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"Kletterausrüstung für den Mutanfall" oder "Auf dem Weg auf den Berg der Erkenntnis"

"Kletterausrüstung für den Mutanfall" oder "Auf dem Weg auf den Berg der Erkenntnis"

Wenn Unternehmen vor ungewohnten oder großen neuen Aufgaben stehen, die außerhalb der Komfortzone, des stabilen Kerngeschäfts angesiedelt sind, dann wird schnell der Ruf nach Unterstützung laut. Unterstützung, die wir Berater natürlich nur zu gern und möglichst vollumfänglich geben. Wir, die eierlegenden Wollmilchsauen können, so mag es scheinen, vor allem alles, aber eben auch kein Geschäft so gut, dass wir auf die Idee kämen, es lukrativ selbst zu betreiben. Dabei gibt es eine Kernkompetenz in diesem Bauchladen von “wir können alles, von ‘gemeinsam nach den Sternen greifen’ bis ‘Body Leasing’ “, die einige tatsächlich auszeichnet. Dies ist die Fähigkeit schnell und zielgenau die Ursachen von Problemen sowie die Potenziale und die daraus erwachsenen besonderen Möglichkeiten von Organisationen zu identifizieren und sichtbar zu machen.
 
In den letzten Wochen habe ich Ihnen mein favorisiertes Tool dazu vorgestellt (hier, hierund hier), wobei ich Ihnen bislang den wichtigsten Schritt vorenthalten habe, den Schritt, der aus der sehr rationalen Datenanalyse den Willen entstehen lässt, an den erkannten Themen tatsächlich gemeinsam zu arbeiten.

Die Erkenntnis beginnt mit der Überwindung

Interessanterweise ist der Schritt, der viele die größte Überwindung zu kosten scheint, der eine kleine Klick zum Start des kostenlosen Probelaufs der Diagnostik. Dabei sind diese 22 Fragen schnell und einfach beantwortet.
 
Doch – und das ist klar – nach dem letzten Klick auf den “Fertig” Button, am Ende der Befragung, wird innerhalb von 24 Stunden eine Reflexionsfläche erstellt, auf der eben auch die Themenbereiche sichtbar werden, die sonst gerne ausgeblendet bleiben. Das Tool visualisiert automatisch und fast unerbittlich, was die Antworten über die Wahrnehmung der Organisation durch den Beantwortenden aussagen. Die gute Nachricht ist: Statt mit diesen ersten Ergebnissen allein gelassen zu werden, folgt eine erste Einschätzung per Mail und das Angebot einen (ersten) gemeinsamen Dialog zu dieser Visualisierung des Status Quo zu führen. Einen Dialog, der im Vergleich zu den eigentlichen Diagnostiken trotz der recht geringen Detailtiefe der 22 Fragen, meist bereits erste Klarheit bezüglich der eigenen Situation bringt.
 
Doch das alles ist gar nicht das eigentliche Ziel. Ziel ist, der Organisation valide Einblicke zu bieten, die es ihr bzw. ihrer Führung ermöglicht auf der Ursachenebene Dinge zu adressieren, statt nur Symptome zu behandeln. Ziel ist das gegenwärtige Management Design mit ihren Auswirkungen sichtbar und damit bearbeitbar zu machen, um es auf einen (mindestens) zeitgemäßen Stand zu bringen. Dazu jedoch bedarf es Einblicken mit mehr Tiefe, die die (derzeit) sieben kostenpflichtigen Versionen der Agility Insights Diagnistik, von den “Leadership Insights”, über die “New Work Insights” und die “Management Insights” bis zu den “Organization Insights” für jede Organisationsgröße und -struktur bereitstellen.

Problem erkannt, Ursachen gefunden – und nun?

Wer es wagt diesen Berg der Erkenntnis zu besteigen, wer die Diagnostik für die eigene Organisation nutzt, der wird mit einem umfassenden Panoramablick auf seine Organisation belohnt. Die Agility Insights Diagnostik bildet den Einstieg in die Chance, die Struktur der Organisation aus der Managementperspektive (neu) zu erfassen. Dies gestattet es, an der Logik des Zusammenwirkens, dem wer macht was, warum und wie, den Rollen und Aufgaben, den Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der Kommunikation, dem Strategieverständnis und den vielen weiteren Details zu arbeiten, die Management so notwendig und schwierig machen. Sie ist der Spiegel, der eine bewusste Reflexion ermöglicht.
 
