7 Megatrends, die die Zukunft unserer Arbeit (mit)bestimmen

7 Megatrends, die die Zukunft unserer Arbeit (mit)bestimmen

Ein Blick in die Zukunft der Arbeit wäre unvollständig, ohne den erwarteten Megatrends Raum zu geben. In den Interviews tauchen immer wieder dieselben Schlüsselbegriffe auf: Digitalisierung, Eigenverantwortung, Menschlichkeit, Flexibilität, Netzwerke & Vernetzung und Selbstbestimmung. Kein Wunder, denn, das zeigen auch die folgenden Megatrends, dies sind die Themen, die uns hier und heute bewegen.
In vielen Lebensbereichen entwickelt sich unser technologisches und strukturelles Umfeld schneller als wir selbst. Große Entwicklungsschritte und Detailverbesserungen von Technologien, wie die Industrialisierung oder die Entwicklung des Autos, zogen sich früher über Generationen hin. Heute vollziehen sie sich mit Hilfe von neuer, digitaler Technologie und einem anderen Verständnis von Zusammenarbeit innerhalb weniger Jahre. Während bei großen Herstellern die Entwicklung eines Fahrzeugs mindestens drei Jahre dauert, hat „Local Motors“ ein Auto mit Hilfe von 25.000 Unterstützern und 50 Mitarbeitern in 18 Monaten entwickelt und gebaut.

“Die meisten Jobs, die wir heute kennen wird es in 10 Jahren nicht mehr geben.” Prof. Dr. Lutz Becker

Computer und das Internet sind „erst“ vor 20 Jahren in unserer Lebenswelt angekommen. Die darauf aufsetzenden Innovationen haben in dieser kurzen Zeit unser Leben schon fast vollständig umgekrempelt. Smartphones, Tablets, das mobile Internet und soziale Medien gab es vor 10 Jahren (so gut wie) nicht. Heute sind sie weltweite Standards. Neue Technologien durchdringen den Weltmarkt in deutlich weniger als einer Generation. Beispiel Facebook: So wie wir es kennen, besteht das Unternehmen seit dem Frühjahr 2004. Im Frühjahr 2015, nur 11 Jahre später, hatte es weltweit 1,44 Milliarden aktive Nutzer. Damit nutzt fast jeder fünfte Mensch auf unserem Planeten einen Online Dienst, der erst in den letzten 10 Jahren entstanden ist und der heute globale Kommunikation ermöglicht und mittels intelligenter Algorithmen sogar die persönlichen Konsumvorlieben von uns kennt.
Doch auch ganz andere Megatrends sorgen für kontinuierlichen Wandel. Einige davon wirken sich direkt oder indirekt auf unsere „Zukunft der Arbeit“ aus.

Individualisierung

Bei vielen, besonders in den “neuen” Generationen, wächst der Wunsch nach einer individualisierten Lebensplanung und -gestaltung. Individuelle Produkte sind immer mehr gefordert. Auch die Beziehungsstrukturen und -geflechte verändern sich. War früher der „Einernährer“ Haushalt die Regel, wird heute – teils aus wirtschaftlichen Gründen – der Wunsch nach Berufstätigkeit und der persönlichen Karriere bei beiden Partnern immer lauter.

Konnektivität und Mobilität

Wir sind heute – wenn wir dies wollen – immer und überall miteinander verbunden, zumindest bei Nutzung des mobilen Internets per WLAN, UMTS, LTE oder auch über Satellitentelefone. Sogar die International-Space-Station (ISS) hat eine funktionierende Internetverbindung und ist der höchstgelegene WLAN Hotspot der Erde.
Gleichzeitig eröffnen sich den Computerarbeitern unter uns neue Optionen, um Arbeitsort und Arbeitszeit freier zu wählen und zu gestalten. Als Gegenbewegung dieser neuen Dauerbelastung gewinnen Achtsamkeit und erhaltene Aufmerksamkeit für viele an Bedeutung.

