"new work für die Kleinen" – Teil 2: Die Basis bauen

Nachdem ich im ersten Teil von „new work für die Kleinen“ die Megatrends und einige  der grundsätzlichen Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ beschrieben habe, gebe ich im zweiten Teil konkrete Impulse, die auf die Basis der teaminternen und externen Zusammenarbeit einzahlen.

Vertrauen

Vielleicht ist es mit dem Vertrauen, wie mit McGregors Theorie X und Y. Wir alle halten uns für vertrauenswürdig, die Mehrzahl der anderen aber nicht. Zu oft sind wir enttäuscht worden – vergessen dabei aber, dass eine Enttäuschung uns deutlich länger in Erinnerung bleibt als der (erwartete) vertrauensvolle Akt. Vertrauen aufzubauen ist daher ein langfristiges Geschäft und zugleich eines, das das Leben deutlich erleichtert.
Finden sie als kleines Unternehmen oder Team doch selbst einmal Gelegenheit einen (zunächst) kleinen Vertrauensvorschuss zu geben und freuen sie sich in der Folge an dem ihnen entgegengebrachtem Vertrauen.
Wenn dann aus Verhalten Haltung wird beginnt Vertrauen ist eine Währung zu sein, die nach innen wie nach außen, verlässliche Rendite abwirft. Denn Mitarbeiter, die Vertrauen erfahren, spiegeln dieses positive Gefühl nach außen und ziehen vertrauensvolle und (oftmals) vertrauenswürdig Kunden an. Ein Beispiel für ein (Klein-)Unternehmen, dass diese Philosophie aktiv lebt ist Premium Cola, die in den vergangenen 16 Jahren keine schriftlichen Verträge mit Kunden oder Lieferanten abgeschlossen haben und alle Unstimmigkeiten durch zum Teil intensive Dialoge zur beiderseitigen Zufriedenheit lösen konnten.

Vernetzung

Den schon im ersten Teil angesprochenen Megatrend „Vernetzung” können gerade kleine Unternehmen in Zukunft noch leichter für ihr Geschäft nutzen. Einzige Voraussetzung: Sie besitzen eine gewisse Offenheit sich über Abläufe, Geschäftspraktiken, (Miss-)Erfolge und auch über mögliche temporäre Kooperationspartner auszutauschen. Die so geschaffene Transparenz eröffnet neue Möglichkeiten. Sie haben Gelegenheit ihre „Botschaften“ breiter zu kommunizieren, können im Bedarfsfall im Netzwerk freie Mitarbeiter oder Teams leichter finden und so den Grundstein für eine „fluide“ Organisation schaffen. Sie können im Netzwerk Ressourcen besser auslasten indem sie z.B. ihre Geräte und Maschinen zur Nutzung anbieten. Sie können aktive Vernetzung betreiben, indem sie leer stehende  Schreibtische zeitweise anderen zur Verfügung stellen oder vermieten. Große Unternehmen gehen andererseits zunehmend der Weg sich in Co-Working Places einzumieten, um den Mitarbeitern mehr Austausch mit „der Außenwelt“ zu ermöglichen. Wie wäre es also, wenn Sie auch ab und zu mal Ihren Bürokram von dort aus erledigen?
Wichtig – vernetzen Sie sich auch mit Menschen, die eigentlich nichts mit dem zu tun haben, was Sie machen. So entstehen die besten Geschäftsideen.
Allerdings gibt es etwas Wichtiges zu beachten: Netzwerke funktionieren dann besonders gut, wenn auch hier allen Beteiligten ganz transparent klar ist, welcher Nutzen in dem Netzwerk für sie steckt und welche Zielsetung die anderen Beteiligten haben. Ohne echte tiefere Motivation keine Vernetzung. Um diese Motivationslage zu klären und transparent zu machen, habe ich den Netzwerk Canvas entwickelt. (Eine vereinfachte Version stelle ich unter „creative commons“ Lizenz gerne zur Verfügung oder arbeite mit ihnen gemeinsam daran.)

