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Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation

Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation

Keine Frage, die Welt in der wir leben ist Veränderung pur. Sie verändert sich kontinuierlich und wir mit ihr. Gleichzeitig gehen 2/3 aller geplanten Veränderungsinitiativen in Organisationen schief. Aus Unternehmenssicht ein “No go”, denn das kostet Geld, Zeit, bringt Frust und schadet am Ende zu oft mehr als das es nützt.
 
Kein Wunder also, dass viele Unternehmen um das Damoklesschwert “Digitalisierung” und dem damit verbunden “Change” herum einen weiten Bogen schlagen. Die heutigen Rahmenparameter  scheinen eher für ein bewusstes Abwarten als ein aktives “ran an den Wandel” zu sprechen. Die Anforderungen, sowohl an die Führung als auch an die Mitarbeiter sind extrem hoch. Vor allem, wenn man sich klar macht, dass die Entwicklung hin zu mehr technischer Unterstützung gleichzeitig Veränderungen der sozialen, hierarchischen und Entscheidungsstrukturen nach sich ziehen. Dies alles auf einmal zu durchlaufen lässt nach heutiger Logik eine erfolgreiche Umsetzung nur als Utopie erscheinen.

Woran liegt das?

Die von Changeinitiativen direkt Betroffenen sind erschreckend oft mehr Getriebene als Treiber, das trifft sowohl für die Veränderten als auch für die Verändernden (Führungskräfte) zu. Sie sind  weder gestalterisch, noch konzeptionell und schon gar nicht emotional involviert. Entscheidungen werden häufig noch immer am grünen Tisch getroffen, ohne das der Masse der Betroffenen überhaupt  Mitsprachemöglichkeiten eingeräumt wird. Zu groß ist das Misstrauen, der Glaube, dass “die” das nicht beurteilen können und vielleicht auch die Unsicherheit, dass da jemand mit wirklich cleveren Lösungsansätzen um die Ecke kommt. Ganz ehrlich – oft wäre das auch sicher so.
 
Da wird das Potenzial dann lieber nicht genutzt und ganz nebenbei das Risiko zu scheitern potenziert. Das ist unternehmerischer Irrsinn, der auch von einigen meiner Beraterkollegen, trotz besserer Wissensbasis, unterstützt wird, ist doch auch heute noch die Fachliteratur voll mit solchen Ansätzen und vor allem der Kunde, dem eigentlich auch in diesem Kontext eine gute, vielleicht zunächst auch kontroverse Beratung zustehen würde, “will es ja so”.
 
Dabei längst ist bekannt, erprobt und bestätigt, dass auch eine womöglich nicht perfekte aber  umfassende, mindestens involvierende Kommunikation, besser eine echte Partizipation, noch besser Partnerschaft im Change der eigentliche Schlüssel zu einer optimalen Erfolgsquote ist.
 
Wenn man 1und 1 zusammenzählt, die Herausforderungen der Digitalisierung und das Risiko im Change zu scheitern, dann ist klar: Digitalisierung als “einfachen” Veränderungsprozess anzugehen ist unternehmerisches Russisch Roulette, mit mindesten vier, mit scharfer Munition gefüllten Kammern im sechsschüssigen Revolver.

Was also muss sich ändern?

Das “alte” Veränderungsmanagement, wie es zum Beispiel von John P. Kotter oder Kurt Lewin beschrieben wurde, wird heute vielfach als Prozess gelebt, der wesentlich “von oben” gedacht, geplant und umgesetzt wird. Die Unternehmensführung (allein?!) erkennt Handlungsbedarf, entwickelt Strategien und steuert die Mobilisierung und Motivation der Mitarbeiter. Die Beteiligung der Betroffenen geht sowohl in der Theorie, wie auch in der Praxis selten über das kottersche  “Vermitteln von Dringlichkeit” hinaus.
 
