Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Wer im Leben weiterkommen will, muss sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. Das gilt für Individuen genauso wie für Unternehmen. Nur, dass es bei Unternehmen deutlich schwerer fällt, die Richtung für dieses Weiterkommen klar zu definieren. Doch – zum Glück oder Leid – diktiert uns das Leben oder die Welt in der wir leben manchmal selbst, welche Richtung langfristig zielführend ist.
Nachhaltigkeit ist eine solche Richtung, die immer stärker von außen vorgegeben und nicht mehr zu negieren ist. Es nützt weder das Thema auszusitzen, noch abzuwarten bis der Wettbewerb den Schritt unvermeidlich macht. Denn wer wartet, wird in der Kundenwahrnehmung ganz eindeutig hinten liegen und nur noch schwerer an knappere Ressourcen und bessere Ideen kommen. 

Weiterkommen heißt aber auch, sich gut vorzubereiten, um die meist unbekannten Herausforderungen tatsächlich meistern zu können. Wie also kann Nachhaltigkeit zu einem Element der strategischen Weiterentwicklung werden? Welche Facetten sind relevant und Hebel kann man nutzen, um den relevanten Teil sicher abzudecken?
Nachhaltigkeit ist ohne Frage Teil einer komplexen Weiterentwicklung, einer Veränderung, die, soviel sollte in einer sich dynamisch entwickelnden Welt klar sein, ganzheitlich angegangen, betrachtet, immer wieder bewusst reflektiert und strategisch bewertet werden muss. Der Fokus und die Implementierung singulärer Aspekte ist reine Ressourcenverschwendung und erhöht deutlich die Aufwände, weil sie selten im Kern ansetzt.
Eine umfängliche, strategisch wirksame Umsetzung sollte, wie immer bei solch umfassenden Themenstellungen, bei den wesentlichen Basissystemen des Unternehmens ansetzen, bei den Geschäfts-, Management- und Führungssystemen. 

Roger Martin, einer der weltweit führenden Strategieberater und 2017 von Thinkers50 als #1 Managementvordenker ausgezeichnet, hat als grundlegenden Leitfaden für strategische Planungen fünf wesentliche und in sich vielfach abhängige Entscheidungen formuliert. 

  1. Was ist unser erstrebenswertes Ziel? Was zieht uns (und unsere Kunden) magisch an?
  2. Wo werden wir spielen? Wer sind Kunden, Wettbewerber oder Partner? 
  3. Wie wollen wir gewinnen? Was unterscheidet uns vom Rest? 
  4. Welche Fähigkeiten müssen wir haben oder entwickeln?
  5. Welche Systeme sind erforderlich und wie müssen sie zusammenwirken?

Als Kernfrage reflektiert er strategische Entwicklungen mit der Frage: ‚Was müsste wahr sein?’. Ich würde dabei ergänzen: ‚Was wäre möglich, wenn es keine Beschränkungen gäbe?‘
Was müsste passieren, was müsste möglich sein? Wie müssten Kunden reagieren, welche Fähigkeiten müsste man haben, damit der Plan gelingt? Kriterien und Bedingungen, die immer wieder auf ihren weiterhin (?) bestehenden Wahrheitsgehalt hin überprüft werden sollten. Auf diese Weise interpretiert, erlauben diese Fragen sich immer wieder klarzumachen, ob und wie die aktuellen Entwicklungen das Fundament des Unternehmens, die Geschäfts-, Management- oder Führungssysteme beeinflussen, beeinträchtigen, fördern oder, im schlimmsten Fall, ungeeignet erscheinen lassen. 

Was müsste also wahr sein, damit Nachhaltigkeit (s)einen relevanten Platz in den Systemen eines Unternehmens erhält? An welchen Stellen müssten die Antworten auf die fünf Fragen beantwortet werden? Was könnten wir erreichen, wenn wir die realen und imaginären Beschränkungen überwinden würden? 

Nachhaltigkeit ist sicher nur in absoluten Ausnahmefällen der Geschäftszweck eines Unternehmens. Dennoch ist sie ein relevanter und zunehmend ausschlaggebender Faktor, den Kunden, Mitarbeitende und Partner zunehmend erwarten und fordern (müssen) und der sich im Geschäftsmodell wiederfinden sollte. Nutzt man etwa den Business Model Canvas als Rahmen, so ist die Frage nach mehr Nachhaltigkeit in allen Segmenten zu beantworten.