Verbundenheit

Im Kontext kleiner Gruppen und Unternehmen klingt der Begriff „Verbundenheit“ schon fast skurril. Man arbeitet zusammen, man kennt sich, man fühlt sich miteinander verbunden. Eine Tatsache, die gerade bei Team in größeren Strukturen dazu führt, dass man die bürokratischen und sonstigen Stolpersteine leichter ausblenden kann.
Aber auch hier kann und sollte Verbundenheit weiter gefasst werden. Wie verbunden fühlen sich etwa ihre Kunden und Geschäftspartner mit dem und zum Unternehmen?
Verbundenheit entsteht, wenn man – meist im engeren Kontakt – die Zielsetzungen und Befindlichkeiten, die Kommunikation und die Herausforderungen des Anderen besser verstehen lernt. Das im größeren Zusammenhang anzustoßen und damit diese Ebene auszudehnen erfordert Zeit und Raum um die eigenen Beweggründe nach innen zu klären und  nach außen zu kommunizieren. Dies gilt vor allem für die eigene Vision und den ins Auge gefassten Weg – die Strategie – , um diese Idee umzusetzen. Gelingt dies, kann eine Gemeinschaft rund ums Unternehmen entstehen, die zum einen die Empfehlungsrate steigert und zum anderen eine gute Basis bildet, um zum Beispiel neue Produktideen zunächst zum Beispiel über Crowdsouring auszugestalten und/oder über Crowdfunding zu finanzieren.
Wenn Unternehmen dies ganz einfach weiter steigern möchten, bieten sich kleine Veranstaltungen an. Das jährliche Grillen mit Kunden kennen und machen sie wahrscheinlich schon. Wie wäre es, wenn sie das mit einem Open Space Event verknüpfen. Ein BarCamp Nachmittag bei dem die Menschen, die mit dem Unternehmen als Kunden, Partner oder Lieferanten in Kontakt stehen, selbst Ideen für eine Vertiefung der Verbindung oder neue Produkte und Services einbringen können. Das trägt unglaublich stark zu mehr Kontakt, Vernetzung und Verbundenheit bei. So ein BarCamp eignet sich  übrigens auch um gemeinsam mit anderen Unternehmen – auch hier wieder möglichst interdisziplinär – ganz konkrete Geschäftsideen zu entwickeln.