Insbesondere Lewins “Handeln – Beobachten – Reflektieren” wird als Managementaufgabe verstanden. Beide, und viele der übrigen üblichen Change-Ansätze, greifen hier zu kurz, insbesondere im Kontext Digitalisierung. Die Digitalisierung erfordert und bedingt ein anderes Vorgehen, denn sie führt fast zwangsläufig zu einer, manchmal expliziten, doch immer impliziten Organisationsentwicklung, da mit der neuen technischen Unterstützung nicht nur die Kommunikation mit den digitalen “Helferlein” auf eine neues Niveau gehoben wird. Die Mitarbeiter, und das zeigt das Beispiel Internet ganz deutlich, verändern auch die Art wie, und worüber sie miteinander, mit Kunden, Geschäftspartnern, aber auch der Unternehmensführung kommunizieren. Wer dabei agnostisch Social Media auf Katzenbilder oder Augmented Reality auf Pokemon Go reduziert, verkennt leichtfertig die Möglichkeiten. Im Internet ist heute schon nicht nur die Masse des Weltwissens verfügbar. Social Media, VR-Tools und einfache Videokonferenzen lassen Experten rund um den Globus dieses Wissen austauschen und vertiefen. Das führt zu mehr (geografisch verteilter) Fachkompetenz und zu einer weiteren Beschleunigung der Wissensvermehrung. Vereinfachte globale und oftmals sehr zielgerichtete Kommunikation ist der Schatz, zu dem das Internet und die Digitalisierung den Schlüssel darstellt.

Doch wie kann man eine solche grundlegenden Transformation dann gestalten?

In vielen Unternehmen herrschen auf allen hierarchischen Ebenen Grund- und Glaubenssätze vor, die einen Wandel von innen heraus – und dieser wäre für das oben angerissen Konstrukt eines zeitgleichen technischen und sozial kulturellen Wandels notwendig – schlichtweg verhindern. Misstrauen und intransparente Geheimnistuerei statt Vertrauen und einer offenen Kommunikation auf Augenhöhe sind die Folgen. Ein Fundament auf dem kein kritischer und wichtiger Wandel erfolgreich gedeihen kann. Neben der Intuition sagt auch die Erfahrung, dass dies vollständig kontraproduktiv für einen weitreichenden Wandel ist.
 
Einen bewussten Kontrapunkt setzt da zum Beispiel, dass von Lukas Michel propagierte und definierte diagnostische Mentoring, indem hier am Anfang einer möglichen Entwicklung das System, das im Unternehmen und um die Menschen darin wirkt, in einem breit aufgestellten Reflexion visualisiert wird. Dabei wird – auch ganz bewusst – der Führung (und auf Wunsch auch den Mitarbeitern) Raum gegeben den Erkenntnisprozess selbst zu durchlaufen, statt die Ergebnisse vom dem begleitenden Mentor vorgebetet zu bekommen. Das alleine erzeugt häufig ein neues Verständnis für die gemeinsamen Möglichkeiten.
 
In eine Veränderung ohne eine solch umfassende Reflexion zu starten ist so, als würde man nach Lesen einer Fachzeitschrift für Koronarerkrankungen eine Operation am offenen Herzen durchführen zu lassen, allein im Glauben eines der Symptome einer Herzklappeninsuffizienz an sich erkannt zu haben. Womit wir wieder beim Russisch Roulette wären.
 
Eine bewusste Reflexion des Unternehmens im Innern wie auch von außen erlaubt auch im Kontext der Digitalen Transformation einen ersten gewaltigen Schritt zu gehen. Sie hilft zu klären, welcher Entwicklungsbedarf besteht und wie entwicklungsfähig die Organisation zur Zeit überhaupt ist. Sie zeigt auf, wo Verhalten Haltung behindert und damit wo Raum für organisationale wie auch persönliche Veränderung ist. Eine Organisation, die seit Jahren mit 120% Leistung und inzwischen auf dem Zahnfleisch läuft geht einen Wandel naturgemäß anders an, als eine, die schon lange auf den bewussten Wechsel zwischen Leistungs- und Ruhephasen setzt.
 
Gut gemacht bewirkt sie, dass die Mitarbeiter sich gehört und abgeholt fühlen, und dass sie merken, dass sie als Teil des Unternehmens wirksam und wichtig sind. Das, bezogen auf den (notwendigen Wunsch) digitaler zu werden, lässt die erste der (mindestens) 4 Kugeln aus dem Revolver verschwinden.

