Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Gestern habe ich meine Söhne belauscht. Nein, es gab nichts, was ich nicht hätte hören dürfen. Die zwei gehen in die 2. Klasse und „lasen“ gerade in einem Hör-/Lesebuch über Piraten. Dabei ging es insbesondere darum, wie die Mannschaft zusammengestellt war, welche Regeln an Bord herrschten, wieso sie so allein erfolgreich gegen eigentlich übermächtige Gegner waren.
 
Aber es ging auch um Diversität, und die Verteilung der Profite, um gemeinsame Ziele, um einen Fokus auf die optimale Nutzung der Talente und Fähigkeiten. Aber dazu gleich mehr.
 
Viele Unternehmen machen sich derzeit auf den Weg, um mehr Agilität und Digitalisierung in ihre Denkweise und Strukturen zu bringen. Dies ist, gerade am Anfang, immer ein schwieriger Prozess, da er bedeutet, ausgehend von einem analogen, normengeprägten, prozessfokussierten, verantwortungsbefreiten Umgang miteinander, fundamental anders zu agieren. Selbst wenn der erste kleine Schritt bedeutet, den Beschluss zu fassen anders arbeiten zu wollen, muss sich dieser Beschluss erst mühevoll seinen Weg durch altes Denken und alte Strukturen bahnen.
 
So sehr das für all jene vertraut ist, die in diesen alten Strukturen leben (und feststecken), so irrwitzig ist dies, wenn man die Außenperspektive einnimmt – ja manchmal, einfach weil man (noch) nicht unterstützen DARF – gezwungenermaßen einnehmen muss. So erlebe ich, dass Beauftragungen sich um Monate verzögern, laufenden Projekte eine Auszeit nehmen und sich die Entwicklung von agilen Strukturen und neuem Führungsverständnis verzögern, weil trotz des Bewusstseins für den Bedarf, noch immer nicht alle möglichen Bedenkenträger abgeholt wurden. Welche Ressourcen in dieser Zeit in den Unternehmen weiterhin verschwendet werden, mag ich da kaum noch vorrechnen (der Dicke Daumen sagt da was von > 30% Ihrer Personalkosten). Aber es geht hier nicht um mich.
 
Aus diesen Unternehmen, die sich in solche, für Sie neue Richtungen aufmachen, höre ich auch gerne, dass der Bedarf an Querdenkern, an Rebellen und Hofnarren hoch ist. Sie suchen nach internen Disruptoren, um sich von innen heraus immer wieder wachzurütteln.
 
Vergessen wird dabei allerdings, dass auch Querdenken Strukturen erfordert, die verquertes überhaupt erst einmal zulassen. Jemand der alleine, ohne breite Rückendeckung und die Möglichkeit zum Austausch und zur gemeinsamen Arbeit mit anderen, versucht das Unternehmen zu bewegen liegt der Organisation schnell quer im Magen. Und was so quer liegt wird entweder schnell abgestoßen und (r)ausgeworfen oder langsam vereinnahmt und verdaut.
 

Solo-Querdenker aktivieren die Produktion von Magensäure.

Warum aber suchen die Unternehmen dennoch nach solchen freien Radikalen? 

Menschen die – oftmals mit einem systemischen Blick für „das große Ganze“ – die Details hinterfragen und Themen von ganz anderen Seiten angehen, bilden, aus Sicht der Unternehmen, Zugänge zu Jungbrunnen. Jungbrunnen, die es erlauben sich von innen heraus zu verändern, sich für konstruktive Kritik zu öffnen, ohne offene Flanken entstehen zu lassen. Sie sollen innovieren oder doch zumindest beim Renovieren ein wenig entkernen.
 
Worum es damit immer geht ist die Frage, wie Zukunftssicherung betreiben werden kann ohne an Wert zu verlieren, also ohne für Qualitäts- und Leistungseinbußen, die vom Kunden, dem Markt oder den Stakeholdern negativ bewertet werden könnten. Vor dem Hintergrund globaler, dynamischer Marktentwicklungen und Technisierung, der Demographiefalle mit (zu wenigen) jungen Wilden und (zu vielen) etablierten Alten, ist dies allein schon hinreichend schwer, da braucht man VUCA gar nicht erst zu bemühen.
 
Damit geht es um einen vollständigen Wechsel der Systemlogik, des „wie“, „was“ und oft auch „warum“, im laufenden Betrieb.
 
Die zugrundeliegenden Idee entstammt zunehmend auch der Wahrnehmung, dass „da draußen“ Unternehmen sind, die es schaffen anders zu arbeiten, sichtbarer zu sein, mehr Erfolg zu haben. Die „anderen“ sind aus dieser Perspektive Organisationen, bei denen schon von außen Querdenker und freie Radikale, oft bis oben in die „Spitze“, erkennbar sind.
 
Also muss es doch damit zu tun haben, oder?