An vielen Stellen erzeugt die Zielsetzung Nachhaltigkeit tatsächlich nachhaltig zu implementieren  spezifische und explizite Ankerpunkte im Geschäftsmodell. Auch im Managementsystem finden sich dann, sowohl bei den übergeordneten Rahmenparametern und den grundlegenden Annahmen, den Normen und im kulturellen Kern, neue und ausdrückliche Hinweise auf den Umgang mit dem Thema. Gerade wenn ökonomische Aspekte gegen ökologische aufgewogen werden müssen, sind solche Hilfestellungen unumgänglich, um eine einheitliche Linie einzuschlagen und den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Augenscheinlich wird dies, wenn man an die Beschaffung von Ressourcen oder Investitionen zur Klimaneutralität geht.

Im Wechselspiel zwischen den Anforderungen der Geschäftsmodelle, dem organisationalen und kulturellen Rahmen des Managementsystems, ist das Führungssystem mit seinen Akteuren und Werkzeugen gefragt, um all dies mit den Aufgabenstellungen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu vereinbaren und umzusetzen. Auch ein Grund, warum Führungsrollen zunehmend komplex und fordernd sind und es immer wichtiger wird, Führung als gemeinsame und damit verteilte Aufgabe anzusehen – aber das hier nur am Rande. 

Meist fordert der „neue“ Gesichtspunkt Nachhaltigkeit die Nutzung von neuem Wissen und den Aufbau neuer Kompetenzen. Dies in siloartigen, gegeneinander abgegrenzten Strukturen anzugehen, hat das Potenzial in großem Umfang neue interne und externe Konflikte heraufzubeschwören. In moderner und menschenzentrierter geführten Unternehmen, entstehen diese, auch bei schwierigen Aufgabenstellungen, deutlich seltener, wie auch meine Studie aus dem Frühjahr gezeigt hat. Die Studienergebnisse können hier angefordert werden.

Nachhaltigkeit im Arbeitsalltag – Neue Regeln für die Organisation

Wenn Mitarbeitende neues Terrain erkunden sollen, müssen sie frei(er) agieren und benötigen neue Freiräume, um Ideen zu entwickeln, zu erproben und umzusetzen. Erhalten sie diese nicht verliert die Entwicklung an Fahrt und die Mitwirkenden an Motivation. Ohnehin ist die Frage zu beantworten, warum sich jemand die zusätzliche Mühe machen und zusätzliche Arbeit aufbürden sollte, wenn die relevanten Auswirkungen ggf. erst Jahre später tatsächlich sichtbar werden? Spannend ist hier die Berechnung und Kommunikation hochgerechneter Auswirkungen auf die Kinder und Enkel der Akteure, d.h. auf einen Zeitraum von 20 bis 40 Jahren. Auch, wenn das die hohe Kunst ist. 

In jedem Fall ist es notwendig die bestehenden, bewussten und unbewussten, expliziten und impliziten Handlungs- und Verhaltensleitplanken im Detail zu betrachten und (oftmals) neu zu formulieren. Wann ist es vertretbar für eine Verringerung des ökologischen Fußabdrucks Mehrausgaben zu tätigen und in welchem Umfang? Wer kann solche Entscheidungen treffen, ohne zeitliche Einbußen in Kauf zu nehmen? Wer darf in Zukunft welche Verkehrsmittel nutzen? Welche Alternativen sind wirklich im Sinne des Unternehmens sinnvoll? Wie und in welchem Maß kann der Energieverbrauch gesenkt werden? Welche Energieformen sollten genutzt werden? Darf, kann oder soll man bei der Beschaffung von Ressourcen auf Nachhaltigkeit besonders achten? Welche Freiheiten hat die Produktentwicklung bei der Gestaltung? Darf es auch etwas aufwändiger und teurer sein, nur damit es ressourcenschonender produziert und recycelt werden kann? Welche neuen Kundengruppen kann und soll das Marketing ansprechen?  Sind das Unternehmen und die Investoren bereit auf Marge und Gewinn zu verzichten? Wird Strom aus erneuerbaren Energiequellen benutzt und/oder selbst produziert, um mehr Unabhängigkeit zu erlangen? Werden Elektromobilität und andere Mobilitätsformen im Unternehmen gefördert? Welche Anforderungen werden an Lieferanten und Partner gestellt? Wie gestalten wir einen fairen Umgang mit Kunden und Mitarbeitenden? Können und sollen wir uns an einer Kreislaufwirtschaft unserer Produkte beteiligen oder diese aufbauen? Wie können wir selbst die Wiederverwendung unserer Produkte steuern, daran partizipieren oder direkt profitieren? ‚Mieten oder Kaufen‘ – Welche neuen Geschäftsmodelle sind denk- und machbar?