Agilität & Resilienz

Die Dynamik der VUCA Welt fordert uns an einer Stelle ganz deutlich: Wir können sie entweder nutzen um eine zeitlang auf der Welle surfen und danach am Strand auszuruhen, oder wir geben uns ihr ganz hin – und ertrinken in ihr. Denn sie ist permanent, sie zieht uns wie ein Strudel immer mehr in ihren Bann und lässt unseren Geist keine Ruhe mehr finden.
Ich gebe zu, dass sind extreme Bilder, aber sie zeigen auf, dass wir, um langfristig und nachhaltig in der VUCA Welt zu bestehen, Gelassenheit und Anpassungsfähigkeit finden, kombinieren und pflegen sollten. Agilität ist das dafür heute zumeist genutzte Stichwort. Es drückt aus, dass wir uns bewegen müssen, um zu adaptieren, zu reagieren, zu antizipieren und um Raum für eigene Aktion zu finden. Doch um sich bewegen zu können ohne umzufallen brauchen wir „auf dem anderen Bein“ Standfestigkeit, Ruhe, eine stabile Basis.
In vielen kleinen und großen Strukturen gibt es eine Vielzahl kleiner und größerer Störfelder, die sich über Jahre langsam eingeschlichen haben und die diese Stabilität unterminieren. Sei es, dass wir es gewohnt sind und zu 100% auszulasten, was früher, als Anfragen seltener reinkamen, passte, aber heute zu Wartezeiten führt und das ausbrennen beschleunigt. Oder, dass wir Regeln haben, die wir im Einzelfall – und damit immer häufiger – revidieren statt sie grundsätzlich zu überdenken.
Gelassenheit und Reflexionsbereitschaft kann auch hier helfen, diese Störungen zu identifizieren. Dies kann gelingen, indem man mit  Goldwaage und Lupealle Abläufe, Strukturen und Kommunikationsschnittstellen zu betrachten und ihren heutigen Mehr-Wert neu zu bestimmen. In größeren Strukturen ist dies allerdings meist eine Aufgabe, die auch Sisyphus überfordert hätte. Ein systemische Betrachtung der Organisation, kann da schneller zum Ziel führen.
Zum anderen hilft es, die Stellschrauben zu identifizieren, die es erlauben Phasen hoher Aktivität mit ausreichenden Ruhephasen zu kombinieren und so überlebbar zu machen. Dazu gehört es, im weiteren Kontext auch, das eigene Menschenbild in Bezug auf Kollegen, Mitarbeiter und Kunden etc. zu reflektieren oder, wie schon angesprochen, eine andere Haltung zu Irrtümern aufzubauen. Ein solches gesundes (und damit meist allgemein positives und nur in Ausnahmefällen negatives) Menschenbild entsteht leicht, wenn sowohl gesunder Menschenverstand wie auch ein gesundes MenschengefühlRaum und Zeit haben sich miteinander auseinander zu setzen.
Extrem wirksam und dennoch oft unterschätz ist ein menschlicher Spiegel, also jemand der von aussen auf die Menschen und die Organisation – wie groß oder klein sie auch sein mag – schaut und hilft das Selbstbild mit dem Fremdbild abzugleichen. Diese Reflexionsfläche kann, bedacht ausgewählt, helfen die immer intensiveren neuen Stressfaktoren zu erkennen und frühzeitig zu eliminieren. Sie sind damit ein unverzichtbares Werkzeug in der Toolbox eines Unternehmens, dass beabsichtigt den “Motor” langfristig in optimalem Zustand zu halten.
Am Ende geht es darum, sich in der VUCA-Welt mit einem Gefühl maximal möglicher Sicherheit frei bewegen zu können.
Sicherheit wiederum basiert auf Vertrauen in die Umwelt und vor allem in die Menschen darin. Wenn man bedenkt wie schnell Vertrauen verloren geht, und wieviel mehr Investition notwendig ist, um sie wieder aufzubauen wird klar, warum wir soviel Misstrauen erleben. Hier haben kleine Strukturen meist Vorteile, sofern sie tatsächlich eine internes positives Menschenbild entwickeln konnten. Nutzen sie diesen Vorteil und bauen sie ihn aus, indem sie zum BeispielLeistung und Ergebnisse transparent machen und in den Fällen, in denen sich zu Vertrauen auch anerkannte Kompetenz gesellt, zum Beispiel Entscheidungsautonomie einräumen. Sei es in Bezug auf Arbeitszeit- Arbeitsort, oder (besser) auf alles was mit der Aufgabe des Mitarbeiters und Kollegen zu tun hat.