„Pirates of work“ unter falscher Flagge 

Gerne wird übersehen, dass nicht einzelne Querdenker solche Unternehmen prägen, sondern diese Organisationen ein vollständig anderes Selbstverständnis in sich tragen. Sie sind im besten Sinn (und in romantischer Verklärung realer Piraterie) Piraten, die sich, bis auf prominente Ausnahmen, mit der Flagge des „normalen Unternehmens“ tarnen.
 
Warum Piraten? Weil es signifikante Übereinstimmungen zwischen unserem Bild von Piraten und solchen Organisationen gibt. Im Kern geht es um das Selbstverständnis von Zusammenarbeit. Früher wie heute, auf See, wie an Land, erzielen diejenigen Strukturen den größten Erfolg, die mit einem ausgeprägten Sinn für Fairness und die optimale Nutzung der vorhandenen Talente und Potenziale handeln. Dies zeigt sich in der Beteiligung am Gewinn genauso wie bei der Möglichkeit der (Ab-)Wahl des Kapitäns. Es zeigt sich in Gruppen, die vor Diversität nur so strotzen und in denen vor allem die individuellen Fähigkeiten, das Mindset und der Wille zum gemeinsamen Ergebnis beizutragen zählen. Und es zeigt sich darin, dass allen klar ist, dass eine moderne Ausrüstung genauso entscheidend ist, wie vorausschauendes Handeln.
 
Diese Basis, die hochgradige Agilität, Anpassungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, einen klaren Fokus verbunden mit einem hohen Maß an Vertrauen, guten Beziehungen, Wahlfreiheit und direktem Feedback verbindet, erlaubt damals wie heute gegen starke, etablierte Gegner anzugehen und am Ende zu gewinnen. Auch, wenn ein solches Verhalten in den Augen des Gegenübers als unorthodox und fast unmöglich daherkommt.

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Den Kaperbrief ausstellen

Wer ein wenig in die Geschichte der Piraterie eintaucht stolpert schnell über Kaperbriefe, jene Freibriefe, die es ehemals „normalen“ Handelsschiffern erlaubte anderen legal deren Produkte abzujagen. Natürlich mussten diese auch zunächst ihr (neues) Handwerk lernen. Es zeigte sich dennoch, dass viel Potenzial darin schlummerte ganzen Schiffsbesatzungen zu gestatten die alten Normen in Frage zustellen, die Ressourcen so zu nutzen, wie es gewinnbringend erschien und Beziehungen zu Kunden aufzubauen, die dem „Auftraggeber“ verwehrt waren. Sie lernten den Vorteil von Geschwindigkeit und Überraschungsmomenten für sich zu nutzen.
 
Zieht man diese Parallelen, wundert es, dass heute so wenige Unternehmen einzelnen autarken Organisationseinheiten, einen offiziellen Kaperbrief ausstellen.
 
Andererseits wundert es wenig, bedeutet es doch auch immer zuzugeben, dass es der „alten Struktur“ an dem Quantum Agilität fehlt, um den Markt optimal zu bedienen. Das alles trotz … ach ja, VUCA hatte ich ja schon erwähnt.
 
Damit bin ich an der Stelle an der in vielen Artikeln die Tipps folgen, wie Sie die Erkenntnis selbst umsetzen können, wie Sie also selbst Piraten und Freibeuter werden.
 
Am Ende kann dies in diesem Kontext wohl nur ein Rat sein: Schreiben Sie sich selbst einen Kaperbrief für Ihre Organisation. Erlauben Sie sich die Dinge in Frage zu stellen, sie anders zu machen, sich Freiheiten herauszunehmen, die die (Unternehmens-)Welt noch nicht gesehen hat. Machen Sie sich einfach auf den Weg!
 
Und – ja! – wenn Sie Querdenker in Ihren Reihen haben, dann lassen Sie sich von ihnen anführen, denn die denken offensichtlich schon so, wie sie alle am Ende handeln könnten.  

Wenn Sie wüssten, was sie wissen…. 

Wissen Sie wieviel Wahlfreiheit, dynamische Fähigkeit und Erfolgspotenzial, um nur einige Komponenten organisationaler Piraterie zu nennen, in Ihrem Unternehmen steckt und wie Sie es nutzen können? Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann lohnt wahrscheinlich eine Agility Insights Diagnostik. Wie das geht und was das kostet erläutere ich Ihnen gerne. Schicken Sie mir einfach eine kurze Nachricht mit dem Betreff „Pirates of work“ und ich melde mich bei Ihnen.
 
Wenn Sie ganz allgemein herausfinden möchten wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen bzgl. der Fähigkeiten zu agilem Management stehen, dann nehmen Sie hiereinfach, unverbindlich und natürlich kostenfrei an unserer globalen Studie teil.
 
Denn wenn Sie wüssten, was sie wissen, wären Sie sicherlich schon einiges weiter.
 