Und so weiter und so fort…

Wenn man so vorgeht, müssen einige sehr große und eine Vielzahl kleiner Fragen beantwortet werden. Der Weg dahin kann nur erfolgreich sein, wenn das Management die dafür geeigneten Rahmenbedingungen, Strukturen und Antworten entwirft und kommuniziert. Auf dieser Grundlage sind dann alle anderen in der Lage, ihre Antworten selbst abzuleiten. Nichts bremst mehr als Unsicherheit und die Angst Fehler zu machen. 


Aber auch dann besteht die Gefahr, dass sich die Detailantworten widersprechen. Darum ist es um so wichtiger, Vernetzung und einen aktiven Austausch aktiv zu fördern und zu nutzen. Relevante Reflexionsfragen für den Alltag sind: Wie wird ein intensiver interner Austausch zu den (neuen) Erfahrungen mit diesen neuen Parametern organisiert? Wie organisieren wir fachliche meetups, interne Barcamps? Wie schaffen wir möglich viel Crossfunktionalität für diesen Austausch?

Wer diesen Weg konsequent geht, entwirft dabei die Grundlagen für ein Metasystem, ein System von Systemen, bei dem Nachhaltigkeit bereits in das Design der Systeme eingewoben ist. ‚Sustainability by design“ wird das große Ziel aller Unternehmen werden (müssen), die langfristig und erfolgreich im Markt präsent bleiben wollen. 

Die Unternehmen, die mit mir arbeiten, sind auf diesem Weg. Sie stellen sich all diese Fragen. Sie nutzen interne und externe Fachgruppen. Sie wollen Nachhaltigkeit, jetzt, weil sie erkannt haben, welchen Potenzial in einer konsequenten Umsetzung für sie verborgen liegt.
Ich kann nur sagen: Es lohnt!

Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail. 

Wenn ‘umweltfreundlich’ nicht mehr reicht – Wie sich Fokuspunkte  im Management verschieben und vereinen müssen

Wenn ‘umweltfreundlich’ nicht mehr reicht – Wie sich Fokuspunkte im Management verschieben und vereinen müssen

Ich wollte diesen Beitrag mit einem dramatischen Statement starten und beschreiben, wie sich der Druck auf Unternehmenslenker und Führungskräfte immer mehr erhöht, weil sie immer mehr Anforderungen, Erwartungen, Vorgaben erfüllen müssen, wie immer mehr neue Fokuspunkte sich zu den alten, wie Kundenzentrierung, dem ‚war for talents‘, Wachstum, Umsatz, Gewinn, Kostensenkung, Corporate Social Responsibility, Bürokratieabbau, Corona, Home Office, Hybridem Arbeiten, New work, next normal hinzugesellen. 

Aber, wenn man mal genauer hinschaut, ist für so einen langsamen dramatischen Aufbau eigentlich keine Zeit mehr.

Wir stehen vor einem, aus meiner Sicht absolut notwendigen, und signifikanten und unvermeidlichen Entwicklungsschritt für „das Management“. Nachdem wir in den letzten zig-Jahren kaum echte Fortschritte bei Themen wie Kundenzentrierung gemacht haben (überlegt bitte selbst, wie lange ihr das Thema schon selbst versucht vollständig umzusetzen, oder wie lange ich davon lest und hört), nachdem in den vergangenen (auch fast zig-)Jahren mit transformationaler Führung, ‚new work‘ und dem ‚war for talents‘ die Idee einer Menschenzentrierung im Management und der Führung Einzug gehalten hat, stehen wir jetzt an der Schwelle einer Entwicklung, in der umweltfreundlich und klimaneutral als Attribute nicht mehr ausreichen, auch wenn (oder gerade auch weil) viele Unternehmen da noch nicht sind. 

Und auch wenn das Thema Ökologie aus ökonomischer Unternehmenssicht vor allem ein Kostentreiber ist: aus der gesamtgesellschaftlichen und gesamtmenschheitlichen Verpflichtung, heraus, die jeder von uns trägt, ist jeder Tag, der vergeht in dem wir es nicht sehr ernsthaft und konsequent angehen, ein Tag, der unsere Nachkommen, mit 99,9999% prozentiger Wahrscheinlichkeit, teu(r)er zu stehen kommen wird. Kurz: Wir sind eh schon zu spät und warten ist keine Option mehr.

Wer’s nicht glaubt, der/die kann ja, jetzt schonmal seinen Herbsturlaub hier nebenan im Ahrtal buchen, es sollte aber wohl der Herbsturlaub 2022 oder 2023 sein, der vorher wird da nicht viel Erholung in wiederhergestellter, schöner Natur möglich sein. Oder er/sie kann versuchen für den Rest des Jahres mit den noch verfügbaren, nachwachsenden Ressourcen dieses Jahres auszukommen. Allerdings ist heute, weltweit gesehen, earth overshoot day und die Ressourcen für dieses Jahr sind alle schon verbraucht. (Allein auf Deutschland bezogen war das bereits der 5. Mai, für die Schweiz der 11. Mai, und für die Vereinigten Staaten der 14. März.)

