Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

16.06.21 | Blog, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf.
Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt. Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird.

Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen.

Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit.
Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt – sichtbar und unsichtbar – existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss.

„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?

Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet.

Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird.

Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten.
Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln.
Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.

Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben.

Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:

Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben?
Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?

Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen.

Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken.

Wiederentdeckung von Herz und Verstand

05.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

8:00 morgens – Arbeitsbeginn. In der Garderobe ist ausreichend Platz, um die Jacke aufzuhängen. Daneben sind zwei kleine, unauffällige Fächer mit den Aufschriften gMv und gMg. Hier ist Platz, um den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl für die Zeitdauer des Aufenthalts im Bereich des Unternehmens unterzubringen.

Dann geht’s los, ob an die Maschine oder ins erste Meeting ist egal, wichtig ist allein, die Ziele zu erreichen, den Anweisungen zu folgen und möglichst ungeschoren durch den Tag zu kommen.

Abends dann erst die Jacke, anschließend gMv und gMg aus den Fächern holen und ab nach Hause.

Oder, wie macht ihr das?

Die Arbeit mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl ist noch die Ausnahme – mit fatalen Folgen!

Klar ist das „böse Unternehmen“, in dem nicht gedacht und gefühlt werden darf, ein überzogener Stereotyp. Dennoch steckt noch immer zu viel Wahrheit darin, denn noch immer tragen wir viel davon in uns. In einem Unternehmen (mit) zu arbeiten erfordert schließlich offiziell noch immer rein rationales Handeln. Das Erreichen der Ziele und das strikte Befolgen der Anweisungen und Prozessrichtlinien gehört damit zu den kritischen Erfolgsmerkmalen – oder sollte ich schreiben gehörten?!

Unsere Sozialisierung prägt uns in diesem Kontext früh. Einzelarbeit und Durchsetzungsvermögen sind schon in der Schule Thema. Zwar wird immer mehr Wert auf Gruppenarbeit gelegt, gut vermittelt oder gar gelehrt, wie man Dialoge und Entscheidungsprozesse so moderiert, dass tatsächlich das beste Ergebnis für alle, statt des von den lautesten oder schnellsten favorisierten herauskommt, werden diese Kompetenzen selten. Weder von den Eltern, die es selten „besser“ wissen, noch von den – aus vielen anderen Gründen überforderten und oft demoralisiert, demotivierten – Lehrenden.

Und doch – die Zeit verlangt von uns, uns anders zusammenzuraufen, uns anders auszutauschen, einander besser zuzuhören, mehr miteinander statt gegeneinander zu arbeiten.

Die Zeit verlangt von uns, diese im nicht-Arbeitsalltag natürlich(st)en Kompetenzen, Kopf und Herz, auch im Arbeitsleben einzubringen.

Wo früher nur die Hände gefragt waren, ist heute mehr denn je der Kopf gefordert – der aber funktioniert nur dann wirklich gut, wenn er seinen stetigen Begleiter dabei hat – die Emotionen, die Gefühle, kurz, das Herz.

Alle die „neuen“ Buzzwords im Kontext Führung: Vertrauen, Wertschätzung, emotionale Intelligenz, Empathie, Verbundenheit, Augenhöhe, etc. – sie sind nicht nur so alt, wie die Menschheit, sie sind auch das, was uns eine sinnvolle soziale Interaktion im Leben überhaupt ermöglicht. Oder könnt ihr im Alltag so leben, wie im Industriezeitalter (und mit dieser Logik – zumindest in Teilen – wird ja heute noch geführt) geführt und gearbeitet wurde? Ganz ehrlich – ich kann das nicht.

Diesem tradierten Umgang miteinander zu entfliehen und das ganz Alte, das Natürliche, das Menschliche, wieder zuzulassen ist (aber) sauschwer. Frage: Ist euch selbst wirklich klar, welche Vorurteilen und mentalen Modellen ihr mit euch herumtragt? Könnt ihr vorurteilsfrei mit andern reden, arbeiten, ihnen zuhören? Entstehen bei euch, wenn ihr über das Verhalten anderer nachdenkt, nicht auch immer wieder Bilder im Kopf, die mehr aus eurer Erfahrung, als aus der erlebten Realität mit dieser Person entspringen? Könnt ihr den TIE-Break? Bewusst die Themen T=Tatsachen, I=Interpretationen und E=Emotionen „auseinanderbrechen“ und unterscheiden?

Das zu verändern, das Denken und Fühlen zu verändern, sich auf Neues einlassen zu können, erfordert viel Mut und Vertrauen. In sich selbst, wie auch in die anderen. Sich zu öffnen, die eigenen Emotionen wenigstens zum Teil mit einzubringen, statt sie 100% zu unterdrücken, ist in einer Welt, die dies kaum noch gewohnt ist, kaum möglich. Zudem ist es verpönt Angst oder Unsicherheit zuzugeben, wenn dann sollen bitte nur positive Emotionen, und dies nur gemäßigt, gezeigt werden.
Wer’s anders macht, wer viel zeigt, wer “echt” ist, der wird zu schnell als „anders“ gebrandmarkt, ausgegrenzt, gemobbt. Das Selbstbewusstsein damit umgehen zu können, besitzen tatsächlich nicht viele. Diejenigen, die es besitzen, stehen als Querdenker und Hofnarren schnell unter Beobachtung (und besitzen oftmals zugleich viele heimliche Anhänger und Bewunderer).

Das sollten wir uns bewusst machen! Wir sollten uns jeden Tag bewusst machen, wie wichtig es ist, immer ein wenig mehr von uns zu zeigen, immer ein wenig mehr von uns einzubringen. Denn die vielen „Co’s“, die wie als Antwort auf VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Complexity/Komplexität, Ambiguität) so dringend brauchen, das Co-Creation, die Collaboration, die Cooperation, die CoExistenz ehemaliger Wettbewerber als neue Partner, das alles braucht den ganzen Menschen im Unternehmen. Nicht nur seine arbeitsfähige Hülle, sondern eben auch Herz und Verstand, Kommunikationsfähigkeit und Sachkompetenz, Beziehungen und Entscheidungsfähigkeit, Emotion und Ratio.

Bewusstheit für die eigenen Denkmuster zu entwickeln, sich stetig selbst zu reflektieren ist ein mühsamer Prozess. Wenigen gelingt es ihn unbegleitet zu gehen. Zu verlockend sind die alten, vermeintlich einfachen Muster und Rituale. Leichter ist es da, sich in und durch die Gemeinschaft zu stärken, den Weg gemeinsam zu beschreiten. Hier, in der (gemeinsam) entwickelten Offenheit für gMv und gMg, liegen die „neuen“ (und doch so ganz alten) Kompetenzbereiche von Führung.

Diese Kompetenzbereiche brauchen zugleich ein stabiles Fundament, Rahmen und Raum, den sie mit dem Wissen und dem Willen engagierter Mitarbeiter füllen können. Sie brauchen ein Management, dass diesen Rahmen und Raum gibt, das verstanden hat, wie wichtig es ist, die Kunst zu beherrschen optimale Zusammenarbeit zu gestalten. Dieser Rahmen und damit gutes, zeitgemäßes Management entscheidet zunehmend über die Zukunft der Unternehmen.