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P.S. (07.02.2018) Dieser Blogpost ist Teil der Blogparade “Organisationsrebellen” des Blogs der Haufe Gruppe, die noch bis zum 23. Februar 2018 für Beiträge offen ist.

Zwischen Grassroot und Top-down: Steckt das mittlere Management in der Veränderungsfalle?

Kurz vor dem Start der größten Personal(er)messe Europas hatte Winfried Felser von der Competence Site zu einem „Klassentreffen der HR-Community“, wie Marc Wagner von Detecon es nannte, nach Köln ins Separee der “#HRmachtNextAct” geladen. Mit über 200 geplanten/geladenen Gästen fiel die traute Zweisamkeit – ganz den Social Media Trends folgend – zwar etwas größer aus, dafür blieb um so mehr Gelegenheit zum ehrlichen, offenen Austausch. Teil dieses Austauschs war eine Diskussion zu “New Business meets New Work” in der wir (Sabine Kluge, Bodo Antonic, Harald Schirmer und einige mehr) versuchten, die Zukunft des mittleren Managements zu beleuchten. 
Das hat mich, nicht nur dort, zum Nachdenken gebracht.
 
Das Mittlere Management ist, ähnlich dem Mittelstand im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, einer der Grundpfeiler gut funktionierender Unternehmen. Zumindest bislang.
 
Mit dem langsamen, schleichenden Wegbrechen des gesellschaftlichen Mittelstands und den signifikanten Veränderungen, denen wir (freiwillig oder gezwungen) in Organisationen durch die Veränderungen von Geschäftsmodellen (und damit auch Managementstrukturen) entgegenblicken, sind auch die Aufgabenstellungen und damit die Rolle dieser Führungsriege in Bewegung gekommen.
 

Im Veränderungssandwich gefangen?

Der (all)umfassende Wandlungsdruck, dem viele Organisationen sich derzeit ausgesetzt sehen – sei es durch neue Anforderungen von Geschäftspartnern, Kunden oder dem Wettbewerb in Bezug auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Individualisierung oder die aktive Suche nach Wachstums- Umsatz- oder Kostensenkungspotenzialen – scheint vielfach „nur“ aus zwei der drei Schichten der Unternehmen zu kommen. Zum einen aus Grassroot Bewegungen, bei denen einzelne Mitarbeiter(gruppen) aktiv daran arbeiten ihr Arbeitsumfeld für sich selbst sinnvoller zu gestalten beziehungsweise ganz platt ihre Überlebensfähigkeit zu sichern und zu demonstrieren, oder vom Top-Management, dass proaktiv den Wandel einleiten möchte, um ausreichend früh gestalten zu können, statt später hinterherrennen zu müssen. Für Führungskräfte, die hier in der Mitte stehen und deren Kopf vom dauernden ändern der Blickrichtung bereits brummt, wäre dies eine Schreckensnachricht, erhöht sie doch bis zur Schmerzgrenze die Abhängigkeit von äußeren Gegebenheiten und raubt damit den Raum zur Selbstführung. Alle, die dies so erleben sind im Veränderungssandwich und in der eigenen Angst gefangen.
 

Das “mittlere Management” ist doch vollkommen egal!

Unternehmen, die sich aufmachen vermehrt digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen und auch zu leben – wozu auch gehört interne Prozesse und Strukturen zu “digitalisieren” – greifen damit in ihre systemische Gesamtstruktur ein. Sie verändern mit dem Geschäftsmodell zugleich die Art wie zusammengearbeitet wird und ihre Außenwirkung. Sie verändern im kleinen und bauen neue Fähigkeiten auf sowie andere, nicht mehr benötigte ab. Wird das große Bild des Zusammenspiels von Geschäftsmodellen, Managementmodellen und starker Nachhaltigkeit verstanden, so verändert sich zudem die Zielsetzung grundlegend – weg von einem profitfokussierten hin zu einem wirkungsfokussieren Ansatz.
 
Gerade in Kontext von Wissensarbeit – und digitale Geschäftsmodelle bauen darauf in zunehmendem Maße, auch in digitale-fern anmutenden Bereichen, die der Produktion auf – werden sich hierarchisch etablierte Strukturen ausdünnen, Entscheidungswege verkürzen, Kommunikation und Informationstransparenz verbessern und Zusammenarbeit wird sich deutlich freier und vernetzter gestalten. Dies raubt den heutigen Sandwich-Führungskräften große Teile ihrer heutigen Aufgaben und ihre Daseinsberechtigung.
 
Zugleich ist die Fähigkeit zu “agilem arbeiten” – schnell, einfach, kommunikativ , sinnvoll, anpassungsfähig – und damit auch, Führung in agilen Umfeldern zu gestalten, ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Wandels und des Unternehmens.
 

Die Kernfrage: Wie sehen optimal gestaltete Unternehmen in 5 Jahren aus?