Kurz: Wir müssen loslegen und ich habe die Hoffnung verloren, dass wir auf die Politik warten können, um sinnvolle Vorgaben oder auch nur Hinweise zu erhalten. 

Die Frage ist: Wie können wir dies tun, ohne uns damit gleichzeitig vollkommen zu überfordern – denn damit ist auch niemandem geholfen?

Gestern schreib ich als Kommentar auf einen Linkedin-Post von Christina Bösenberg u.a.: „Um die weitere Klimakatastrophe abzumildern, muss jeder für sich, aber insbesondere wir alle gemeinsam etwas tun. Für mich liegt der Schlüssel bei „uns“, dh. bei allen Unternehmer:inne:n, Unternehmenden und Vorständen, GFs etc. Wenn es möglichst schnell gelingt ,Angebote und Arbeitsstrukturen zu schaffen, bei denen Kund:in:en und Mitarbeitende gar nicht anders können als ökologisch „richtig“ zu handeln, haben wir einen Riesenschritt getan!

Natürlich muss zugleich aus Unternehmenssicht ökonomisch und sozial „richtiges“ Handeln mit in den Waagschale, aber das ist nicht nur möglich, sondern halt absolut notwendig.“

Was ich in dem Kommentar schuldig geblieben bin, ist die Antwort darauf, wie das gelingen, bzw. wie man damit strukturiert und zielgerichtet beginnen kann, neben all den anderen Themen, die Unternehmenslenker und -denker schon jetzt täglich herausfordern?

Um es gleich vorwegzuschicken. Auch hier wird der Platz nicht reichen, meinen favorisierten Ansatz soweit im Detail vorzustellen, dass man damit arbeiten kann. Das würde (mindestens) ein Buch füllen. Aber vielleicht hilft eine erste Skizze, um darauf weiter rumzudenken. Daher hier in möglichst kurzen Worten meine Wegbeschreibung, zusammen mit ein paar ersten Reflexionsfragen, um erste Schritte zu starten: 

Ich muss kurz ausholen: 

Das Ziel hinter einem kundenzentrierten Managementansatz ist ökonomisch in eine optimale Position zu kommen, um bestmögliche Angebote, im Idealfall gemeinsam mit den Kunden oder zumindest eng an dessen/deren Vorstellungen entlang, zu schaffen. Das langfristige wirtschaftliche Überleben ist einer der Haupttreiber.

Das Ziel eines menschenzentrierten Managementansatzes, zu dem ich auch Aktivitäten in Richtung von ‚new work’ und ganz allgemein Arbeitszufriedenheit und Flow zähle, ist es positive Wirkung auf einer sozialen Ebene – insbesondere bei aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern – zu erzielen. Ziel ist es die Voraussetzungen für mehr Leistungsfähigkeit, -bereitschaft und -vermögen zu schaffen. 

Das Ziel eines umweltzentrierten Managementansatzes ist es einen positiven Beitrag für die Überlebensgrundlagen der Spezies Mensch auf diesem Planeten zu leisten. Dinge wie Ressourcenneutralität, die Nutzung regenerativer Energiequellen und eine positive CO2 Bilanz tauchen dabei auf der Bucketlist auf. Es ist damit ein Ansatz der, anders als die anderen,   zunächst nicht direkt auf den Erfolg und das Überleben des Unternehmens einzahlt, sondern allein auf der metagesellschaftlichen Ebene zu liegen (scheint). Zudem spielt natürlich die Überlegung eine Rolle, dass andere Unternehmen sich dieser Herausforderung einfach nicht stellen und damit im Wettbewerb (zunächst) profitieren. Überlegungen die berechtigt und notwendig sind, aber die eben auch weitergehende Auswirkungen in sich tragen.

Wenn man so unterschiedliche Fokuspunkte hat, lohnt es in ihrem Schnittpunkt zu starten. 

Alle drei Zentrierungs-, oder besser, ‚Fokusbereiche‘ finden sich in der Gesamtsicht in der Logik der starken Nachhaltigkeit wieder, die bewusst auf eine ausgeglichene Bilanz und Balance der drei Elemente abzielt.  

Natürlich kann man den Weg gehen, den einige Organisationen bereits eingeschlagen haben, diese drei Bereiche unabhängig voneinander zu betrachten und zu implementieren. Was dabei entsteht, bezeichne ich, zum Beispiel im Bereich agilerer Kundenbeziehungen gerne als agile Inseln (der Glückseligkeit oder des Missmuts, je nachdem wie das Umfeld darauf reagiert).