In diesem Sinne, schaut nach, ob es bei euch an der Garderobe die beiden Fächer noch gibt. Wenn ja, macht sie auf und lasst den Inhalt raus. Anfangs vielleicht nur ein klein wenig. Ich verspreche, die Arbeit wird dann nicht nur einfacher, sie macht auch mehr Spaß und bringt mehr Erfolg.

Wer sich dafür interessiert, wie man mehr gMv und gMg in seiner Organisation zulässt, der möge mir (weiter) folgen. In den nächsten Wochen widme ich mich hier den Themen „neue“ Managementprinzipien und der Erneuerung von Unternehmen von innen heraus, dem „Corporate Renewal“. Wer sich dafür interessiert diesen Weg mit seiner Organisation zu gehen, meldet sich einfach jetzt schon. Ich verdiene mein Geld schließlich nicht mit Schreiben, sondern damit Kopf und Herz zu nutzen, um die Zusammenarbeit in Organisationen einfach erfolgreicher zu machen. 😉
Ich freue mich auf eure Kontaktaufnahme und die Arbeit mit euch! 🙂

„Ich sage was ich meine“ – ein guter Weg?

15.08.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität | 0 Kommentare

Ich gebe zu, ich mag Reviews, Retrospektiven und Reflexionen – alles, was hilft sich selbst klarer zu werden und besser zu verstehen. Wenn man zurückblickt tauchen aber manchmal spannende Parallelen und Kreuzungspunkte auf.

Vor gut 36 Jahren habe ich meinen ersten Führerschein gemacht, um ein Leichtkraftrad zu fahren. Die Fahrschule, die ich besuchte war nicht die einzige, aber wohl doch die beste im Ort, betrieben von der Schwester einer Frau, deren Lieder mich damals schon begleitet hatten. Ein Lied jedoch, dass erst in dieser Zeit entstand, hat es mir bis heute besonders angetan: „Ich sage was ich meine“, von Trude Herr.

Wer Trude Herr nicht kennt, sie war eine der Schauspielgrößen der 50 – und 60’er Jahre. Ein echt kölsches Mädche, dass zusammen mit ihrer Familie in der NS-Zeit viel aushalten musste, auch weil ihr Vater in der kommunistischen Partei war.

Aufrichtigkeit – (schwer) aus(zu)halten

Zu sagen, was man meint, auch wenn man daran „kapott joht“ (kaputtgeht), steckt irgendwie auch in mir und das Lied hat mich wie gesagt schon lange beeindruckt. Zu sagen was man meint, ist aber auch, wenn ich an meine heutigen Themen denke, einer der wichtigsten Faktoren, um Organisationen bereit zu machen, um die wachsende Dynamik und Komplexität auszuhalten. Kommunikation, offen, ehrlich, transparent, verständlich, einbindend statt ausgrenzend, einladend statt abweisend, und aufrichtig, statt im Vorfeld abwägend und filternd, ist wohl eine der schwierigsten Aufgaben, wenn es darum geht agile Managementstrukturen in Unternehmen zu verankern. Wir sind es, gerade in größeren Organisationen, zu wenig gewohnt, wirklich aufrichtig und ehrlich zu sein. Wir hören zwar, dass es um Authentizität geht, verwechseln diese aber manchmal mit der klaren Forderung, die eigene Meinung als die richtige zu akzeptieren. Wir sind es nicht mehr gewohnt andere Perspektiven, Ansichten oder gar Entscheidungen zu akzeptieren. Wir beschweren uns schon, wenn das Wasser im Hotelpool 2°C weniger hat, als wir es uns erhofft hatten, wir kritisieren, wenn jemand im Stau nicht sofort die Lücke schließt und wir rasten aus, wenn die Nachbarn nach 22:00 noch Musik hören.

Kritikfähigkeit, wo bist Du geblieben?

Zugleich duckmäusern und hintergehen wir einander bei unserer Arbeit. Wir akzeptieren, wenn der Chef eine total krude Version von Wahrheit kommuniziert, wir glauben Beratern, ohne zu reflektieren, welche Intention diese ggf. verfolgen, wir halten es kaum aus, wenn gemeinsam getroffene Entscheidungen nicht zu 100% auf unserer Linie sind. „Team together, Team apart“, ein Slogan, der ausdrücken soll, dass gemeinsam getroffenen Entscheidungen auch gemeinsam umgesetzt werden, hält manchmal nur so lange, bis sich die Tür den Besprechungsraum öffnet, in dem die Entscheidung getroffen wurde.

Zudem hat die digitale Kommunikation Tür und Tor geöffnet, das eigene Denken jederzeit, jedem (oft ungefragt) mitzuteilen und damit dieses Ungleichgewicht noch verstärkt. In der gefühlten Anonymität des Netzes trauen wir deutlich mehr, als im (so wichtigen) persönlichen Gespräch.

Doch jetzt zieht die digitale Kommunikation, durch Collaboration Tools, durch Enterprise Social Media, durch Clouds und intensive Interaktivität mitten in diese, so ganz anders geprägte Arbeitswelt ein. Jetzt beginnen die Welten aufeinanderzuprallen, ohne, dass wir Zeit hatten, uns dessen bewusst zu werden und vorzubereiten. Dabei ist Kritikfähigkeit, das Aushalten von Aufrichtigkeit, von ehrlicher Meinung das A und O um zukünftig Erfolg zu haben.

„Mittlerweile hat der arme Babelfisch dadurch, dass er alle Verständigungsbarrieren zwischen den verschiedenen Völkern und Kulturen niederriss, mehr und blutigere Kriege auf dem Gewissen, als sonst jemand in der gesamten Geschichte der Schöpfung.“ (aus „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams)

Eine der klassischen Forderungen neuer Arbeitswelten ist Transparenz. Doch auch Transparenz ist ein gefährliches Pflaster. Nach meiner Überzeugung schafft Transparenz Vertrauen und Vertrauen erleichtert Transparenz. Ich kenne aber auch Stimmen, die sagen, dass Transparenz Vertrauen entgegenwirkt, das sie in sich selbst Misstrauen ausdrückt.

Vertrauen wiederum ist eine wichtige Zutat, um gute Entscheidungen treffen zu können. Aber Transparenz braucht das individuell geeignete Maß! Zu viel Transparenz überfordert, genauso wie zu wenig misstrauisch macht. Transparenz der falschen Dinge verschwendet Zeit, Transparenz der „richtigen“ Dinge braucht die Anknüpfungsfähigkeit auf der Empfängerseite und eine Darstellung, mit der diese etwas anfangen kann. Das alles bedeutet eine Menge (zusätzlicher) Arbeit, insbesondere, wenn man in „Wissen ist Macht“ Strukturen denkt. Andererseits ist Transparenz die „condition sine qua non“, die Bedingung ohne die agile Teams keine Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen können. Sie ist Grundvoraussetzung, um auf Basis des Status Quo des Unternehmens das „richtige“ zu tun.

