Das Video kennen viele, die sich schon mal mit „Leadership und neuer Führung beschäftigt haben. Ich möchte das Video hier in einem anderen Kontext in den Raum stellen:
Der Musik zu “new work”, „Arbeiten 4.0“, „Arbeit.Neu.Denken“ lauschen wir zum Teil schon lange. Die Sehnsucht nach einer zeitgemäßen persönlichen Arbeitssituation tragen viele schon seit Jahren in sich. Doch nur wenige nehmen sie auch soweit in sich auf, dass sie in Bewegung kommen. Und wenn, dann zumeist auch da, wo man sie nicht sieht.
Ich will hier nicht bashen, das liegt mir ohnehin nicht. Ich glaube es ist für viele Unternehmen von existenzieller Notwendigkeit in drei bis vier Jahren zu mindestens 80% in der „neuen“ Welt angekommen zu sein. Bis auf wenige Ausnahmen, bei denen die Struktur und Kommunikation der “alten Welt” zu den Anforderungen der Kunden und der übrigen Stakeholder passt, werden die Unternehmen sich den sich dynamisch verändernden Anforderungen Außenwelt (stetig neu) anpassen müssen, um sich im Wettbewerb einen ausreichenden Anteil am Markt zu erhalten.
Es geht auch nicht mehr darum wie wir vermehrt digitale Technik nutzen können, oder wann und wo es lohnt zu den Mitarbeitern nett zu sein.
Es wird bald in vielen Fällen um die nackte Existenz gehen.
Problem ist nur, dass – weit weg vom digitalen „0“ und „1“ – sich die Veränderung nicht per Schalter von heute auf morgen im Unternehmen einschalten. Die wesentlichste Veränderung findet nicht auf dem Schreibtisch, in den Maschinen oder in der Logistik statt. Das wichtigste Element des Wandels und der Wertschöpfung steht vor der Maschine, sitzt vor dem Bildschirm oder arbeitet im Lager, etc .
Doch der technologische Fortschritt hat uns Menschen in seiner Entwicklungsgeschwindigkeit um den Faktor drei bis vier abgehängt. Ein “Internetjahr”, so sagen einige, dauert 3 Monate. Wir kommen schon heute kaum hinterher. Zu Warten, macht das nicht besser.
Aber das wissen alle, die das hier lesen ohnehin, denn zumindest die Mitglieder meiner Filterblase stehen mitten im Wandel oder begleiten wie ich sogar selbst Unternehmen auf diesem Weg.
Warum also dieses Statement?
Es wird Zeit intensiver daran zu arbeiten, die kritische Masse zu erzeugen. Wie jedes andere, braucht auch dieses Thema seine 10% – 15% Protagonisten und Förderer. Idealerweise in allen Schichten und Ebenen der Gesellschaft, der Unternehmen, in den „digitalen Medien“ genauso wie regional vor Ort.
Heute sehe ich jedoch nur viele kleine Kompetenzinseln in und auf denen im Kleinen diskutiert und agiert wird. Schon sehr viele sprechen über das Thema, doch wir reden – wie es schon auf dem Drucker Forum 2014 kritisiert wurde – weiter mit zu vielen Stimmen ohne unsere Stimmen zu vereinen. Dabei sind Vernetzung, Verbundenheit und das gemeinsame Verständnis für die Bedeutung der gemeinsamen Vision drei der ganz wichtigen Themen bei der Digitalisierung bzw. der, in ihrem Fahrwasser auf uns zukommenden, Veränderung in der Arbeitswelt.
Ich selbst „lebe“ das Thema mit aller Leidenschaft und bediene alle Kanäle zu denen ich Zugang habe, soviel es meine Zeit erlaubt. Neben meinem „Geschreibse“ hier, auf Xing, Facebook und Twitter und meinem Impulse bei Treffen aller Art sind zum Beispiel und um selbst mit voran zu gehen meine ZUKUNFTheute.impulsebis Ende April kostenfrei, um mit Interessierten in die Materie tiefer einzusteigen.
Wo aber, so frage ich mich, können wir gemeinsam vorgehen und gemeinsam punkten? Welches sind die Ansätze und Multiplikatoren, die dem Thema Reichweite bringen.
Um einfach mal wieder einfach zu machen, habe ich eine kleine Übersichtskarte gestartet, in die sich jeder Unterstützer & Impulsgeber, Interessierte aber insbesondere auch jedes Vorreiterunternehmen eintragen kann. Wie das geht und wie das aussieht steht hier.
Nachdem ich in den ersten beiden Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben habe, möchte ich hier weitere Ansatzpunkte für ein neu denken gemeinsamer Arbeits-Lebenswelten vorstellen.
Wenn wir von Arbeit sprechen, denken wir oft an an Leid und Last, weil wir uns häufig durch Prozesse und Strukturen eingeengt fühlen. In der Lehre und in der Praxis wurden lange Abläufe und Verhaltensweisen gelehrt und weitergegeben, die den Mensch zu Teilen von standardisierten, messbaren und damit kontrollierbaren Routine gemacht haben. Das war so lange für den Erfolg von Unternehmen ausreichend, wie kontinuierliche Innovation in Research & Development Abteilungen in darauf spezialisierten Routinen erarbeitet werden konnten.
Dabei haben sich immer mehr Regeln entwickelt, die heute unseren Arbeitsalltag bestimmen, ohne, dass wir diese bewusst reflektieren. Viele der Regeln sind dabei nicht mehr zeitgemäß und spiegeln alte, statt neuer Herausforderungen wider. Im Zeitalter verteilten und sich schnell weiterentwickelnden Wissens ist es nicht natürlich, dass „die Alten“ mehr wissen, als „die Jungen“. Reverse Mentoringist heute daher nicht nur in Bereichen digitaler Werkzeuge wichtig.
Andererseits ist fachliche- und insbesondere auch Lebenserfahrung ein wichtiges Gut. Die Balance zu finden ist für große wie kleine Unternehmen daher heute wichtiger denn je. Neue Strömungen zu erkennen, zu diskutieren und mit der Erfahrung der Alten und der Jungen bewusst und ergebnisoffen umzugehen lohnt sich. Den Dialog zu starten ist nichts, was sie dem Zufall in der Mittagspause überlassen sollten. Identifizieren Sie die Themen, die gerade eine Mehrzahl interessieren und laden Sie Impulsgeber ein, die den internen Dialog in Gang bringen.
In diesen Foren gelingt es leicht, gesunden Menschenverstand zusammen mit gesundem Menschengefühl wirken zu lassen, um neben dem IQ auch den EQ einzubringen. Dies sind weitere wichtige Aspekte, um aus starren Regelwerken, die mit der Dynamik und Komplexität nicht mithalten können, leicht verständliche Zusammenarbeitsprinzipien werden zu lassen, die dem Unternehmen helfen auf neue Herausforderungen schnell und bestmöglich zu reagieren.
Damit verändert sich die Rolle von Führung. War früher der Patriarch gerade auch in kleinen Unternehmen ein gängiges Muster (das auch heute noch durchaus ausreicht, um ein Unternehmen am Leben zu erhalten), so hilft es Unternehmen heute im regionalen und globalen Wettbewerb zu bestehen, wenn man sich als Chef auf ein starkes Team verlassen kann und diesem Team viele gestalterische und unternehmerische Freiräume eingeräumt werden. Dabei bestimmt wesentlich die Haltung das Verhalten – nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch bei allem in der Organisation. Zukunftsgerichtete Führungversteht sich als:
Moderator von Dialogen, Diskussionen, Entscheidungen und Konflikten
Vernetzer (nach innen wie nach außen)
Ermöglicher (der persönlichen Weiterentwicklung, der Entwicklung der Kollegen und auch der Entwicklung neuer, ggf. unkonventioneller Ideen)
Mutgeber
Herausforderer
Pulsmesser
und damit als
Impuls-, Energie- und Raumgeber
Dabei stellen gesunder Menschenverstand mit gesundes Menschengefühl sowohl logisch wie intuitiv einen Ansatz dar, der schon seit Jahrtausenden in Lebensphilosophien und Weltreligionen verankert ist. Aus dem Zusammenspiel kann auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene ein Menschenbildentstehen, dass es durch seine Offenheit für andere und deren Emotionen zulässt, dass Zufriedenheit und im Idealfall Begeisterung zirkulär wirkt, also von Mitarbeitern auf Kunden und von Kunden wiederum auf Mitarbeiter übergeht. Durch die (digital) kurzen Kommunikationswege und die gleichzeitig gestiegene Reichweite können gerade auch kleine Strukturen Begeisterungswellen auslösen, die positive und umsatzträchtige Resonanz hervorrufen.
Neben solchen abstrakten sind es auch eine (hier nicht vollständig zu nennende) Vielzahl von sehr konkreten Impulsen, die eine neue Art der Zusammenarbeit in kleinen Unternehmen und Teams sicht- und erlebbar machen.
Eine intensive interdisziplinäre Vernetzung ist eines dieser Schlüsselelemente. Dabei geht es nicht nur um „benachbarte Gewerke“, sondern vor allem auch im den Austausch und die Reflexion zwischen Arbeitsbereichen, die auf den ersten Blick keinen direkten Bezug zueinander haben. Der Lohn sind Wissens- und Kompetenzbereiche, die neu verknüpft spannende neue Ideen und Produkte ergeben können. Und selbst wenn nichts neues entsteht, so gewinnt man Botschafter des eigenen Tuns, die die eigene Kommunikationsreichweite mühelos überwinden.
Ein interessanter Platz für solche neuen Vernetzungen sind Co-Working Places, die an immer mehr Orten, zur Zeit noch vor allem in Ballungsräumen, aus dem Boden schießen. Sie bieten nicht nur Raum zum Arbeiten, sondern vor allem auch Raum zum Austausch.
Aber auch in dort, wo mangels Masse noch kein Anbieter sein Geld mit dem Angebot verdient, kann man die eigenen Bürotüren öffnen und andere einladen, gegen einen win-win-Obulus, die Büro- oder Werk- und Produktionsräume mitzunutzen. Der mögliche Kompetenztransfer allein ist den Versuch Wert.
Dies ist auch ein Weg, um zum Beispiel auch neue freie oder temporäre Mitarbeiter einfacher ins Team zu holen.
Was entsteht, wenn man offener über die Dinge spricht, die das Unternehmen beschäftigen, nennt man Transparenz. Gerade wo zuvor – wenn auch vielleicht nur wenig – Misstrauen herrschte, ist Transparenz der erste und wohl wichtigste Schritt hin zu mehr Vertrauen.
Um die Einstiegshürde niedrig zu halten, bietet es sich an, zunächst insbesondere alle Abläufe, Prozesse und Anfragen offenzulegen und allen den Zugriff auf die entsprechenden Informationen zu ermöglichen. Das zweite wichtige Thema, vor allem, da es wiederum für mehr Vertrauen ist der offene Umgang mit Geschäftszahlen, insbesondere den Budgets, Ausgaben und Umsätzen.
Auch das Thema interne Weiterbildung kann durch mehr Transparenz gewinnen, genau dann zumindest, wenn Irrtümer, also Fehlannahmen und Fehler, sichtbar gemacht und die Rahmenbedingungen bzw. Hintergründe für alle nachvollziehbar zugänglich gemacht werden.
Geht man mit diesen Informationen, oder zum Beispiel den eigenen Ideen zu neuen Produkten einen Schritt weiter und stellt sich (ausgewählten) Fans und Kunden des Unternehmens zur Verfügung, gelangt man in den Bereich des Crowdsoucing, also der gemeinsamen Ideengenerierung über die Unternehmensgrenzen hinweg. So lässt sich auch im Vorfeld neuer Ideen bereits austesten, wie anschlussfähig diese im Kundenstamm sind. Zudem lässt sich über Crowdfunding zum Teil auch bereits die Preissensitivität testen und man kann Kunden und Fans, statt einer Bank, für die Finanzierung gewinnen. Ganz nebenbei können so heterogeneHochleistungsteams entstehen. Nicht nur bei Harley Davidson und Nike wurden aus einstmaligen Kunden hervorragende Mitarbeiter. Begeisterte, weil eingebundene, Kunden sind ein ausgezeichneter Hebel, um die Mitarbeiterbegeisterung und damit die Leistungsbereitschaftzu verbessern. Sichtbare und erlebbare Begeisterung wirkt bei Kunden und Mitarbeiter motivierend und stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und damit die Loyalität.
Die Hinzunahme von Kunden in den Entwicklungsprozess bereitet den Boden für einen weiteren Ansatz der „neuen Arbeitswelten“, der „fluiden” Zusammenarbeit von freien und festen Mitarbeitern. Allerdings sind „freie Mitarbeiter“ in diesem Kontext idealerweise zwar nicht angestellt, dennoch aber der Organisation über das Bewusstsein einer gemeinsam getragenen Vision als Zielrichtung der Zusammenarbeit verbunden. Dies setzt ein eigenes klares Bewusstsein für die Vision und die Mission des Unternehmens voraus, die im Gegenzug für einen deutlich schnelleren und intensiveren Start der Zusammenarbeit sorgen. Auch hier hilft es, wenn offen und transparent die Prinzipien der Zusammenarbeit er- und geklärt werden können, statt komplexe Regelwerke zu vermitteln.
(Ent-)Spannend wir das Bewusstsein über einen gemeinsamen und gut verankerten Sinn, wenn man Entscheidungsprozesse neu denkt. Oder entscheiden Sie immer richtig?
Wenn Sie die Dinge alleine entscheiden, dann machen Sie einen Fehler – zumindest dann, wenn sie nicht der weltweite Top-Experte für genau dieses Thema sind, alle Rahmenbedingungen kennen und die neusten Entwicklungen überblicken. Wenn Sie das nicht sind, macht es immer Sinn, andere in die Entscheidung mit einzubeziehen. Jedoch ist es andererseits wenig zielführend, wenn Sie sich „nur“ briefen lassen und dann in eine Diskussion zur Entscheidung gehen, denn mal ehrlich, mehr als 10% des Wissens Ihrer Experten nehmen Sie aus dem Briefing nicht mit, weshalb Ihnen in der Argumentation schnell die Substanz und die Informationen fehlen, um ggf. neu aufkommende Aspekte umfassend beleuchten zu können.
Der schon erwähnte konsultative Einzelentscheid, der von klugen Führungskräften kleiner Gruppen oft ohnehin schon so gehandhabt wird, oder auch der Konsent bergen das Potential, bei den Mitarbeitern mittelfristig und nachhaltig Entscheidungskompetenz aufzubauen. Damit ist dann zugleich der erste Schritt hin zu einem distributed Leadership gegeben, also dem Verständnis, dass jeder, themen- und/oder ereignisbezogen, den Lead für das Team übernehmen kann.
Im vierten Teil gehe ich u.a. auf die kleinen hacks ein, die im täglichen Arbeitsalltag neue Impulse bieten können.
Sollten Sie Interesse an der Gesamtübersicht in Form eines ebooks haben, so markieren sie den Beitrag doch einfach mit einem „Gefällt mir“. Wenn sich insgesamt mehr als 100 gefällt mir ansammeln, fasse ich die Artikel gerne zu einem ebook zusammen, dass sie dann kostenfrei bei mir anfordern können.
In der Diskussion auf einem meiner Social Media Kanäle ging es vor einigen Tagen unter anderem um die Frage: Wie und ggf. mit wessen Unterstützung sollten Unternehmen das Thema „new work“/„Arbeiten 4.0“, unter der Annahme, dass ohnehin die allermeisten um dessen Dringlichkeit wissen, angehen? Ich würde diese Diskussion nach einem kurzen Impuls gerne hier weiterführen.
Anlass war die Kommunikation rund um die, von der Presse als „Job Revolution“ bezeichneten Pläne von Herrn Zetsche den Daimler Mitarbeitern mehr Raum für Flexibilität zu lassen.
Wir waren uns in unserer Diskussion einig, dass im Idealfall das Top-Management in den direkten Dialog mit allen anderen Ebenen gehen sollte, denn das Wissen um Entwicklungs- und Verbesserungspotenziale ist ohne Frage breit im Unternehmen verteilt. Ich gab zu bedenken, dass ein offener Austausch nicht immer möglich ist, da gerade in größeren Unternehmen, in denen man nicht tagtäglich ebenenübergreifend zusammenarbeitet, eine gewisse (Ehr-)Furcht noch immer Raum besitzt und die Aussagen daher oftmals „unter Vorbehalt“ zu werten sind. Auch ist schwer, sich das konkrete Wissen rund um dieses komplexe Thema im Unternehmensalltag “nebenbei” anzueignen.
Ein Katalysator in Form eines Coachings/Mentoring oder einer Beratung des Managements bzw. der gesamten Organisation könnte demgegenüber ein Ansatzpunkt sein. Allerdings sehe ich auch hier, dass Berater der bekannteren Unternehmensberatungen allein aufgrund ders Rufs und Namens der Beratung hier eher verschrecken, als Raum öffnen könnten. Zumindest war ich persönlich in meiner Zeit als Angestellter immer sehr skeptisch und zurückhaltend, wenn die Kollegen der „Großen“ auftauchten und Informationen sammeln wollten.
Doch gerade Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit sind Kernelemente der „neuen Arbeit“, mit denen sehr sorgsam umgegangen werden sollte um erfolgreich zu sein. Ressentiments gegenüber den Unterstützern daher extrem kontraproduktiv.
Daher meine Frage: Wie gehen Sie damit um? Wem vertrauen Sie mehr (bzw. würden Sie vertrauen)? Den großen Beratungen, die fraglos die Kapazitäten haben solche Projekte zu stemmen, und sicher auch Methodenwissen haben, selbst aber eher selten nach new work Prinzipien arbeiten)? Oder nutzen Sie eher die Netzwerke der „kleinen“ Berater, die Digitalisierung und new work als Leidenschaft leben und vermitteln? (Das sollte jetzt nicht richtungsweisend sein, im Gegenteil, eine kontroverse Diskussion wäre hier sicher für viele hilfreich!)
Also: Was denken Sie?
Die Diskussion habe ich, um maximale Reichweite und vielfältigen Austausch sicherzustellen, auf LinkedIN und Facebook parallel angestoßen.
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Wenn man die Gelegenheit hat, sich mit 24 Stunden mit Leadership affinen Top-Führungskräften auszutauschen dann bleibt, ganz im Sinne von „man kann nicht nicht voneinander lernen“ bei allen immer auch eine Menge hängen. Gestern Abend zurückgekehrt möchte ich heute noch die Gelegenheit nutzen, ein paar meiner Take-ways vom St.Galler Leadership Tag, an dem ich wie in den letzten 4 Jahren die Freude hatte teilzunehmen, hier zu teilen.
Das Thema „Durch Führung Fans gewinnen: Mitarbeiter und Kunden“ ist gerade aus der Innensicht für so manches Unternehmen eine besondere Herausforderung. Es ist zugleich eine Herausforderung, die nicht auf der Ebene der internen und externen Kommunikation zu bearbeiten ist, sondern eine, die sich tief in der Führung und der Kultur verankert und entsprechend auch von hier aus entwickelt und gefördert werden sollte. Wenn Sie Lust haben, investieren Sie ein paar Minuten und in denen ich Ihnen eine paar wenige Fokuspunkte ins Bewusstsein hole: Können Sie sich für etwas begeistern, wenn sie im Kontext dieser Begeisterung keine Sicherheit kein Vertrauen und kein Engagement wahrnehmen? Immer geht es um einen Wunsch, der auf eine Weise in einem Produkt oder einem Service erfüllt wird, die echtes Engagement erfahren lassen. Sei es der Fußballverein, dessen Spieler alles geben, sei es die Uhr, die alles was sie sich wünschen kann oder die Bank deren Mitarbeiter für die da sind und mitdenken. Begeisterung entsteht zumeist nur, wenn jemand Sie über das erwartete Maß hinaus ihren Wunsch erkennt und erfüllt.
Damit dies geschieht, braucht es Menschen, die die Chance haben sich zu engagieren und die sich für eine gemeinsame Idee, eine gemeinsame Vision, einsetzen wollen. Eine tragfähige Wertebasis bzw. Basiswerte, wie Vertrauen und Raum sind es, die es dem einzelnen Mitarbeiter möglich machen in seinem Job sowohl den gesunden Menschenverstand als auch ihr gesundes Menschengefühl einzusetzen. Und wie immer in Bereichen der („modernen“) Führung ist es das Beispiel der Führungskräfte, dass den Auslöser darstellt. Gute Führung öffnet den Raum für Engagement und gibt sich selbst Raum zur Selbstreflexion und der Nutzung von ges. Menschenverstand und ges. Menschengefühl.
Wertschätzung vs. Wertschöpfung
Auch wenn wir viel einfacher und leichter ist Wert in (an-)fassbaren Produkte zu sehen, so sind es am Ende die Menschen, die den Wert schaffen. Das allerdings blenden wir gerne aus, ist es doch deren Job dies zu tun. Daher schaffen wir häufig kaum mehr den Sprung von erlebter Wertschöpfung zur ausgesprochenen Wertschätzung. Dabei ist es, wie für Neil Armstrong, ein kleiner Schritt von der ausgesprochener Anerkennung (dem „das haben sie wieder gut gemacht“) zur emotional erlebbaren Wertschätzung (dem „haben Sie gesehen, wie begeistert der Kunde war?“).
Wie dies wirkt, haben die Wissenschaftler des Instituts für Führung und Personalmanagement der Hochschule St. Gallen in Studien belegt: Es gibt eindeutige Korrelationen zwischen der Begeisterung der Mitarbeiter und der Begeisterung der Kunden. Doch die Studienergebnisse sagen noch mehr: Es gibt eine noch stärkere Korrelation zwischen der Kundenbegeisterung und der Mitarbeiterbegeisterung. Der Prozess der Begeisterung ist also nicht nur zirkulär, er verstärkt sich insbesondere, wenn die Begeisterung ins Unternehmen hinein sichtbar wird.
Begeisterung ist wie Gähnen:
hochgradig ansteckend!
Das positive Feedback der Kunden ist eine echte, sichtbare und unmittelbare Energiequelle für die Leistungsfähigkeit der Organisation.
Emotionale Ansteckung funktioniert auch digital
Die Digitalisierung – das zeigen nicht nur Apple und Tesla – ist ein extrem wirksamer Hebel, um Kundenbegeisterung – und damit Mitarbeiterbegeisterung und damit wiederum Performance – zu steigern. Ein wichtiger Touch-Point sind die digitalen Kanäle, die wir nutzen. Das trifft mehr und mehr auch auf reale Güter und Services zu.
Der Vorteil und Nachteil dieser Kommunikationskanäle sind dabei ihre Geschwindigkeit und ihre Reichweite. Positives wie negatives Feedback findet mit ihnen viel schneller den Weg ins Unternehmen.
Und, klar: Natürlich sind Shitstorms sch….!!! Und sie sind immer möglich, denn wir wissen nie, was in einem Kunden gerade vorgeht. Aber Shitstorms sind zum Glück auch deutlich seltener, als positive (digitale) Erlebnisse – die andererseits im Verhältnis 1:10 weniger – aber immer nachhaltigere Wirkung zeigen. Dabei liegt auch in diesen kleinen Candystorms viel Energie, die sie vor allem für die Begeisterung der Mitarbeiter nutzen können.
Bevor ich Ihre Zeit überstrapaziere hier kurz noch meine Take Aways (eine Auswahl):
Kunden sind ein fast unerschöpflicher Quell für Begeisterung und damit für in die Organisation getragene Energie.
Kunden haben einen Sinn dafür, ob die Organisation einen Sinn hat, den die Mitarbeiter mit tragen.
Waren Sie weder auf das Ei, noch auf die Henne – brüten und füttern sie gleichzeitig. Das ist der beste Weg eine sich gegenseitig ansteckende Begeisterung auf beiden Seiten der Unternehmensgrenzen aufzubauen ist auf beiden Seiten zu starten.
Nachhaltige Begeisterung entsteht nur in und um eine Kultur herum, die Menschen im persönlichen Wachstum unterstützt.
Daher:
Sammeln Sie positives Kundenfeedback und machen sie sicht- und vor allem erlebbar.
Nutzen Sie alle Kommunikationskanäle und vor allem die Ihrer Kunden – ob digital oder im direkten Gespräch.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Raum die Kunden zu begeistern und dies unmittelbar zu erleben.
Nutzen Sie ganz bewusst die informellen (und emotional wirksameren) Netzwerke ihrer Mitarbeiter und Kunden.
Schauen Sie ganz genau, wo ihre Kultur und ihre Strukturen Potenziale und Störungen besitzen. Fördern Sie die ersten und erkennen und entfernen Sie letztere.
Das war eine ganz persönliche und damit sehr spezifische und vor allem stark gekürzte Sicht auf die praxisbezogenen und wissenschaftlich untermauerten Erkenntnisse dieser 24 intensiven Stunden.
Der St. Galler Leadership Tag wird im nächsten Jahr mit (meinem) Thema „Arbeiten 4.0 in Europa“ wieder ein sehr zu empfehlendes besonderes Highlight.
Was begeisterte Kunden und Mitarbeiter mit meinem (gerade genannten) Thema „Zukunft der Arbeit“ zu tun hat? Ich lade Sie ein, dies mit mir und in Ihrem ganz spezifischen Kontext zu diskutieren. Um ein paar meiner Leser zu Kontakten und dann zu Fans zu machen, hier ein Angebot, das die Distanz zwischen uns in Sekundenbruchteilen digital zusammenschmelzen lassen kann:
Bis Ende April (2016) sind die ZUKUNFTheuteimpuls Gespräche für alte und neue Kontaktekostenfrei.
Wer Interesse hat sich mit mir 20-30 Minuten im Kontext „Digital(-soziale) Transformation“, „Arbeiten 4.0“/„new work“ auszutauschen (via Telefon oder eine Video-Platform (Skype, Hangout, FaceTime, zoom.us oder einen andere) kann gerne ganz einfach und schnell unter http://termin.zukunftheute.net einen passenden Zeitpunkt suchen und buchen. Ich freue mich auf die Gespräche!
P.S. Wir können bei dem Termin gerne auch einen Kaffee trinken, in der Sonne sitzen, durch den Wald spazieren, oder im Büro sitzen. Jeder wie er/sie mag! Egal welche Umgebung Sie/Du als positiv wahrnehmen – alles ist möglich, warum sollten wir dann darauf verzichten? Die ZUKUNFT ist heute viel näher als wir denken.
Ein Wechsel steht an. Nicht nur in Teams der Fußball-Bundesliga entsteht eine Lücke, wenn der alte Trainer, respektive der alte Chef geht. Eine Lücke, die schnell wieder gefüllt werden muss, damit das Team nicht ohne Organisator und „Kopf mit Überblick“ dasteht. Also läuft die gesamte Recruiting und Personalberatungsmaschinerie an, um einen neuen Chef oder eine neue Chefin zu suchen, die frischen Wind und veränderte Perspektiven ins Unternehmen bringt.
Doch der Erfolg der neuen Führungskraft hängt von mehr, als nur einer erfolgreichen Suche ab. Auch wenn Kandidaten sehr bewusst und intensiv in Bezug auf ihre fachlichen Kompetenz und der Passung zum bestehenden Führungsteam abgeklopft werden, auch wenn auf Bereiche wie die Kommunikationsfähigkeit und die Kongruenz von Vision und Kultur geachtet wird, eine im Wortsinn grundlegende Komponente wird häufig – und sehr zum Nachteil des Unternehmens UND der neuen Führungskraft – ausgespart: Die vorherige und bewusste Identifikation und Klärung von systemischen Störungen in der Organisation.
Wenn ein Bundesligateam über Wochen und Monate erfolglos gespielt hat, dann zeigen viele zunächst auf den Trainer – er hat die Truppe nicht im Griff, ihm fallen keine Strategien und Taktiken mehr ein, um den Gegner zu besiegen. Manchmal liegt es tatsächlich an der Person des Trainers. Meist aber ist es das Zusammenspiel vieler kleiner Störungen, die tiefere Ursache und vor allem eine, bei der auch der Wechsel an der Spitze nur bedingt für Abhilfe sorgt.
Der Boardreport, das Magazin für Vorstände und Aufsichtsräte, hat mich für die aktuelle Ausgabe dazu befragt, wie man einen Wechsel optimal vorbereiten bzw. als neuer Trainer / Führungskraft die Altlasten und Stoplersteine identifizieren und beseitigen könne.
(c) Boardreport 2016 / Ausschnitt aus der Ausgabe März 2016
Wie beim Beispiel des Trainers, kündigen sich Wechsel dieser Art nicht unbedingt lange an. Selten liegen mehr als 6 Monate zwischen der Ankündigung und dem Vollzug des Wechsels und damit bleibt meist nicht die Zeit dem Unternehmen gleichzeitig eine intensive Struktur- und Störungsanalyse, quasi einen Frühjahrsputz zu verpassen. Und zumeist sind es anschließend kaum mehr 100 Tage bis der oder die Neue über ihre Anfangserfolge Rechenschaft ablegen soll.
Es geht also darum in kurzer Zeit eine optimale Zustandsbeschreibung des Unternehmens zu erstellen, um so zum einen die Suche zu unterstützen und zum anderem dem oder der Neuen eine strukturierte Übersicht mit an die Hand geben zu können, die den Start bestmöglich unterstützt.
Dabei ist es als verbleibender Vorstand oder aus der Rolle des Aufsichtsrats selten angeraten bei der Störungssuche Mitarbeiter und andere Stakeholder in voller Breite zu involvieren. Zu groß ist die Gefahr die ohnehin entstehende Unruhe zu verstärken.
Es sollte also mit einem feinen Instrumentarium, idealerweise nur auf Vorstandsebene und maximal bis „n-2“, sehr gezielt Störungssuche betrieben werden, um dann mit deutlich mehr Information in die Kandidatensuche zu starten.
Bei meiner langjährigen Suche habe ich nur sehr wenige Werkzeuge identifizieren können, die dazu imstande sind diese hohen Anforderungen vollständig zu erfüllen. Dasjenige, das sowohl bereits in einer großen Zahl an Unternehmen erfolgreich eingesetzt, wie auch wissenschaftlich validiert wurde ist die Agility Insights Diagnostik (AID), die deshalb ganz oben auf meiner Präferenzliste steht.
In den letzten 10 Jahren haben weltweit über 100 namhafte Organisationen jeder Art und Größe mit der Agility lnsights Diagnostik nachweislich dramatische Verbesserungen bezüglich Kreativität, Innovation, Wachstum und Leistung erzielt. Das als Teil der Arbeit genutzte Diagnostisches Mentoring hilft Organisationen die systemischen Ursachen von organisationalen Störungen zu erkennen und Fähigkeiten zum Freisetzen des Leistungspotenzials der Mitarbeitenden neu zu gestalten. Sowohl der etablierten Führungsriege, wie der neuen Führungskraft können die 30 visuellen Denkinstrumente helfen die Kompetenzen des Unternehmens zu erkennen und optimal einzusetzen, statt im Blindflug im Tagesgeschäft zu verbleiben und/oder den harten Weg des Learning by Failing zu gehen.
Natürlich gibt es auch einfachere und kleinere Instrumente, die helfen die Anforderungen an die Kandidaten zu schärfen und zum Beispiel klären, inwieweit die etablierte Organisationsstruktur zu den Mitarbeiter und den Stakeholdern passt. Zwei Beispiele sind der „Haufe Quadrant“ oder die „4+ dim. Maturity Matrix“, die ganz bewusst ein mehrdimensionales Bild der unterschiedlichen Passungen erzeugt. Damit kann etwa geklärt werden, ob die Art zu denken, die Kommunikationsstrukturen und die Zielsetzungen bei der Zusammenarbeit insgesamt ausreichend überlappen.
Dieses hier in aller Kürze dargestellte Instrumentarium eignet sich dabei natürlich nicht nur für Unternehmen, die sich in einer durch Wechseln induzierten Umbruchphasen befinden, denn, teilweise massive Störungen gibt es auch in eingeschwungenen und auf den ersten Blick stabilen Systemen. Kluge Unternehmensführungen setzen diese Werkzeuge daher gerade auch in eher ruhigen Zeiten aktiv zur regelmäßigen Störfeldsuche ein.
Und – ebenfalls klar, auch jedem „Neuankömmling“ rate ich dazu sich zwar auf einen gesunden Menschenverstand und ein gesundes Menschengefühl zu verlassen, um zu klären wie der Laden tickt, zusätzlich aber immer auch auf erprobte „deep dives“ wie die AID zu setzen.
Alles in allem ein Aufwand, der sich im Vergleich zu den Investitionen für die Kandidatensuche und auch die Kosten einen Fehlbesetzung oder eines zu langsamen Starts mehr als gering ausnimmt.
Soweit ich weiß wurde AID übrigens bislang nicht dafür eingesetzt, die Suche nach einem neuen Fußballtrainer zu unterstützen. Einen Versuch wäre es sicherlich Wert.
Nachdem ich in den ersten beiden Teilen von „new work für die Kleinen“ auf 