Im Bereich des sozialen Miteinanders wird mit work hacks experimentiert, neue Mitarbeiter werden hofiert, zusätzliche Boni (und andere ‚Leckerlie’) in Aussicht gestellt, die nach mehr Menschenzentrierung aussehen, aber zugleich oft für Spannungen im Führungs-/Management-/Betriebssystem führen, weil sie nicht mit dem bisherigen Denken und Handeln kompatibel sind. (Wobei ja auch ich damit und daran natürlich auch verdiene, wie viele Kollegen auch.)

Und natürlich sind einige Unternehmen auch ISO 14001 etc. konform unterwegs und halten alle bestehenden Standards ein. Wobei ich behaupte, dass es zwischen der ISO-Norm und der Übernahme echter, ernstgemeinster Corporate Climate & Environmental Responsibility noch ein Unterschied besteht.

Aber es gibt eben auch Unternehmen, denen gelingt es Nachhaltigkeit so tief in die Grundfesten des Unternehmens zu integrieren, dass man das, was dabei entsteht als einen neuen, (eben) nachhaltigen Managementansatz verstehen kann. Zwei Beispiele, die ihr sicher kennt: Patagonia in den USA und Vaude aus Tettnang im Südschwarzwald. Beide in einem Bereich tätig, den man aus ökologischer Sicht, soweit möglich, vermeiden sollte: der Textil- und Bekleidungsindustrie. Einem Bereich in dem Rohstoffe oftmals ökologisch belastet sind, die Bedingungen bei der Herstellung selten unseren sozialen Standards genügt und die Ökonomie oft auf Profitmaximierung ausgerichtet ist.
Und doch ist es in beiden Unternehmen gelungen ein Managementsystem zu etablieren, das es den Mitarbeitern und Kunden leicht macht ökologisch, sozial „richtig“ zu handeln und das die Unternehmen dennoch auch ökonomisch ausreichend erfolgreich sein lässt. So erfolgreich, dass Patagonia inzwischen keine Wachstumsziele mehr verfolgt.

Nachhaltiges Denken und Handeln so im Unternehmen zu verankern, dass alle Beteiligten, Kunden, Mitarbeiter aber auch Lieferanten und Geschäftspartner kaum anders können, als im Sinne des Überlebens unserer Spezies sinnvoll zu handeln, ist dabei deutlich weniger aufwändig, schwierig und mit Konfliktpotenzialen behaftet, als die drei Bereiche jeden für sich anzugehen und abzuarbeiten. Warum? Ganz einfach, weil sich ein anderer und vor allem stimmiger kultureller Kern entwickeln kann, weil die Widerspruchsfreiheit im Denken und Handeln steigt, weil systeminterne Konflikte verhindert und Energien und Ressourcen fokussierter eingesetzt werden können. Was tief ins organisationale Betriebssystem (aka das Managementmodell) eingewoben ist, wirkt einfach nachhaltig und langfristig besser und erfolgreicher.   

Wer sich traut als Mitarbeiter/Führungsmensch(en), Team oder in der ganzen Organisation in diese Richtung zu denken, für den hier ein paar Reflexionsfragen, um erste Klarheit zu gewinnen:

  • In welcher Welt wollen wir alt werden und sollen unsere Kinder leben können? Wie soll sie aussehen, bzw. wie soll sie nicht aussehen, in 10, 20 oder 30 Jahren?
  • Was wollen die anderen und wer denkt wie ‚wir‘? Wer hat Angst, wer negiert die Entwicklung? 
  • Was passiert, wenn unsere Kunden beginnen ‚nachhaltig richtig handeln zu wollen‘? Was macht das dann mit unserem Geschäft? Können wir darauf reagieren? Werden wir dann eher auf der Gewinner- oder auf der Verliererseite stehen?
  • Welche Grundannahmen über unsere Kunden, unsere Angebote und unsere Zusammenarbeit passen dann noch, welche müss(t)en sich verändern?
  • Sind wir, Stand heute, in der Lage, diese Veränderungen umzusetzen oder steht uns dafür noch etwas im Weg? Was ist es? Kann man diese Themen offen und ehrlich ansprechen oder haben wir an dieser Stelle ein kulturelles Problem?
  • Wer kann uns helfen, bestehende Hemmnisse zu überwinden? Wer, intern oder extern, kann uns helfen unsere Angebote und Produkte anzupassen?  
  • Wo stehen wir aktuell überhaupt im Kontext Ökonomie, Soziales und Ökologie? Sind wir in allen Bereichen schon gut aufgestellt und funktioniert der Austausch bzw. das Zusammenspiel dazu intern wirklich gut und reibungslos?
  • Wie (re)agieren unsere Wettbewerber auf diese Veränderung? Können wir uns ein Differenzierungsmerkmal schaffen, indem wir beginnen konsequent, im Sinne eines nachhaltigen Managements zu handeln? 