Urbanisierung

Immer mehr Menschen zieht es in die Städte. Weltweit entstehen zunehmend Megacities mit mehr als 10 Millionen Einwohnern. In den Städten entstehen gleichzeitig neue Wohn-, Lebens und Partizipationsräume. Mit ihnen entwickeln sich neue Geschäftsmodelle und neuer Arbeitsraum und damit Investitionsbedarf in Infrastruktur, dem kaum schnell genug nachgekommen werden kann.

Gesundheit

Wir werden immer älter. Lag die Lebenserwartung vor 35 Jahren noch bei 71,7 Jahren bei Männern und 78 Jahren bei Frauen, so werden heute geborene Kinder statistisch 6 bzw. 4,8 Jahre älter.
Psychische Erkrankungen haben in den letzten Jahren zugenommen. Über die eigenen Grenzen hinaus zu arbeiten galt lange als Karrierebooster und chic und wir haben dafür Burn-Out und Bore-out “gerne” in Kauf genommen.

Bildung & neues Lernen

Staatlich organisierte Bildung fokussiert bis heute darauf, uns bestehendes Wissen zu vermitteln. Dieses Wissen nimmt in atemberaubendem Tempo zu. Wissen ist heute keine feste Größe mehr, sondern dynamisch und veränderlich.
Die Bildungslandschaft verändert sich zurzeit erdrutschartig. Wer sich
(weiter-)bilden will, kann neben den zahlreichen staatlichen und privaten Hochschulen zunehmend Onlineangebote nutzen. Fast alle Universitäten lassen uns inzwischen per Videokanal an den Vorlesungsreihen teilnehmen.

Diversität 

Heterogenität in Kombination mit Toleranz, Offenheit und Respekt sind wichtige Erfolgsfaktoren, nicht nur für Hochleistungsteams. Zum Beispiel nimmt die “Silver Society” heute schon, sehr viel selbstverständlicher als etwa vor 10 Jahren, aktiv am Leben in der Gesellschaft und der Arbeit teil.

Wertewandel

Mit Diversität tauchen auch kulturelle Werte in der Liste der Megatrends auf. Den Wertewandel als wichtiges Thema hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) auf ihrer Übersicht der sozialen Megatrends verortet. Die „Wertekommission“ betrachtet diese Entwicklung schon länger und sieht Vertrauen, Verantwortung und Integrität stark im Kommen. Werte, die zwischenmenschliche Verbundenheit verbessern, vertiefen und damit fast nebenbei intrinsische Motivation und Zufriedenheit steigern.

“Passion ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.” Raymond Hofmann

Arbeiten 4.0
Mit all diesen Einflussfaktoren verändert sich unsere Arbeit deutlich. Die Schlagworte “arbeiten 4.0” oder “new work” werden gerne als synonym für diese beginnende Veränderung von Arbeits- & Organisationsstrukturen und -prinzipien benutzt.
Die Trends Digitalisierung, Dynamisierung, Flexibilisierung und Individualisierung haben eine Nebenwirkung, die manche als toxisch, andere als heilsam ansehen: Sie machen ein Neudenken von Organisations- und Führungskonzepten erforderlich, um menschliche Kompetenz und technische Fähigkeiten optimal zu kombinieren.

These

Die Trends beginnen gerade erst, unser (Arbeits-)Leben schnell und vollständig fast vollständig umzukrempeln.

Fragen zur Selbstreflexion 

  • Wie sind wir in unserer Arbeitsorganisation auf die Veränderungen unserer Märkte z.B. durch Individualisierung vorbereitet?
  • Welche Arbeitsbereiche werden sich bei uns am stärksten verändern?
  • Welche dieser Entwicklungen werden Sie persönlich in Ihrem Leben und Ihrer Arbeitssituation ganz direkt und nachhaltig beeinflussen?

 
Der Text ist ein Auszug aus dem Buch “ArbeitsVisionen2025“. In diesem Buch beschreiben 50 Interviewpartner, darunter Wissenschaftler, Geschäftsführer, Angestellte und Selbstständige, ihre persönlichen Perspektiven auf die Arbeit im Jahr 2025.
25 begleitende Texte mit Impulsen, Hintergründen und über 200 Fragen zur Selbstreflexion erlauben den Einstieg in eine spannende Diskussion zur Entwicklung dessen, was wir in Zukunft unter Arbeit verstehen werde.