Unterstützt wird dies durch die tiefgehenden Einblicke, die die Ergebnisse dem Auftraggeber (und nicht “nur” dem den Prozess begleitenden Diagnostischen Mentor) geben. Die Bezeichnung “Diagnostischer Mentor” ist dabei sehr bewusst gewählt. Sie drückt aus, dass “wir” nicht als Berater den Raum betreten, um auf 50 Slides den Finger in die Wunden(n) zu legen. Unser Selbstverständnis ist es, den Auftraggeber durch die Ergebnisse zu führen, Querverbindungen zwischen Ergebnissen aufzuzeigen, den entstehenden Dialog zu moderieren und so eine, teilweise langfristige, Konversation zu starten und zu begleiten, die erlaubt die eigenen Wahrnehmungen mit den Visualisierungen der Ergebnisse abzugleichen. So gelingt es in Worte zu fassen, was vielen zwar (un)bewusst bekannt war, aber selten präsent und ansprechbar ist.
 
Diese Einblicke im Rahmen des “Executive Briefing” erzeugen Aha-Erlebnisse und erlauben Dialoge zu den Themen in einer Tiefe, die sonst nur in wirklich extrem reflektieren Geschäftsführungen üblich ist.
 
Damit hat – je nach Paket – der Mohr der Diagnose seine Schuldigkeit getan. Wie ein Radiologe mit seinen Untersuchungsergebnissen die Veränderung im Körper identifiziert und analysiert, um die Therapie in die Hand des dafür ausgebildeten Facharztes zu geben, so ist die Diagnostik “nur” der (wie ich finde) optimale Einstieg in die Arbeit im und am System der Organisation.
 
Die Diagnostischen Mentoren bringen dazu alle eine (Zweit)Kompetenz ein, die sie zu einem der “Fachärzte” macht, die auf den Diagnoseergebnissen aufbauend mit Ihren Kunden die für diese bestgeeignete “Therapie” gestalten und umsetzen.
 
Der Organisation ihre Weiterentwicklungschancen aufzuzeigen, damit diese daran in konkreten Projekten arbeiten kann, das ist das eigentliche Ziel dieser Arbeit. Am Ende geht es damit vor allem darum Management, also dem Zusammenspiel der Kräfte, Potenziale und Strukturen, eine Gestalt zu ermöglichen, die nachhaltigen Erfolg für alle Beteiligten beinhaltet.
 
Haben Sie Zweifel, dass dies “so einfach” gelingen kann? Probieren sie es aus!
Grafik: ©2017 Agility Insights


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"Kletterausrüstung für den Mutanfall" oder "Auf dem Weg auf den Berg der Erkenntnis"

Licht am Horizont der Bürokratie

Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier “auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn “in der Stadt” können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
 
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
 

Der Silberschein…

Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
 
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
 

…und das Inferno

Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
 

Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights

 
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
 

Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights

 
Wie die “Leadershoip Scorecard” zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
 

Den Silberstreif in den Fokus rücken

Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
 
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
 
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als “too important to fail”, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
 
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
 
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
 
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights


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"Kletterausrüstung für den Mutanfall" oder "Auf dem Weg auf den Berg der Erkenntnis"

Folgen Sie Empfehlungen wie "Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?

Wenn Sie so etwas lesen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht und gleichzeitig unsere Kontrolle verstärkt. (Chief Legal Counsel, Pharma)“ oder „…Das Tool hat mir die Augen geöffnet für all jene Fähigkeiten, welche mir jetzt helfen, das gesamte Potenzial zu nutzen und mehr Flow zu erleben… (CEO, Versicherung)“, denken Sie dann auch “jaja, schönes Marketing Blabla. Wenn es so einfach wäre…“ und gehen Sie auf Abstand?
Ganz ehrlich, genau das ist meine Reaktion auf das Gewäsch, dass sich tagtäglich seinen Weg in meine Nervenzentren bahnt.

Doch was, wenn hinter, zumindest Teilen des „Marketing Blabla” doch etwas steckt?