So sehr ich es mir wünschen würde: Ich glaube nicht, dass man die Entscheidung darüber nachhaltig richtig zu handeln, allein den Kunden und dem Umfeld überlassen kann und sollte. Noch sind die Menschen, die sich mit ausreichend viel Herzblut für diese Themen einsetzen (können) klar in der Minderheit. Andererseits glaube ich, dass es nicht lange dauern wird, bis neue Regularien Unternehmen in Zugzwang bringen werden. Wir sind einfach zu spät dran, um noch lange warten zu können. Die Revolution der Kinder und Jugend, die die Auswirkungen unserer heutigen Lebensweise ausbaden müssen, kann nicht mehr sehr lange auf sich warten lassen. Aus meiner Sicht sind es vor allem die verantwortungsbewussten Manager und Unternehmer, denen es gelingen kann, eine Trendwende mit der notwendigen Geschwindigkeit umzusetzen. Wichtig dabei: Macht auf euch aufmerksam, macht euch miteinander bekannt, meldet euch zu Wort, zeigt das sich etwas tut! Das Thema hat das Potenzial eine starke Gemeinschaft zusammenzuführen.

Die wirklich klugen, zukunftsgerichteten Unternehmenslenker sind schon längst in dieser Richtung auf dem Weg, andere beginnen zu folgen. Jetzt ist der Moment gekommen, in dem jeder verantwortliche Manager überlegen muss, wohin die persönliche und die unternehmensweite Reise gehen soll. Ich denke, es kann nur ein Ziel geben.

Die Zeit der CSOs beginnt!

Die Zeit der CSOs beginnt!

Wer weiß schon, welches Geschäftsmodell sich am Ende als erfolgs- und welches sich als Auslaufmodell herausstellt? Manchmal macht ja auch „nur“ die Ausgestaltung einzelner Details den Unterschied aus? Manchmal ist es die Kundenansprache, manchmal die Lage, manchmal die Kompetenz. Immer hat es mit den Kunden zu tun, mit deren Wunsch und Wille, genau und möglichst nur in diesem einen Shop zu kaufen, nur mit genau jener Person zusammenzuarbeiten. Kundenzentrierung ist daher schon lange ein Thema. 

Und doch, so einfach scheint es nicht zu sein. Zu schnell verändern sich manche Dinge. Da ist man optimal auf seinen Kundenstamm eingestellt, liefert perfekten Service zu akzeptablen Preisen – und doch laufen die Kunden plötzlich weg. Manchmal liegt es an der Pandemie, manchmal am Preis, manchmal am Wetter. Wie soll man dieses komplexe Zusammenspiel vielfältiger Einflussfaktoren nur in den Griff bekommen?

Gar nicht!

Es ist schlicht nicht möglich, Komplexität aufzulösen oder nur zu vereinfachen. Genauso, wie es nicht möglich ist in die Zukunft zu schauen und zu planen, was auf Unternehmen zukommt. 

Aber, dennoch kann man etwas tun. Jeder für sich und alle gemeinsam noch viel mehr!

Wir können unseren Gestaltungsspielraum aktiv nutzen. Viel aktiver, als wir es bislang gewohnt sind. Vieles liegt an uns selbst! Sei es im Kontext der Technologien, der Strukturen, der Prozesse, des Zusammenarbeitens und / oder der Kultur in und mit der wir arbeiten (wollen). Wir sind in vielen Dingen träge geworden, teils, weil es vielen gut geht und teils, weil wir uns als Gefangene unseres Schicksals, Arbeitsplatzes und „der Struktur“ wahrnehmen. 

Die Frage, die es zu stellen lohnt, ist: Stimmt das so? 

Was sicherlich stimmt: Wir leben in unsicheren Zeiten, vielleicht den unsichersten, die viele jemals erlebt haben. Die Pandemie hat gezeigt, wie verwundbar wir und unsere Arbeitsplätze sind. Wie abhängig, wie wenig direkten Einfluss wir auf das haben, was „die Welt“ und ein winziges Virus mit uns veranstaltet.

Was wir dabei gelernt haben: Diejenigen Unternehmen, die schon vorher Zusammenarbeit fortschrittlich gedacht und einfach gemacht haben, stehen heute besser da. Da wo Agilität und Anpassungsfähigkeit schon früher ganz oben auf der Agenda stand, war es leichter flexibel zu reagieren.