Was ist „das Richtige“?

In agilen Managementstrukturen ist „das Richtige“ ein unglaublich ungenauer Ausdruck, denn „das Richtige“ ist von zu vielen Faktoren abhängig, um im eigentlichen Sinne zu existieren. Was heute „ultimativ richtig“ ist, was sich richtig anfühlt, was richtig aussieht, kann morgen schon überholt der totale Mist sein. Dennoch strebt natürlich jeder danach, „richtig“ zu entscheiden.

Es kann also immer nur ein „jetzt richtig“ geben, immer nur ein auf Basis der vorliegenden Informationen bestgeeignete Lösungen und Entscheidungen. Eine Erkenntnis, die sich im Grunde nicht von denen früherer Zeiten unterscheidet, außer in der Tatsache, dass sich heute die Parameter schneller verändern und damit schneller erkennbar wird, wann Entscheidungen „geeignet“ warn und wann nicht. Das Plädoyer für enger getakteten Reviews, Retrospektiven, Reflexionen und in der Folge das „Zurückdrehen“ oder zumindest Anpassen von Entscheidungen spare ich mir jetzt.

Sagen was man meint

Unabhängig vom Weg, wie Entscheidungen getroffen werden, ist es heute immer notwendigen auch unbequeme Meinungen (und deren Denker und Äußerer) in den Gesamtprozess mit einzubeziehen. Es ist immer wichtiger, den gesamten Kreis der relevanten Informationsträger an den Entscheidungen zu beteiligen und die Ideen, die Meinungen und das Bauchgefühl offenzulegen. Insbesondere und GERADE, wenn es dem eigenen und dem kulturell verankerten Meinungsbild nicht entspricht.

Doch dazu müssen wir lernen dies so zu kommunizieren, d.h. die Dinge auszusprechen UND zuzuhören, dass der jeweils andere sich nicht angegriffen, sondern respektiert fühlt.

Beide Facetten, Angriff und Respekt, können durch vielerlei ausgedrückt werden, durch den Tonfall, durch die Mimik und Gestik, aber auch durch die Kommunikationskultur, durch die Gewohnheiten des Aussprechen und Zuhörens. An diesen Themen zu arbeiten ist eine Aufgabe die Sisyfos wohl als schnell und leicht empfunden hätte. Es bedarf immer währender Selbstreflexion, hoher Frustrationstoleranz und guter Begleiter auf dem Weg.

Dazu kommen die gleichen „alten“ Fähigkeiten die in der modernen Führung ohnehin immer wieder verlangt werden: Dialoge und Diskussionen gilt es zu initiieren und zu moderieren, geeignete Fragen zu stellen. Es hilft dabei den inneren Abstand zu finden, zu halten und auszuhalten. Es braucht Achtsamkeit bei der Äußerung und Deklaration eigener Meinungen und Wahrnehmungen. Es braucht die Möglichkeit anderen Raum zu geben und sie dort frei agieren zu lassen. Es braucht innere Gelassenheit, um die Erwartungen anderer im Vorfeld EBEN NICHT zu adaptieren oder den Austausch subtil in die gewünschte Richtung zu entwickeln.

Es braucht den Mut die eigenen und fremden sozialen, kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten zuzulassen und zu nutzen. UND es braucht den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl um diejenigen, denen dies nicht gelingt oder gelingen will in ihre Schranken zu weiden. Denn – da sollte man sich nichts vormachen: die Manipulatoren sind mitten unter uns. Für agile Strukturen sind sie jedoch Gift.

Ich persönlich bin mit „Ich sage was ich meine“ wahrlich nicht immer gut gefahren. Mathematiker haben (zudem oft) den Hang die Dinge vollständig durchdenken zu wollen und den Ursachen auf den Grund zu gehen, bevor sie sich äußern. Das Ergebnis ist, das die Trefferquote unangenehm hoch ist, ja und manchmal musste auch ich daran arbeiten, wie ich die Dinge kommuniziert habe.. Manchmal führte es zur Karriereblockade, manchmal war die ehrliche, wenn auch subjektive aber dennoch zu gleich multiperspektivische Außensicht zwar nah an der Wahrheit aber eben nicht gewollt.

Zurückhalten kann ich mich dennoch selten – durch die wachsende Gelassenheit immerhin mit abnehmender Tendenz. Auf der anderen Seite versuche ich vermehrt die Dinge bewertungsfrei auf den Punkt zu bringen.

Meinen Führerschein bei so offenen Menschen zu machen, die ihr Her(r)z auf der Zunge getragen haben (da war die eine Herr-Schwester wie die anderer) war kein Problem, vielleicht auch weil ich die darin erkennbare Autori- und Authentizität gut und gerne wahr-genommen habe. Je mehr ich darüber nachdenke, desto mehr freut es mich (ganz unbewusst) diese Gelegenheit gehabt zu haben. Manchmal hilft eben auch das Glück die „richtige“ Entscheidung zu treffen.

Wer das Lied von Trude Herr nicht wie ich immer im Ohr hat, der kann hier reinhören oder reinlesen.

Führung, Du bist zum Wachstum verdammt

30.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Eigentlich bin ich es leid, immer wieder auf die Entwicklungen hinzuweisen, die unser Leben und damit uns selbst, unser Denken und Handeln verändern. Eigentlich bin ich es leid, auf Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte zuzugehen, auf Sie einzureden, Ihnen die Hand zu reichen, und dann zu sehen, wie sie lieber weiter leiden wollen. Eigentlich bin ich es schon lange leid, als Prophet zu versuchen den Weg zur Erkenntnis zu ebnen, statt abzuwarten und später die Opfer der Krise einzusammeln und ihnen wieder auf die Beine zu helfen (was wahrscheinlich weitaus lukrativer wäre).

Ich bin es leid, die gelernte Hilflosigkeit mit ansehen zu müssen, daneben zu stehen und zuzusehen, wie großartiges verkümmert.

Und doch…..

Das folgende schreibe ich bewusst im “Du”. Im persönlichen “Du” = Du Führungskraft, Du leitender Mitbestimmer der Richtung, und im abstrakten “Du” = Du Führungsaufgabe und -rolle.

Liebe Führung, liebe Kraft der Führung und Führungskraft, ich kann es nicht anders sagen: Du musst bis zur Unkenntlichkeit wachsen, wenn Du (D)eine Zukunft gestalten willst! Du bist zum Wachstum über Dich hinaus verdammt.

Wie komme ich auf dieses schmale und doch so unglaublich dicke Brett?

Die Hintergründe der Veränderung um Dich herum kennst Du. Schließlich arbeitest Du tagtäglich in, mit und an den Auswirkungen von Digitalisierung, mehr Geschwindigkeit und Dynamik. Mit immer mehr, immer globalerer Komplexität, Individualität, Information und Wissen. Du bist Treiber und Getriebener. Du findest immer weniger Ruhe und immer mehr Aufgaben, ohne die Option zu erhalten aufzugeben.