Abb1: Reflexionsstruktur / © ZUKUNFTheute / Guido Bosbach 2016

Abb1: Reflexionsstruktur / © ZUKUNFTheute / Guido Bosbach 2016


 
Auch die übrigen drei Patronen lassen sich entfernen, wenn es gelingt die Mitarbeiter nicht nur zu mobilisieren und ihnen die Dringlichkeit vorzuturnen oder gar vorzuschreiben. Es geht darum sie abzuholen, einzubinden, sie teilhaben zu lassen und sie auf Augenhöhe einzubinden. Den Mitarbeitern im weiteren Verlauf des Wandels aktive vertrauensvollen Aufgaben und Rollen zu geben ist, was den Wandel, insbesondere den hin zu optimalen Nutzung digitaler Hilfsmittel, zu einem echten, kontinuierlichen und von allen getragenen Organisationsentwicklungsprozess werden lässt. Allerdings reicht es nicht punktuell, hier und da mal ein bisschen zu fragen, ob’s denn passt, was man vorhat. Es geht darum von der Ideenfindung, über die konkrete Umsetzung bis hin zum abschließenden Review eines solchen Ablaufs die Mannschaft zu 100% aktiv mit am Drücker zu haben. Zwar ist es für viele Führungskräfte schwer, die eigenen und vor allem die institutionellen Glaubenssätze zu überwinden, andererseits ist es für alle Beteiligten immer wieder  beeindruckend, wie viele Ideen und Talente in einem solchen offenen Prozess sichtbar werden.  Vieles kann dabei aus eigener Kraft gestemmt werden, ohne externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, die – da sie die in der Organisation vorhandenen formalen und informellen Netzwerke nicht kennen – meist ohnehin nur wenig Einfluss auf das tatsächliche Geschehen haben und zu oft nur Reports schreibend dafür sorgen, dass….. ja, dass am Ende halt doch selten das passiert was passieren sollte.
 
Abb. 2: Orga-Entwicklungsprozess | © ZUKUNFTheute / Guido Bosbach 2016

Abb. 2: Orga-Entwicklungsprozess | © ZUKUNFTheute / Guido Bosbach 2016


 
Bei all dem “Die Mannschaft wird’s schon wissen” bleibt dennoch ausreichend Arbeit für die Führung. Denn zum einen will auch ein solcher Prozess vermittelt werden, es gibt Konflikte zu moderieren, Dialoge zu führen, regelmäßige Reviews zu organisieren, die Zielsetzung mit allen Beteiligten abzustimmen, Stakeholder mit einzubinden und vor allem für ausreichende Phasen der Stabilität zu sorgen. Zum anderen ist es die wohl wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung externe Unterstützung für den Reflexionsprozess sicherzustellen. Dies bezieht sich sowohl auf die einflussreichsten Stakeholder als auch auf Menschen die eine unabhängige Außenperspektive einbringen können. Denn schon zu oft sind gute und richtige Ansätze zur Standortbestimmung an zwei Dingen gescheitert: Zum einen daran, dass niemand daran gedacht hat, den Blick über den Tellerrand hinaus zu wagen oder gar eine Außenperspektive einzuholen und zum anderen weil auch auf dem teller selbst ganz natürlich blinde Flecken entstanden sind, die mit „Bordmitteln“ allein nicht mehr zu finden sind. Auch und gerade hier braucht es unabhängige, bewusst neutrale und vertrauensvolle Hilfe.
 
Ein zielführendes Bild ergibt sich, wenn man diesen – idealerweise kleinschrittigen Entwicklungsprozess – mit dem Paradigma der Großen Transformation von Malik kombiniert.
Fredmund Malik beschreibt als grundlegendes Paradigma großer Transformationen zwei sich überlagernde S-Kurven, in deren Überschneidungsbereich beim Paradigmenwechsel Turbulenzen auftreten. Das ist ziemlich genau, dass, was Führungskräfte immer wieder erleben, wenn es darum geht wesentliche Entwicklungsschritte zu gehen. Diese werden immer schwieriger zu erläutern und zu überstehen, je dichter sich Veränderungen aneinanderreihen.
In der Kombination des von ZUKUNFTheute entwickelten Konzepts mit dem von Malik beschriebenen Modell entsteht ein, die Gemeinschaft im Unternehmen deutlich stärker involvierender und damit insgesamt mehr Veränderungsenergie freisetzender Ablauf.
Abb. 3: Neuer Entwicklungsprozess

Abb. 3: Neuer Entwicklungsprozess


 
Wie Anfangs gesagt führt die Digitalisierung in vielen Bereichen auch zu einer beachtlichen und vor allem nicht zu unterschätzenden sozialen Entwicklung und einer neuen Perspektive auf tief verankerte Glaubenssätze. Eine Entwicklung, die nicht nur in der Zusammenarbeit innerhalb von Teams sondern auch im Kontext von Führungsstrukturen, Prozessen und Entscheidungen zu neuen Grundsätzen führen wird. Dies wiederum führt zu einem Gesamtbild organisationaler Entwicklung, dass auch gerade beim Versuch Veränderungsprozesse neu zu gestalten anzuschauen lohnt.
 