Und was auch klar wird, wenn man, wie ich, tiefer in eine Vielzahl von Unternehmen blicken kann und ihr tun und nicht-tun analysiert: Bei denjenigen, die ihre Schwierigkeiten haben, tauchen immer wieder die gleichen Systemkonflikte und Hemmnisse auf. Im Grunde dreht es sich immer um ähnliche Themen. Probleme, die sich leicht überwinden lassen, wenn sie bewusst und konsequent angegangen werden.

Die Systeme, die hier den größten Einfluss haben, sind die Management- und Führungssysteme, die handlungs- und haltungsprägenden wesentlich beeinflussen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu eng gefasste, einengende Systeme lassen den Mitarbeitenden keinen Raum, um sich einzubringen, zu offene, unklare Systeme erzeugen Unruhe und Chaos. Solche Systeme kosten alle nur Zeit, Geld und Nerven. 

Weiter gefasste Systeme geben Raum neue Möglichkeiten zu ergründen, Dinge auszuprobieren. Zu weit gefasste bergen andererseits die Gefahr gegensätzliche Aktivitäten zu fördern und damit den Fokus zu verlieren. Die Kunst ist das richtige Maß an Raum und Vielfalt zu erschaffen, die richtigen Weichen zu setzen, die zu den Menschen und ihren Aufgaben und Zielsetzungen passen. 

Wichtig ist zu verstehen, wie sehr diese Management-, Führungs- und damit Betriebssysteme prägend für den Erfolg waren und es in Zukunft immer mehr sein werden. Warum? Weil die Zukunft der meisten Unternehmen wesentlich davon beeinflusst werden wird, wie sie sich im Kontext sozialer, ökologischer und natürlich auch ökonomischer Nachhaltigkeit aufstellen. Dies wird so wichtig, dass es Zeit ist den Begriff „organisationale Nachhaltigkeit“ mit Leben zu füllen.

Warum sich Unternehmen „jetzt auch noch“ um soziales, ökologisches und ökonomisches kümmern müssen? Um ökonomisches haben sie sich immer gekümmert. Ziel war es immer und wird es bleiben, Profit zu machen und das eigene Überleben zu sichern. Dazu war es immer notwendig in einem gewissen Rahmen sozial zu denken und die Mitarbeitenden „bei Laune“ zu halten. In Zukunft wird das allerdings kaum mehr reichen, jedenfalls dann nicht, wenn spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen knapp werden und die Menschen, die sie besitzen sich mehr und mehr ihre Arbeitgeber aussuchen. Employer Branding bzw. der „war for talents“ lassen grüßen. 

Und Ökologie…. wird immer mehr vom Lippenbekenntnis zur Kernaufgabe von Unternehmensführung – allein, weil sonst Ressourcen knapp werden und lukrative Kundensegmente wegbrechen, weil die wachsenden Anforderungen nicht mehr erfüllt werden. Die ökologische Sicht wird dabei in viele Unternehmensbereiche eingewoben werden müssen. Als Grundhaltung und in Form von klaren Handlungsmustern. Ökologie ist auch in Unternehmen ein zunehmend wichtiges Kultur(!)gut.

Kurzum, Nachhaltigkeit, und vor allem tief in die Organisation verankerte Nachhaltigkeit, wird immer mehr zu einem Thema werden, dass man nicht an einzelne Abteilungen kommunikativ delegiert, sondern eines, dass sich immer mehr ins Bewusstsein der Top-Führungskräfte hineinarbeitet. Es wird dabei entweder zusätzliche Last oder neue Chance. Eine zusätzliche Last droht immer dann, wenn die bestehenden Strukturen ‚on Top‘ die Nachhaltigkeitsthemen schultern und stemmen sollen, denn das erfordert zusätzliche Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungen. Strukturelemente, die vielfach heute schon massiv überfordert sind, weil klassische Systemkonflikte eine effektive, effiziente und entspannte Zusammenarbeit unmöglich machen. 

Eine neue Chance entsteht dann, wenn das Thema nicht singulär, sondern notwendig umfassend im Unternehmen verankert wird, wenn der frische Wind genutzt wird, um einmal durch die Strukturen zu blasen und angestaubtes und überholtes entfernt wird. Dann, wenn Nachhaltigkeit bewusst im Betriebssystem Raum findet und sich Haltungen und Handlungen daran ausrichten. Dann entsteht eine neue Grundlage, auf der auch die klassischen „new work age“ Elemente Fuß fassen, auf der Agilität natürlich und menschenzentriertes Management selbstverständlich ist. Damit verbunden ist eine umfassende Weiterentwicklung des Unternehmens entlang der (neu gesetzten) Parameter eines nachhaltigen Managementansatzes. Da das Bewusstsein für ein nachhaltigeres Wirtschaften bereits heute vielerorts wächst, und in Zukunft fraglos weiter wachsen wird, können damit schon optimale Voraussetzungen geschaffen, und eine – dann disruptive – Veränderung zu vermeiden.