Ich verdiene mein Geld damit weiter zu denken, neue Perspektiven aufzuzeigen und organisationsindividuell neue Wege zu entdecken. Ziel ist (fast immer) der Mehr-Erfolg bei der Zusammenarbeit.
Manchmal bedeutet dies, aus der Hubschrauberperspektive das ganze Bild mit all seinen Einflussfaktoren aufzuzeigen, in so abgedrehte und theoretische Dinge wie Managementmodelle einzutauschen oder auf die komplexen, systemischen Zusammenhänge der großen Entwicklungen hinzuweisen, die viele Unternehmen gerade so intensiv beschäftigen.
Oft bedeutet es aber auch in den Organisationen ganz konkret und im Detail auf die vorhandenen Potenziale und oft noch (negativ) wirksameren Störungen hinzuweisen. Eine Aufgabe, die ohne einen vernünftig gefüllten Werkzeugkasten schlicht unmöglich ist, schließlich ist jede Organisation anders und normierendes Schubladendenken nicht mein Ding.
Wichtige Werkzeuge, um mit meinen Auftraggebern erste Schritte hin zu einem besseren Zusammenwirken im Unternehmen zu gehen, sind für mich die Diagnoseinstrumente von Agility Insights. Sie erlauben den Nutzern wie etwa Inhabern, Geschäftsführern und Führungskräften innerhalb kürzester Zeit (je nach Befragungsumfang innerhalb von wenigen Stunden) valide und zuvor oftmals unerkannte Hinweise auf die Ursachen von Problemen und Hemmnissen zu erhalten, statt weiter mit einem ungewissen Bauchgefühl oder gar nur auf der Symptomebene agieren zu müssen. Sie sparen damit (auch für mich kostbare) und kostenintensive Berater-Evaluationszeit ein und sind damit mehr als ihren Invest in Zeit und Geld wert.

Ein-Blicke in die Diagnostik

Um ihre Wirkungsweise zu verdeutlichen, werde ich in den nächsten Wochen immer wieder einzelne Fälle aus dem inzwischen über 100 Unternehmen umfassenden Fundus an Befragungsergebnissen (natürlich anonymisiert) darstellen. Vielleicht entdecken Sie ja parallelen zu Ihrem Unternehmen und erhalten so selbst erste Hinweise auf Punkte, die mehr Aufmerksamkeit erfordern.
Beginnen möchte ich mit einem modernen, klassisch organisierten Unternehmen, das als Energieversorger eine wichtige Rolle in der regionalen Grundversorgung spielt. In der Vergangenheit war im Unternehmen die zentrale Steuerung der Aktivitäten wichtig, um Synergien zu nutzen und ein hohes Maß an Effizienz zu heben. Mit dem Aufkommen erneuerbarer Energien, die vielfach dezentral erzeugt und gemanagt werden, steigt der Druck sich sowohl in Bezug auf das Geschäftsmodell wie auch bezüglich der Art wie das Unternehmen geführt wird und Zusammenarbeit funktioniert, kurzum dem Management des Unternehmens, zu verändern.
Auf Basis dieser Erkenntnis wurden vereinzelte Innovationsprojekte gestartet, die Strukturen durchleuchtet und erste Anpassungen vorgenommen. Dennoch waren die Erfolge nicht überzeugend. Die Führung des Unternehmens wollte einen tieferen Einblick ich die formale und informelle Betriebslogik der Organisation gewinnen, um Hebel identifizieren zu können, die den notwendigen Wandel erleichtern würden.
So kamen die Agility Insights ins Spiel und die zugehörige Online-Befragung wurde schlank und schnell mit 11 Mitgliedern der obersten Führungsebene sowie 35 weiteren Führungskräfte durchgeführt.
Wie zu erwarten, waren die Indikatoren für wahrgenommene Wachstumsmöglichkeiten, und das Erfolgspotenzial im grünen Bereich. Die Werte einiger der zur Realisierung notwendigen Komponenten, wie „Innovation“, „Sinn“, „Kollaboration“ und der wahrgenommenen „Handlungsfähigkeit“ waren hingegen weniger stark ausgeprägt, wenngleich für sich genommen „nur“ unkritisch. Das die eingeschränkte Entwicklungsfähigkeit und damit auch die Wandlungsfähigkeit tiefergehende Ursachen haben würde, zeigte sich an den niedrigen Werten für „Kultur“ und „Fokus“.

(Performance Dreickeck ©2017 Agility Insights)

Ein-Blick unter die Motorhaube

Aufschlussreich war der Blick „unter die Motorhaube“. Die „Leadership Scorecard“ zeigte erste Ursachen für die erkannten Probleme. Das Verständnis für das Ziel der gemeinsamen Aktivität und die Agenda, die strategische Umsetzung, fehlte. Trotz einer gemeinsamen Klarheit bezüglich des „Wie“ beim Vorgehens, die sich in hohen Werte bei der Umsetzung, den Grundsätzen und den gemeinsamen Normen ausdrückt, schien es nicht klar in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen sollte und welche der neu entstehenden Möglichkeiten es zu verfolgen galt. Diese Unsicherheit führte zu einer Lähmung und damit einer reduzierten Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit sowie dem Brachliegen von Potenzialen. Eine Wahrnehmung, die sich bei der Betrachtung der (hier nicht gezeigten) Detailergebnisse noch verfestigte. Augenfällig wurde eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung im Management und der Sicht der Führungskräfte, vor allem im erfolgskritischen Bereich unternehmenskultureller Aspekte.