Da auch mir die Fähigkeit fehlt die Zukunft planen zu können, beantworte ich diese Frage mit einer Wette: Ich wette, dass Unternehmen, die heute starten, sich in den folgenden Bereichen weiter zu entwickeln, in fünf Jahren (zumindest) gut, wenn nicht optimal dastehen werden.
 
Die Bereiche sind:

  • die Fähigkeit schnell gute Entscheidungen treffen zu können,
  • die Offenheit transparente Steuersysteme zu nutzen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen,
  • den Sinn der Zusammenarbeit greifbar zu machen und bei (fast) allen zu verankern,
  • das Interesse an einer verbindenden, offenen Kommunikation,
  • das Verständnis, dass diese Entwicklung zwar schnell gehen sollte, aber ergebnisoffen Schritt für Schritt gegangen werden muss,
  • die Erkenntnis, dass es auf dem Weg darum geht zu lernen, miteinander und voneinander,
  • die Bereitschaft eigene alte Ängste und „Fehler“ als Lernaufgaben der Zukunft zu erkennen,
  • der Mut Partizipation, d.h. Teilnahme Teilhabe und Teilgabe zu ermöglichen – für alle!

Das es hierzu nur viel unterschiedliche organisationsindividuelle Antworten geben kann, spare ich mir (offensichtlich nicht) zu betonen.
 

Es gibt nichts wichtigeres, als gutes Mittelmanagement!

Das klingt nicht nur nach viel Arbeit (neben dem sich digitalisierenden Tagesgeschäft), das IST viel Arbeit. Viel Arbeit, die mit dem Aufbau einer klaren gemeinsamen Basis beginnt. Viel Arbeit, die Perspektive braucht, um die vorhandenen produktive Energien hierfür nutzbar zu machen.
 
Wieder mit Blick auf die Veränderungen, die das mittlere Management dabei zum einen selbst durchlaufen und zum anderen mit gestalten „soll”(oder besser: kann und hoffentlich auch will) gibt es zwei klassische Ansätze, dies zu initiieren.
 
Zum einen den Weg des “win the princess”, den Weg die schöne Königstochter für sich zu gewinnen, indem gemeinsam (und hart) daran gearbeitet wird, dieses für alle attraktive Ziel zu erreichen.
 
Der andere Weg ist der, der subtilen Vermittlung von Angst. Beim Ansatz des “fight the dragon” geht es darum, dem bereits schwebenden Damoklesschwert zu entgehen und sich und das Unternehmen in Sicherheit zu bringen.
 
Beides Ansätze, die dazu in der Lage sind Menschen, auch im mittleren Management, zu bewegen. Zugleich beides Ansätze, bei denen manchmal nicht klar ist, wie sie von den jeweiligen Betroffenen tatsächlich wahrgenommen werden.
 
Eine erfolgversprechende Perspektive für diejenigen Führungskräfte, die heute “dazwischen” hängen ist, die Rolle so aufzuteilen, dass zwei gleichermaßen bedeutungsvolle und anerkennungswürdige Teile entstehen. Konkret ist es die Trennung in fachliche und disziplinarische Führung.
 
Gerade Wissensarbeit braucht umfassende Kompetenz und Erfahrung. Dinge, die man mit der Zeit lernt, die aber ebenso durch Führungskräfte, die sich in ihrem Metier, wie kaum ein anderer auskennen, vermittelt werden kann. In der Rolle desjenigen, der den gemeinsamen Erfolg unterstütz indem er/sie Unterstützung gibt, Lernen erleichtert, Vernetzung fördert und Impulse gibt, liegt viel Potenzial. Insbesondere liegen auch in der Moderation von Meetings und Workshops, im Hinleiten zu mehr Selbstverantwortung und Selbstführung durch die Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsräumen Chancen.
 
Ähnliches gilt auf der Seite der disziplinarischen Führung, die sich als Sprachrohr für den strukturellen Rahmen für Selbstorganisation etablieren kann, die sich darum kümmert die Netzwerke zu orchestrieren, Kommunikation zu erleichtern, Ressourcen ranzuschaffen und Transparenz sicherzustellen.
 
Das ist gute Führung auf der Ebene zwischen den “Chefs” und den Menschen, die die Kunden begeistern. Das ist Führung, die nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzielen kann.
 

Der Rahmen muss stimmen

Damit Ideen wie diese einen Boden finden, auf dem sie aufbauen und sich verankern können, braucht es ein organisationales Fundament, dass eine Entwicklung zu mehr Anpassungsfähigkeit, zu mehr Dynamik, zu mehr Erfolgspotenzialen ermöglicht. Baugrund, der ausreichend belastbar ist um die Eckpfeiler “Führung”, “Kultur” und “Führungssysteme” gut gründen zu können.
 