Mehr Informationen auf http://www.arbeitsvisionen2025.de
Guido Bosbach, 14.01.2015
http://blog.bosbach.mobi
Mentoring – Organisationsdiagnose & -entwicklung – Innovation
 
Quellen (Auswahl)

 
Bildnachweis: Pixabay.com

Change ohne Netzwerke ist wie Amundsen ohne Pol

Change ohne Netzwerke ist wie Amundsen ohne Pol

Er wollte für die Welt einen Pol entdecken. Als Roald Amundsen vor gut 105 Jahren, am 9. August 1910, in Richtung Nordpol in See stach, wusste wohl außer ihm niemand, dass die Reise ein ganz anders Ziel hatte. Er führte ein Geheimnis mit sich, dass er, aufgrund der Netzwerke in denen er verhaftet war, erst lüften konnte als es für ein Eingreifen zu spät war.

Die Rolle des Change Agents

Zu Beginn von Change Prozessen, sei es ein neuer Prozess,  eine Reorganisation oder die Einführung neuer Software, werden die immer vorhanden Netzwerkstrukturen selten analysiert um zu evaluieren, wie man diese optimal und aktiv für den Erfolg des Wandels einsetzen kann. Jedoch spielen die formalen, aber vor allem auch die informellen Strukturen eine herausragende Rolle für den Erfolg der Maßnahmen.
Eine gemeinsame Studie der University of Toronto, Insead und der Harvard Business School zu  Netzwerktopologien hat am Beispiel von 68 Change Projekten beim altehrwürdigen britischen National Health Service (NHS) untersucht, wie Netzwerktopologien auf Unternehmenskooperationen und Veränderungsprozesse wirken und welche Relevanz die sorgfältige Wahl von Change Agents auf den Erfolg hat (1).
Netzwerke: „Kohäsiv“ oder „Brücken“
In diesem Kontext ist es wichtig zunächst zwei wesentliche, meist vor allem informelle   Netzwerkstrukturen zu betrachten. Da sind zum einen die „kohäsiven“, enge Verbundenheit aufzeigenden „jeder-kennt-jeden“ Netze. In diesen Systemen herrscht ein großer Zusammenhalt im Team und damit ein hohes Maß an Vertrauen und Unterstützung auch in turbulenten Zeiten. Ideen aus Gruppen dieser Art entstehen langsam und sorgfältig – sie sind durchdacht und fundiert. Andererseits bilden diese Netzwerke kaum den Nährboden für radikale und echt innovative Ideen.
Auf der anderen Seite stehen die „Brückennetze“. Die Teilnehmer oder Gruppen in den Netzwerken kennen einander kaum, sind sich zum Teil nie begegnet oder haben zumindest kaum Berührungspunkte. Diese Konstellation kennt man aus virtuellen Projektteams, die aus Mitgliedern und Teams verschiedener Arbeitsbereiche zusammengewürfelt wurden. Der Aufbau und Austausch in diesen Strukturen fördert zwar neue, innovative und radikale Ideen – neues Wissen wird gewonnen und in der Struktur verbreitet. Allerdings braucht es, aufgrund der fehlende Nähe der Mitwirkenden, einen Brückenbauer, der die Formation zusammenhält und die Informationen, manchmal gezielt und gefiltert, verteilt.
Dazu kommt eine weitere Standardkomponente jeden Wandels, die, zumeist auch mit einer eigenen Netzwerkstruktur ausgestattete formale Hierarchie der Organisation.