Wenn man den hier kurz angerissenen Ablauf konsequent weiterdenkt lassen sich analog zu Philosophien und Strukturmustern, wie sie bei Spiral Dynamics, Tribal Leadership oder in Reinventing Organizations auftauchen. Mit Mitarbeitern, die Raum erhalten sich bzgl. ihrer Möglichkeiten des Mitsprache, ihrer Interaktion bis hin zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit (auch persönlich) zu entwickeln, lassen sich insbesondere unternehmerisch schwierige Situationen, auch  neben der vermehrten Nutzung digitaler Technologien, leichter bewältigen.
 
Dabei ist auch dieser Entwicklungsprozess einer, der bewusst, reflektierend, stufenweise und in kleinen Schritten erfolgen sollte. Im Ergebnis gibt er, so zumindest der aktuelle Stand der Erkenntnis, Unternehmen viel der Handlungsfähigkeit (zurück) die sie in einer sich ausweitenden VUCA Welt verloren haben und nun um so besser gebrauchen können.
Abb.4 : Organisations-Entwicklungsstufen / © ZUKUNFTheute 2016

Abb.4 : Organisations-Entwicklungsstufen / © ZUKUNFTheute 2016

Wie kann man das jetzt umsetzen – braucht man dafür nicht Unmengen an Zeit und Ressourcen?

Die gute und die schlechte Nachricht vorweg. Die gute ist, dass ohnehin vieles aus der Organisation selbst kommen sollte. Die externe Hilfestellung bezieht sich weniger auf Change-Lehrbuchwissen, als auf die Fähigkeit Kommunikation im Netzwerk zu moderieren und ein Gefühl dafür zu haben, zu welchem Zeitpunkt welcher Impuls angebracht und richtig ist. Klingt vage, muss es gewissermaßen auch sein, um organisatioonsindividuell geeignet (re)agieren zu können.
 
Die schlechte: Natürlich belastet der auch dieses Vorgehen – wie jeder Change – die internen Ressourcen zusätzlich. Anders als beim Top-down Prozess ist aber die grundsätzliche Bereitschaft sich für die Veränderung einzusetzen größer, was wiederum jene Energien freisetzt, die sonst in den Widerstand fließen. Zudem wächst Leistungsbefähigung der Mitarbeiter, die ihre Potenziale ohne Hemmnisse nutzen können und die sich damit mittelfristig veränderte Haltung, die Bereitschaft sich einzubringen. Denn, die Entwicklung des Unternehmens wird um so mehr mit der eigenen Entwicklung verknüpft, je mehr Begeisterungs- und Identifikationsraum sich öffnet. Alles gemeinsam ebnet den Weg zu einer besseren Zusammenarbeit. Damit sind 10-20% zusätzliche Ressourcen verfügbar, ohne in Personal zu investieren.
 
Dennoch wird es immer Mitarbeiter geben, die sich gegen den Wandel stellen, weshalb es auch hier darauf ankommt, auf welchen Teil der Belegschaft die Führung setzen und welchem sie Raum geben will.
 
Was dann noch notwendig ist, um Wandel anders und damit zeitgemäßer zu gestalten ist Mut. Mut Neues zuzulassen, trotz der schlechten Erfahrung (mit dem alten Prozess) und der Verzweiflung wegen des von außen zunehmenden Veränderungsdrucks.
It's even worse
 
Nie war die Gelegenheit besser, im Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Nutzbarmachung der technischen und menschlichen Potenziale zu beginnen.
Soviel zur praxisnahen Theorie.
 
Wer gleich über die Praxis nachdenken möchte, dem möchte ich hier ein paar Impulse mit auf den Weg geben, zum einen bezogen auf eine grundsätzliche Weiterentwicklung hin zu einem stärkeren  Partnerschaftlichen Umgang im Unternehmen, zum anderen mit einem Fokus auf den digitalen Wandel.
 
Probieren Sie doch als Einstieg einfach mal einer der folgenden Ideen aus:
Für den Schritt von “Command & Control” zu “Command, Control & Listen”

  • Starten Sie einen Wettbewerb im Unternehmen, um Konzepte zu entwickeln wie und mit welchen Produkten sich ihr Unternehmen selbst kanibalisieren kann.
    Wirkung: Sie entdecken die Potenziale ihrer Mitarbeiter und geichzeitig Chancen ihr Geschäftsmodell anzupassen, die sonst ihre Wettbewerber nutzen werden.
  • Fokus Digitalisierung: Konkretisieren Sie die Frage nach dem Kanibalisierungspotenzial auf die Aufgaben der Mitarbeiter. Welche (Routine-)Aufgaben könnten aus Sicht der Mitarbeiter digital unterstützt werden.
    Wirkung: Sie erhalten eine Wahrnehmung für di digitale Kompetenz im Unternehmen und erste Impulse in welchen Bereichen Offenheit in Bezug auf digitale Unterstützung herrscht.
  • Vorsicht: Sie werden Im ersten Schritt wahrscheinlich kein vollständiges offenes Feedback erhalten, da einige Mitarbeiter fürchten werden, dass es um die Wegrationalisierung ihres Aufgabenbereiches geht und sie an selbst an den Ast sägen sollen auf dem sie sitzen. Sollte das Ihre Absicht als Führungskraft sein, holen Sie sich besser externe Berater. Erwarten Sie dann aber keine Leistungssteigerung im Unternehmen, auch bezogen auf kleine Innovationsansätze.

 
Für den Schritt von “Command, Control & Listen” zu “Interaction”

  • Fragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig nach dem bürokratischen Hemmnis des Monats, das sie im Unternehmen erleben.
    Wirkung: Sie identifizieren schnell und einfach Zeit- und Ressourcenfresser und geben ihren Mitarbeitern Raum sich aktiv einzubringen.
  • Fokus Digitalisierung: Befragen Sie die Mitarbeiter nach Social Media Tools, die diese im privaten Umfeld nutzen.
    Wirkung: Sie werden eine Liste von Social Media Tools erhalten, die Hinweis gibt, welche Kommunikationsstrukturen ihre Mitarbeiter bevorzugen (lange Nachrichten, kurze Nachrichten, Bilder, Videos). Daraus lässt sich im ersten Schritt auf die bevorzugten Interaktionsformen der im Unternehmen Mitwirkenden schließen und unterstützt damit die Auswahl geeigneter Hilfsmittel zur Kommunikation unter den Mitarbeitern.

 
Für den Schritt von “Interaction” zu “Involvement”

  • Übertragen Sie die Verantwortung für wichtige Entscheidungen im Unternehmen bewusst (und tatsächlich!) an Mitarbeiter, die bereit sind sich dafür zu engagieren. Unterstützen Sie den Prozess durch die Nutzung eines Entscheidungsprozesses, der zur Aufgabe und Unternehmensgröße passt. (z.B.: Konsens, Konsent, konsultativ. Einzelentscheid, …)
    Wirkung: Sie erkennen, wer bereits willens ist Verantwortung zu übernehmen und können aus dem Ergebnis und der Reaktion der übrigen Organisation erste Rückschlüsse auf die weitere Entwicklungsbereitschaft gewinnen.
  • Fokus Digitalisierung: Geben Sie den Mitarbeitern Raum ihren Arbeitsplatz mit geeigneten Tools zu optimieren. Diskutieren Sie aktiv welche Sensorik, Robotik oder Künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz Sinn macht, um die Abläufe zu verbessern und zu beschleunigen.
    Wirkung: Sie heben die Potenziale der Mitarbeiter, die meist ein gutes Gespür dafür haben, was ihnen bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben tatsächlich hilft.

 
Für den Schritt von “Involvement” zu “Participation”

  • Identifizieren die die aktivsten Multiplikatoren und Kommunikatoren in ihrem informellen Netzwerk und laden Sie sie zum Austausch über die größten Störungen und zu den besten Entwicklungschancen ein.
    Wirkung: Sie stärken die Vernetzung im Unternehmen und schaffen eine erste Basis für eine aktive Partizipation.
  • Fokus Digitalisierung: Beziehen Sie die Mitarbeiter zu Entscheidungen aktiv mit ein, zum Beispiel indem Sie diese in Foren zu wesentlichen Entscheidungen befragen und so die Weisheit der Vielen wirken lassen können.
    Wirkung: Wieder aktivieren Sie die Potenziale der Mitarbeiter und erleichtern ihnen sich einzubringen.

 
Für den Schritt von “Participation” zu “Partnering”

  • Etablieren Sie einen Kontakt und echten Austausch zwischen Mitarbeitern und Kunden, die entweder sehr enttäuscht oder sehr begeistert vom Unternehmen sind.
    Wirkung: Mitarbeiter und Kunden erleben die (emotionalen) Reaktionen der anderen Seite beim Austausch über das Unternehmen.
  • Fokus Digitalisierung: Geben Sie den Mitarbeitern vollständige Freiheit in Bezug auf die Art der digitalen oder analogen Interaktion mit Kunden. Nutzen Sie die im Unternehmen etablierten Kommunikationskanäle, um sich über neue Wege der Interaktion auszutauschen und diese zu verbreiten und zu optimieren.
    Wirkung: Sie bringen Mitarbeiter und Kunden näher zusammen, lassen Feedback erlebbar machen und erhalten ganz einfach und nebenbei wichtige Hinweise auf Produktverbesserungen und den sich veränderndes Bedarf der Kunden aus erster Hand.

 
Quellen & weitere Informationen:

Entrepreneurial seed – a new perspective on natural and human networks

Entrepreneurial seed – a new perspective on natural and human networks

Have you ever seen a tree start growing beside its parent or have you ever seen trees grow alone in the middle of nowhere in a challenging environment?
Both are results of natural entrepreneurial thinking. Both follow very similar rules and principles that organizations (and start-up founders) follow when they try to explore new business opportunities.
 
The core vision of a tree is not just, as it may seem from a straight forward and efficiency driven human perspective, to grow strong and live long and prosper. Neither is it to use energy and carbon dioxide to produce wood, energy and, as a by-product, oxygen. All that is just the core imperative to fulfill its main reason for existence, its vision, to create new life and so secure the survival of its species. The production of seed, in business terms the exploration of new opportunities, is what it is all about.
 
Trees reproduce by producing seeds or offshoots. Seeds may settle nearby or far away, whilst offshoots only thrive close to the tree. There are obviously pros and cons for both ways as an entrepreneurial method.
 
The cuttings and seeds that fall close to the tree use the same environmental resources. That allows them to participate in the resources of the older tree, which in most cases will supply sugar and viable information about pests and other stress factors. At the same time, they are overshadowed and under close control of the mother tree which at the same time prevents the young tree from using the full energy of the environment for its own success.
 
The big moment for all those slow growing new trees only starts when the old tree – or one of its neighbors – dies and opens up the space for sunlight and water to reach that budding entrepreneur. Only then there is sufficient energy available to allow the young one to successfully grow. Only then can stakeholders like wildlife and humans benefit from the by-products like shelter, wood, and oxygen.
To keep the young tree in such a stand-by position is a good strategy for the old tree, as it can be sure that its reproduction strategy has succeeded.
 
But those young trees, although supported and regulated, are already competing with all the many different cuttings and seeds that try to survive in the area. If they are lucky they can now still make use of the limited resources the old tree has stored in its roots. Nevertheless, they need to find their route to success and growth whilst keeping themselves flexible in order to deal with the dynamics and complexity of their environment. Now is the time for them to invest in their own root system to provide sufficient stability to grow.
 
There are some strong analogies to the situation corporate-start-ups that are closely bonded to their mother company face. They have to grow and survive in their parent’s environment. They use existing resources, which may protect them from some issues.
But they remain in the shadow  of their parent and live in a state of energetic and systemic dependency. Their moment of truth starts when they are freed from the protective shelter and they are left alone. Few succeed in finding enough space next to the old structure.
 
Then there are the other ones, those entrepreneurial seeds that start to colonize new ground. By doing that they leave behind access to previously developed resources but also to any limiting dependencies. They start to explore to what extent their new site enables and allows them to growth. They are exposed to the environment so they either need a strong root system and a flexible stem, or they crouch close to the ground, ready to flourish or fail completely.
 
They will do well if they can live their work-life in heterogeneous groups aiming to conquer their environment. Like the old trees, who have giant root systems which act as information channels, young trees can gain positive benefits from that kind of network.
 
