Die Regulierungsbehörde reagiert und leitet ein Aufsichtsverfahren gegen die Westnetz GmbH ein. In öffentlichen Mitteilungen werden als Gründe unter anderem ein starker Anstieg der Nachfrage nach Netzanschlüssen sowie Probleme bei einer IT-Migration genannt. Medienberichte erwähnen zusätzlich Tausende von Beschwerden und ein großes IT-Projekt, das genau an der Kundenschnittstelle zu massiven Störungen geführt hat.

Wer sich mit moderner Managementforschung auskennt, ist von solchen Entwicklungen kaum überrascht. In „Unmanaged“ beschreiben wir eine Realität, die viele Führungskräfte aus ihrem eigenen Alltag kennen, über die aber selten offen gesprochen wird: Es besteht eine erhebliche Kluft zwischen dem, was als Standard für gutes Management gilt, und dem, was in Organisationen tatsächlich praktiziert wird. Daten aus unserer Global Executive Survey zeigen, dass viele Unternehmen nur einen moderaten Reifegrad erreichen und somit auf einem Niveau agieren, das für stabile Umgebungen ausreichend ist, in dynamischen Situationen jedoch zu wenig Reserven bietet.

Im Fall von Westnetz und Westenergie erkennen wir genau diese Muster. Als großer Verteilnetzbetreiber ist Westnetz Teil der Westenergie-Gruppe und damit in eine Unternehmensstruktur eingebettet, die stark auf Standardisierung und Effizienz ausgerichtet ist. Nach eigenen Angaben sieht sich Westnetz einem starken Anstieg an Anschlussanträgen für PV-Anlagen, Wärmepumpen, Ladestationen und Speichersysteme gegenüber, während gleichzeitig eine umfangreiche IT-Migration dazu führt, dass Datensätze im System hängen bleiben und manuelle Nachbearbeitung erfordern.

In „Eigentlich wussten wir das“ (erscheint vorauss. im November 2026) beschreibe ich genau diese Art von Situation. An theoretischem oder methodischem Wissen mangelt es selten. Die Beteiligten sind sich der Risiken großer IT-Migrationen im laufenden Betrieb bewusst; sie kennen die Wachstumsprognosen für die dezentrale Erzeugung; und sie wissen, dass die Kundenschnittstellen während der Energiewende einer deutlich höheren Belastung ausgesetzt sein werden. Die Bundesnetzagentur weist seit Jahren darauf hin, dass Anlagenbetreiber Anspruch auf rechtzeitige Vergütung haben, und warnt vor möglichen Verzugszinsen im Falle von Verzögerungen. Dennoch werden Projekte so geplant, dass „Operationen am offenen Herzen“ in einer Phase maximaler Kapazitätsauslastung stattfinden, während die Verarbeitungskapazitäten knapp bemessen bleiben.

Das führt zu „unkontrollierten“ Situationen – nicht, weil niemand das hätte vorhersehen können, sondern weil Management so verstanden wird, dass es einmal eingerichtet wird und dann so ungestört wie möglich laufen soll. Der Fall Westnetz ist daher weniger eine exotische Ausnahme als vielmehr ein Spiegelbild für viele Organisationen, die derzeit unter hohem Transformationsdruck stehen. Die Frage ist nicht, ob der nächste Engpass kommt, sondern wie gut wir vorbereitet sind, wenn er sich abzeichnet.

Was wirklich hinter solchen Krisen steckt

In „Unmanaged“ zeigen wir, dass solche Erklärungen zwar richtig sein mögen, aber nur einen Teil der Wahrheit widerspiegeln. Dahinter verbergen sich Managementmuster, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben und erst in einer Krise voll zum Vorschein kommen.

Wenn eine Organisation an der Kundenschnittstelle sichtbar versagt, neigen wir dazu, im Nachhinein nach einfachen Erklärungen zu suchen. Im Fall von Westnetz liegen diese Erklärungen auf der Hand: Die IT-Migration hat „Anlaufschwierigkeiten“, die Zahl der Neuanschlüsse ist höher als erwartet, und die regulatorischen Anforderungen haben zugenommen. Die Bundesnetzagentur verweist auf das rasante Tempo des Ausbaus erneuerbarer Energien und stellt fest, dass Zahlungsverzögerungen zwar nicht nur bei diesem Netzbetreiber auftreten, in seinem Fall jedoch auffallend häufig. In der Unternehmenskommunikation werden ein starker Anstieg der Nachfrage und umfangreiche Digitalisierungsprozesse als Hauptgründe genannt.

Ein zentrales Muster ist das mechanistische Verständnis von Management. In traditionellen Infrastrukturunternehmen wurden Prozesse so gestaltet, dass sie in einem relativ stabilen Umfeld effizient und vorschriftsmäßig abliefen. Dieses Paradigma spiegelt sich auch in der Regulierung wider, die Effizienz, Kostenkontrolle und die sichere Bereitstellung physischer Infrastruktur belohnt.

Nun, da die Energiewende dazu führt, dass die Kundenschnittstellen mit einer Vielzahl kleiner Anlagen, komplexen Vergütungsmodellen und digitalen Anfragen belastet werden, gerät dieses Paradigma unter Druck. In den Berichten über Westnetz sehen wir genau diese Spannung: Einerseits den Versuch, Prozesse durch ein großes IT-Projekt zu standardisieren und zu digitalisieren; andererseits die Realität, dass nach der Umstellung Kernfunktionen nicht zuverlässig laufen, Datensätze hängen bleiben und Fälle manuell bearbeitet werden müssen.

Hinzu kommt das, was wir in „Unmanaged“ als „concentrated Management“ bezeichnen. Strategische Entscheidungen – wie die Harmonisierung von IT-Systemen, die Priorisierung von Effizienzprogrammen oder die Auslegung regulatorischer Spielräume – werden in Vorständen und Konzernzentralen getroffen, während die lokalen Abteilungen vor allem mit der Umsetzung beschäftigt sind. In diesem Zusammenhang berichtet der SPIEGEL über ein IT-Projekt, das innerhalb des E.ON-Konzerns unter dem Namen „SPACE“ lief und in dessen Rahmen Westnetz die Migration durchführte. Gleichzeitig ist Westnetz als Tochtergesellschaft der Westenergie AG in eine Unternehmensstruktur eingebettet, deren Führungsebenen in den letzten Jahren starken Wert auf Standardisierung und Harmonisierung gelegt haben.

„Patterns of Mastery“ ergänzt diese Perspektive durch die Untersuchung typischer Branchenprofile. In unseren Daten weisen Infrastrukturunternehmen oft eine Kombination aus soliden technischen Fähigkeiten, mäßiger organisatorischer Reife und schwächeren Werten bei Agilität und Innovation auf. Sie arbeiten nach einem Betriebsmodell, das auf Kapazitätsauslastung und Effizienz ausgelegt ist, und verfügen über ein Betriebssystem, das Veränderungen eher kontrolliert als gestaltet. Genau das sehen wir in den Reaktionen auf die Probleme bei Westnetz: Es bedarf eines formellen Aufsichtsverfahrens durch die Bundesnetzagentur, einer umfangreichen Medienberichterstattung und spürbaren Drucks seitens der Kunden, bevor ein struktureller Schritt – wie die Einrichtung einer eigenen „Kunden“-Abteilung innerhalb der Geschäftsführung – unternommen wird.

„Eigentlich wussten wir das schon“ knüpft dort an, wo viele Analysen aufhören. Die Muster sind bekannt: Großprojekte, die in Spitzenlastzeiten in Betrieb gehen, Kundenschnittstellen, die als Nebensache betrachtet werden, und ein Managementteam, das sich auf engagierte Einzelpersonen innerhalb des Systems verlässt, um die Lücken zu schließen.

Schon vor Einleitung des Verfahrens hatte die Bundesnetzagentur darauf hingewiesen, dass Netzbetreibern bei Verzögerungen Verzugszinsen drohen und dass die Rechtsansprüche der Anlagenbetreiber klar geregelt sind. Gleichzeitig machten regionale Medien und Verbraucherschutzverbände monatelang auf die konkreten Auswirkungen aufmerksam: Haushalte, die seit 2021 auf ihr Geld warten, fehlende oder unklare Kommunikation sowie große Frustration bei Kunden und Installateuren.

Der Wert des Westnetz-Beispiels für andere Organisationen liegt nicht darin, mit dem Finger auf „die anderen“ zu zeigen, sondern darin, die eigenen Muster zu erkennen. Wo planen wir IT-Migrationen oder größere Prozessänderungen genau in Zeiten, in denen wir bereits an der Kapazitätsgrenze arbeiten? Wo definieren wir Erfolg in erster Linie anhand von Budgeteinhaltung und technischen Meilensteinen, während die Belastbarkeit der Kundenschnittstellen und die Qualität der Entscheidungsprozesse im Hintergrund bleiben? Und wo beruhigen wir uns mit der Annahme, dass wir im Notfall reagieren werden, obwohl unsere eigenen Daten etwas anderes nahelegen?

Was Führungskräfte in ähnlichen Situationen tun können

Fälle wie der von Westnetz sind unangenehm, weil sie den Ruf schädigen und das Vertrauen untergraben; gleichzeitig sind sie wertvoll, weil sie deutlich zeigen, worauf das Management – als Handwerk und Systemgestaltung – seine Anstrengungen konzentrieren muss. Die Bundesnetzagentur sah sich gezwungen, ein formelles Aufsichtsverfahren einzuleiten, nachdem die Beschwerden über verspätete Entschädigungszahlungen in mehreren Bundesländern deutlich zugenommen hatten und Medienberichte Kunden in den Fokus rückten, die seit vielen Monaten oder sogar Jahren auf ihr Geld warteten. Gleichzeitig betont Westnetz in eigenen Stellungnahmen, dass man intensiv an Verbesserungen arbeite, und verweist auf Überlastung, IT-Probleme und die dynamische Entwicklung der Energiewende.

„Unmanaged“ fordert, Management nicht als statische Fähigkeit zu verstehen, die man durch einen Titel oder eine Position erlangt, sondern als bewussten Lernprozess. Dieser Prozess beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Tools wie der Global Executive Survey, das Performance Triangle und die Leadership Scorecard bieten die Möglichkeit, die eigene Organisation systematisch zu untersuchen. Sie zeigen auf, wo hochmotivierte und kompetente Menschen arbeiten, aber durch Systeme ausgebremst werden, wo die Kultur weiter ist als die Führung und wo Strukturen für ein Umfeld entworfen wurden, das sich von dem unterscheidet, in dem wir heute agieren.