Radikal oder sanft: Change ist nicht gleich Change

Wie heftig wird die geplante Veränderung die Menschen betreffen? Sind sie aufgeschlossen, sehnen sie sich die Veränderungen herbei? Ist Kotters „sense of urgency“ schon bei und von allen spürbar?(2) Stoßen die Pläne auf Ablehnung? Ist das Management vollständig eingeweiht, oder gibt es mächtige Gegenspieler, die den Prozess beeinflussen könnten? Darf man das Ziel ankündigen, oder muss man, wie einst Roald Amundsen erst auf dem Weg die Änderung der Zielsetzung bekanntgeben, um sein Ziel unbeeinflusst von außen verfolgen zu können?
Die Fragen führen zur zweiten Perspektive in dieser Betrachtung: Um welchen Change Typus geht es? Auch hier müssen im Wesentlichen zwei Typen differenziert werden: Beabsichtigt man einen Weg zu gehen, der wesentlich auf bestehende Normen und Handlungsweisen aufsetzt, so wird man aus dem Zusammenhalt eines Netzwerks große Vorteile ziehen können. Idealerweise nutzt man die Vertrautheit im Team, indem man die Entwicklung durch einen Change Agent aus dem Netzwerk als erstem Ansprechpartner und Entwicklungsplaner unterstützt. Er kennt die Befindlichkeiten, Strukturen, Prozesse und Multiplikatoren am besten und kann sich so gezielt für diesen konvergenten Wandel einsetzen.

Die Aufgaben eines Change Agents

Plant man einen radikalen Wandel, eine Innovation, die – zumindest in Teilen – zur Abkehr von vertrauten Rollenverteilungen und Prozessen führt, so gilt es die Rolle des Change Agents anders zu besetzen. Der Change Agent sollte im Netz eine Brücken bilden. Er sollte die Kommunikationsfäden in der Hand halten und steuern. Je nach Radikalität der Veränderung kann man bewusst auf einen neuen oder temporärer Player zurückgreifen, um diese Brückenposition zu ermöglichen.
Besonders schwierig ist es in diesem Fall die Aspekte Transparenz, Mitbestimmungsmöglichkeit und offene Kommunikation mit dieser etwas prekären Aufgabe zu verbinden.
Denn: Wie Roald Amundsen muss man den unmittelbar Beteiligten frei stellen, ob sie den Weg mitgehen wollen und man muss Ihnen gleichzeitig die Möglichkeit bieten sich individuell einzubringen und zu allen Belangen Gehör zu finden. Nur so kann man die Potentiale der gesamten Mannschaft nutzen um den Südpol zu erreichen – ein Unterfangen, dass andernfalls tödlich hätte enden können.

Wie bringt man Change und Netzstruktur zusammen?

Im Normalfall stehen zu Beginn eines anstehenden Change Prozesses sowohl dessen Typus als auch die Netzwerkstrukturen fest. Einzig die Auswahl und Rollendefinition des Change Agents lässt Raum für Gestaltung.

  • Im ersten Schritt muss geklärt werden, wie die geplante Entwicklung bei den Beteiligten wahrgenommen wird. Eine Kursänderung nach Süden kann von den Betroffenen deutlich unterschiedlich empfunden werden.
  • Im zweiten Schritt sollte das Netzwerk evaluiert werden. Handelt es sich um ein Brückennetz oder sind die Beteiligten, bzw. Teams und Gruppen, eng vernetzt und im ständigen Austausch?
  • Der dritte Schritt erlaubt den größten Einfluss auf den Gesamtprozess. Die Auswahl eines geeigneten Change Agent, also der Person, die in der Change-Organisation als Hauptansprechpartner und Kommunikator agiert. Eine bewusste Wahl birgt die Chance, den weiteren Verlauf abgestimmt auf den Change Typus und die Netzwerktypen zu gestalten.

Passt das Netz zum Typus der geplanten Veränderung, d.h. herrscht für eine radikale Veränderung ein Brückennetzwerk vor, bzw. ein kohäsives Netz für eine Entwicklung die eher eine evolutionäre Veränderung beinhaltet, so sind Change Agents die aus der Organisation stammen sicherlich die geeignetste Wahl. Sie sollten, sofern ihnen die konkrete Erfahrung in dieser Rolle fehlt, durch einen Coach oder Mentor unterstützt werden. Im Fall eines radikalen Wandels in einem kohäsiven „jeder-kennt-jeden“ Netz sollte der Change Agent extern besetzt werden. Dies erleichtert den Beteiligten sich auf diese fundamental neuen Ideen einzulassen. Der Aufbau des Netzwerks um den Change Agent herum kann dann gezielt gesteuert werden.