(Leadership Scorecard ©2017 Agility Insights)

Ein Blick in die “Leadership Toolbox“ zeigte weitere Folgen der vorhandenen Störungen auf. Trotz und zum Teil auch gerade wegen ausgeprägter und bewährter Mess- und Steuerungsinstrumente, war es nicht möglich, die vorhanden Energie zu aktivieren und zu nutzen. Das individuelle, wie das gemeinschaftliche Engagement, die Fähigkeit und der Wille zur Zusammenarbeit war gebremst und die mittelfristig gewollte, strategische Ausrichtung nicht klar. Die Diagnose deckte einige weitere Ansatzpunkte auf, etwa im Bereich der Führungsbefähigung, die zu verlangsamten und unklaren Entscheidungsprozessen und deren Umsetzung führte und damit die bestehende Lähmung weiter manifestierte. Eine Art bremsender Strudel aus Entwicklungsdruck und Unsicherheit war entstanden.

(Leadership Toolbox ©2017 Agility Insights)

Viele der in diesem Beispiel identifizierten Problemstellungen, wie auch viele der erkannten Potenziale, sind typisch für Unternehmen mit einer eigenen oder branchenspezifischen Tradition, hier etwa im Bereich der Energieversorgung. Ebenso typisch ist in diesen Bereichen der steigende äußere Veränderungs- und Anpassungsdruck. Eine Konstellation, die es diesen Unternehmen zunehmend schwierig macht zielgerichteten Wandel anzustoßen.
Damit ist es in diesen Fällen das wichtigste Ziel der Diagnostik, die bis zu 102 Fähigkeiten betrachtet und in einer Vielzahl von unterschiedlichen Darstellungen zusammenführt, die Zusammenhänge und Gesamtsituation zu visualisieren und den Entscheidern im Unternehmen zu ermöglichen die zugrundeliegenden Ursachen besser zu verstehen.

Den Wald trotz der Bäume wieder erkennen

Sind Hebel und Ansätze klar, lassen sich organisationsindividuelle konkrete Maßnahmen ableiten, die auf der Ursachenebene tatsächlich Wirkung erzielen können. Die Bandbreite dieser Folgeaktivitäten ist so groß, wie die Unternehmen und die Analyseergebnisse unterschiedlich sind – weshalb es hier (wie auch sonst bei mir) keinen 5 Punkte Plan für „das richtige“ Vorgehen gibt. Dennoch gibt es Klassiker, die oft gute Wirkung zeigen, wie die Kombination aus einer (mittel- bis langfristigen) Begleitung der Organisation als Mentor und einer individuellen Selbstreflexion des Managements, oder die gemeinsame Betrachtung und Analyse von im Unternehmen etablierten Regeln und Glaubenssätze, die insbesondere dazu führen können, dass Selbstverantwortung und (Selbst)Vertrauen steigen und mehr produktive Energien zu mehr Engagement führen. Genauso ist oftmals die interne Kommunikation ein Thema, um für alle mehr Klarheit bezüglich der Nutzungsmöglichkeiten der (neuen) Freiräume zu erzeugen.
Und auch darüber hinaus gibt es jede Menge zielführender großer und kleiner Impulse, work hacks sowie umfassender, tiefgreifender Ansätze, die innerhalb der Organisation eine stärkere Basis für ein erfolgreicheres Zusammenwirken in der Zukunft zu geben.

„Mit der neuen Werkzeugkiste sind wir nun besser in der Lage, mit den Veränderungen in unserer Branche besser umzugehen… (CEO, Energiebranche)“

Vor diesen Hintergründen ist es aus meiner Sicht doch durchaus ab und zu lohnend, einen Blick hinter das „Marketing Blabla“ zu werfen.
Wenn Sie selbst einmal anhand Ihrer Antworten auf die 22 Fragen der ganz kleinen, kostenfreien Agility Insights Diagnostik ausprobieren möchten, welche Hinweise Sie auf die in Ihrem Unternehmen vorhandenen Potenziale und Störungen gibt, dann nutzen Sie diesen exklusiven Link.
Wenn Sie einen Beratungspartner für die Arbeit an und in Ihrem Unternehmen suchen, so finden Sie im weltweiten Agility Inisghts Netzwerk sicher einen Kollegen mit den entsprechenden, Ihnen wichtigen Erfahrungen. Und natürlich können Sie mich auch direkt darauf ansprechen.
Die Grafiken wurden mit freundlicher Genehmigung von Agility Insights zur Verfügung gestellt.
Disclaimer: Wie angesprochen sind die Agility Insighst Diagnostiken Werkzeuge, das ich für meine Arbeit in und mit Unternehmen nutze. Ich verdiene mithin mittelbar und unmittelbar an deren Anwendung. Für diesen (und die weiteren Artikel) erhalte ich jedoch keine Bezahlung. Sie sind Ausdruck meiner Wertschätzung für das Werkzeuge und der Überzeugung bezüglich seiner der Wirksamkeit.
Ich freue mich, wenn Sie diesen Artikel innerhalb und ausserhalb Ihres Unternehmens empfehlen und teilen und so anderen Impulse geben sich und ihr Umfeld positiv zu verändern.