Reflexionsraum

Gerade schon erwähnt lohnt es oftmals einen guter Reflektor, sei es einen guten und unabhängigen Freund des Unternehmens oder einen professionellen Coach oder Mentor mit ins Unternehmensboot zu holen, einfach weil Betriebsblindheit keine Krankheit, sondern einfach die Folge von einem klaren Fokus auf das eigentliche Geschäft ist.
Grundvoraussetzung für dessen/deren Wirksamkeit ist die innere Bereitschaft den Impulsen und der Reflexion Raum zu geben, und sie, wenngleich es manchmal zunächst schmerzt, für die eigenen Entwicklung zu nutzen. Das hilft die Komfortzone zu erkennen und dann bewusst zu starten diese auch immer wieder zu verlassen, um sie durch die persönliche Eroberung der sie umgebenden „magic zone“ auszuweiten.
Dabei lohnt es 3 Ebenen des Fokus im Hinterkopf zu behalten: den Fokus auf das eigene Tun, den Fokus auf den anderen, unser Gegenüber und den Fokus auf die Umwelt. Alles gleichzeitig ist hinreichend schwierig, daher macht es durchaus Sinn sich auch darüber auszutauschen und die Kommunikation zu den Wahrnehmungen in diesen Bereichen in Gang zu halten. Das erleichtert den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Dinge zu lenken, die wirklich relevant sind und gleichzeitig das Big Picture im Auge zu behalten, ohne sich selbst und die Gruppe bzw. das Unternehmen zu überfordern. Seien sie dabei nicht irritiert, wenn es ihnen oder nur wenigen im Team gelingt diesen Spagat zu machen. Die Aufmerksamkeit auf den relevanten Details UND auf dem Gesamtbild zu halten erfordert einen Perspektivwechsel der nicht jedem liegt. Auch hier hilft und lohnt sich die bewusst hinzugezogene Außenperspektive eines externen „Systemverstehers“.

Entscheidungsprozesse

Wenn ich Sie jetzt Frage, wie Sie in Ihrem kleinen Team entscheiden, dann ist die Frage durchaus nicht rhetorisch gemeint. Wir sind so sozialisiert, dass wir Entscheidungen gerne „nach oben delegieren“ und dieseHerausforderung „oben“ auch annehmen – egal wie klein die Struktureinheit/das Unternehmen ist. Wir tun dies oft ohne zu hinterfragen, ob das in dieser Form tatsächlich sinnvoll ist.
In größeren Strukturen ist es durchaus üblich kostenintensive oder strittige Themen von Experten vorbereiten zu lassen, um sie dann auf höherer Ebene zu diskutieren und zu entscheiden. Dabei übersehen wir oft, dass in der Diskussion Argumente auftauchen können, für deren Bewertung mehr Expertise notwendig ist, als in der Führungsrunde versammelt sein kann – einfach weil man als Führungskraft in der schnell veränderlichen Wissenswelt nicht alle Informationen vorliegen hat.
Alternative Entscheidungskonzepte wie der „Konsent“ (nicht zu verwechseln mit dem Konsens) oder vor allem auch der konsultative Einzelentscheid können, unabhängig von der Team-/Unternehmensgröße hier klar von Vorteil sein.

Vision

Zentrales Hilfsmittel in allem genannten Themenbereichen ist eine klare, gemeinsame, transparent gemachte, emotional wirksame, in kontinuierlichen Diskussionen weiter verfeinerte und bei den Beteiligten verankerte Vision. Gerade in kleinen Unternehmen wird deren Bedeutung gerne übersehen – man arbeite ja auch so gut zusammen. Dabei hilft die gemeinsame Zielsetzung nicht nur als Rahmen für Entscheidungen oder bei der Kommunikation nach außen zu Kunden und Partnern, sie gibt auch Raum für neue Ideen und Ansätze. Sie schafft den Raum wie etwas anderes (manchmal) visionäres: Innovation.
Für mich selbst ist es immer wieder inspirierend auf Basis eines solchen Zielsetzung auszuloten, in welchen Innovationsbereichen da „noch Luft“ ist. Der Kombination von neu gedachten Impulsen in den Kategorien „Finanzen“, „Prozess“, „Angebot und „Auslieferung“, wie Deloitte sie propagiert, lohnt es heute immer mehr die Dimension „Führung und Kultur“ hinzuzufügen. Hier können gerade wieder kleine Einheiten besonders punkten, denn interne Kultur ist immer auch für den Aussenstehenden (Kunden) wahrnehmbar.
 
Soviel zur Basis für eine gute Zusammenarbeit. Sollten Sie darin etwas erkannt haben, dass Sie bei sich ausprobieren möchten, freut mich das sehr.
Im dritten Teil gehe ich mehr auf prozessuale Hilfsmittel und kleine Tools eingehen und im vierten Teil möchte ich einige „Hacks“ beschreiben.
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