Für Führungskräfte, die derzeit für große Transformationsprogramme verantwortlich sind, bieten die drei Bücher und Beobachtungen im Energiesektor mehrere konkrete Ansatzpunkte: „Eigentlich wussten wir das schon“ erläutert, dass all diese Vorschläge nicht dazu dienen, Schuld zuzuweisen, sondern Handlungsspielraum zu schaffen. Die Bundesnetzagentur, Medienberichte und Kundenbeschwerden liefern schon lange Hinweise darauf, dass sich an den Kundenschnittstellen der Energiewende systemische Spannungen aufbauen. Wer diese Signale ernst nimmt und sie mit den Erkenntnissen aus „Unmanaged“ und „Patterns of Mastery“ kombiniert, kann seine eigene Organisation so positionieren, dass sie aus frühen Signalen lernt und es vermeidet, grundlegende Veränderungen erst unter dem Druck einer behördlichen Untersuchung umsetzen zu müssen. Die drei Büchern bieten konkrete Ansatzpunkte:

• Betrachte deine eigene Organisation mit Hilfe des „Organization Twin“. So werden nicht nur formale Strukturen und Prozesse sichtbar, sondern auch Führungsstile, vorherrschende Muster in Führung und Kultur sowie die Art und Weise, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Angesichts der Erfahrungen mit Westnetz wäre es sinnvoll, IT-Umstellungen, regulatorische Anforderungen und Kundenschnittstellen gemeinsam in einem solchen Zwilling zu modellieren, bevor im realen System der erste Schalter umgelegt wird.
• Verankere menschenzentriertes Management als Teil des Transformationsprogramms. In „People-Centric Management“ und in den entsprechenden Kapiteln von „Unmanaged“ und „Patterns of Mastery“ beschreiben wir, wie Verantwortung dort verankert werden kann, wo die relevante Realität erlebt wird – also in Teams, die mit Kunden, Installateuren, Behörden und Partnern zusammenarbeiten. Für Netzbetreiber bedeutet dies, Schnittstellen zu Einspeisekunden, Handwerkern und Dienstleistern als zentrale Wertschöpfungszone zu behandeln und Managementsysteme entsprechend auszurichten.
• Ein dynamisches Betriebssystem etablieren. „Patterns of Mastery“ zeigt, dass Organisationen, die in dynamischen Umgebungen erfolgreich sind, duale Betriebsmodelle entwickeln, in denen klassische hierarchische Strukturen mit agilen Netzwerken interagieren. Auf Westnetz angewendet bedeutet das: Kritische Systeme wie Abrechnung und Vergütung werden schrittweise eingeführt, mit klaren Ausweichmöglichkeiten, begleitet von zeitlich straff abgestimmten Feedbackschleifen an der Kundenschnittstelle, anstatt in einem „Big Bang“ komplett umgestellt zu werden. Berichte über ausstehende Datensätze, manuelle Nachbearbeitung und monatelange Verzögerungen deuten darauf hin, dass dieser Ansatz bislang unzureichend umgesetzt wurde.

Managementinnovation als Führungsaufgabe ernst nehmen. „Unmanaged“ beschreibt Managementinnovation als bewusste Aufgabe für Vorstände und Aufsichtsgremien: Die Gestaltung von Entscheidungsarchitekturen, Governance-Modellen und Kontrollsystemen darf nicht dem Zufall überlassen werden. Westnetz’ Schritt, auf Führungsebene einen eigenen Geschäftsbereich „Kunden“ zu schaffen und Gudrun Alt mit dessen Leitung zu betrauen, ist ein sichtbares Beispiel für eine solche Anpassung. In der Begründung nennt das Unternehmen ausdrücklich die wachsenden Anforderungen der Energie- und Digitalwende, die zunehmende Komplexität an der Kundenschnittstelle und sich verändernde regulatorische Rahmenbedingungen. Entscheidend wird sein, ob dieser Schritt mit einer echten Weiterentwicklung des Management-Betriebssystems einhergeht oder ob er lediglich eine strukturelle Reaktion bleibt.

Letztendlich läuft es auf eine einfache, aber herausfordernde Frage hinaus: Wollen wir warten, bis uns die Realität zu einem Kurswechsel zwingt, oder nutzen wir die Zeit, in der wir sagen können: Das wussten wir eigentlich schon – und handeln jetzt.

Wenn du diese Muster in deinen eigenen Projekten wiedererkennst und einschätzen möchtest, wie „unmanaged“ dein Unternehmen in entscheidenden Bereichen ist, begleite ich dich gerne durch eine strukturierte Bestandsaufnahme – von der ersten Analyse bis hin zu konkreten Management-Innovationen.

Schreib mir gerne direkt eine E-Mail oder nutze das Kontaktformular, um ein unverbindliches Beratungsgespräch zu vereinbaren.

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Quellenliste / Kurze Leseempfehlungen

Diese Auswahl deckt den konkreten Fall Westnetz/Westenergie, den regulatorischen Kontext sowie die Management- und Organisationsperspektive ab.

• Bundesnetzagentur: Solaranlagen und andere EE-Anlagen
• Tagesschau: Besitzer von Solaranlagen warten teils lange auf ihr Geld
• PV Magazine: Bundesnetzagentur eröffnet Verfahren wegen verspäteter Zahlungen der Einspeisevergütung
• Westenergie: Gudrun Alt wird neue Geschäftsführerin der Westnetz – neues Ressort „Kunden“ stärkt Kundenfokus
• ZfK: Gudrun Alt soll die Kundenorientierung bei Westnetz stärken
• DER SPIEGEL: Westnetz: Wie das IT-Projekt SPACE Tausende Kunden vergrätzt
• BearingPoint: Studie zur Energie- und Wärmewende – Kundenservice deutscher Stromnetzbetreiber
• BDEW: Digital@EVU
• Michel, Lukas; Nold, Herb; Bosbach, Guido: Unmanaged – How mastery in management replaces muddling through leadership (März 2026).
• Michel, Lukas; Nold, Herb; Anzengruber, Johanna: Patterns of Mastery (Juni 2026).
• Bosbach, Guido: Eigentlich wussten wir das (vorauss. Nov 2026).

Vollständige Quellenliste

1. Konkreter Fall Westnetz / Westenergie / Regulierung

• Bundesnetzagentur – Solaranlagen und andere EE-Anlagen
• PV Magazine – Bundesnetzagentur eröffnet Verfahren wegen verspäteter Zahlungen der Einspeisevergütung
• Wohneigentum NRW – Beschwerden über nicht gezahlte Einspeisevergütung: Wer hilft?
• Tagesschau – Besitzer von Solaranlagen warten teils lange auf ihr Geld
• Radio WMW – Software-Problem bei Westnetz
• Photon – Westnetz räumt Probleme bei Vergütungszahlungen ein und verspricht Besserung
• DER SPIEGEL – Westnetz: Wie das IT-Projekt SPACE Tausende Kunden vergrätzt
• Westenergie – Gudrun Alt wird neue Geschäftsführerin der Westnetz – neues Ressort „Kunden“ stärkt Kundenfokus
• ZfK – Gudrun Alt soll die Kundenorientierung bei Westnetz stärken
• Presseportal – Gudrun Alt wird neue Geschäftsführerin der Westnetz GmbH
• Westenergie – Der Vorstand der Westenergie stellt sich vor
• Handelsblatt – Katherina Reiche
  

2. Energiewirtschaft, Digitalisierung und Kundenservice

• BearingPoint – Studie zur Energie- und Wärmewende
• BDEW – Digital@EVU
• BDEW – Digital@EVU 2023
• Deloitte – Digitale Transformation in der Energiewirtschaft
• PwC – Deutschlands Energieversorger werden digital
• Deloitte – Studie zum Kundenservice in Deutschland
• SEEBURGER – MaKo – Digitalisierung der deutschen Energiemarktkommunikation
• VKU – Gutachten zur Zusammenarbeit von Netzbetreibern im dezentralen Energiesystem
• Detecon – Weshalb Netzbetreiber ihren Service neu ausrichten sollten

3. Weiterführende Literatur

• Michel, Lukas; Nold, Herb; Bosbach, Guido: Unmanaged – How mastery in management replaces muddling through leadership. LID Publishing, (März 2026).
• Michel, Lukas; Nold, Herb; Anzengruber, Johanna: Patterns of Mastery. LID Publishing, (Juni 2026).
• Bosbach, Guido: Eigentlich wussten wir das. (Vorauss. Nov 2026).

Wir erleben eine paradoxe Zeit, sowohl in der Politik als auch in Organisationen. Noch nie war so viel Wissen verfügbar, noch nie wurde so viel entschieden, reguliert und kommuniziert. Und zugleich war der Eindruck nie verbreiteter, dass diese Entscheidungen ihre Wirkung verfehlen. Gesetze werden beschlossen und versanden in der Umsetzung. Strategien werden verabschiedet, nicht an veränderte Umwelten angepasst und bleiben folgenlos. Führung ist allgegenwärtig – ihre Wirkung dagegen zunehmend unsichtbar.

Die gängige Erklärung, die Welt sei komplexer geworden, scheint plausibel. Globale Abhängigkeiten, geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Risiken und gesellschaftliche Polarisierung verlangen nach Vorsicht, Ausgleich und Moderation. Verantwortung zeige sich im Balancieren, im Vermeiden klarer Brüche und im Versuch, niemanden zu überfordern oder zu verärgern.

Doch genau diese Logik führt immer häufiger in die Wirkungslosigkeit.

Ein klassisches Beispiel hierfür sind der Klimawandel und die Nachhaltigkeit. Die wissenschaftliche Lage ist seit Jahrzehnten eindeutig. Ziele wurden formuliert, Abkommen geschlossen und Programme verabschiedet. Dennoch steigen die Emissionen weiter, Kipppunkte rücken näher und einige wurden bereits überschritten. Das Vertrauen erodiert zusehends. Das liegt nicht daran, dass nichts beschlossen wurde, sondern daran, dass Maßnahmen selten so konsequent umgesetzt werden, dass sie Systeme tatsächlich verändern. Zuständigkeiten werden verteilt, Belastungen vertagt und Nebenwirkungen entschärft. Zurück bleibt ein kollektives „Wir wollten ja, aber ...“.

Dieses Muster findet sich auch in Organisationen. Es werden Nachhaltigkeitsstrategien, ESG-Ziele, Purpose-Statements und Transformationsprogramme formuliert, während Investitionslogiken, Steuerungskennzahlen, Machtstrukturen und operative Prioritäten weitgehend unangetastet bleiben. Die Führung appelliert an die Verantwortung der Mitarbeitenden, ohne die Entscheidungsarchitektur zu verändern. Mitarbeitende spüren diese Diskrepanz sofort. Was offiziell wichtig ist, zählt im System oft nicht. Das erzeugt Frustration – und Zynismus.

Das Kernproblem liegt weder in fehlendem Wissen noch in mangelnder Moral oder Kommunikation. Es ist die Annahme, dass „gute“ Ziele automatisch Wirkung erzeugen. Doch Wirkung entsteht nicht durch Absicht. Sie entsteht durch Systeme. Durch Regeln, Anreize, Routinen und Entscheidungslogiken, die Verhalten formen – explizit wie implizit.

Solange politische Maßnahmen Klimaschutz versprechen, aber keine klaren Anreize, Zuständigkeiten und Durchsetzungsmechanismen schaffen, stabilisieren sie den Status quo. Solange Organisationen Veränderung fordern, ihre Zielsysteme und Machtlogiken aber unangetastet lassen, produzieren sie genau das Verhalten, das sie offiziell kritisieren.