Neue Geschäftsmodelle, der Niedergang alter Managementwelten!

Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
 
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
 
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
 
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
 
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
 
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
 
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
 
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.

Auswirkungen auf Werte

Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
 
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.

Die Managementmodelle erneuern

Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
 
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
 
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
 
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
 

Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.

 
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
 
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!

Neue Führung lernen 

Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
 
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
 
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.

Organisation neue Struktur geben 

Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
 
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
 
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.

Change verändern

Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.

Das ganze Mosaik 

Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
 
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
 

Vieles “muss neu” – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!

 
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.

Fragen Sie sich doch einmal:

  • Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
  • Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
  • Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
  • Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
  • Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?

 
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
 
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
 
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
 
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.


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"Kletterausrüstung für den Mutanfall" oder "Auf dem Weg auf den Berg der Erkenntnis"

„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

Kennen Sie diesen UNsinn Agilität wahlweise als Heilsbringer oder als ansteckende Krankheit anzusehen und das Thema entsprechend entweder durch ein “ab sofort sind wir agil“ Top-down zu verordnen oder es alternativ als sinnbefreites Beraterkonstrukt zu brandmarken “schließlich haben wir bislang auch ohne diesen neumodischen Schnick-Schnack überlebt”.
 
Es scheint, als lebten wir in einem Schwarz-Weiss-Land in dem sinnbehaftete “graue” Ansätze keine Chance bekommen.
 
Dabei geht es uns alle an, wie wir mit dem Thema Zukunft, mit unserer Wirtschaft, unserer Umwelt, unserer Arbeit und unserem Leben umgehen. Wir sind, so global Wirtschaft heute auch sein mag, alle Teil eines gemeinsamen Werte- und Wirtschaftsraums. Wir leben mit- und am Ende auch voneinander. Die Verantwortung, die treibende Rolle für Entwicklung hinein ins “graue”, hin zur Nutzung der Möglichkeiten, zwischen den Ideologien dabei vornehmlich bei anderen zu sehen, schadet am Ende – in bester schwarz-weiss Logik – jedem einzelnen. Die Zukunft, und damit auch die Zukunft sinnvoller Agilität, maximaler Wirkung (denn tatsächlich muss nicht jeder jetzt sofort unweigerlich “agil” sein) und multiperspektivisch “guter” Arbeit, ist eine gemeinsame Aufgabe für alle. Sie zu reflektieren und zu gestalten, sollten wir uns gemeinschaftlich und individuell zur Aufgabe machen – jeder nach seinen Möglichkeiten.
 
In Gesprächen mit und bei Beratungskunden tauchen (natürlich) immer wieder Begriffe wie “Kulturwandel” und “Agilität” auf. Oft wird das eine angestrebt, um das andere zu bewirken – wobei die zunächst angestrebte Wirkrichtung nicht immer gleich ist. Dabei geht es im Grunde “nur” darum, zielgerichtet mehr Engagement der Mitarbeiter zu wecken, um mit den Veränderungen im Umfeld besser umgehen zu können. Doch, und das ist bemerkenswert, erstaunlich oft wird dabei zwar der Wunsch geäußert, Verhalten und Haltung der übrigen Mitwirkenden zu verändern, die Idee die Reise mit einer Reflexion der Grundfesten der Zusammenarbeit, den Regeln und Prozessen zu starten und diese anzupassen, ist hingegen nicht sonderlich verbreitet.
 
So scheint es, als sollten zwar Mitarbeiter, Führungskräfte und alle anderen erstmal loslegen, die damit eng verbundenen und Richtung weisenden Prozesse, Regeln und Strukturen aber bleiben zunächst außen vor. Sei es auch “nur” weil es, trotz der vielen “work & culture hacks” an Impulsen und Ideen mangelt, diese zielgerichtet zu verändern.