Wie es um diesen Baugrund bestellt ist, versuchen wir derzeit mit einer weltweit angelegten Studie herauszufinden. Unter dem Titel “Global Study ‚Agile Management’ 2017” laden wir Unternehmenslenker, d.h. von Aufsichtsräten, über Geschäftsführer, Betriebsräte und Führungskräfte, wie Bereichsleiter etc. ein, 33 Fragen zur Bereitschaft und Befähigung Ihres Unternehmens im Kontext dieser kommenden Entwicklungen zu beantworten. Die Studie ist dabei bewusst so gestaltet, dass (auch) die Teilnehmer zweifach gewinnen. Zum einen kurzfristig Erkenntnisse zum Status Quo Ihrer Organisations und zum anderen, nach Abschluss der Studie durch einen Abschlussbericht in dem das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Resultaten dargestellt wird. Wenn Sie reflektieren möchten, wo ihr Unternehmen auf diesem Weg steht, dann verbringen Sie einfach Ihren nächsten Kaffee mit dem folgenden Link: gs2017.zukunftheute.net

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Haben Quartalszahlen eine Zukunft? – Nachhaltige Wirkung als Wirtschaftsmodell

Nachhaltigkeit – das klingt nach “Corporate Social Responsivility”, nach “soft facts” und irgendwie auch nach “Bio”. Und damit klingt es vor allem nach mehr Kosten und weniger Gewinn. Nachhaltigkeit, so klingt es, ist nichts für klar fokussierte Unternehmensführer. Nichts für unsere Wirtschaftswelt, in der nicht nur bei börsennotierten Unternehmen vor allem der Profit das Maß der Dinge ist.
 
Und doch…. Unsere UmWelt steuert in vielen Bereichen auf Umbrüche zu. Die Entwicklungen neuer Technologien machen Wissen und Nachrichten überall und jederzeit verfügbar. Die Welt ist zum globalen Dorf geschrumpft in dem der Felssturz in den Alpen und das Hochwasser in Texas eine genauso relevante Meldung ist, wie die Schäden an 100m deutscher Bahnstrecke.
 
Mit dem Wandel in unserer Kommunikation verändert sich auch unser Blick auf die Welt. Dinge, die vor 20 Jahren weit jenseits unseres persönlichen Radars waren, sind heute im Alltag präsent. Studien zu sozialen Ungleichgewichten (wie die Oxfam Studien die Jahr für Jahr zu immer krasseren Ergebnissen führen), die Zusammenhänge von Bildungschancen und sozialer Zugehörigkeit, die Auswirkungen des Klimawandels (ob menschengemacht oder natürlich ist an dieser Stelle vollkommen egal – mit den Folgen müssen wir in beiden Fällen umzugehen lernen) oder der Jahr für Jahr immer früher erreichte „Earth overshoot day” (der Tag an dem die natürlichen, nachwachsenden Ressourcen eines Jahres verbraucht sind und wir “auf Pump” von den Ressourcen der nachfolgenden Generationen leben), all dies wird uns immer bewusster.
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Unternehmen, die in Ihrer Betriebslogik dem Paradigma der Profitmaximierung (fast) bedingungslos folgen, verdrängen dabei nicht nur (teilweise) ihre gesellschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung in die zweite Reihe, sie beschneiden sich zugleich selbst in Bezug auf die realisierbaren neuen, digitalen Geschäftsmodelle, da diese eng mit einem höheren Maß an Freiheitsgraden im Zusammenwirken zusammenhängen.
 
War Nachhaltigkeit früher ein Thema für Bioheinis und exzentrische Spinner, so ist starke Nachhaltigkeit, also die Kombination von sozialem, ökologischem und ökonomischem Bewusstsein, mitten im Leben vieler Unternehmen angekommen. Und der Trend hat in vielen Bereichen das Zeug zum echten Mainstream Thema zu werden.
 
Damit rückt auch soziales Handeln für Unternehmen immer stärker in den Fokus (siehe Interview mit Philipp Kotler im HBM 09/17). Notwendige Voraussetzung, um diese starke Nachhaltigkeit in Unternehmen dauerhaft, effizient und effektiv zu verankern ist, das Thema, gemeinsam mit den Themen Geschäftsmodell und Management Design vernetzt und vor allem auch systemisch zu durchdenken und zu verstehen.

In einem neuen Kontext denken

Bringt man diese Themen in einen gemeinsamen Kontext, so öffnet sich in Organisationen nicht nur der Raum neue Umsatzquellen zu erschließen, es verändern sich zugleich das eigene Selbstbewusstsein und die Außenwahrnehmung. Unternehmen, die die Ebenen Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell und Management Design mit einem zeitgemäßen Verständnis betrachten, werden nicht nur von Kunden, Partnern und (zukünftigen) Mitarbeitern, sondern auch vom Kapitalmarkt mit veränderten Kriterien wahrgenommen. Statt den Ausblick auf mögliche Gewinne in den Vordergrund zu rücken, goutieren sogar Analysten die „Wirkung“ der Organisationen, vor allem auch die Ergebnisse in Bezug auf mehr gemeinsamen, gerechteren Wohlstand und nachhaltig, sinnvolles Wachstum festmachen.