Verhalten folgt dem System.

Wer Verhalten ermöglichen will, das mit zukünftigen Anforderungen zurechtkommt, muss also die Systeme verstehen. Es gilt, Durchblick und Klarheit zu gewinnen, damit Wirkung folgen kann.

Durchblick bedeutet dabei, die eigene Steuerungslogik ehrlich zu betrachten. Welche Entscheidungen erzeugen welches Verhalten? Welche Nebenwirkungen nehmen wir in Kauf? Welche Strukturen schützen wir, während wir Veränderung verkünden?

Klarheit entsteht, wenn diese Fragen nicht rhetorisch entschärft, sondern zu echten Entscheidungen führen. Wo Zielkonflikte nicht überdeckt, sondern gelöst werden. Wo Verantwortung eindeutig zugeordnet wird. Wo Konsequenzen nicht vermieden, sondern bewusst getragen werden.

Wirkungsklarheit ist erreicht, wenn Führung nicht nur sagen kann, was sie will, sondern auch, was sie bereit ist zu verändern und wofür sie Verantwortung übernimmt. Dies gilt für die Klimapolitik ebenso wie für die Unternehmensführung.

Oft wird dabei unterschätzt, dass Klarheit selten durch mehr Informationen entsteht. Sie entsteht durch den Mut, die eigene Perspektive zu erweitern. Jedes System erzeugt nicht nur Wirkungen nach außen, sondern auch blinde Flecken nach innen. Wer bereit ist, diese zu erkennen, gewinnt ein realistischeres Bild der Lage und somit Handlungsspielraum zurück. Nicht durch mehr Druck, sondern durch ein besseres Verständnis systemischer Wirkzusammenhänge.

Das verlangt viel – von Politiker:innen wie von Führungskräften. Sie müssen bereit sein, das Gesamtsystem zu verstehen, Entscheidungen bewusst abzuwägen und auf symbolische Schnellschüsse zu verzichten. Mit Zeit, Übung und einem geeigneten Rahmen lässt sich das lernen. Die ersten Schritte sind ungewohnt, weil viele nie gelernt haben, sich dieser Form von Klarheit zu stellen. Doch sie werden zunehmend unausweichlich.

Dieser Raum ist ein konzentrierter Entscheidungsraum für Menschen in Verantwortung, die spüren, dass Appelle, Programme und Ankündigungen ihre Wirkung verloren haben. Er ersetzt symbolische Führung durch systemische Konsequenz.

Für Entscheider ist das entlastend. Klarheit reduziert zwar nicht die Komplexität, aber sie reduziert die Selbsttäuschung. Sie macht sichtbar, warum Systeme reagieren, wie sie reagieren, und zeigt, wo gezielte Eingriffe tatsächlich Wirkung entfalten.

Vielleicht ist das die zentrale Lehre aus unseren politischen und gesellschaftlichen Fehlentwicklungen. Nicht fehlende Werte bringen Systeme an ihre Grenzen, sondern fehlende Klarheit über die Wirkung. Und diese Klarheit ist keine Haltung, sondern eine Führungsaufgabe.

Wer heute Verantwortung trägt und merkt, dass Entscheidungen gut klingen, aber wenig verändern, steht nicht vor einem Motivationsproblem, sondern vor einer Klarheitsfrage. Sondern vor einer Klarheitsfrage.

Bei mir heißt die Tür zu diesem Raum ‚Klarheitsdialog‘. Infos, wie man diese Tür öffnet finden sich hier.

Als ich noch in dieser Rolle war, hat sich in meinem Arbeitsalltag in vielen Projekten ein wiederkehrendes Muster gezeigt: Es wird viel abgestimmt, viel kommuniziert, viel „gemacht“ – und trotzdem stocken Prozesse, Entscheidungen verlieren Kraft, gute Vorsätze verpuffen. Das lag (und liegt bei Dir und in Deinem Team sicherlich auch) selten an fehlendem Engagement. Häufig fehlt schlicht Klarheit darüber, was gerade wirklich relevant ist, was tatsächlich passiert – und was entschieden werden müsste. 

Und - dieses Problem ist keines, dass nur in kleinen Teams existiert. Die Erfahrung zeigt, dass dieses Thema beliebig skaliert, das es sich in kleinen Gruppen genauso zeigt wie in riesigen Organisationen. Bewusste Klarheit im Verständnis, im gemeinsamen Ziel, bzgl. des Rahmens, der Grundsätze und der Konsequenzen fehlt im Grunde fast überall. 

Meine Ansatz zur Lösung dieses Problems habe in einem „Denkrahmen“ zusammengefasst:  „Durchblick – Klarheit – Wirkung“. In den Köpfen und Händen von Menschen mit formaler Verantwortung zeigt er naturgemäß die größte Wirkung, denn sie haben die großen Hebel in der Hand. Aber es eignet sich auch für Menschen, deren formale Autorität begrenzt ist. Denn er beschreibt eine stabile Art zu arbeiten, die Orientierung erzeugt, ohne dass du dich auf Titel oder Hierarchie verlassen musst. Und er schützt davor, sich in Aktionismus und Dauerschleifen aufzureiben.

Durchblick: die Organisation lesen lernen

Durchblick ist keine Datenübung. Durchblick entsteht, wenn man lernt, Organisationen als soziale Systeme zu lesen: im gelebten Alltag, in Routinen, Prioritäten, Entscheidungswegen – und in dem, was regelmäßig vermieden oder verschoben wird.

Für Projekt- und Teamarbeit ist das besonders wertvoll. Denn viele „Probleme“ sind keine echten Einzelfälle („dieses eine Meeting“, „dieser eine Stakeholder“), sondern wiederkehrende Mechaniken: Entscheidungen werden weich formuliert, Schnittstellen bleiben unklar, Zielkonflikte werden sprachlich entschärft, Prioritäten wechseln je nach Drucklage. Der erste Schritt ist dann nicht das nächste Tool, sondern das Erkennen des Musters.

Praktisch heißt das: Du gewöhnst dir an, bei Störungen kurz innezuhalten und zu fragen: Passiert das gerade zum ersten Mal – oder zum zehnten? Genau in diesem Moment wechselst du von der Ausnahme zum Regelmäßigen: zu Mustern, Spannungen und Nebenwirkungen. Eine einfache Übung hilft dabei: Nimm dir am Ende einer Woche fünf Minuten und notiere drei Beobachtungen – nicht „was passiert ist“, sondern was sich wiederholt. Diese kleine Routine senkt die Wahrscheinlichkeit, im nächsten Sprint wieder dieselben Feuer zu löschen.

Klarheit: Entscheidungen, die Orientierung schaffen

Klarheit ist keine Kommunikation. Kommunikation kann erklären und Vertrauen stützen – aber sie ersetzt keine Entscheidung. Klarheit entsteht durch Entscheidungen, die auf Systemverständnis basieren: Entscheidungen, die Festlegungen enthalten, Prioritäten setzen und Interpretationsräume reduzieren.

Wahrscheinlich kennst du das aus deinem Alltag: Du moderierst, fasst zusammen, schreibst Memos – und am Ende geht jede:r mit einer leicht anderen Vorstellung heraus, was eigentlich besprochen, beschlossen oder gemeint war. Am nächsten Tag kommt die Rückfrage. Dann die Ausnahme. Dann die nächste Abstimmungsrunde.

Klarheit bedeutet: festlegen, was gilt – und was nicht mehr gelten kann. Und das geht auch ohne Disziplinarmacht. Nicht als „Anordnung“, sondern als saubere, überprüfbare Verdichtung im richtigen Moment.

Ein typisches Beispiel aus Projekten: Nach einem Workshop sind alle „aligned“, aber niemand weiß, was als Nächstes wirklich Priorität hat. Deine Klarheitsleistung ist dann nicht die nächste Präsentation, sondern ein kurzer Satz im Raum: „Damit wir handlungsfähig sind: Was gilt ab jetzt als Priorität – und was stellen wir dafür zurück?“ Du zwingst damit keine Entscheidung herbei. Aber du machst sichtbar, dass ohne Entscheidung die Organisation trotzdem entscheidet – informell, zufällig, situationsgetrieben.

Wichtig ist auch der Teil, den viele übersehen: Klarheit hat einen Preis. Auswahl bedeutet Verzicht. Und genau dieser Verzicht macht Prioritäten glaubwürdig. Als Projektleiter:in kannst du das in den Alltag holen, indem du nicht nur To-dos sammelst, sondern regelmäßig fragst: Was lassen wir bewusst weg – damit das hier wirklich gelingt?

Wirkung: nicht das Protokoll zählt, sondern der Alltag danach

Wirkung ist der Realitätstest. Nicht im Moment der Entscheidung zeigt sich, ob etwas trägt, sondern in der Zeit danach – in Routinen, impliziten Erwartungen und dem Verhalten, das für alle plausibel erscheint.

Das ist eine enorme Entlastung, wenn du ohne formale Macht arbeitest. Du musst nicht gewinnen. Du musst beobachten. Wenn eine Entscheidung im Alltag neutralisiert wird, ist das kein persönliches Scheitern – es ist Feedback aus dem System. Und dieses Feedback ist verwertbar: Was hat die Entscheidung unterlaufen? Welche Rahmenbedingung passt nicht? Welche Nebenwirkung ist entstanden?

Dabei ist entscheidend: Klarheit ist keine einmalige Intervention, sondern eine Routine. Wirkung entsteht über Zeit – deshalb braucht sie Wiederholung, Reviews und Nachschärfen. Für Projektarbeit ist das ideal, weil du ohnehin in Zyklen arbeitest (Sprints, Reviews, Retros). Du musst keine neuen Formate erfinden. Du nutzt bestehende Räume nur anders.

Wie du den Ansatz im Alltag integrierst – ohne großes Programm

Du brauchst keine große Transformation. Drei kleine Routinen reichen oft, um spürbar mehr Orientierung zu erzeugen.

Die erste ist der Durchblick-Moment: Bevor du eine Lösung baust, nimm dir zwei Minuten und formuliere das Muster in einem Satz. Zum Beispiel: „Wir haben gerade kein Ressourcenproblem – wir haben ein Prioritätsproblem.“ Oder: „Wir haben kein Kommunikationsproblem – wir haben eine unentschiedene Schnittstelle.“ Diese Disziplin – nicht sofort handeln, sondern zuerst verstehen – ist oft der wirksamste Schritt.

Die zweite ist eine Klarheitsformel am Ende jedes wichtigen Meetings: ein Satz, der festhält, was gilt. Am besten mit einem Gegenstück: was nicht mehr gilt. Das klingt klein, ist aber eine der stärksten Maßnahmen gegen Interpretationsdrift.