Wenn Agilität und Kulturwandel an alter Logik scheitert

Ein Beispiel für die zu oft vergebenen Chancen mittel- bis langfristig Kulturentwicklung anzustoßen ist der Bereich der Mitarbeiter- und Führungs(nachwuchs)förderung. Dabei liegt hier ein kaum zu überschätzendes Potenzial verborgen. Doch stolpert so manches Unternehmen über seine “früher erfolgreichen” und daher noch heute etablierten Bausteine. “Never change a running system” ist in einer Welt multipler, fundamentaler Paradigmenwechsel kein geeignetes Credo mehr.
 
Es geht nicht (mehr) um Veränderung der Veränderung halber, sondern um die Ermöglichung bewusster, reflektierter Agilität um mit den äußeren Entwicklungen Schritt zu halten.
 
Sie sind – und das macht es so schwer – Teil der Abkehr von Steuerung und Kontrolle, hin zu einer reaktiven (Mit-)Wirkung im Gesamtgeschehen. Ein Wandel, der zwar im ersten Moment ungewohnt und wenig attraktiv erscheint, auf den zweiten Blick aber eine adäquate Antwort auf Dynamik und Komplexität darstellt.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]”Never change a running system” ist kein geeignetes Credo mehr.[/clickandtweet]

 
Mitarbeiter- und Führungskräfte-„entwicklung“, deren -förderung, war ganz früher das Anweisen von Schulungen, dann war es die (teilweise freie) Auswahl aus dem Weiterbildungsangebot. Meist ist sie noch heute das Abarbeiten und Durchlaufen von standardisierten Programmen, Seminaren und Workshops. Sehr statisch, normiert, frontal, auf Qualität und Effizienz getrimmt und vom allem (mit Ausnahmen) zum abgewöhnen. Selten ist sie tatsächlich daraus ausgerichtet auf individueller Basis Stärken zu Stärken und fundamentale Lücken zu schließen. Noch seltener sind solche Konzepte selbst das, was am Ende die Lernenden sein sollten: agil, flexibel, multiperspektivisch, offen, reflektiert, transparent und zukunftsweisend.
 
Nie können sie auf diese Art dazu dienen, die Empfänger auf das vorzubereiten, was “digital leadership”, “agile management” und “future organizations” brauchen, fordern und bedingen.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Wir versuchen noch immer mit dem Denken von gestern Organisationen und Mitarbeiter auf morgen vorzubereiten.[/clickandtweet]

Verschiedene Stakeholder mit (größtenteils) gleichen Interessen

Alte wie neue Kompetenzförderung hat unterschiedliche Stakeholder mit (im wesentlichen) gleichen Interessen. Die wichtigsten sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter und die internen und externen Anbieter.
 
Betrachtet man vor allem die ersten beiden Gruppen, so sind Unternehmen, die einen Kulturwandel wünschen schnell in der Zwickmühle. Sie wollen Entwicklung, haben aber die bestehenden – für andere Paradigmen (Steuerung / Kontrolle) – entworfenen Programme bereits auf Qualität, Effizienz und manchmal auch Effektivität getrimmt. Hier ist alles durchkalkuliert, durchgeplant und durchzertifiziert. Mit minimalem Aufwand werden (im gegebenen Kontext) “bestmöglich” ausgebildete Mitarbeiter produziert. Bei Licht betrachtet kommen jedoch die zukunftsweisenden Themen (zu) kurz, denn bei aller Liebe zu schulähnlichen Ablaufplanungen und klarer Dokumentation: Das Leben findet immer weniger in Themensilos und als dokumentierbarer Lerngegenstand statt. (Agiles) Leben ist ungeplant, vielfältig, fordert Flexibilität, Kommunikation, Konflikt(bereinigungs)fähigkeit und tausend andere Kleinigkeiten die uns ermöglichen mit dynamischen, agilen, komplexen Aufgabenstellungen umzugehen.
 
Mitwirkende, Führungskräfte genauso wie fachliche Experten suchen nach Klarheit, Sicherheit, Struktur und Stabilität um mit den genannten Aufgabenstellungen umzugehen. Sie suchen, was sich – soweit wir heute wissen – nur durch Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz, Offenheit, Diversität, (Selbst)Verantwortung, Selbstorganisation, Vernetzung und bewusste gemeinsame wie individuelle Reflexion finden und erzielen lässt.
 
Warum also geben “wir” ihnen nicht, was sie brauchen, um einfach.besser.zusammen.zu wirken?