Transparenz und Einflussnahme

Jede Kommunikation an die Beteiligten, unabhängig ob es sich um es Individuen oder Teams handelt, sollte in Vorfeld sorgfältig geplant werden. Die Teams müssen so weit wie möglich aktiv in den Prozess eingebunden werden. Transparenz, Offenheit, Möglichkeit der Einflussnahme sind essenziell für das Gelingen des Change Prozesses.
Roald Amundsen hatte Glück. Das Team mit dem er seine Expedition durchführte war nach einer gemeinsamen Überwinterung in höchstem Maß untereinander vernetzt und das neue Ziel wurde vermutlich nur als geringe Abweichung wahrgenommen. Die geplante Reise zum Nordpol gipfelte schließlich, mit dem Erreichen des Südpols am 14. Dezember 1911, in einem großen, wenn auch für seinen Konkurrenten Sir Robert Falcon Scott tragischen, Erfolg. Aber das ist eine andere Geschichte.
 
Guido Bosbach, 14.01.2015
http://blog.bosbach.mobi
Mentoring – Organisationsgestaltung – Bestandsanalyse – Innovation
Quellen:

  1. HBM Sept 2013, http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-107034119.html
  2. Kotter, John P.: „a sense of urengcy“
    Harvard Business Press; 1 edition (August 5, 2008)
    http://www.amazon.com/Sense-Urgency-John-P-Kotter/dp/1422179710/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

 
Titelbild: pixabay.com | Grafiken: Guido Bosbach
 
Dieser Beitrag ist die aktualisierte Fassung meines am 4. September 2013 auf unternehmer.de erschienen Artikels.