Die dritte ist ein kurzer Wirkungscheck nach 10 bis 14 Tagen. Nicht „Status“, sondern Realität: Was hat sich wirklich durchgesetzt? Wo wurden Ausnahmen gebaut? Wo ist Orientierung wieder verblasst? Genau diese Haltung – hinschauen, prüfen, nachschärfen – bildet den Kern verantwortungsvoller Führung. Und die funktioniert genauso gut in Projekten.

Wenn du diese drei Dinge konsequent machst, entsteht etwas, das viele Teams vermissen: weniger Dauerabstimmung, weniger Projekt-Theater, weniger Aktivität ohne Richtung. Nicht, weil alle plötzlich „besser kommunizieren“, sondern weil Entscheidungen und Alltag wieder zusammenfinden.

Führung ohne Titel heißt nicht „nett moderieren“, sondern Orientierung ermöglichen

Orientierung bedeutet auch: möglichst wenig unnötige Interpretationsräume zu lassen. Denn Leerräume bleiben nicht leer – sie werden gefüllt, durch Gewohnheit und informelle Regeln.

Genau deshalb ist Durchblick–Klarheit–Wirkung für Menschen ohne formale Führungsrolle so relevant. Du kannst vielleicht nicht alles entscheiden. Aber du kannst helfen, dass Entscheidungen klarer, tragfähiger und im Alltag überprüfbar werden.

Und oft ist genau das der Unterschied zwischen „Projekt läuft“ und „Projekt bewegt sich“.

Wenn dich dieser Impuls anspricht, teile ihn nicht nur im Team, sondern auch nach oben. Denn viele Klarheitsprobleme entstehen nicht im Projekt selbst, sondern an den Stellen, an denen Prioritäten, Entscheidungsrechte und Rahmenbedingungen gesetzt werden.

Schick den zugrundeliegenden Essay gern an deine Top-Entscheider (hier der Link: http://dkw.guidobosbach.com) – natürlich nicht als „Pflichtlektüre“, sondern als kurzen Impuls. Eine gute Einstiegsfrage dazu ist:
„Welche Entscheidung vermeiden wir gerade – und was kostet uns das im Alltag?“

Das ist wohl die wichtigste klassische Frage im Management. Auf sie eine valide und "richtige" Antwort zu geben ist eine echte Herausforderung. Dennoch ist und bleibt sie die Grundlage für alles, was folgt.

Ist die Richtung klar, stellt sich die zweite Frage: Welche Kompetenzen braucht die Organisation, welche die Führung und welche die Mitarbeitenden? Welche Werte und Kultur sollen diese Zukunft gestalten?

Wie soll das (Arbeits)Leben in dieser Zukunft aussehen? Was macht die Organisation wirklich stark?

Was sich abzeichnet: Die Zeit der klassischen Chefrolle ist vorbei – Führung funktioniert heute bereits anders: Sie setzt auf Vertrauen, Klarheit und Beziehungsarbeit. Top-down-Entscheidungen und Kontrolle sind kaum noch gefragt. Wichtiger sind Leader, die Orientierung bieten, echte Nähe schaffen und auf Augenhöhe kommunizieren.

Was sich ebenfalls abzeichnet: Wer Mitarbeitende finden und halten will, muss individueller auf sie eingehen, breiter denken und handeln und sich auf Personengruppen einlassen, denen früher vielleicht der Makel des Alters, der Herkunft oder des Geschlechts anhaftete. Egal, welche Branche, egal, welches Arbeitsumfeld. Organisationen, die sich eine Zukunft schaffen wollen, müssen Vielfalt leben und erlebbar machen.

Ein Hinweis auf die Notwendigkeit dieses Perspektivwechsels sind die sich ändernden Erwartungen und Bedarfe der (neuen) Mitarbeitenden. Wer als Führungskraft noch an starren Regeln oder Anwesenheit festhält, merkt schnell, dass dies im Team nicht wirkt. Mitarbeitende wollen persönliche Entwicklung, echtes Feedback und Raum für Eigenverantwortung. Führung bedeutet in erster Linie, Freiräume für Leistung und Entwicklung zu schaffen, statt eine Einheitskarriere zu verwalten.

Dabei spielt die Beziehung eine zentrale Rolle. Vertrauen ersetzt Kontrolle, aufeinander einzugehen ersetzt Instruktion und Inspiration ersetzt das bloße Durchreichen von Aufgaben. Die Führungskraft der Zukunft kennt die eigenen Stärken und Begrenzungen, reflektiert sich regelmäßig und fördert die Selbstführung im Team. Psychologische Sicherheit, gegenseitige Wertschätzung und der Mut, Fehler zuzulassen, sind ebenso wichtig wie digitale Kompetenz und Know-how.

Organisationen sollten Klarheit schaffen. Umfassende, verständliche, offene und ehrliche Klarheit ist gefragt. Sie sollten Menschen miteinander verbinden und ein Klima etablieren, in dem Lernen, Veränderung und Innovation zur Haltung und zum Verhalten werden. Gerade im digitalen Wandel wird es immer wichtiger, menschliche Verbindungen zu stärken und eine Kultur zu formen, in der sich alle gesehen und gefordert fühlen. So werden Organisationen und Management selbst zum Erfolgsfaktor einer Entwicklung, die auch morgen noch Talente begeistert und nachhaltig am Markt besteht.

Dazu noch 5 Selbstverständlichkeiten zukunftsgerichteter Führung mit denen Du sofort beginnen kannst: 

- Vertrauen ist das neue Kapital: Führung basiert heute auf Offenheit, ehrlichem Feedback und klarer Zielorientierung. Wer Kontrolle loslässt und echte Nähe schafft, legt den Grundstein für starke Teams und nachhaltige Entwicklung .

- Kompetenzen für Selbstführung fördern: Mitarbeitende brauchen Raum zur Entfaltung. Regelmäßige Lernzeiten, Coaching und gezielte Trainings stärken Reflexion und Eigenverantwortung – auf allen Ebenen der Organisation .

- Vielfalt sichtbar machen und leben: Die Zukunft gehört Unternehmen, die Unterschiede wertschätzen, inklusive Zusammenarbeit gestalten und neue Perspektiven aktiv in Entscheidungen einbinden – über Hierarchien und Generationen hinweg .

- Psychologische Sicherheit als Basis: Innovation entsteht dort, wo Fehler zugelassen und gemeinsam reflektiert werden. Regelmäßige Retrospektiven, Beziehungsarbeit und Mut zu Offenheit machen Organisationen resilient und leistungsfähig .

- Klarheit und Sinn stiften Orientierung: Werte und Vision werden gemeinsam entwickelt, Kommunikation ist offen und verständlich. Führung schafft Raum für Dialog und Sinn – und wird zum echten Erfolgsfaktor für Begeisterung und nachhaltigen Markterfolg.

Die Diskussion zeigt auch: Wir halten an alten Erfahrungen und Gewohnheiten fest, auch wenn wir wissen, dass sie nicht (mehr) zeitgemäß sind.

Neue Erkenntnisse und Erfahrungen haben es schwer, selbst wenn sie in jeder Hinsicht positiv sind. Die Wissenschaft zählt nicht mehr, eine Nachricht ist nur dann wahr, wenn sie den Erwartungen entspricht. „Fake“ ist der neue Standard, und im Zweifel war ohnehin KI am Werk.

Doch was wäre, wenn wir wieder selbst darüber nachdenken würden, was gut und richtig sein könnte? Was hilft uns, gute Arbeit abzuliefern und uns gut zu fühlen? Was hilft uns, in der Gemeinschaft von Organisationen zu performen? Es sind vor allem sehr subjektive Dinge wie Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung.

Die Psychologin Sonja Lyubomirsky definiert Glück als „die Erfahrung von Freude, Zufriedenheit oder positivem Wohlbefinden, kombiniert mit dem Gefühl, dass das eigene Leben gut, sinnvoll und lohnenswert ist”. Kann man das tatsächlich auch auf die eigene Arbeit übertragen?

Es ist möglich, es ist erlaubt und es ist empfehlenswert, über die meist flüchtigen positiven Emotionen hinauszugehen und eine tiefere, kognitive Bewertung des eigenen Arbeitslebens durchzuführen.

Denn nur, wenn wir erkennen, was uns Wege eröffnet, motiviert in den Arbeitstag zu starten, was uns langfristig aktiv hält und was dazu führt, dass wir möglichst lange Teil genau dieser Organisation sein wollen, können wir die Leistungsstärke entwickeln, die unsere Aufgaben sinnvoller erscheinen lässt und uns zufriedener macht.

Die (selbst!)Wahrnehmung von Glück ist dann aus individueller und vor allem auch aus organisationaler Sicht ein wichtiges Element für die langfristige Leistungsstärke.

Darum habe ich euch gefragt, was für euch am meisten dazu beiträgt, bei der Arbeit glücklich zu sein. (https://www.linkedin.com/posts/guidobosbach_arbeit-erwartungen-job-ugcPost-7333197607571218432-gtHJ?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAAX86MBg6XBtqwhU15BOipz50MVjipfklU)

Das Ergebnis ist spannend und sagt viel über den aktuellen Zeitgeist aus. Work-Life-Balance ist zwar wichtig, reicht aber nicht mehr aus, um Menschen wirklich zu begeistern. Ein gutes Team ist schön, aber es ist nicht der Hauptgrund, warum jemand morgens mit Freude ins Büro (oder ins Homeoffice) geht. Stattdessen wollen die Menschen wissen, warum sie das tun, was sie tun. Sie wollen das Gefühl haben, mit ihrer Arbeit einen echten Unterschied zu machen und dafür auch gesehen und gewürdigt zu werden.

So ist für 45 % der Befragten die Sinnhaftigkeit der Aufgaben der wichtigste Glücksfaktor bei der Arbeit. 42 % geben an, dass Anerkennung und Wertschätzung das entscheidende Kriterium sind. Flexibilität und Work-Life-Balance landen mit 11 % auf Platz drei, während kollegiale Unterstützung mit 3 % erstaunlich weit hinten rangiert.

Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung – das neue Dreigestirn am Arbeitsplatz?

Genau hier kommen die Themen Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung (SWB) ins Spiel. In „re:Think 2035” habe ich bereits betont, wie wichtig die Intention einer Organisation ist, um die Leistungsbereitschaft und Zukunftsstärke ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden echten Sinn bieten, eine klare Intention verfolgen und diese auch leben, schaffen eine ganz andere Arbeitsatmosphäre. Es geht darum, klar zu zeigen, dass es nicht (nur) darum geht, Profit zum Nutzen der Gesellschafter und Aktionäre zu erzielen, sondern dass es auch immer darum gehen sollte, einen Beitrag zur Gesellschaft, zur Umwelt oder zur Gemeinschaft zu leisten. Wenn Menschen spüren, dass ihre Arbeit einen höheren Zweck hat, steigt ihre Motivation, ihr Engagement und ihr Wohlbefinden.