Die dritte Dimension

Fokussierte Weiterbildung bislang auf die Dimensionen “fachlich” und “Menschenführung” so ist es Zeit eine dritte Dimension zu ergänzen. Die alte zweidimensionale “Bildung” sollte das klassische Handwerkszeug (für Führung) vermitteln. Selbst wenn bereits moderne Themen wie Vernetzung, Leadership und Coaching sowie Klassiker wie Change Management, Führungs- und Organisationsprinzipien, Arbeitsrecht angesprochen werden, so gelingt die Verankerung im eng getakteten Arbeitsalltag immer weniger. (Auf die Auswirkungen von “Bologna” möchte ich in dem Kontext jetzt wirklich nicht eingehen…. 🙁 )
 
Die Kernfrage, früher, heute und morgen ist, welche Impulse Mitarbeiter aller Ebenen brauchen, um optimal auf das unvorhersagbar Kommende vorbereitet zu sein. Was ist die Zielrichtung (etwa “Implementierung von Steuerung” oder “Maximierung der Wirkung”), was sind die entsprechenden Inhalte und – vor allem – wie kann der notwendige Erfahrungsschatz einprägsam, also sich emotional, visuell, fassbar und sich als Verhalten und Haltung im Gehirn verankernd angeboten werden.
 
Denn immer unklarer, immer weniger planbar ist, was im Arbeitsalltag tatsächlich und ganz konkret auf den einzelnen und die Teams zukommt. Bestmögliche, vorausschauende Vorbereitung auf eine Vielfalt von Problemen und Lösungsräumen ist daher meist besser als das Einüben vordefinierter “Wenn-dann” Abläufe.
 
Statt sich nur auf einem schmalen Steg durch den Sumpf zu bewegen, ist es besser eine breitere Basis von Grundkompetenzen auf viele zu verteilen. Eine breite Basis, die sich, so paradox es klingen mag, durch kleinteiligere Angebote, partizipative und “digitale” Formate, offenen Austausch, enger geschnittene Zielgruppen, variable Zeiträume und eine damit grundsätzlich neu und bewusst reflektierte Grundstruktur von “Ausbildung” gestalten lässt.
 

Wo früher ein zweitägiges Seminar versuchte “breites” Wissen vermittelte, sind heute Videos, gemeinsame Lernaufgaben und intensiverer Austausch über alte Grenzen hinweg geeignet um gezielte, individuelle Kompetenzen schaffen.  

 
Insbesondere gilt dies für das Thema “Agilität”. Die Ansage: “ab heute sind wir agil” hat noch nie irgendjemanden befähigt, dies umzusetzen. Der Aufbau eines agilen Grundverständnisses und einer Haltung, die sich so tief verankert, dass sie über das Anwenden agiler Methoden hinaus tatsächlich das Denken und Handeln bestimmt dauert Zeit und erfordert Anknüpfungs- und Reibungspunkte. Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Vernetzung, Lernerfahrungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und deren emotionale Verankerung fallen (kaum einem) vom Himmel direkt in den Schoß.
 
Was zum Beispiel “(digital) Leadership” beinhaltet habe ich hier bereits einmal dargestellt. Wie man an der eigenen Haltung arbeiten kann (und nur man selbst kann das) können Sie hier nachlesen.
 
Doch wie kann man – als Unternehmen oder als interessierte Einzelner – eine dafür hilfreiche systemische, nachhaltige, strukturierte Sichtweise etablieren?
 
Der Weg zur Agilität, zu “Leadership” zur guten Vorbereitung auf die Zukunft braucht Freiwilligkeit, Engagement und Emotionen. Er braucht Austausch auf allen verfügbaren analogen und digitalen Kanälen, er braucht Vernetzung, Reflexionsbereitschaft und Energie. Er gelingt über Impulse die aus der individuellen Komfortzone hinausführen, in die mutgebende und magische Zone des unbekannten und dennoch akzeptablen.
 
Als Unternehmen “muss” ich solche Angebote schaffen, etwa in sinnvollen Projekten die “altgediente” und “neue” zusammenbringen, in Möglichkeiten sich unbekanntes per Youtube, Vimeo, Podcasts anzunähern, in Gelegenheiten das selbst erlebte in Audio und Videoformaten zu teilen, sich einzubringen, sichtbar zu werden, Anerkennung zu erhalten. Ich “muss” Inhalte sammeln, empfehlen und kuratieren. Ich “muss” Mikro-Zertifikate zu individuellen Lernreisen kombinierbar machen. Ich “muss” breite Dialoge und Diskussionen (analog wie digital) zu aktuellen Themen anstoßen und moderieren. Ich “muss” Gelegenheit bieten mich, andere, Regeln und Strukturen zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten um so neue stabile Stand- und Entwicklungspunkte einnehmen zu können.
 

Wie findet man im Dickicht vieler Potenzialträger “die Führung” von Morgen?