Ökonomische Konzepte der Zukunft

Ökonomische Konzepte der Zukunft

Der „Shareholder Value“, der Fokus auf den Investor als wichtigstem beteiligten am Unternehmen, versagt mit zunehmender Geschwindigkeit und massiven Auswirkungen als vorherrschende Unternehmensdoktrin. Grund ist die mangelnde Systemik- und Komplexitätskonformität und die u.a. der Digitalisierung geschuldete realitätsferne heutiger Börsenhandelssysteme. (1)
Der “Stakeholder Value” als Nachfolgephilosophie hat Schwierigkeiten sich in den Unternehmen durchzusetzen, obwohl er Komponenten beinhaltet, die die Systeme aus dem Unternehmensumfeld deutlich stärker mit einbinden.
Gleichzeitig wächst die Notwendigkeit Unternehmen gerade auch im Kontext der mit ihnen in Beziehung stehenden Systeme zu betrachten, um mittelfristig mit der systemisch bedingt wachsenden Komplexität umgehen zu können.
Dazu hier eine kurze Betrachtung bestehender und etwaiger zukünftiger Modelle.
Shareholder Value (Fokus auf den Investor)
Zeithorizont: Seit 1986
Der starke Fokus auf den „Shareholder Value“ und den Nutzen von FinanzKPI, um den Wertbeitrag von Prozessen, Strukturen und vor allem Projekten und Produkten zu messen, beherrscht seit 30 Jahren das Börsen- und damit das Finanz- und Welt(wirtschafts)geschehen. Alfred Rappaports Fokussierung auf den Investor als herausragenden Beteiligten am Unternehmen stammt aus einer Zeit der langfristigen Investitionen, die ohne Algorithmen und Handelssysteme der heutigen Form funktionierte.
Die zunehmende Notwendigkeit systemtheoretischer Perspektiven (Umwelt, Gesellschaft) sowie der durch digitale Handelssysteme ausgehebelte direkte Kontakt zu der Masse der Investoren, sowie der immer kürzer werdende Investitionshorizont, überfordert das Modell.
„Stakeholder Value“ (Ausdehnung der Fokus auf alle Stakeholder)
Seit ca. 2000
Der Gedanke des Stakeholder Value ist bislang nur in wenigen Unternehmen vollends angekommen. Er besitzt Vorteile gegenüber dem Vorgängermodell, kann sich aber aufgrund des nicht direkt erkennbaren und in Zahlen fassbaren Nutzens gerade bei den nach (Finanz-)KPI geführten (Groß-)Unternehmen nicht durchsetzen.
Damit nehmen viele Unternehmen die Chance auf einen langsamen Entwicklungsprozesshin zu einem zukunftsweisenderen, weil systemik- und komplexitätskonformeren Modell nicht wahr.
Bis 2020 werden wir in einer Krise verharren, die vor allem durch die mangelnde Fähigkeit ausgelöst wird, mit den Folgen der Digitalisierung bewusst umzugehen (2). Der zunehmende Wunsch der Gesellschaft nach Transparenz, echter Partizipation, das größere Selbstbewusstsein der Stakeholder und das Bewusstsein, dass die bisherigen Systeme zunehmend versagen, sind einige der Auslöser. Diese Krise hat bereits begonnen, ist umfassend und bringt viele Unternehmen, Staaten und Gesellschaften an den Rand ihrer Überlebensfähigkeit. Andererseits ist sie notwendiges Übel, um die für den Wandel notwendigen Kräfte und den Willen dazu zu entwickeln.
„Network benefit“ (Fokus auf Vorteil (gemeinsamer) Netzwerke – Physische, virtuelle und Personennetzwerke)
Zeithorizont: 2020 – 2030
Der Aufbau funktionierender Arbeits- und Kontaktnetzwerke beschäftigt die Menschen weltweit auf individueller, wie auch organisationaler Ebene. In beiden Bereichen bietet das Verständnis und das Handeln im Sinne eines kooperativen „network benefit“ wesentliche Vorteile, insbesondere bei dem Versuch die vorhandenen Ressourcen sinnvoll zu nutzen und möglichst vielen Menschen das Angebot machen zu können einer zufriedenstellenden Arbeit nachzugehen.
„Human benefit“ (Fokus auf den Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens)
Zeithorizont: ab 2030 – 2040
Nach dem Fokus auf Netzwerke – und damit insbesondere auch dem Aufbau großer, weltumspannender Echtzeit Produktions-, Kollaborations- und Kommunikationsnetzwerke, inklusive der Übermittlung von Emotionen, werden wir den Nutzen weniger in der Optimierung der Ressourcennutzung, als in der weiteren Verbesserung der Lebensbedingungen aller Menschen sehen, auch z.B. um neue Kriege zu vermeiden. Wir können Emotionen in Echtzeit messen und damit in lokalem, regionalem und globalem Kontext visualisieren. Diese weiter intensivierte Kommunikation hat für deutlich größere Transparenz in Bezug auf die Lebenssituationen geführt.
„Environmental benefit“ (Fokus auf das Überleben der gesamten (Um-)Welt)
Zeithorizont: ab 2040
Wir haben verstanden, dass die Komplexität der Zusammenhänge aller Systeme auf dem Planeten Erde ein erneutes Umdenken erfordert. Der Mensch als Zielsetzung reicht nicht mehr aus. Wir verstehen, erkennen und (vielleicht) erstmalig umsetzen können, dass wir alle mechanischen, biologischen und digitalen Systeme im Gesamtkontext betrachten müssen. Dies umzusetzen wird ein gemeinsames Vorgehen aller (Organisations-)Strukturen erfordern.
 
P.S.: Ich nehme im Text technologische Entwicklungen vorweg, die noch nicht absehbar aber durchaus denkbar sind.
Was denken Sie? Wo geht die Reise hin?


In den Arbeitsvisionen2025 können Sie einen multiperspektivischen  Blick in die kurzfristigere Zukunft unserer Arbeit wagen.
Mit über 50 Interviews und 25 Impulstexten jetzt auch als Buch (http://www.av2025buch.de)

Diesen Blogartikel habe ich am 11.01.2016 zuerst auf LinkedIn Pulse veröffentlicht.
Quellen:
(1) Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Frankfurt am Main: Campus.
http://amzn.to/1VXsSoe
(2) Eddie Obeng. TED Vortrag zu “World after midnight”
https://www.ted.com/talks/eddie_obeng_smart_failure_for_a_fast_changing_world?language=de
Bildquelle: pixabay.com