Und das ist kein Luxus, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil. Wer heute gute Mitarbeitende finden und halten will, muss mehr bieten als ein gutes Gehalt und flexible Arbeitszeiten. Er muss eine Kultur der Wertschätzung schaffen, in der Leistung gesehen und anerkannt wird. Das bedeutet: regelmäßiges Feedback, echte Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und eine offene Fehlerkultur. Kurz gesagt: Menschen wollen sich bei der Arbeit wohlfühlen – und das ist nur möglich, wenn sie sich respektiert und wertgeschätzt fühlen.

Was bedeutet das?

Für Arbeitnehmer und Arbeitssuchende bedeutet das: Achtet darauf, was euch wirklich wichtig ist. Arbeitet für (und sucht euch) Unternehmen, die euch nicht nur einen Job, sondern auch einen Sinn bieten. Fragt nach, diskutiert und klärt miteinander, welche Intention das Unternehmen verfolgt, wie mit Feedback und Anerkennung umgegangen wird und welchen Raum es für persönliche Entwicklung gibt. Ihr wollt euch bei der Arbeit nicht nur beschäftigen, sondern auch gebraucht und gesehen werden.

Arbeitgeber sollten sich nicht nur auf ein sinnvolles Gehalt und ein paar „New-Work-Annehmlichkeiten“ verlassen, sondern sich mit der Bedeutung der angebotenen und verrichteten Arbeit befassen. Wertschätzt die Arbeit eurer Mitarbeitenden expliziter, zeigt auf, wie ihr euch für das Gemeinwohl einsetzt und wie ihr euch als Organisation weiterentwickelt. Schafft eine Kultur, in der Menschen ihre Stärken einbringen können und wollen, in der Fehler als Lernchancen gelten und in der jeder das Gefühl hat, einen wertvollen Beitrag zu leisten.

Mein Buch „re:Think 2035“ beschreibt diesen Wandel: Unternehmen müssen sich neu erfinden – weg von der reinen Gewinnmaximierung, hin zu einer Organisation, die Sinn stiftet, Verantwortung übernimmt und das Gemeinwohl in den Mittelpunkt stellt. Das bedeutet nicht, dass Profit unwichtig ist, aber er ist nicht mehr das einzige Ziel. Im Zentrum steht die Frage: Was ist der Sinn unserer Arbeit? Was bewirken wir damit? Und wie können wir dazu beitragen, eine bessere, nachhaltigere und menschlichere Welt zu schaffen?

Diese Haltung schafft nicht nur zufriedene Mitarbeitende, sondern auch widerstandsfähige und innovative Unternehmen. Denn wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist, sind sie kreativer, engagierter und bleiben dem Unternehmen länger treu. Sie bringen sich ein, übernehmen Verantwortung und tragen dazu bei, dass die Organisation erfolgreich ist – nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Nachhaltigkeit, Innovation und gesellschaftliche Verantwortung.

Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung sind keine Nice-to-haves, sondern die Grundlage für zukunftsfähige und zukunftsstarke Unternehmen.

Wer heute noch denkt, dass Geld und Karriere allein ausreichen, um Menschen zu motivieren, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. Die Umfrage zeigt es deutlich: Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung sind mindestens ebenso wichtige Schlüsselfaktoren für Arbeitsglück. Unternehmen, die das verstehen und leben, werden im Wettbewerb um die besten Talente vorne liegen. Sie schaffen eine Arbeitswelt, in der Menschen gerne und mit Energie ihr Bestes geben – und das ist am Ende für alle ein Gewinn.

Arbeit muss, in Zukunft noch viel mehr als heute, mehr sein als nur ein Job. Sie sollte als sinnvoll wahrgenommen werden, Wohlbefinden fördern und Wertschätzung ermöglichen. Wer das versteht und umsetzt, schafft glückliche Mitarbeitende und eine lebenswerte Zukunft – für sich selbst, für das Unternehmen und für die Gesellschaft. Und genau das ist die klare Botschaft von „re:Think 2035“. Wir müssen Arbeit neu denken – und zwar jetzt.

Warum „re:Think 2035“ – und warum gerade jetzt?

In den letzten Jahren habe ich in meiner Arbeit als Berater und in vielen Gesprächen immer intensiver gespürt: Ein einfaches „weiter so“ ist keine Option mehr. Die alten Rezepte funktionieren nicht mehr in einer Welt, die sich so rasant verändert und in der die Krisen so eng miteinander verwoben sind. Das Gefühl der Unsicherheit, manchmal auch der Ohnmacht, wächst.

Genau aus dieser Gemengelage heraus ist „re:Think 2035: Mit neuem (Unternehmens)Denken raus aus den Krisen“ entstanden. Es ist mein Versuch, nicht nur die Probleme zu analysieren (das tun viele), sondern vor allem konstruktive Wege aufzuzeigen. Es ist ein Plädoyer dafür, dass wir die Zukunft aktiv gestalten können – und dass Unternehmen dabei eine entscheidende Rolle spielen. Sie verfügen über die Ressourcen, die Innovationskraft und den Einfluss, um wirklich etwas zu bewegen.

Was erwartet Dich im Buch?

„re:Think 2035“ ist in fünf Teile gegliedert, die Du auch unabhängig voneinander lesen kannst:

1. re:Analyse: Eine ehrliche Bestandsaufnahme der Polykrise – Klima, Ungleichheit, Wirtschaft, Technologie, Vertrauensverlust und mehr. Wir müssen verstehen, wo wir stehen.
2. re:Imagine: Ein Blick ins Jahr 2035 – kein utopisches Luftschloss, sondern ein motivierendes „Lust-Szenario“, das zeigt, wie eine lebenswerte Zukunft aussehen könnte, wenn wir jetzt handeln.
3. re:Awake: Wo setzen wir an? Dieses Kapitel beleuchtet die verschiedenen Handlungsfelder – individuell, gesellschaftlich, politisch und eben unternehmerisch.
4. re:Create: Warum sind Unternehmen die Motoren des Wandels? Hier zeige ich inspirierende Beispiele von Vorreitern.
5. re:Think: Wie können Organisationen konkret umdenken und handeln? Hier stelle ich Modelle wie die „living smart organization“ (basierend auf Vertrauen, Vernetzung, Menschlichkeit) und Ansätze wie die „iterative Disruption“ (Wandel in lernenden Schritten) vor. Es geht um eine neue Kultur und die Förderung von Lösungskompetenz.

Gerade heute am Earth Day wird deutlich: Der Schutz unseres Planeten erfordert mehr als individuelle Bemühungen oder politische Absichtserklärungen. Er erfordert einen Systemwandel. Und dieser Wandel muss maßgeblich in und durch unsere Unternehmen geschehen. Wie wir produzieren, welche Ressourcen wir nutzen, wie wir wirtschaften, wie wir zusammenarbeiten – all das hat direkten Einfluss auf unsere Umwelt. „re:Think 2035“ liefert die Argumente und Ansätze dafür, wie Unternehmen Nachhaltigkeit und Verantwortung als Kern ihrer Strategie begreifen und umsetzen können – nicht als Last, sondern als Chance für Innovation und Zukunftsfähigkeit. Es geht darum, Wirtschaft und Ökologie endlich in Einklang zu bringen.

Für wen ist das Buch?

Für alle, die nicht resignieren wollen. Für Unternehmer*innen, Führungskräfte, Personalverantwortliche, Mitarbeiter*innen – für jeden, der bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, alte Denkmuster zu hinterfragen und aktiv an einer besseren Zukunft mitzugestalten.

Tiefer eintauchen: Workshops und Keynotes zu re:Think 2035

Das Buch ist ein Startpunkt, ein Impulsgeber. Für alle, die die Themen aus „re:Think 2035“ weiter vertiefen und konkret in ihrer Organisation anwenden möchten, plane ich in den kommenden Monaten eine Reihe von Angeboten:

• Workshops (Online & Onsite/Inhouse): Hier gehen wir gemeinsam in die Praxis. Wie analysieren Sie Ihre spezifische Situation? Wie entwickeln Sie Ihre Unternehmens-Intention? Wie implementieren Sie Elemente der „living smart organization“ oder starten den Prozess der „iterativen Disruption“? Wir erarbeiten konkrete nächste Schritte für Ihr Team und Ihr Unternehmen.
• Keynotes (Online & Onsite): Benötigen Sie einen inspirierenden Impuls für Ihre Führungskräfte, Ihr Team oder Ihre Veranstaltung? In meinen Keynotes beleuchte ich die Kernthesen aus „re:Think 2035“, zeige die Dringlichkeit des Umdenkens auf und mache Mut zur aktiven Zukunftsgestaltung.

Weitere Informationen zu Terminen und detaillierten Inhalten findest Du in Kürze auf meiner Website www.guidobosbach.com und auf www.rethink2035.org. Bei Interesse an maßgeschneiderten Inhouse-Veranstaltungen kannst Du mich natürlich auch gerne direkt kontaktieren.

Ein besonderes Angebot für Dich als Newsletter-Abonnenten:

Als kleines Dankeschön für Dein Interesse und Deine Treue habe ich ein besonderes Angebot für Dich: Du kannst signierte Exemplare von „re:Think 2035“ direkt bei mir bestellen.

• Preis: 20,35 € (inkl. MwSt.)
• Versand: Innerhalb Deutschlands inklusive.
• Lieferzeit: Aufgrund der Nachfrage und der Produktion im Print-on-Demand-Verfahren bitte ich um Verständnis für eine Lieferzeit von ca. 10 Tagen nach Bestelleingang.
• Bestellung: Schicke mir einfach eine E-Mail mit Deine Lieferadresse und der gewünschten Anzahl an Buchbestellung@rethink2035.de. Du erhältst dann eine Bestätigung mit den Zahlungsinformationen.

Alternativ kannst Du das Buch (oder E-Book) natürlich gerne auch direkt im Onlineshop meines Verlages (https://shop.tredition.com/booktitle/reThink_2035/W-689-431-657 - E-Book: https://shop.tredition.com/booktitle/reThink_2035/W-455-052-830) oder beim Buchhändler Deines Vertrauens bestellen.

Lass uns gemeinsam mehr bewegen!

Ich bin überzeugt: Wir haben das Wissen, die Werkzeuge und die Kreativität, um die Herausforderungen zu meistern. „re:Think 2035“ soll Dir dafür Impulse, Mut und konkrete Ansatzpunkte geben.

Ich freue mich sehr auf Deine Reaktion, Gedanken und Diskussion zum Buch und hoffe, Dich vielleicht bei einem Workshop oder einer Keynote zu treffen! Lass uns gemeinsam die Zukunft gestalten.

Viele Grüße und einen nachdenklichen Earth Day, 

Dein Guido

Dieser Artikel zeigt dir, wie du dein Management kritisch hinterfragen, gezielt verbessern und echte Fortschritte erzielen kannst. Du ziehst Nutzen aus praxisnahen Methoden und erfährst, wie Du Managementfehler besser erkennst, neue Denkweisen etablierst und deine Organisation zukunftssicher aufstellen kannst.

Ein typisches Szenario

Maja ist eine erfahrene Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen. Sie setzt sich engagiert für ihr Team ein, löst tagtäglich operative Probleme und steckt dennoch in einer Sackgasse: Meetings ohne klare Entscheidungen, unklare Verantwortlichkeiten und wenig Fortschritt. Ihr Unternehmen verliert an Dynamik, und trotz harter Arbeit bleiben die erhofften Ergebnisse aus.

Was läuft schief?

Studien zeigen: Der größte Engpass in Unternehmen ist oft das Management selbst. Veraltete Methoden, unklare Prozesse und fehlende Reflexion verhindern den Fortschritt. Doch es gibt Wege, Management besser zu gestalten – gezielt, wirksam und nachhaltig.

Warum Management so oft scheitert

1. Fehlende Verantwortung: Entscheidungen werden vertagt oder im Kreis delegiert, ohne dass jemand klar Verantwortung übernimmt.
2. Bürokratische Lethargie: Zu viele Regeln und Kontrollmechanismen bremsen Agilität und Innovation.
3. Mangelndes Bewusstsein für Probleme: Viele Manager bewerten ihre eigene Führung positiver als ihre Teams.
4. Kultur der Symptombekämpfung: Statt die eigentlichen Ursachen anzugehen, werden Oberflächenprobleme verwaltet.
5. Widersprüche zwischen Strategie und Umsetzung: Eine ambitionierte Vision bringt nichts, wenn die operativen Prozesse sie nicht unterstützen.

Was du konkret tun kannst

1. Ehrliche Bestandsaufnahme: Wo stehst du wirklich?

• Hole anonymes und möglichst objektives Feedback ein. Betrachte gezielt Schwachstellen und Verbesserungspotenzial.
• Analysiere, wie bewusst mit Zeit und anderen Ressourcen umgegangen wird. Stelle z.B. auf den Prüfstand wieviel Zeit in Meetings verbracht wird und wie produktiv diese sind.
• Prüfe, ob klare Verantwortlichkeiten definiert sind oder ob Entscheidungen in endlosen Schleifen gefangen bleiben.

2. Management auf den Prüfstand stellen

• Reduziere unnötige Prozesse und setze stattdessen auf klare, flexible Strukturen.
• Fördere Eigenverantwortung und verteile Entscheidungskompetenzen an Teams.
• Mache Fortschritt messbar: Welche konkreten Ergebnisse wurden durch Managementmaßnahmen erzielt?

3. Neue Denkweisen etablieren

• Entwickle eine Kultur des kontinuierlichen Lernens.
• Nutze erprobte Methoden wie "Retrospektiven" nach wichtigen Projekten oder Entscheidungen.
• Erlaube Experimente: Innovation entsteht dort, wo Menschen Fehler machen dürfen und daraus lernen.

Fazit: Management ist kein Selbstzweck

Erfolgreiches Management bedeutet nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Wirksamkeit. Unternehmen, die Verantwortung klar definieren, Silos aufbrechen und eine Lernkultur etablieren, schaffen die Basis für langfristigen Erfolg. Der erste Schritt ist einfach: Stelle den Status quo in Frage und beginne, bewusst zu handeln.

Nutze diesen Leitfaden als Startpunkt, um dein eigenes Management weiterzuentwickeln. Denn eines ist sicher: Nichts zu tun ist keine Option.

Bei und mit Managementinsights.ch arbeite ich, bzw. arbeiten wir genau an der Schnittstelle zwischen Menschen und der Organisation. Wir schaffen unabhängiges, objektives Feedback zur Wirkung von Management, zeigen Schwachstellen und Verbesserungspotenziale auf, unterstützen dabei Prozesse und Strukturen zu optimieren und Effizienz. Wir kümmern uns darum, Dich und Dein Unternehmen zukunftsstark zu machen.

Die Management- & Führungssysteme, die Organisationen so lange zum Garanten unseres Wohlstandes und unserer Wirtschaftskraft gemacht haben, sabotieren sich selbst. Wichtige Kernelemente sind statt auf Wertschöpfung und Leistungserbringung eher auf Wertvernichtung und Machterhalt und -kontrolle ausgerichtet. 

Die Angst mit Nicht-Management und Nicht-Führung aufzufallen ist aufgrund der möglichen medialen Wirkung groß. Dennoch verharren wir in dem System, in der oft vergebenen Hoffnung, das es die aktuellen Probleme löst und sich an zukünftigen Notwendigkeiten anpassen lässt. Obwohl die Ergebnisse fast täglich im Großen und eigentlich täglich im Kleinen sichtbar werden, halten wir am Alten fest. Und so sehr ich jetzt nach Manager- und Führungskräfte-Bashing klingen mag, so sehr weiß ich, dass sie individuell und persönlich meist wenig dafür können. Auch sie sind Sklaven eines extrem tief und fest verankerten Systems. 

Früher, als Industriearbeit der Standard war, stand die Effizienz im Mittelpunkt der Arbeit - heute, mit Mehr Wissens- und Servicearbeit müssen Management & Führung auch den Menschen im Blick haben - und in Zukunft kommt noch die (Um-)Welt hinzu. Damit haben Management und Führung in den letzten Jahren einen Komplexitäts- und Aufgabenzuwachs erlebt, wie kaum eine andere Rolle in Organisationen. 

Management und Führung, wie sie heute traditionell verstanden werden, erbringen nicht mehr die Leistungen, die notwendig sind, um die nächsten wichtigen Entwicklungsschritte zu gehen. In vielen Bereichen ist es uns gelungen, die Produktivität zu steigern, auch wenn die tatsächlichen Ergebnissteigerungen dahinter zurückbleiben. Gerade im Bereich Management & Leadership hinken wir hier weit hinterher und schlimmer noch, hier liegen allzu oft Ursachen für die fehlenden Ertragssteigerungen. Hier den Ursachen auf den Grund zu gehen, könnte vielen Organisationen und vor allem den hochengagierten Menschen darin enorm helfen und wieder Auftrieb geben.

Der Charakter der Arbeit verändert sich

Akkordarbeit war rein effizienzgetrieben. Wissensarbeit ist kompetenz- und kreativitätsgetrieben. Zukunftsorientierte Arbeit (und die Arbeit der Zukunft) wird gleichzeitig auf Effizienz, auf den Menschen, auf Nachhaltigkeit, auf das Gemeinwohl und auf die dafür notwendigen Transformationen ausgerichtet sein (müssen). Eine überwältigende Aufgabe, die allein nicht wirklich zu bewältigen ist.  

Die einfache Skalierbarkeit von Arbeitsleistung hat in dem Maße abgenommen, in dem Akkordarbeit nicht mehr realisierbar ist. Wissens- und Dienstleistungsarbeit dominieren heute die Wertschöpfung, lassen sich aber kaum durch schnelleres Denken und Handeln steigern. Damit haben wir die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf im wahrsten Sinne des Wortes ‚greifbare’ Ergebnisse verloren. Je mehr wir auf solche direkten Leistungsnachweise verzichten (müssen), desto mehr versuchen wir, diesen Mangel durch Kontrolle und Dokumentation von Fortschritten auszugleichen. Früher hatte Macht, wer Ziele setzen und kontrollieren konnte. Heute scheint Macht zu haben, wer die KPIs definiert und die Berichte liest und kommentiert. Macht, die letztlich immer weniger Einfluss auf die Leistung hat. 

Selbstorganisation - nicht die Lösung

Selbstverantwortung und Selbstorganisation hätten das Zeug, hier eine Veränderung herbeizuführen, wenn wir nicht in der Masse im alten System der Fremdsteuerung sozialisiert worden wären. In uns steckt oft der Glaube, dass wer nicht kontrolliert wird und kein positives Feedback bekommt, auch nicht (gut) genug leistet. Ohne Lob ist Arbeit nichts wert. In Feedback und Anerkennung steckt mehr Macht als in Kontrolle, denn negatives Feedback und vorenthaltene Anerkennung treffen uns direkt und ins Mark unseres Selbstverständnisses.

Das macht uns fertig. Und so kontrollieren und überwachen wir uns selbst. Oft kritischer als jeder andere es könnte, denn wir wollen ja arbeiten, wir wollen ja gute Leistung bringen, wir wollen ja das Maximum aus unserem Engagement herausholen. Wir wollen, nein, oft sollen und müssen wir onmipräsent und always-on sein, um zu antworten, um unseren Beitrag zu leisten, um Anerkennung zu finden.  

Gutes Management (als Utopie) für die Zukunft 

Gutes Management und gute Führung sind so unglaublich wichtig für die Zukunft JEDES Unternehmens - aber sie können nur dann gut werden, sein und bleiben, wenn sie die veränderten Rahmenbedingungen verstehen und in den Organisationen abbilden, wenn sie die Entwicklungen antizipieren und die Unternehmen darauf vorbereiten, wenn sie ihrer Zeit voraus sind und nicht auf ausgetretenen Pfaden hinterherlaufen. 

Was ist Management & Leadership - heute und in Zukunft? 

Management & Leadership sind zwei zentrale Begriffe, um zu beschreiben, wie Unternehmen geführt werden. Heute, mit einem sich wandelnden Führungsverständnis und stärker vernetzten (gemanagten) Organisationen, muss Leadership stärker mit in dieses Repertoire aufgenommen werden. 

Diese drei Aufgabenfelder sind eng miteinander verzahnt, so dass wir die Begriffe oft synonym und manchmal in verwirrender Vielfalt verwenden. Für mein Projekt „Management2035“ habe ich deshalb versucht, mehr Klarheit zu schaffen:

Management beschreibt den Rahmen, in dem die gemeinsame Arbeit stattfindet, die Strukturen, Regeln, festgelegten Routinen & Prozesse und die Grundelemente der Kultur der Aufbauorganisation. Es ist (bisher) auf Effizienz ausgerichtet und beschäftigt sich mit dem richtigen Tun ("doing things right").
Management ist im übertragenen Sinne der Rohbau der Organisation, angepasst an die aktuellen Anforderungen und im Idealfall offen für spätere An-, Aus- und Umbauten.

Führung sorgt dafür, dass der Rahmen mit Aufgaben und Rollen gefüllt wird. Sie sorgt dafür, dass die Organisation mit den konkreten Prozessen und Handlungen gefüllt wird, die notwendig sind, um Strategien zu verfolgen, Entscheidungen zu treffen und Ziele zu erreichen. Der Fokus liegt darauf Menschen und Ergebnissen aufeinander abzustimmen und darauf, die richtigen Dinge zu tun ("doing the right things").
Führung kümmert sich um die Innenausstattung der Organisation, bringt Farbe ins Spiel, schafft ein funktionales Ambiente und sorgt dafür, dass nichts im Wege steht.

Leadership gestaltet die zwischenmenschliche Ebene in der Organisation. Sie ist das Salz in der Suppe der Organisationskultur. Sie erleichtert die Kommunikation und den Wissenstransfer, indem sie den Menschen Anknüpfungspunkte und Freiräume zur Orientierung und Mitgestaltung bietet. Leadership funktioniert oft im Netzwerk und weniger in der formalen Struktur. Der Fokus liegt auf Zukunft, Werten und Sinn und darauf, den Weg zu weisen ("leading the way").
Leadership verwandelt die Organisation in einen Raum, in dem sich Menschen gerne und engagiert einbringen.