Ein wichtiger Punkt ist die Herausforderung geeignete Mitarbeiter zu finden, die Richtung weisen und das Unternehmen in die Zukunft führen können. Diese in dem, bei einem offeneren Entwicklungsangebot, entstehenden Dickicht von Potenzialträgern zu erkennen ist fraglos schwierig. Abhilfe könnten offene Nominierungs-, und Bewerbungsprozesse sein, bei denen Kandidaten vorgeschlagen oder sich per Motivationsschreiben selbst vorstellen können.
 
Anhang von Leitfragen zur Zukunft der Organisation werden zudem frische Impulse aus der Tiefe der Struktur nach oben gespült werden.
 
Die Fragen:

  • “Was qualifiziert für “digitale” oder “agile” Führung?”,
  • “Welche neuen Chancen kann das Unternehmen in den nächsten 3 – 5 Jahren nutzen?”,
  • “Welche Rolle besitzen etablierte oder neue Strukturmodelle für die Weiterentwicklung?” oder
  • “Was sollten wir alle heute noch lernen um Morgen besser zu sein?”

sind dafür nur erste Beispiele.
 
Der ebenso wichtige zweite Punkt ist, die Inhalte der Entwicklungsangebote (neu) zu gestalten – gerne auch im Sinne von mehr Offenheit, Austausch und Vernetzung mit anderen Unternehmen und fortschrittlichen Hochschulen.
 
Für die Theorie stehen immer mehr Quellen zur Verfügung. Von TED Talks oder Videos über Podcasts bis zu Hörbüchern, klassisch gedruckten Werken oder weiterhin auch Frontalpräsentationen ist der Input in fast jeder Darreichungsform verfügbar. Dazu kommen (neue) Austauschformate, wie MOOCs, Open Space Veranstaltungen, Kaffee- und Teeküchendiskussionen, Meetups, Social Media Gruppen, Wikis, Blogs und Foren. Alles Formate, die zur Partizipation oder “nur” zum konsumieren einladen. Es ist für jeden etwas dabei.
 
Wichtig ist die Chance zu bieten die Theorie und Diskussionen, das so Erfahrene, zu Erlebnissen und damit zu nutzbarer Erkenntnis zu machen. Um gehörtes, durchdachtes und verstandenes wirklich anwenden zu können muss man ausprobieren, das Erlebte teilen und über Experimente spürbar implementiertes Wissen aufbauen. So gelingt es, ganz nebenbei, eine offenere Lernkultur zu etablieren. Und so können, auch ganz im Vorübergehen durch die Arbeit in heterogenen ExperimenTeams, Ideen und Innovationen entstehen, die in klassischen Ausbildungswegen mangels Gelegenheit nie entstanden wären.
 
So nebensächlich der Bereich langfristiger Weiterbildung im Kontext “ab jetzt arbeiten wir agil” erscheinen mag. Er birgt, zeitgemäß gestaltet, viele Möglichkeiten kurzfristig Neues zu vermitteln und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu starten, der “sogar” mehr Lust auf “lebenslanges Lernen” machen kann. Und das sollten wir uns schon aus gesamtgesellschaftlicher Verantwortung heraus alle gemeinsam zum Ziel machen. Denn auch in 10 Jahren sitzen wir hier noch immer alle gemeinsam in einem Boot. Im Gegenteil, wir verlieren nichts und können nur Chancen für eine persönliche und gemeinsame Weiterentwicklung gewinnen. Mit der Offenheit anders miteinander umzugehen, entspannter, transparenter und auch respektvoller, werden wir besser in dem was wir tun, jeder für sich und alle gemeinsam. Wir sind am Ende besser vorbereitet auf das was kommen kann – selbst wenn doch alles ganz anders kommt und alles so bleibt wie es ist.
 
Wir gewinnen damit auch die Chance intelligenter mit unseren (menschlichen) Ressourcen umzugehen, weniger (von uns) zu verbrauchen, anders zu wirtschaften und nachhaltiger zu agieren. Auch das ist Haltung und Zukunft.
 
Wenn Sie Ihrem Unternehmen in der Zukunft relevante Vorteile sichern wollen – dann sprechen Sie mich an! Terminvereinbarungen auch für unverbindliche Erstgespräche unter: http://termin.zukunftheute.net
 
Dieser Text ist als Teil der Entwicklung eines Grobkonzepts für einen Kunden entstanden und damit (noch) etwas länger geraten als üblich. Ich bitte dies zu entschuldigen, wollte aber den möglicherweise interessierten Lesern Gelegenheit geben, meine Gedanken und Impulse möglichst gut nachzuvollziehen.