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Das Pendel, das bislang fast ausschließlich auf die ökonomische Betrachtung von Unternehmen zeigte, schlägt damit zurück in Richtung eines des Nachholbedarfs an sozial und ökologisch sinnvollem Handeln.
 
Die Herausforderung für die Unternehmen ist, den von außen wirkenden Veränderungsdruck im Innern in Entwicklungsmöglichkeiten umzuwandeln. Dies setzt insbesondere ein Umdenken im Kernbereich des Management Designs voraus. Führung mit einem klaren Bewusstsein für alle drei Elemente einer starken Nachhaltigkeit setzt eine andere Haltung und Verhalten voraus, als die Führung allein nach ökonomischen Kennzahlen.
 
Aus dieser Richtung rühren auch die vielen neuen – und oft doch nicht so neuen, aber lange verdrängten und vergessenen – Ansätze “neuer” oder “agiler” oder “dienender” Führung – um nur einige zu nennen. Sie gewinnen, immer auch Gefahr laufend zu Buzzwords zu mutieren, immer mehr an Bedeutung. So steht auch das diesjährige „Global Peter Drucker Forum“, als einem den größten Treffen moderner Managementdenker weltweit, im November in Wien unter dem Motto „Growth & Inclusive Prosperity“.

Beratungen sind Indikatoren für den Wandel

Einer der deutlichsten Indikatoren für diesen Wandel ist jedoch sicherlich, dass nach Jahren in denen vornehmlich kleine Beratungen und wenige “große Vordenker” diese Themen vorangetrieben haben, nun immer mehr große Beratungsagenturen auf den Zug aufspringen und gerade die Themen “Agilität” und “Neues Arbeiten” in ihr Angebot prominent aufnehmen.
 
Dem in vielen Bereichen erkennbaren Trend nie zuvor gekannter Geschwindigkeiten zollt auch dieses Thema Tribut. So haben schon viele Unternehmen – im organisationsindividuellen kleinen Umfang – umgesetzt, worüber die Denker noch reden, und was sie noch in allgemeingültigere Konzepte umzusetzen versuchen.
 
Gedankt wird dies diesen Vorreitern mit einer Außenwirkung, die nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter anzieht, die Innovationen erleichtert und durch eine höhere Zufriedenheit zugleich Wirtschaftlichkeit sichert. Und die Zahl dieser Vorreiter, die sich trauen die Organisation als Ganzes und insbesondere das Management ganz bewusst und umfassend im Spiegel zu betrachten, steigt. Kein Wunder, denn die Idee, sich in Richtung einer „nachhaltigen Wirkung“ zu entwickeln und damit neue Zöpfe wachsen zu lassen, statt immer nur alte „Gewinnbremsen“ abzuschneiden, besitzt Charme. Sich klar zu machen, dass es neben der Welt der Notwendigkeiten eine immer weiter wachsende Welt der Möglichkeiten gibt, treibt nicht nur Start-Up Gründungen zu immer neuen Höhen und bringt uns allen damit eine Vielzahl von Innovationen näher. Die neuen Chancen sind Teil der DNA der gerade den Arbeitsmarkt betretenden und der kommenden Generationen.

Am Anfang steht eine einfache Frage

Die einfache Kernfrage(n), aus der sich solche neuen Energien entwickeln können ist dabei: „Wollen wird das wirklich?“ „Wollen wir das alte unbedingt behalten, weil es unumgänglich und absolut lebensnotwendig ist, oder sind wir bereit neues auszuprobieren?“ „Welche positiven und negativen Folgen hat dies für uns? Individuell wie auch als als Gesellschaft?“
 
Das bewusste, vielleicht auch begleitete, Ausbrechen aus klassischen Denkmustern, ein „unframing“ des Bekannten und „reframing“ neuer Impulse, das Öffnen des Raums für Vorstellungsvermögen, Perspektivwechsel und Kreativität ist ein dabei ein vergleichsweise einfacher, effektiver und vor allem kosteneffizienter Schritt, der damit beginnt das alte Denken mit seinen Resultaten und Folgen für sich selbst zu visualisieren.
 
Im Neuen denkend stellt sich dann „nur“ noch die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich absolut notwendig wäre, damit diese neue gedachte (kleine oder große Unternehmensum-)Welt funktioniert.
 
Selbst derjenige zu sein, der nicht weiß, das etwas neues nicht geht und es deshalb zu versuchen, auch und gerade, wenn es geeignet ist das bestehende zu kannibalisieren, ist einer der bereits bekannten Wege zu neuer Wirksamkeit und neuem Erfolg.
 

Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat’s gemacht.

 
Mit diesem (gar nicht so neuen) Denken, diesem kurzen innehalten, sich zurückziehen und dem bewusst reflektierenden Blick auf das Alte UND das mögliche Neue, haben viele der Vorreiter dieses Wirtschaftsmodells eines „nachhaltigen Wirkens“ selbst ihre ersten Schritte gemacht.

(Die) macht kleine(r) Schritte

Die unglaubliche Macht dieser kleinen Schritte neuen Denkens hat das Potenzial Unternehmen, unsere individuelle Haltung, unser Verhalten und damit unsere Gesellschaft zu verändern. Sie hat die Kraft Entwicklung gangbar zu machen, die noch jenseits der Vorstellungskraft vieler ist. Sie hat nicht zuletzt die Energie auch Politik (also die „Regelung der Angelegenheiten eines Gemeinwesens durch verbindliche Entscheidungen“), als dasjenige Stellglied zu verändern, dass immer erst nach erreichen des „Tipping Point“ auf gesellschaftliche Entwicklungen reagiert.
 
Bei aller Zuversicht für den anstehenden Wandel wird sich dieser nicht schnell vollziehen. Wir werden hybride Übergangsmodelle sehen. Unternehmen werden sich zunächst auf soziale ODER ökologische Belange stürzen, sie werden Geschäfts- und Managementmodelle sukzessive verändern und sie werden Zeit brauchen. Zeit die wir uns, unserem Denken, dem Wandel unserer Haltung und unseres Verhaltens geben müssen und Zeit, die wir – die globalen Veränderungen im Augenwinkel weiter betrachtend – eigentlich nicht haben.
 
Zeit, die wir uns dennoch einfach nehmen sollten! 

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Licht am Horizont der Bürokratie

Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier “auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn “in der Stadt” können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
 
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
 

Der Silberschein…

Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
 
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
 

…und das Inferno

Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
 

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Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights

 
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
 

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Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights

 
Wie die “Leadershoip Scorecard” zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
 

Den Silberstreif in den Fokus rücken

Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
 
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
 
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als “too important to fail”, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
 
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
 
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
 
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….

Sie sind groß und mächtig, manchmal allein auf sich gestellt, klein und selbstverliebt oder einfach nett und verschroben. Patriarchen. Ob als wohlwollende Diktatoren, selbstherrliche Sonnenkönige, vorsichtige, langfristig denkende Familienoberhäupter bestimmen Sie, als Firmenchefs, oftmals über mehr als nur ihren eigenen Erfolg.
 
Ich lade Sie heute ein, sich mit mir ein weiteres Beispiel aus dem Fundus der von meinem Kollegen und Netzwerkpartner Lukas Michel entwickelten Agility Insights Diagnostik anzuschauen.
 
Heute steht ein gut 20 Jahre junges Start-up im Mittelpunkt. Ein starkes, mittelständisches, inhabergeführtes Medizintechnikunternehmen, das sich nicht zuletzt aufgrund der guten Ideen und Tatkraft seines Gründers sehr erfolgreich im Markt entwickelt hat und auf ein stabiles Geschäftsumfeld blicken kann. Ein Unternehmen, das bis zwei Jahre vor dieser Betrachtung allein von seinem Gründer zu diesen Erfolgen geführt wurde und aus dem dieser sich jetzt langsam zurückziehen möchte, weshalb er rechtzeitig zwei neue Geschäftsführer ins Boot holte.
 

Stagnation statt Fortschritt

Doch, das Unternehmen entwickelt sich nicht so weiter wie gedacht. Das neue Management kann, obgleich es ausreichend Erfahrung mitbringt, nicht richtig Fuß fassen. Das Unternehmen ist zwar noch nicht in der Krise, aber für den aufmerksamen Beobachter, insbesondere den alten Chef und die neuen Geschäftsführer ist klar, dass etwas nicht stimmt. Die Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich, den Mitarbeitern fehlt Klarheit und die Möglichkeit sich fokussiert einzubringen.
 
Um zu vermeiden, dass das Unternehmen tatsächlich in eine offensichtliche Krise rutscht, mit den üblichen Auswirkungen, auf Produkte, Kunden, Leistung und Erfolg, bleiben der Unternehmensspitze nur zwei Optionen. Entweder man schmeißt das neue Management, als offensichtlich inkompetent raus, oder man versucht gemeinsam die Ursachen für das Knacken im Getriebe zu verstehen.
 
Im Glauben mit den neuen Geschäftsführern die richtige Wahl getroffen zu haben, entscheidet der Inhaber und frühere Chef statt Zeit zu verlieren, bei allem damit einhergehenden Konfliktpotenzial und eine schnell valide und umfassende Diagnose der Chancen und Störungen im Unternehmen durchführen zu lassen.
 