Um dem rasanten Wandel, dem technologischen Fortschritt, dem Klimawandel und dem demografischen Wandel gerecht zu werden, brauchen wir ein neues, breiteres Verständnis von Management, Führung & Leadership (MF&L). Breiter nicht nur in den Aufgaben und im Denken, sondern auch in der gemeinsamen Arbeit daran.

Um besser zu fördern und zu beteiligen, um schneller auf Veränderungen zu reagieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, um ökologische und soziale Verantwortung zu verbinden und um kontinuierlich neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, sollte MF&L als gemeinsame Aufgabe der Organisation verstanden werden. Dort, wo wir ohnehin Leadership im Netzwerk erleben und erfahren, sollten wir auch Management und Führung als gemeinsame Aufgabe derer verstehen, die die notwendigen Kompetenzen besitzen oder aufbauen wollen. Wenn uns das gelingt, verlieren wir wahrscheinlich den Drang nach zu enger Kontrolle und Machtausübung, gewinnen aber umso mehr eine Vorstellung davon, wie Selbstverantwortung in der Arbeit und Selbstorganisation tatsächlich aussehen und uns helfen können, die Zukunft besser zu meistern.  

Die Chancen stehen gut, dass Organisationen, deren Management und Führung sich erlauben, den Status des Nicht-wirklich-Managens und Nicht-wirklich-Führens durch den des Mit-Managens und Mit-Führens zu ersetzen, anpassungsfähiger, flexibler, klarer, nachhaltiger, innovativer, menschlicher und in all dem vor allem auch effizienter und ergebnisorientierter sind.    

Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation auf diese Weise zu verbessern, kannst du schon heute beginnen:

• Dir bewusst machen, wie die Organisation aufgestellt ist und in welchen Bereichen sie wie arbeitet, managt, führt.
• Szenarien durchdenken, wie es anders sein sollte, wenn sich die Anforderungen in den nächsten Jahren (absehbar) weiterentwickeln. Nur dann kannst Du Dich und die Organisation (in Deinem Einflussbereich) darauf vorbereiten.
• mit Deinen Kolleg:innen und Mitarbeitenden ein konkretes Bild Deiner „Organisationswelt von morgen“ entwickeln.
• die Teile des organisatorischen Rahmens, die einer Anpassung bedürfen, neu gestalten.
• denjenigen, die sich einbringen wollen, Raum und Gelegenheit geben, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln oder (temporär) Personen in die Organisation holen, die euch unterstützen.
• regelmäßig gemeinsam überprüfen, ob man sich weiterhin in die richtige Richtung bewegt oder ob sich die Zielkorridore durch äußere Umstände verändert haben.

Die Zukunft der Arbeit liegt in unseren Händen. Indem wir gemeinsam an einer neuen Form von Management und Führung arbeiten, können wir Organisationen schaffen, die nicht nur langfristig erfolgreich und zukunftsstark sind, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

Bist Du bereit, diesen Wandel mitzugestalten?

Welchen 3, 5 oder 10 Themen werden Deiner Ansicht nach in 2035 für Management & Führung relevant(er) sein? Schreib sie in die Kommentare oder schicke mir bis zum 15. Februar 2025 eine mail an perspektiven@management2035.de .

Die Frage nach der besten Entwicklungsrichtung von Management und Führung beschäftigt mich schon lange und angesichts der aktuellen weltpolitischen und gesellschaftlichen Entwicklungen immer mehr. Schließlich sind die Unternehmen, in denen wir arbeiten, eines der stabilsten sozialen Netzwerke, in denen wir uns tagtäglich bewegen. Sie sind wichtige Hebel und Wegweiser auf dem Weg in die Zukunft. 

Es ist kein Zufall, dass ich mich in zwei Projekten engagiere, die sich genau mit diesem Thema, den Folgen, Lösungen und möglichen Zukünften intensiv auseinandersetzen. 

Zum einen wurde ich von Lukas Michel eingeladen, als Co-Autor seines neuen Buches meine Sicht auf konkrete Denk- und Handlungsimpulse für gutes Management (und in der Folge Führung und Leadership) einzubringen. Mehr dazu zu gegebener Zeit.

Zum anderen schreibe ich selbst gerade an ‚Management 2035‘. Einem Buch, das die Frage beantworten soll, was in den nächsten 10 Jahren zu tun ist, um jede Organisation optimal auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten. Ein Buch, in dem ich möglichst viele Perspektiven, Erwartungen und Hypothesen zusammenführen möchte, weshalb ich gerne dazu einlade, bis Mitte Februar 2025 einen Beitrag zu leisten. Was und wie das aussehen kann, erkläre ich auf „www.management2035.de". Dort findest Du auch Reflexionsfragen, die Dir helfen sollen, Dir selbst ein Bild von Deiner persönlichen „Zukunft der Arbeit“ zu machen - ganz unabhängig von (D)einem Beitrag zum Buch. 

Das wäre was, oder?

Manchmal kommen die Störungen aus Ecken, die wir nicht sehen können. Wir sehen sie nicht, weil es zu laut ist. Manchmal, oder doch öfter als es gut ist, schreien zu viele Probleme zu laut. Dann machen oft zu viele Problemlöser zu viel Wind. Alles wird hektisch und zunehmend komplex, alles fühlt sich nach Krise an. 

Das Thema: Stress, Probleme und natürlich auch Krisen sind Wertschöpfungskiller. Sie binden und kosten Energie, Zeit, Ressourcen. Sie sind zugleich ein geniales Karriereinstrument für alle, die sich als „Feuerwehr im Krisenfall“ sehen, die das Tagesgeschäft gerne eintauschen, um das Ruder noch rechtzeitig herumzureißen, die Volldampf geben, wenn es brenzlig wird. Oft sind es die eher extrovertierten, manche sind Alphatiere, Frauen, wie Männer, sie sind gleichermaßen überzeugt von sich, fokussiert, kommunikations(laut)stark und sehr gut darin, sich zu positionieren und in Szene zu setzen. 

Jedoch lassen sich Krisen niemals mit der Lautstärke lösen, durch die sie entstanden sind oder die sie verursachen. Auch nicht durch Menschen, die dies ebenso lautstark versuchen. 

Soweit so … gut?

Fakt ist: Krisen behindern die Arbeit. Sie vertreiben die besten Mitarbeitenden, zerstören die Zusammenarbeit und, ja, ganz nebenbei, schaden sie dem Unternehmen.

Die eigentliche Herausforderung ist allerdings, dass die meisten Krisen Dünger für die Karriere von  Menschen sind, die mit viel Tamtam, fast schon Getöse diese Krisen bekämpfen. Das tun sie gut, so gut, dass sie durch das Getöse und die Aufmerksamkeit immer wieder die Promotion und Belohnungen erhalten, die sie als gerechtfertigt dafür sehen, dass sie im Feuer stehen und es bekämpfen.

Doch bis dahin kosten die Krisen weiter Geld, Energie und Zeit.

Das gelingt ihnen besonders gut bei Krisentypen, die aufgrund langfristiger externer Entwicklungen entstehen, solcher, die zu schnellen Entwicklungen oder Fehlannahmen entspringen, die aus widersprüchlichen Strukturen und Routinen im System der Organisation resultieren oder solchen, die sich aus einer toxischen Organisationskultur oder schlechter Kommunikation ableiten. 

Krisen vermeiden, statt sie zu bekämpfen?

Natürlich gibt es auch andere Ursachen für Probleme, natürlich gibt es auch die Momente, in denen ein Ruck durchs Unternehmen gehen muss, natürlich braucht es Menschen, die andere mitreißen können, die andere wecken, die Dringlichkeit erzeugen. Aber man sollte sich immer die Frage stellen: Wen brauche ich wann und wofür?

Passgenau und bedarfsgerecht zu führen, die am besten geeigneten Entscheidungen im richtigen Moment zu treffen, erfordert einen großen Pluralismus an Denkweisen, an Ansätzen und Führungskräften. Eine Vielfalt, die gerade in kleineren Organisationen und Unternehmen häufig schwer zu finden ist. 

Die gute Nachricht: die meisten der genannten Problem- & Krisentypen ließen, nein, lassen sich durch gute Vorbereitung, durch gute Beobachtung, durch eine ruhige Herangehensweise vermeiden. Mit etwas strategischem Gespür, mit guter Kenntnis kurzfristiger Trends und langfristiger Entwicklungen, mit etwas Analyseverstand und Reflektionsfähigkeit. Dann kann man vorausschauend handeln und sich auf verändernde Szenarien vorbereiten.
Allerdings, wer kann das schon, in dieser zunehmend hektischen Zeit? Wer hat dazu Gelegenheit, Zugang zu Informationen, Akzeptanz in der Organisation? 

Wenn in der Organisation niemand zu finden ist, der die Fähigkeiten mitbringt, ist und bleibt die Zukunft eine wachsende Herausforderung statt dem Sehnsuchtsort, an dem es lohnt zu arbeiten. So bleibt Zukunftsstärke eine Illusion. Es sei denn….

Der Zeit voraus

Es sei denn, Menschen die ruhig und besonnen Wege kennen, die Krisen tatsächlich zu vermeiden, werden gefunden. 

Manchmal ist das einfach. Manchmal muss man nur genau hinschauen und hinhören. Dann erkannt man sie, diejenigen, die Wege suchen und finden, wann immer es ihnen möglich ist. Menschen, die aus ihrem Tun nicht viel Aufhebens machen, die fast langweilig wirken, weil sie sich - Überraschung - gut vorbereitet und mit durchdachten Lösungen ihren Weg durch die dornenreiche Welt der tagtäglichen Probleme bahnen. 

Unter ihnen gibt es auch immer einige, die dazu noch reflektiert, konsequent, klar und umfassend agieren und kommunizieren. Auf den Punkt und mit Weitblick. Solche „leisen“ Führungskräfte, Multiplikatoren und anerkannte Experten, sind damit zweierlei: enorm wichtig, um Krisen weit im Vorfeld zu umgehen und meistens vollkommen übersehen. Übersehen, weil die lauten all die Aufmerksamkeit okkupieren und die leisen keinen Raum bekommen. Übersehen, weil sie keinen Wert darin sehen laut zu werden, denn das kostet, was sie ausmacht: Zeit, um ihrer Zeit voraus zu sein. 

Sie werden am besten abseits der Hektik sichtbar, wenn Ruhe einkehrt, wenn Raum für gute Gespräche entsteht. Das ist dann eine besondere Herausforderung, wenn die Organisation mit dieser Art der Resilienz, der inneren Entspannung, der „angenehmen Energie“ nicht gelernt hat umzugehen. Dann hilft nur viel Zeit, die man nicht hat oder externe Beobachter, die zwischen den Zeilen der Organisation lesen und das Zusammenspiel analysieren können. 