Du bist Teil der Zeit, die sich selbst schneller ändert, als wir unser Leben, unser Verhalten und unsere Haltung. Du weißt, dass lebenslanges Lernen heute über(arbeits)lebenswichtig ist, dass Deine Rollen und Aufgaben andere, vielleicht auch “Maschinen” und künstliche Intelligenzen, übernehmen könnten. Du hast verstanden, dass das Geschäftsmodell von immer mehr Unternehmen, das Fundament auf dem alles aufbaut, sich ändert und vieles auf den Kopf stellt. Du weißt, dass weder Du, noch irgendjemand sonst alleine mit all dem umgehen kann und dass wir neue Muster der Zusammenarbeit entwickeln müssen, die unserer Sozialisierung als Einzelkämpfer und “Ellenbogeneinsetzer” zutiefst widersprechen. Du weißt, dass auch Du die anpassen musst, obwohl Du seit Deiner Jugend darauf getrimmt wurdest für Dich alleine zu kämpfen, alleine Dinge zu erreichen und alleine aufzusteigen.

Zugleich weißt Du, dass es nie einen besseren Zeitpunkt gab als heute, um statt in Maschinen und Effizienz in Menschen und Effektivität zu investieren. Und sogar die Zinsen sind niedrig.

Und Du bist Dir sicherlich längst auch klar, dass bei all den individuellen Lösungen die gefragt sind, bei all den globalen Produkten, bei dem Zusammenspiel kleinster Elemente in dem großen Bild, dass wir Unternehmen nennen (egal, ob es aus einer Person oder hunderttausenden besteht), bei all der Kompetenzen, die es einzubeziehen gilt, um Dich und das Unternehmen sicher, klar und verständlich zu positionieren und Ergebnisse zu erzielen, dass es bei all dem, wie nie zuvor darauf ankommt, das Spiel gemeinsam mit anderen zu spielen. Sich auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und zu nutzen, und voneinander zu lernen.

Dir ist längst klar, dass das ganze Alte nicht mehr zum Neuen passt.

Gesundschrumpfen oder Wachsen?

Du, liebe Führung, könntest nun zwei Dinge tun. Du könntest Dich gesundschrumpfen. Dich in Dein Kästchen zurückziehen, um weiter die Schlüsselposition inne zu haben. Du könntest versuchen den Kopf einzuziehen und hoffen, dass der Sturm “der neuen Zeit” an Dir vorüber zieht, bis Du in Rente gehst.

Oder Du könntest aufstehen und Dich dem stellen. Immer mit der Gefahr umgerissen und weggeweht zu werden, weil die Kräfte zu stark sind, und Du keinen Halt hast.

Nur eines kannst Du nicht – einfach stehenbleiben und abwarten.

Ich glaube, der einzig gangbare Weg ist der aufzustehen und zu wachsen, den Halt und die Stärke zu erlangen, um dem Sturm zunächst zu trotzen, selbst wenn Du Dich ihm manchmal beugen musst. Ich glaube, dass das Ziel sein sollte die Energien zu nutzen, um die Segel zu füllen und die neuen Meere neuer Chancen zu befahren.

Wachstum in (fast) allen Dimensionen

Lange haben wir gelernt, dass unsere Wirksamkeit allein auf unseren Fähigkeiten beruht. Dennoch bist Du, Führung, alleine nichts. Ohne andere hast Du weder Daseinsberechtigung noch Wirksamkeit. Du bist nur wegen, für und durch die anderen.

Wenn Du wachsen willst, wenn Du weiter bestehen willst in einer Zeit der schnellen Entwicklungen und Veränderungen, dann wachse

von innen heraus. Erkenne Deine Bestimmung, Deinen Wert, die Bedeutung die Du für Dich und andere besitzt.
mit den Möglichkeiten. Schau Dich um, erkenne Nischen und neue Wege, probiere Dich aus und entwickle Fähigkeiten und Befähigungen, die das Neue um Dich herum wertschätzt.
mit der Zeit. Entwicklung geht in vielen kleinen Schritten und Puzzle fügen sich aus vielen Teilen zusammen. Schließlich wächst auch Gras wächst nicht schneller….
mit und in Deinem Netzwerk. Finde Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung. Finde kontroverse Dialoge und Zustimmung. Finde Gelegenheit neue Perspektiven zu erkennen und die Welt neu zu sehen, cross-funktional und interdisziplinär. Baue auf die Qualität der Beziehungen und nicht auf die Quantität der Kontakte.

Doch, wachse niemals nur für Dich alleine. Denn Führung heißt immer mehr auch den Blick zu weiten für und auf die, die Dir Wirksamkeit geben.

Lass andere wachsen! Erkennen die Potenziale und Talente “neben” der Rolle all derer, denen Du Vorbild und Richtungsweiser bist. Es lohnt von ihnen mehr einzubringen und einzubinden, als ihre Stellenbeschreibung es hergibt, um auch sie von innen, aus sich heraus, wachsen zu lassen. Gibt zielgerichteten aber ergebnisoffenen Entfaltungsraum zum Ausprobieren und experimentieren, zum Überwinden von Angst und Unsicherheit, zum Nutzen von Neugier und Mut und zum Erkennen von Sicherheit und Stabilität.
Lass das Wissen anderer wachsen! Gibt ihnen den Rahmen, um sich auszutauschen, voneinander zu lernen, miteinander zu interagieren. Gibt ihnen was sie wissen wollen und sollen, so, dass sie es verstehen und nutzen können.
Lass die Netzwerke anderer wachsen! Bring zusammen, wer zusammen gehört. Hilf anderen Impulse, Reflexion, Inspiration und Bestätigung zu finden. Gibt auch ihnen Gelegenheit den Tellerrand zu zerschlagen.

Vor allem: wachse mit Deinen Aufgaben!

Wachse mit dem Anspruch und der Anforderung die Welt anzunehmen und zu gestalten. Wachse mit der Aufgabe Führung zu geben und Führung zu sein. Wachse mit der Veränderung der Geschäftsmodelle, mit der Globalisierung, mit dem demographischen Wandel, mit der Dynamik und der Komplexität. Wachse Dich klein und mache Dich zu einem Grundpfeiler des Unternehmens, zum untersten Stein, auf dem alles gründet, das alles zusammenhält.

Aber: wachse in all dem mit Bedacht und Resilienz. Wachse um andere dazu zu befähigen, Dir Raum zu geben, damit Du Dich um die Dinge kümmern kannst, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.

Und noch etwas liebe Führung: Nimm Dich nicht zu wichtig. Denn die neue Führung, die Führung der neuen Zeit ist keine, die allein in den Händen weniger liegt. Sie ist Aufgabe und Anspruch für jeden. Jeder ist Teil der neuen Führung. Jeder ist Teil der Grundfesten des Unternehmens.

Wer “den anderen” als austauschbare Ressource wahrnimmt, der sperrt sich gegen den Wert von erfolgreicher Zusammenarbeit. Der sperrt sich gegen die Fähigkeit in der “neuen” Zeit zu bestehen. Der sperrt sich gegen seine Zukunft. Denn Führung ist Zukunft und Führung ist Zukunft in und für jeden, der das Schicksal der Unternehmen mit entscheiden will. Und das ist, vielleicht noch nicht heute und noch nicht überall, aber ganz bald jeder der seinen Beitrag leisten will, um die Wirksamkeit des Unternehmens zu erhöhen.

Und ein letzter Punkt: wachse Schritt für Schritt. Gehe in den Fußstapfen anderer und schaffe selbst neue, in denen andere Dir folgen können.

Ich möchte Dir, liebe Führung, noch ein paar meiner Ideen mitgeben, wie Du vielleicht ganz konkret gleich jetzt beginnen kannst, den ersten Schritt zu gehen:

Baue Barrieren ab, innere Hemmnisse, genauso wie äußere. Schaff Dir soviel Sichtbarkeit, eigene Sicht und Perspektive wie Du gut aushalten kannst. Betrachte Deine Glaubenssätze, gute wie bremsende, und stelle sie auf den Prüfstand.
Bring Dich mit anderen zusammen und fragt euch gemeinsam, was gute Führung für euch bedeutet, jetzt und “demnächst”. Fragt euch 5 Minuten lang Fragen. Keine Antworten, nur Fragen. Und dann geht wieder auseinander. Redet. Kommt am nächsten Tag wieder zusammen und fragt neue Fragen.
Denke die Zukunft voraus, bereite dich vor, ohne sie zu planen und gestalte sie soweit Du kannst.
Teile die Geschichte Deines Wachstums, erzähle sie und inspiriere andere.

Denn eines bin zumindest ich noch nicht leid: Zu sehen, zu hören und zu lesen wie gute Dinge wachsen. Und du, liebe Führung, bist gut und wichtig.

Wenn Sie sich darüber austauschen möchten, wie Sie und ihr Unternehemn in und mit der Zukunft wachsen kann, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktanfrage oder mail.

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Über-Angst

10.11.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Das Thema ist älter als die Menschheit und bis heute ungelöst. Jeder hat es, niemand kommt an ihm vorbei, es steckt tief in jedem von uns. Es ist das Trapez ohne Netz, das schwarzes Loch, Fassbinders Seelenfresser, dem wir unausweichlich ausgeliefert sind. Es ist unsere Angst.

Doch Angst hat einen verheißungsvollen Zwilling, ein attraktives Gegenüber, das alleine nicht existieren könnte. Die Herausforderung, die ihre Spannung, ihren Wert vor allem daraus bezieht, dass neben der Chance zum Erfolg auch immer das Risiko besteht grandios zu scheitern. Herausforderungen ohne eine Spur Angst, das wäre wie Routine ohne Sinn und wie ein 8.000er mit Seilbahn. Für jeden zu haben und ohne (Zu)Gewinnwahrscheinlichkeit wäre sie alles andere als attraktiv.

Herausforderungen bringen uns zu den magischen Momenten, in denen es uns gelingt die Angst zu besiegen, sie zu überwinden, uns unabhängig zu machen, von dieser manchmal überwältigenden Emotion. Es sind die Momente, wenn es uns gelingt, die Panikzone weit jenseits unserer Komfortzone als magische Zone zu enträtseln, diese Herausforderung zu meistern und das, was Angst war in Glückseligkeit, Mut, Selbstvertrauen und Zuversicht aufgehen zu sehen.

In einer Welt die vor sicherer Unsicherheit und unsicherer Sicherheit nur so strotzt, lohnt ein Blick hinter die Kulissen der Angst. Vielleicht findet sich so ein Weg den Nutzen zu erkennen und zu mehren – für jeden persönlich und auch für die kleinen und großen Unternehmen in denen es darum geht erfolgreicher.zusammen.zu.wirken.

Angst als Überlebensgarant – nur nicht im Büro

Angst kann als einer der Urinstinkte in unserem Kopf ganz zentral schalten und walten. Führt Unsicherheit bei Pferden zur Flucht und bei Eseln zum absoluten Stillstand (als Bergbewohner, war das der sicherere Weg mit Gefahren umzugehen), so brachte schon vor tausenden von Jahren der im Gebüsch lauernde Säbelzahntiger alle sechs bis sieben Sinne unserer Vorfahren auf Zack und setzt zugleich die Muskeln schonmal unter Strom. Sie waren Kampf oder Fluchtbereit – je nachdem. Dafür setzte damals wie heute in Stresssituationen der Teil des Gehirns aus, der rational über das nachdenkt, was da passiert. Er ist einfach zu langsam und bremst uns nur bei dem, was wir jetzt, in diesem Moment, als überlebenswichtig ansehen.

Auch wenn der Säbelzahntiger nicht zu den Arten gehörte, die sich durch Anpassung langfristig einen Platz auf der Erde verschaffen konnten, sind unsere hormongesteuerten Reaktionen auf potenzielle Gefahr und Stress dieselben geblieben. Ein Umstand, der für schreibtischsitzende Wissensarbeitern leicht zum Problem werden kann, denn die als Stressreaktion in die Blutbahn abgegebenen Botenstoffe Adrenalin und Cortisol bauen sich im Kampf oder auf der Flucht deutlich besser ab. Welche Kollegen würden es allerdings akzeptieren, wenn mit dem Laptop auf sie losgegangen wird oder Sie wegrennen? Ebenso sorgen weder Stress noch Angst für schnellere und bessere Arbeit – da kann der Chef noch so drohen. Im Gegenteil, denn es gilt eben nicht nur Fassbinders „Angst essen Seele auf“ Filmtitel, sondern auch: “Angst essen Denken auf”.

Angst als Kulturgestalter und Teufelskreisauslöser

Angst hat aus gesellschaftlicher Perspektive eine durchaus positive Wirkung auf uns. Sie ist kulturschaffend. Die Angst vor den großen Unsicherheiten dieser Welt hat uns dazu gebracht, Verhaltens- und Kulturmuster zu etablieren, die Sicherheit und Stabilität erzeugen. Die Regeln unseres Zusammenlebens zielen alle darauf ab potenzielle Angstauslöser zu eliminieren. Fatal ist in diesem Zusammenhang nur, dass unsere Restangst mit dem Maß an wahrgenommener Sicherheit wächst, statt sich zu verringern. Je mehr Angst wir haben, je seltener wir uns echten Ängsten stellen müssen – auch um an ihnen wachsen zu können – desto mehr Angst entwickeln wir. Ein echter Teufelskreis. (Hier ein Link zu den WDR Funkhausgesprächen zum Thema „Die Ängste der Deutschen – Berechtigt oder nicht?“)

“Wer sich sicher fühlt hat mehr Angst.”

Leben wir somit in einer zu sicheren Welt, die uns die Chance zur Weiterentwicklung nimmt?

Sicherheit nimmt uns die Chance Angst auszuhalten

Je mehr wir uns unseren Ängsten bewusst stellen, desto eher können wir mit ihnen umgehen. Sich in einen Sicherheit verheißenden Kokon einzuspinnen, hilft (immer weniger) das Leben zu meistern.

Dabei ist es zwar positiv ein sinnvolles Maß an Respekt für die Dinge zu entwickeln, die potenziell Gefahren bergen, andererseits darf und sollte man es sich aber eben auch nicht zu leicht machen. Sich immer wieder bewusst den kleinen Unsicherheiten zu stellen, sie auszuhalten, zu erleben, dass es nicht wehtut, dass es keine katastrophalen Konsequenzen hat, wenn man sich in Situationen auch mal unwohl fühlt, das stärkt uns, mit Sicherheit, im Umgang mit Angst.

Flow: Das richtige Maß Unsicherheit in der Sicherheit

Genauso, wie Angst einen guten Teil unserer Kultur auch positiv beeinflusst hat, ist Angst ein nicht zu unterschätzender Antrieb für Veränderung. Ohne Angst bewegen wir uns tatsächlich kaum mehr – geistig meine ich. (Fast) nur wer in Angst und Sorge ist, macht sich Gedanken dazu, wie er dieses Maß an Unsicherheit überwinden kann. (Fast) nur der ist neugierig auf das Unbekannte, dass ihm helfen kann neue, zusätzliche Sicherheit zu erzeugen. Neugier führt zwar nicht immer zum Verlassen der Komfortzone, sie ist dennoch der Auslöser, um aus unbekanntem und Unsicherheit erzeugendem bekanntes, ein-schätzbares und damit als “sicher” wahrgenommenes zu erzeugen. Diese, mit der Belohnung eines positiven Ausgangs versehene innere Reise ins Unbekannte ist eine mächtige Triebfeder, um immer wieder neugierig in die Welt zu blicken. Und wieder hat dieser Weg auch seine schattigeren Seiten. Je mehr Neues wir einordnen können, je sicherer wir uns fühlen, desto weniger erzeugt neues Neues die früher gekannte Bestätigung, den Erfolg und die so stimulierende Ausschüttung von Dopamin. Die Folge Glücks(hormon)süchtig wie wir sind: Wir suchen ständig nach der stetig weiter wachsenden Herausforderung. Wir wollen immer mehr, immer besser, immer schneller, höher, weiter. Oder um es mit Mihaly Csikszentmihalyi auszudrücken: Wir lieben und suchen “Flow”.

Doch Flow ist ein schmaler Korridor zwischen Unter- und Überforderung, zwischen Langeweile und Angst. So wunderbar es ist, wenn sich die Welt und die Zeit in der wir sind um uns herum quasi auflöst, so schmal ist der Grat an der Grenze zur Überforderung. Die Unsicherheit, die wir als Herausforderung brauchen, um den Antrieb zu haben in den Flow zu kommen, kann uns, wenn es nicht gelingt sie zu meistern, überwältigen und die Angst immer weiter verstärken und tief in uns verankern.

4 gewinnt

Im Flow steckt noch mehr, als nur alles um uns herum zu vergessen. Flow ist ein „state of mind“, in dem wir mit der Chance Herausforderungen zu meistern und die damit verbundene Angst zu überwinden, Raum für individuelles persönliches Wachstum schaffen. Um dorthin zu gelangen gilt es das Umfeld so zu gestalten, dass vier wesentliche Bedingungen erfüllt sind:

Wir müssen uns einer Aufgabe stellen, die wir als echte, aber lösbare Herausforderung wahrnehmen.
Die Aufgabenstellung muss am Rande unserer Kompetenz-Komfortzone angesiedelt sein, d.h. wir müssen sie unter Aufbietung unserer Fähigkeiten, Qualifikationen, Potenziale und (im wesentlichen) innerhalb unseres Entscheidungs- und Verantwortungsraums lösen können.
Die Aufgabe muss uns zugleich Raum geben neue Dinge kennenzulernen, Unsicherheit in Sicherheit zu überführen, die Panikzone um unsere Komfortzone herum zu überwinden und in die “magische Zone einzutreten. Kurz sie muss uns Raum geben uns weiter zu entwickeln.
Bei all dem müssen wir auf unsere Stärken, Fertig- und Fähigkeiten auf- und ausbauen können.

“Spiel” gewinnt

Wer an Flow denkt, kommt einem anderen Thema ganz nahe, dass heute fast spielerisch einen Bereich mit hoher Selbstmotivation mit dem Thema „Arbeit“ verbindet: Gamification. Dieser sehr ernst gemeinte Ansatz versucht die vorhandene Selbstmotivation auch im Arbeitsumfeld nutzbar zu machen. Mein Gamification-Hero Roman Rackwitz fasst die Rahmenbedingungen in fünf Punkten zusammen. Man braucht

Informationstransparenz und das Wissen um die Vollständigkeit der Information
Echtzeitfeedback
Entscheidungsfreiheit
klare Ziele und Regeln, manchmal auf individueller Ebene. Ich muss wissen, was ich im nächsten Schritt tun kann/darf/muss ohne, dass sich diese Regeln während der Aktion willkürlich verändern. Nur so kann Lernen und ein Erkenntnisgewinn entstehen.
(Wiedermal) die stetige (wachsende) Herausforderung, den mit kleinen Hindernissen versehenen “path to mastery”. Oder um es mit Romans Worten zu sagen: “Wenn ich nichts zu lernen habe ists’s langweilig.”

Und natürlich geht es auch hier um unsere Suche nach Anerkennung durch das Umfeld, um Herausforderung, um die Verwandlung von Unsicherheit in Sicherheit und die Erweiterung der Komfortzone, die Überwindung von Angst und den Aufbau von mehr Selbstvertrauen.

“Wir” gewinnt

Neben all dem Stress- und Glückshormonellen, das uns treibt, gibt es da noch eine andere Komponente, die uns hilft mit Angst besser umzugehen: Die Gemeinschaft. Dabei spielt mit Oxytocin ein weiteres Hormon eine Hauptrolle.

Oxytocin ist sowohl in der sozialen Interaktion, wie in der Stressreduktion ein wichtiger Baustein. Es ist einer der Gründe, warum wir uns in der Gemeinschaft wohler fühlen, warum wir in der Gesellschaft anderer besser entspannen und uns gemeinsam für etwas engagieren. Es “ist” Gemeinschaftsgefühl, Verbundenheit und Vertrauen. Es ist, gemeinsam mit Dopamin, ein Faktor, der uns dazu bringt in Teams (leichter) Leistung zu bringen. Leistung die uns Anerkennung und Wertschätzung der anderen einbringt und uns so dazu bringt auch gemeinsam immer mehr, immer besser, immer schneller, höher, weiter zu wollen.

Dabei hat die gemeinsam im Team gemeisterte Herausforderung eine besondere Bedeutung. Sie schafft nicht nur Selbstvertrauen, sondern Verbundenheit, Vertrauen in die gemeinsamen Fähigkeiten und damit Zuversicht. Diese Bindung ist allein schon Belohnung für das gemeinsame Handeln. Sie ist Sinn pur – und oft genug ein Grund den Stressor “Chef” doch noch länger zu ertragen.

Vergleicht man die Treiber für erfolgreiches.zusammen.wirken in Teams finden sich einige Parallelen zur Flowerlebnis des Einzelnen.

Zugehörigkeit und Verbundenheit schaffen die Grundlage für Identifikation mit der Gruppe
Eine kontinuierliche, zielführende, schnelle und emotionale Stimmung vermittelnde Kommunikation, die mit Informationstransparenz das Ziel einer gemeinsamen Handlungsfähigkeit gut unterstützt.
Eine Aufgabenstellung, die auf die Stärke, Fertig- und Fähigkeiten auf- und diese ausbaut.
Ein Team, das gemeinsame Werte teilt. Wer ehrlich, verlässlich und gerecht miteinander umgeht, schafft Vertrauen und damit auch die Grundlage, um sachbezogen disputieren und dennoch wertschätzend miteinander umzugehen.
Der wohl wichtigste Faktor ist die gemeinsame Zielsetzung, die Vision, die nicht nur die Richtung vorgibt und entsprechend zielgerichteten Entscheidungen ermöglicht, sondern die auch bei jedem individuell Anknüpfungspunkte findet.

Diese fünf Punkte schaffen aus einem bunten Haufen eine Gruppe zu machen, die engagiert und vielleicht sogar mit Flowerlebnissen am (großen) gemeinsamen Ding arbeitet. Eine Gruppe, die sich mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen identifiziert, die Stolz und Perspektive in dem findet, was da miteinander angegangen wird, und die so die soziale Zusammengehörigkeit erzeugt, die dann (auch) geteilte Angst zu kleinerer Angst werden lässt.

Keine Entwicklung ohne Angst

Von den eher kleinen Ängsten zurück zu den großen. Den individuell großen und denen, die groß sind, weil sie aus den Ängsten vieler entstehen. Egal, worauf eine solche große Angst fußt, sie ist der Anschubser, um eine Veränderung anzugehen, zumindest, wenn es gelingt die Lähmung und Selbstbeschränkung zu überwinden. Wobei, auch meine ganz persönliche Selbsterfahrung zeigt, dass wir zu oft warten, bis die Angst, der Druck, der Schubser so stark ist, dass er einen aus den Schuhen hebt oder mit brachialer Gewalt umwirft. Zu oft ist erst die echte, fundamentale, lebensbedrohliche Krise das, was Veränderung möglich macht. Zu selten gelingt es schon früher, wenn die Angst noch nicht das gesamte Denken blockiert hat, den Weg der Erkenntnis einzuschlagen.

Denn das Gefühl großer Sicherheit bremst Entwicklung. Wo ich inmitten meiner Komfortzone verweilen kann, wo ich in einer subtilen Mischung aus Paradies und Schlaraffenland sitze, da wird sich kaum jemand aufraffen, um die Grenzen der Sicherheit zu erforschen. Wo Sicherheit vorherrscht, werden die Herausforderungen immer kleiner. Wo Herausforderungen kleiner werden verlernen wie sie zu meistern. Wo wir das Gefühl des Triumphs zu lange vermissen, findet keine Entwicklung mehr statt. Wo keine Entwicklung mehr stattfindet ist zwar Sicherheit, aber keine Zukunft.

Angst im Arbeitsalltag = Organisationale Angst

Gerade wenn es um Zusammenarbeit “im großen” geht, zeigt sich Unsicherheit (und Angst) noch mit einem anderen Gesicht. (Zu) oft herrscht in Unternehmen eher eine Misstrauens- als eine Vertrauenskultur. Zu oft ist von einem mutbasierten “growth mindset” nichts zu spüren und stattdessen ist “distrust” in die organische/organisationale Struktur geradezu eingewoben. Dort beherrscht die Angst vor der Bestätigung negativer Erwartungen das Handeln viel mehr, als der Mut den 97% der Kollegen und Mitarbeiter die vertrauenswürdig agieren, das damit gerechtfertigte Vertrauen entgegenzubringen. Ähnlich wie wir deutlich länger brauchen, um verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen, zehren wir lange an negativen Erfahrungen und vernichten damit die Chance, Sicherheit aufzubauen. Da bestehendes Vertrauen auf bereits erlebten Haltung und dem dies bestätigendem Verhalten beruht, tun wir uns nach dem Erleben der 3% die unser Vertrauen bewusst missbrauchen, einfach immer schwer.

Fatal ist, dass wir uns damit auch die Grundlage für wahrgenommene Sicherheit im Job nehmen. Wer dem Arbeitsumfeld ständig misstraut, legt die Basis für das verschweigen und vertuschen von Fehlern und die Nicht-Kommunikation von Irrtümern. Damit entsteht der optimale Nährboden für eine Fehler-Kultur im Wortsinn.

Dabei ist mit Blick auf die Überlappung der Eigenschaften die Teams fördern, Flow erzeugen und Gamification ausmachen klar, dass Vertrauen das wert-volle Gut ist, dass Lern-Kultur, gemeinsames Wachstum und Erfolg deutlich besser unterstützt.

Herausforderung Innovation

In unserer Zeit des immer schnelleren (technologischen) Wandels suchen viele Unternehmen nach Innovation, um sich vom (digitalen) Kuchen ein Stück abschneiden zu können. Egal in welchen Bereich von Neuentwicklungen man dabei denkt, in den der Exploration, also der Verbesserung von bestehendem, oder der Suche nach fundamental neuem und nie zuvor dagewesenem, immer setzt die Ideenfindung einen kreativen (Frei)Raum voraus. Wieder ein Raum, der sich aus dem Wechselspiel zwischen dem neuen, mit Unsicherheit behafteten und dem sich daraus entwickelten sicheren aufspannt. Ein Raum, in dem sich im Flow gestalten und denken lässt. Ein Raum in dem die Herausforderung damit beginnt, nach Unsicherheit regelrecht zu suchen. Ein Raum, in dem Angst keinen Raum hat, sondern in dem das Verlassen der Komfortzone, das Ausleben von Neugier leicht gemacht wird. Ein Raum in dem wir mit unseren Ideen wachsen können.

Angst schafft Kultur

Angst ist nicht nur kulturschaffend und prägend, sie kann auch Kulturen echt schaffen, sie zerlegen, all das positive zunichtemachen. Die globalen Entwicklungen der letzten 20 Jahre haben aus sicheren Arbeitsplätzen Räume von Pseudosicherheit entstehen lassen. Der einstige Job für’s Leben ist, nicht nur aber auch nachdem Ronald Reagan in den 1980’ern Massenentlassungen (damals die der US-amerikanischen Fluglotsen) zu einem probaten Mittel hatte werden lassen um Mitarbeiter gefügig zu machen und Shareholderinteressen durchzusetzen, heute immer mehr leere Hülle. Schlimmer noch, sie ist oftmals eine leere Hülle, in der Angst akzeptiert und aktiv “genutzt” wird. In der einfachen “carrots and stick” Logik eigentlich längst überholter Motivationstheorien, hängt im Zweifel immer das Damoklesschwert der Umstrukturierung, der Entlassung, des Wettbewerbsdrucks und der internen Konkurrenz über der eigenen Möglichkeit den Lebensunterhalt zu verdienen. Hin und hergerissen zwischen dem, in der sozialen Prägung der Kindheit oft noch entstandenen Bild des “sicheren Jobs” und der unterschwellig aber dafür kontinuierlich erlebten Angst, sitzen (zu) viele Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen und tun was nötig ist. Flow entsteht da nur in der Kaffeemaschine.

Leider machen sich wenige Unternehmenslenker bewusst, welche Folgen Unsicherheitsfaktoren, wie Kündigungswellen und unklare Kommunikation auf das Vertrauen, das Sicherheitsgefühl, den Mut Herausforderungen anzugehen und damit die Leistungsfähigkeit der verbliebenen Mitarbeiter haben. So kosten diese „Sparmaßnahmen“ über Jahre deutlich mehr als sie kurzfristig zu bringen scheinen.

Glaubenssatzangst

So verinnerlichen und verarbeiten wir unsere Arbeitsängste in Glaubenssätzen und werden sie in der Folge immer schwerer wieder los. Da lernen wir an unsere Hilflosigkeit zu glauben – und sind es fortan. Da glauben Mitarbeiter an die “Allwissenheit” des Top-Management und wissen im Grunde doch, dass das Internet die Karten neu gemischt hat. Da verlassen sich viele auf “die da oben” und realisieren durch die neue Nähe in Sozialen Medien und der neuen Breite an Information, dass wir alle doch nur Menschen mit sehr ähnlichen Geschichten und, eben auch, Ängsten sind.

Zugleich sind Führungskräfte ebenso gefangen, wenn nicht noch mehr. Zum einen nehmen sie die Ängste der Mitarbeiter wahr, zum anderen versuchen Sie der Erwartungshaltung ihres Umfeldes zu entsprechen. Auch das macht Angst, auch das erzeugt Druck, auch das führt zum Burn-Out.

Der Angst entkommen

Natürlich ist es hilfreich für sich Wege zu finden, die eigenen Ängsten zu besiegen. Aus Sicht von Unternehmen ist es jedoch um ein Vielfaches hilfreicher gemeinsam die Angstmacher zu entlarven und zusammen Wege zu finden, um die Komfortzone aller zu erweitern, Mut statt Angst in die Basis der Zusammenarbeit zu integrieren und so mehr Zeit für entspannte Neugierde und die Entdeckung neue Sicherheit zu haben.

Angst ist eines der größten Hemmnisse auch in meiner Arbeit. Weniger meine Angst oder mein glücklicherweise weiterhin vorhandenes Lampenfieber, sondern die Angst der Menschen in meinen Beratungsmandaten vor der dem Ertragen von Unsicherheit, der Veränderung, dem vermeintlichen Macht- und Statusverlust, dem Rollen- und Aufgabenwechsel. Angst die es oft verhindert die Chancen zu nutzen, manchmal allein schon, weil die Investition in erfolgreicheres.zusammen.wirken als zu unsicher erscheint. Dabei ist es leicht die Leistungspotenziale nutzbarer zu machen.

Hier ein paar Tipps, wie sie für sich selbst und in der Gemeinschaft Angst sichtbar und damit bearbeitbar machen:

Stellen Sie sich Ihrer Angst und sprechen Sie darüber. Am besten zuerst im “geschützten Raum”. Wir haben alle gelernt, dass man über Ängste nicht spricht, weil diese Offenheit Verletzlichkeit erzeugt. Sie erzeugt aber zugleich Vertrauen und schafft die Basis für das gemeinsame Meistern dieser Herausforderung.
Erlauben Sie sich auch andere Emotionen anzusprechen. Geben Sie ihnen Raum in Ihrer eigenen Gefühlswelt und in der gemeinsamen des Unternehmens. Versuchen Sie jedenfalls nicht, sie zu unterdrücken, das verstärkt sie!
Wenn Sie beginnen Unsicherheit wahrnehmen zu benennen und reflektieren Sie die Hintergründe. Zerlegen Sie sie im “TIE-Break”, d.h. betrachten Sie die Tatsachen, Ihre Interpretationen und die so entstandenen Emotionen. Machen Sie sich bewusst, dass die Tatsachen nur über Ihre Interpretation zum Gefühl von Unsicherheit und Angst führen.
Ordnen Sie die Tatsachen und die damit entstanden Gefühle ein. Eine einfache Matrix mit den Ausprägungen “Risiken”vs. “Chancen” auf der horizontalen und der eigenen Wahrnehmung zwischen “verunsichernd” und “begeisternd” auf der vertikalen, macht auch für sie selbst sichtbar, wie Sie und die anderen im Team ein (Angst-)Thema sehen.
Feiern Sie ihren Sieg gegen die Angst. Feiern Sie gemeisterte Herausforderungen und sichen Sie dennoch stetig nach neuen.
Nur bitte: Widerstehen Sie dem Impuls mit den Kollegen in den Kletterpark zu gehen, um einzelnen die Höhenangst zu nehmen. Das hilft nur, wenn Sie als Fassadenkletterer Ihr Geld verdienen – und auch dann ist es einfacher neue, schwindelfreie Mitarbeiter zu suchen.

Warum habe ich all das hier so zusammengetragen?

Weil ich weiss wie sehr das gute Arbeit be- und verhindert und weil auch ich immer wieder Angst habe. Höhenangst, Angst den eigenen hohen Erwartungen, meinem eigenen Anspruch an mich und meine Arbeit nicht zu genügen, Angst davor alleine nicht alle Probleme meiner Kunden lösen zu können und zu enttäuschen, Angst die Auftragspipeline nicht zu füllen, im Grundrauschen unterzugehen, nicht gesehen zu werden.

Auch meine Angst hat viele Formen. Auch meine Angst (über-)fordert mich manchmal. Aber gerade weil ich mich mit der Herausforderungen dieser Ängste stelle, kann ich meine Komfortzone ausweiten, kann meine eigenen hohen Erwartungen erfüllen, die Probleme lösen und erhalte Aufträge. Manchmal nicht indem ich mich alleine weiterentwickle, sondern weil ich im Verbund mit anderen Unsicherheit in Sicherheit überführe. Manchmal aber auch ganz allein, wenn ich dann doch aus immer neuen Höhen herunterblicke und erlebe, wie irrational meine Höhenangst mich so lange Zeit gelähmt hat.

Gehen auch Sie Ihre (organisationale) Angst bewusst an, bevor sie Sie an die Leine nimmt. Die Zukunft Ihres Arbeitsumfeldes und Unternehmens sollte es Ihnen Wert sein.

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