Licht im Dunkeln

Die vom alten Chef initiierte und innerhalb weniger Tage mit 11 Führungskräften durchgeführte Befragung mittels der Management Insights brachte erwartungsgemäß schnell Lichts ins Dunkel.
 
Viele Anzeichen deuteten auf ein stabil aufgestelltes, solides Unternehmen hin. Mit einen im Teilen der Belegschaft hohem gegenseitigen Vertrauen, guten Beziehungen, starker Kollaboration standen die Entwicklungsfähigkeit und das Erfolgspotenzial grundsätzlich auf einem guten Fundament.
 
Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Nutzung der vorhandenen Talente und deren Wahlfreiheit zum Teil stark eingeschränkt waren. In der Folge war die Umsetzungsgeschwindigkeit gebremst und war den Mitarbeitern der Fokus abhanden gekommen. Das Unternehmen war trotz der großen Möglichkeiten teilweise gelähmt.
 

 
Der Blick auf den Rahmen der Zusammenarbeit zeigte die Ursachen. Relevante Störungen im Führungssystem hatten zu einer zwar intensiv beschäftigten aber überforderten Führung und einer sich langsam ins resignative tendierenden Kultur geführt. Einigen Führungskräften fehlte der Ankerpunkt einer gemeinsamen Zielsetzung.

Ernüchternde Erkenntnisse

Das Gesamtbild war für den Auftraggeber und das Management ernüchternd. Das Ergebnis der Diagnostik zeigte eindeutig auf, dass das Zusammenspiel der Führung, die Absicht und die Umsetzung den Kern der aufkommenden Probleme bildeten. Die auf der Basis der Visualisierung angestoßene von einem diagnostischen Mentor moderierte Diskussion innerhalb der Geschäftsführung machte klar, dass die Störungen von demjenigen ausgingen, der sie selbst am wenigsten beabsichtigt hatte. Der Gründer, Inhaber und “alte Chef” hatte trotz der Übergabe der Verantwortung an seine Nachfolger am “Management by walking around” festgehalten. Er war präsent geblieben und hatte seine Impulse, Ideen, Anmerkungen und Wünsche weiterhin vor Ort den Mitarbeitern kundgetan. Damit schränkte er unbewusst die Möglichkeiten des neuen Managements ein, verwirrte die Mitarbeiter und reduzierte insbesondere die Möglichkeit (und „Wahlfreiheit“) der Belegschaft ein, ihre jeweils eigene Interpretation des Sinns der gemeinsamen Arbeit für sich zu formulieren.

Erfolgversprechende Lösung

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse waren die nächsten Schritte klar. Dem alten Chef wurde klar, dass der erfolgversprechendste Weg für das Unternehmen bedeutete, dass er sich selbst mehr aufs Altenteil zurückzuziehen musste – auch wenn ihm dies extrem schwer fiel. Um ihm dies leichter zu machen, wurde ihm ein Rückzugsraum bzw. ein Ideenraum geschaffen, in dem er an neuen Produkten tüfteln und diese zu gegebener Zeit ins Unternehmen einbringen konnte. Er büßte damit zwar den Kontakt zu den Mitarbeitern teilweise ein, das nun fehlende “walking around“ verhinderte aber zugleich wirksam die Mitarbeiter von ihren Kerntätigkeiten abzulenken. In der Folge konnte sich die neue Geschäftsführung stärker darauf konzentrieren das Unternehmen fokussiert weiter zu entwickeln.
 
Auf Basis der Diagnose konnte so eine zuvor unklare Gemengelage zeitnah analysiert und eine Lösung identifiziert werden, die es allen erlaubte ihr Gesicht zu wahren.
 
Typischerweise reagieren Unternehmen auf solche schleichenden, aber wahrnehmbaren Entwicklungen langsam und abwartend. Oftmals werden auch zunächst Maßnahmen ergriffen, die auf der Symptomebene kurzfristig für eine Verbesserung sorgen sollen. Das eigentliche Problem wird allerdings durch sollte Maßnahmen eher verschleiert und damit möglicherweise verstärkt.
 
Wenn Sie selbst in einer ähnlichen Situation sind, das (unbestimmte) Gefühl haben eine Unternehmenskrise kommen zu sehen ohne deren Ursachen strukturiert ansprechen zu können oder wenn Sie vor der Herausforderung stehen ein bestehendes Unternehmen in einer leitenden Funktion zu übernehmen, dann ist eine Möglichkeit sich mit all der Erfahrung und Ihren Kompetenzen und in das Abenteuer zu stürzen.
 
Eine andere ist, die Möglichkeiten einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten, wie Sie sie im Agility Insights Netzwerk finden können, zu nutzen – und ja, mich finden Sie dort natürlich auch.
 
P.S. Einige Details in der Darstellung des Unternehemens wurden verändert, um größtmögliche Anonymität sicher zu stellen.
 
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights