträgern zu erkennen ist fraglos schwierig. Abhilfe könnten offene Nominierungs-, und Bewerbungsprozesse sein, bei denen Kandidaten vorgeschlagen oder sich per Motivationsschreiben selbst vorstellen können.
Anhang von Leitfragen zur Zukunft der Organisation werden zudem frische Impulse aus der Tiefe der Struktur nach oben gespült werden.
Die Fragen:
- “Was qualifiziert für “digitale” oder “agile” Führung?”,
- “Welche neuen Chancen kann das Unternehmen in den nächsten 3 – 5 Jahren nutzen?”,
- “Welche Rolle besitzen etablierte oder neue Strukturmodelle für die Weiterentwicklung?” oder
- “Was sollten wir alle heute noch lernen um Morgen besser zu sein?”
sind dafür nur erste Beispiele.
Der ebenso wichtige zweite Punkt ist, die Inhalte der Entwicklungsangebote (neu) zu gestalten – gerne auch im Sinne von mehr Offenheit, Austausch und Vernetzung mit anderen Unternehmen und fortschrittlichen Hochschulen.
Für die Theorie stehen immer mehr Quellen zur Verfügung. Von TED Talks oder Videos über Podcasts bis zu Hörbüchern, klassisch gedruckten Werken oder weiterhin auch Frontalpräsentationen ist der Input in fast jeder Darreichungsform verfügbar. Dazu kommen (neue) Austauschformate, wie MOOCs, Open Space Veranstaltungen, Kaffee- und Teeküchendiskussionen, Meetups, Social Media Gruppen, Wikis, Blogs und Foren. Alles Formate, die zur Partizipation oder “nur” zum konsumieren einladen. Es ist für jeden etwas dabei.
Wichtig ist die Chance zu bieten die Theorie und Diskussionen, das so Erfahrene, zu Erlebnissen und damit zu nutzbarer Erkenntnis zu machen. Um gehörtes, durchdachtes und verstandenes wirklich anwenden zu können muss man ausprobieren, das Erlebte teilen und über Experimente spürbar implementiertes Wissen aufbauen. So gelingt es, ganz nebenbei, eine offenere Lernkultur zu etablieren. Und so können, auch ganz im Vorübergehen durch die Arbeit in heterogenen ExperimenTeams, Ideen und Innovationen entstehen, die in klassischen Ausbildungswegen mangels Gelegenheit nie entstanden wären.
So nebensächlich der Bereich langfristiger Weiterbildung im Kontext “ab jetzt arbeiten wir agil” erscheinen mag. Er birgt, zeitgemäß gestaltet, viele Möglichkeiten kurzfristig Neues zu vermitteln und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu starten, der “sogar” mehr Lust auf “lebenslanges Lernen” machen kann. Und das sollten wir uns schon aus gesamtgesellschaftlicher Verantwortung heraus alle gemeinsam zum Ziel machen. Denn auch in 10 Jahren sitzen wir hier noch immer alle gemeinsam in einem Boot. Im Gegenteil, wir verlieren nichts und können nur Chancen für eine persönliche und gemeinsame Weiterentwicklung gewinnen. Mit der Offenheit anders miteinander umzugehen, entspannter, transparenter und auch respektvoller, werden wir besser in dem was wir tun, jeder für sich und alle gemeinsam. Wir sind am Ende besser vorbereitet auf das was kommen kann – selbst wenn doch alles ganz anders kommt und alles so bleibt wie es ist.
Wir gewinnen damit auch die Chance intelligenter mit unseren (menschlichen) Ressourcen umzugehen, weniger (von uns) zu verbrauchen, anders zu wirtschaften und nachhaltiger zu agieren. Auch das ist Haltung und Zukunft.
Wenn Sie Ihrem Unternehmen in der Zukunft relevante Vorteile sichern wollen – dann sprechen Sie mich an! Terminvereinbarungen auch für unverbindliche Erstgespräche unter: http://termin.zukunftheute.net
Dieser Text ist als Teil der Entwicklung eines Grobkonzepts für einen Kunden entstanden und damit (noch) etwas länger geraten als üblich. Ich bitte dies zu entschuldigen, wollte aber den möglicherweise interessierten Lesern Gelegenheit geben, meine Gedanken und Impulse möglichst gut nachzuvollziehen.