Management-GestaltungsRaum

Diesen Raum zu schaffen oder kompetente Unterstützung zu finden, sind in diesem Fall enorm wichtige Managementaufgaben. Die Entscheider über Strukturen und Regeln, über Routinen und Entscheidungswege müssen den Raum schaffen, um diese andere Art der Führung im Unternehmen bei Bedarf möglich zu machen. Ohne gutes Management keine bedarfsgerecht gute Führung. 

Ist das gegeben, lässt auch die Kultur solchen Raum zu, dann ist der Start einfach: 

h-h-gr, d.h. hinschauen, hinhören und gemeinsam reflektieren. Ins Gespräch kommen und kluge Ansätze und Ideen sammeln. 

Wenn das, etwa wegen „too-much-noise“, nicht gelingen mag, ist die angesprochene Hilfe von außen um so wichtiger. Eine schnelle objektive Analyse von Beziehungen, dem Vertrauen, der Kommunikationswege, der Qualität der  Zusammenarbeit, den Möglichkeiten sich aktiv einzubringen, können nicht nur diesen Knoten lösen, sondern zugleich einige andere Hemmnisse in der Organisation aufdecken und in den gemeinsamen Dialog einbringen. Wer in diesem Sinn zunächst klein starten möchte, dem biete ich gerne eine individuelle Analyse im Mini-Testformat an. 

Was, wenn es nicht gelingt „leise“ zu finden? Wenn die lauten reingrätschen, wenn es schwierig ist, die Muster zu durchbrechen? Ist es dann nicht vielleicht doch eine sinnvolle Alternative im vermeidbaren Krisenmodus zu bleiben, sich von Problem zu Krise durch und wieder zurück zu arbeiten, Zeit, Energie und Geld zu investieren?

Resilenz aufzubauen, sodass auch die leisen gehört werden und Raum erhalten sich einzubringen, ist niemals und in keiner Organisation ein Fehler! Es kann nicht schaden, Strategien anders zu entwickeln, Trends zu nutzen, Entwicklungen zu antizipieren. Dennoch findet es nicht zu oft nicht statt, dennoch schauen wir zu den lauten empor und warten gebannt, bis die nächste Katastrophe auf uns hereinbricht. 

Organisationen verpassen auf diese Art viele der Ideen und Impulse, die in den Menschen im Unternehmen stecken. Sie verschwenden die Potenziale und, mehr noch, sie zerstören Vertrauen und Engagement. Wer lieber im firefighting Mode bleibt, verbrennt dabei auch viel fruchtbaren Boden.

Dabei ist der Schritt hin zu mehr Zeit und Ressourcen, zu weniger Arbeitsbelastung, zu mehr Fokus, mehr  Selbstwirksamkeit des Unternehmens und damit zu mehr Wertschöpfung einfach und lohnend!

Probieren Sie es aus und blicken Sie in 12 Monaten zurück. Sicher sagen Sie dann auch: Es war höchste … 

Zeit, dass sich was ändert!

Aus meiner Sicht spannend und irritierend ist, dass die Themen bislang immer getrennt voneinander betrachtet werden. Wieder liegt der Wunsch nahe, die Komplexität solcher zeitgleichen Einflüsse auf Organisationen, zu separieren. Wieder ist es IMHO ein Fehler, denn zum einen werden sowohl die weitere Technisierung, als auch ein zunehmend progressiver, ungewohnter Umgang mit Arbeitszeiten, -orten, -verteilungen, usw. in den nächsten zig Jahren der Arbeitswelt prägen. Zum anderen beeinflussen sie sich einander ganz massiv und verändern damit in noch größerem Maße als jedes für sich die Zukunft unserer Arbeitswelt.

Mit susteamable gehen wir einen anderen Weg. Wir betrachten die Systeme, die die Arbeitswelt beeinflussen bewusst in ihrer Gesamtheit - ja, auch wenn das herausfordernd ist - und bieten Lösungen an, die dieser Komplexität gerecht werden. Natürlich ist das nicht einfach, aber wir haben kaum eine andere Wahl, wenn wir Unternehmen zukunftsstark und langfristig überlebensfähig machen wollen.

Beide Konzepte, KI als wertschöpfender Mitstreiter und ein flexibler Umgang mit Arbeitszeiten, etwa als wertschöpfende Kreativpausen, sind wichtiger Bausteine für eine nachhaltigere Arbeitswelt, wie wir sie mit susteamable propagieren und deren Umsetzung wir begleiten werden.

KI und 4-Tage-Woche: Ein unschlagbares Duo für mehr Produktivität?!

Google Gemini schreibt dazu:

Die Kombination von Künstlicher Intelligenz (KI) und der 4-Tage-Woche birgt für Organisationen ein enormes Potenzial, sowohl in Bezug auf Effizienz als auch auf Mitarbeiterzufriedenheit. Hier sind einige konkrete Vorteile, die sich aus dieser Kombination ergeben können:

1. Automatisierung von Routineaufgaben:

Zeitgewinn: KI kann viele Routineaufgaben übernehmen, die zuvor von Menschen erledigt wurden. Dadurch gewinnen Mitarbeiter Zeit für kreative und strategische Aufgaben.

Fehlerreduzierung: KI-Systeme arbeiten präzise und können Fehler minimieren, die bei manuellen Aufgaben auftreten können.

2. Produktivitätssteigerung:

Effizientere Arbeitsweise: Durch die Automatisierung von Routineaufgaben können Mitarbeiter effizienter arbeiten und ihre Produktivität steigern.

Bessere Entscheidungsfindung: KI-basierte Analysen können Unternehmen dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen und ihre Prozesse zu optimieren.

3. Höhere Mitarbeiterzufriedenheit:

Work-Life-Balance: Die 4-Tage-Woche verbessert die Work-Life-Balance der Mitarbeiter und steigert somit ihre Zufriedenheit.

Motivation: Die Möglichkeit, sich auf anspruchsvollere Aufgaben zu konzentrieren und mehr Freizeit zu haben, kann die Motivation der Mitarbeiter steigern.

4. Innovation:

Neue Geschäftsmodelle: Die Kombination von KI und einer verkürzten Arbeitswoche kann neue Geschäftsmodelle ermöglichen.

Schnellere Entwicklung: KI kann den Entwicklungsprozess neuer Produkte und Dienstleistungen beschleunigen.

5. Wettbewerbsvorteil:

Attraktivität als Arbeitgeber: Unternehmen, die eine 4-Tage-Woche anbieten und auf KI setzen, sind für Talente attraktiver.

Flexibilität: Die Kombination beider Elemente ermöglicht eine höhere Flexibilität in der Arbeitsgestaltung.

Konkrete Beispiele:

Kundenservice: KI-Chatbots können eine Vielzahl von Kundenanfragen bearbeiten, während Mitarbeiter sich auf komplexere Probleme konzentrieren.

Produktion: KI kann zur Optimierung von Produktionsprozessen eingesetzt werden, was zu einer Effizienzsteigerung führt.

Personalwesen: KI kann bei der Rekrutierung, der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbefragung unterstützen.

Herausforderungen und Voraussetzungen:

Investitionen: Die Einführung von KI und die Umstellung auf eine 4-Tage-Woche erfordern Investitionen.

Umstrukturierung: Prozesse müssen möglicherweise angepasst werden, um von den Vorteilen der neuen Arbeitsweise zu profitieren.

Qualifizierung: Mitarbeiter müssen möglicherweise geschult werden, um mit den neuen Technologien umzugehen.

Fazit:

Die Kombination von KI und der 4-Tage-Woche bietet Unternehmen eine große Chance, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und gleichzeitig die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu erhöhen. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben und die Konzentration auf kreative und strategische Aufgaben können Unternehmen effizienter arbeiten und innovativer sein.

Die menschliche Komponente: Warum soziale Aspekte und Wohlbefinden im Fokus stehen müssen

Aber auch das Konzept einer ausgewogenen und bewussten Arbeitszeitneudefinition birgt positive Entwicklungschancen (wie auch wieder Google Gemini schreibt)

1. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben:

Stressreduktion: Weniger Arbeitsstunden bedeuten weniger Stress und eine bessere Work-Life-Balance.

Gesundheit: Mehr Freizeit ermöglicht es den Mitarbeitern, sich besser zu erholen und für ihre Gesundheit zu sorgen.

Produktivitätssteigerung: Studien zeigen, dass Mitarbeiter in einer 4-Tage-Woche oft produktiver sind, da sie konzentrierter arbeiten und weniger durch Erschöpfung beeinträchtigt sind.

2. Nachhaltigkeit:

Ressourcenschonung: Weniger Arbeitsstunden führen zu einem geringeren Energieverbrauch in Büros und reduzieren den Verkehr.

Klimaschutz: Eine verkürzte Arbeitswoche kann dazu beitragen, den CO2-Fußabdruck zu verringern.

Nachhaltige Konsum: Mehr Freizeit ermöglicht es den Menschen, sich bewusster mit ihrem Konsumverhalten auseinanderzusetzen und nachhaltigere Entscheidungen zu treffen.

3. Sozialer Zusammenhalt:

Mehr Zeit für Familie und Freunde: Eine verkürzte Arbeitswoche stärkt soziale Beziehungen und trägt zu einem glücklicheren Leben bei.

Engagement in der Gemeinschaft: Mitarbeiter haben mehr Zeit, sich ehrenamtlich zu engagieren oder sich für soziale Projekte einzusetzen.

4. Innovation:

Kreativität: Mehr Freizeit kann die Kreativität fördern und innovative Ideen hervorbringen.

Weiterbildung: Mitarbeiter haben mehr Zeit, sich weiterzubilden und ihre Fähigkeiten zu verbessern.

5. Wirtschaftliche Aspekte:

Attraktivität als Arbeitgeber: Unternehmen, die eine verkürzte Arbeitswoche anbieten, sind für Mitarbeiter attraktiver.

Mitarbeiterbindung: Eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit führt zu einer geringeren Fluktuation.

Produktivitätssteigerung: Wie bereits erwähnt, kann eine verkürzte Arbeitswoche zu einer höheren Produktivität führen.

Auch das ist Teil der Konzepte von susteamable. Gemini hat das verstanden und schreibt:

„Susteamable steht für Nachhaltigkeit in allen Bereichen des Lebens. Die verkürzte Arbeitswoche ist ein wichtiger Baustein für eine nachhaltige Arbeitswelt, da sie sowohl ökologische als auch soziale Aspekte berücksichtigt. Indem Susteamable dieses Thema aufgreift und fördert, unterstreicht das Unternehmen seine Verpflichtung zu einer besseren Zukunft. Die verkürzte Arbeitswoche ist ein vielversprechendes Konzept, das sowohl für Unternehmen als auch für die Gesellschaft viele Vorteile bietet. Susteamable kann eine wichtige Rolle dabei spielen, dieses Konzept zu verbreiten und zu fördern.“

Wie siehst Du die 4-Tage-KI Welt?

Und wenn Du darin Chancen für Dein Unternehmen siehst, wie soll Dir susteamable.de auf diesem Weg Impulse geben und Dich begleiten?