What is it that we can learn from nature and where can we leverage human capabilities to maximise the success of both intra-/entrepreneurs and their mother companies?
 
Start-ups are not about winning a beauty contest or immediately optimizing KPIs and mother companies should avoid acting like a tree nursery, where roots and branches are cut out to shape the tree in a certain way. They should instead partner with the start-up at their level, recognising the start-up as a method of getting a perspective on their own behavior.
 
Entrepreneurs are the best source for cross-learning and vivid perspectives on new markets, click here for  new opportunities, with different perspectives on old problems. For both sides, there’s an opportunity to initiate a strong network of cooperation, knowledge sharing that both entrepreneur and mother company can profit from.
 
The key is to leverage the unique human capability of open and direct communication. The old companies should initiate intense dialogues not only at board level but amongst people at all levels including entrepreneurs and start-ups. The broader the dialogue, the more open are the discussions on failure and success, and the bigger are the opportunities to extend personal networks. People that celebrate and talk about failure and success are more involved and open new ideas and start up activity. The more and easier employees can inform themselves about any kind of activity, the more they feel connected and the more they support each other. To drive optimal connection one-month internships in the start-ups are great opportunities for managers to get inspiration and new views.
 
As with high-performance teams, interdisciplinary collaboration is key. The more open minded people, who don’t follow the rules but stick to their vision and principles, the better. Bring in only the best, most committed, most enthusiastic you can find inside and outside the old structures and remain focussed on establishing personal relationships.
 
Entrepreneurs and mother companies that initiate intense communication and collaboration across mental boundaries start leveraging capabilities that are unique to humans and gain opportunities for long lasting profits far beyond pure financials.
 


This post has initially been published on the Blog of the Global Peter Drucker Forum.


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Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation

Was ich aus der Tragödie von Joshua Brown über die Digitale Transformation gelernt habe

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Joshua Brown war Anfang Mai Opfer eines tödlichen Verkehrsunfalls, der es “unter normalen Umständen” niemals geschafft hätte, weiter als in die Lokalpresse zu kommen. Und doch beschäftigt der Unfall die Presse nicht nur in den USA, wo der Unfall geschah, sondern auch hier bei uns in Deutschland.
Joshua Brown ist mit seinem Tesla S unter einen LKW-Anhänger gefahren. Ein Unfallgeschehen, wie es ähnlich allein in der letzten Woche auf der A6 bei zwei anderen Tragödien 3 weitere Menschenleben gekostet hat. Allerdings spricht kaum jemand über diese drei Toten.
Joshua Browns Unfall ist so bemerkenswert, weil er seinem Auto mehr vertraute, als es wohl angeraten gewesen wäre. Ähnlich wie wir oft unseren Fahrkünsten mehr vertrauen als es angeraten wäre. Sein Vertrauen in die Technik hat ihn das Leben gekostet. So zumindest kann man es derzeit an vielen Stellen lesen. Gerade bei uns geht die Kritik an Tesla, die das teilautonome Fahren so sehr fördern und propagieren, wie sonst noch kein Automobilhersteller, sehr stark in diese Richtung. Doch andererseits war es doch wahrscheinlich eher seine Unvorsichtigkeit, die auch diesen, wie 85% der Unfälle im “normalen” Straßenverkehr, verursacht hat.

Der Stalin Effekt

Stalin soll einmal gesagt haben: “Der Tod eines Menschen ist eine Tragödie, der Tod tausender ist Statistik.” Die derzeit so intensiv geführte Diskussion spiegelt dies für mich wider.
Doch ein Blick in genau diese Statistik spricht für mich auch ein anderes Bild. Im Grunde wäre es doch für Tesla schon ein Erfolg, wenn teilautonomes Fahren, mindestens so sicher wäre, wie ein menschlicher Fahrer. Das würde bedeuten, dass lt. der US-amerikanischen Verkehrsstatistik sich der erste Unfall bereits vor ca. 40 Millionen (40.000.000) Meilen (ca. 64 Mio km) ereignet hätte. Tatsächlich waren es 130 Mio Meilen, die ohne tödlichen Unfall teilautonom gefahren wurden. Statistisch müsste längst zusätzlich 1/3 Mensch gestorben sein.
Was die Statistik zudem nicht erfasst sind die vielen Unfälle, die durch die Unterstützung der Technik vermieden wurden.
Und – und das ist der statisch relevanteste Kritikpunkt an der gesamten Diskussion: Die Zahlen sind bei weitem nicht repräsentativ.