Doch, wer kann und sollte sich kümmern eine solch große, vielleicht epochale Aufgabe anzugehen. In großen Unternehmen ist es Zeit für einen CSO, einen Chief Sustainability Officer, der das Thema bereichsübergreifend und gezielt einbringen und vorantreiben kann. Startend mit einer Bestandsaufnahme mit Fokus auf die vielen potenziellen Hemmnisse, die ein umfassendes Neudenken verhindern. An seiner Seite sollten Unterstützungsgruppen Teilbereiche angehen und ein „Braintrust“, „Think Tank“ oder „Beirat“ übergreifende Impulse setzen und Reflexionshilfe bieten. 

In kleineren Unternehmen ist es eine Aufgabe, die sich die Geschäftsführungen aufteilen sollten, um eng miteinander abgestimmt vorzugehen. Wo dies nicht möglich ist, sind die Mitarbeitenden selbst gefragt, die Themen voranzubringen.

Aber auch unabhängig von dem Ansatz und Aufwand, den die Unternehmensleitung verfolgt, können alle, kann jeder vieles tun.

Immer hilfreich ist es, wenn jeder damit beginnt sich seine Gedanken zu machen. Für sich zu reflektieren, an welchen Stellen neues Denken und neues Handeln positive Impulse bereithält.

Wenn sich dann noch Menschen zusammentun können ‚Nachhaltigkeitszirkel‘ entstehen, die sich wöchentlich treffen, gegenseitig unterstützen und dazu austauschen, wer welchen Impuls verfolgt hat und welcher Erfolg oder auch Misserfolg dabei erlebt wurde. Oft gibt es auch Möglichkeiten dies in Foren mit einer breiteren Teilnehmerzahl zu diskutieren und andere Teilhaben zu lassen.
Kurz: Ziel sollte es sein, möglichst schnell eine starke Bewegung zu schaffen, um umfassend die Impulse einzusammeln und umsetzen zu können.

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jeden angeht und bei dem die allermeisten ein gutes Gefühl dafür haben, was im eigenen Bereich leicht umgesetzt werden kann. Dabei sollten aber auch Maßnahmen einbezogen werden, die über die Ökologie hinausgehen. Gerade der soziale und der organisationale Teil scheitert häufig an systeminternen Konflikten, die idealerweise auf der Top-Ebene geklärt werden, die aber auch im Zusammenschluss vieler engagierter Bottom-up angegangen werden können. Eine umfassende Analyse hilft, die kritischsten Punkte zu identifizieren, und wenigstens hier sollte die Geschäftsführung Offenheit zeigen, diese zu unterstützen. 

Was daraus entstehen kann? Neue Denk- Haltungs-, Handlungs- und Organisationsmuster.

Unternehmen, die auf diesem Weg schon vorausgegangen sind, haben dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten entwickelt. Sie haben ähnliche Muster herausgebildet, die einen nachhaltigeren Managementansatz widerspiegeln. Sie verankern

  • organisationale Nachhaltigkeit im internen und externen Ökosystem des Unternehmens, z.B. durch kleine, modulare Einheiten mit großer Eigenverantwortung und der Möglichkeit im intensiven Austausch mit allen weiteren Einheiten besondere Chancen zu nutzen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für eine Kombination aus Erfolg, Stabilität, Sicherheit und Langlebigkeit des Unternehmens. 
  • prozessuale Nachhaltigkeit z.B. in Form von klugen, einfachen und effektivenEntscheidungsprozessen, die auf mehr Selbstverantwortung setzen, einer transparenten Kommunikation, einem konfliktlösungsorientierten Miteinander und einer Offenheit für offene und ehrlich-kritische Dialoge und einer konstruktiven Kombination von produktiven Energien/Zeiten und Ruhephasen.   
  • soziale Nachhaltigkeit indem z.B. sehr aktiv individuelle Potenziale gefördert werden, Führungsfähigkeiten in der gesamten Breite der Mitarbeiterschaft vermittelt werden, Vielfalt in Projekten und Vorgehensweisen unterstützt wird oder gemeinsame Strategieentwicklung betrieben wird.

Dazu gerne mehr per Direktkontakt und sicher demnächst hier und in meinem Blog.