Aber – die Diskussion ist repräsentativ!

Die sich derzeit um diesen Unfall weiter aufbauende Diskussion ist dagegen leider insofern absolut repräsentativ, als sie Argumente anführt, wie ich sie analog im Kontext der Digitalen Transformation, Arbeiten 4.0, Industrie 4.0 wahrnehme. Darin lese ich, manchmal sehr explizit und oftmals zwischen den Zeilen, ganz viel Angst vor der Technik, Angst vor der Veränderung und ganz viel zu Moral und Ethik. Wie im Kontext autonomes Fahren diskutiert wird, ob Maschinen entscheiden sollten, wie viele Opfer ein Unfallgeschehen hat (wer sagt eigentlich, dass ein Mensch “richtig” entscheidet, wenn er vor Schreck oder weil er Gas und Bremse verwechselt in eine Menschenmenge steuert), höre ich im Zusammenhang von Selbstorganisation und Selbstverantwortung, dass dies niemand will und kein “normaler Mitarbeiter” kann. Bei der Digitalisierung lese ich viel Angst vor Technik, die uns Arbeit wegnimmt und beim Thema Führung viel Angst vor Macht und Kontrollverlust.
Wir vergessen dabei, dass der Macht- und Kontrollverlust schon längst durch die Außenwelt ausgeübt wird. Wir vergessen, dass die Technik schon seit Anbeginn der Zeit immer neue Betätigungsfelder für uns schafft. Und wir vergessen, das Angst der wohl schlechteste Ratgeber überhaupt ist.

Zurück zur Statistik

Die Unternehmen, die mit weniger Angst und mehr Offenheit für Veränderung Arbeit gestalten, sind heute die Gewinner mit mehr Umsatz und einem stabileren Geschäftsumfeld. Sie haben zufriedenere Mitarbeiter, höhere Produktqualität und bringen mehr Innovation hervor.
Das sind die Tausende, die die Statistik ausmachen.
Sicher ist der ultimative Glaube an die Technik weiterhin und auf absehbare Zeit fehl am Platz,  ABER Technik verbessert unsere Leistungsfähigkeit im (Arbeits-)leben und im Kontext Automobil auch deutlich unsere Überlebenschance.

Doch was ist mit dem einen, der Tragödie?

Der Tod Joshua Browns ist ohne Frage eine Tragödie für seine Angehörigen und sein Umfeld. Diese haben, aus meiner persönlichen Erfahrung, mein volles Mitgefühl, auch wenn ich hier wenig daran tun kann, ihnen bei der Überwindung des Geschehenen zur Seite zu stehen.
Die Tragödie, die wir täglich in der Wirtschaft und an Millionen von Arbeitsplätzen erleben, weil Potenziale verschwendet, Hemmnisse auf- statt abgebaut werden und unsere Wirtschaftsleistung im einzelnen, wie im gesamten dadurch weit hinter den Möglichkeiten zurückbleibt, bekommt mein Mitgefühl NICHT. Hier kann ich nur mit Unverständnis und teilweise auch Wut darauf reagieren, wie wenig sinn- und zielführend wir, die “Krone der Schöpfung”, hier miteinander umgehen und wie verblendet wir argumentieren. Noch selten jedenfalls, werden Erwachsene erwachsen behandelt. Eher wird erwartet, dass die Zahnräder im Getriebe des Unternehmens reibungslos funktionieren.
Dafür aber kann ich (selbst) etwas tun. Ich kann mich dafür einsetzen, dass das Verständnis für ein Umdenken und eine Selbstreflexion langsam steigt. Ich kann helfen, die enormen Reibungsverluste zu minimieren und so unterstützen entstehen zu lassen, was ich als optimale Zusammenarbeit bezeichne. Was, nebenbei bemerkt der Grund für mein diesjähriges “Sommerloch Special” Angebot ist. Aber vielleicht konnte ich ja auch schon hier dazu anregen, über die tieferen Beweggründe für das eigene Handeln und Argumentieren nachzudenken.
Dann hätte der Tod Joshua Browns vielleicht einen ganz unerwarteten und in gewisser Weise auch ein wenig positiven Effekt.
P.S: Wenn Sie in einem Impulsdialog gemeinsam mit mir reflektieren möchten und gleichzeitig durch Bewegung Angst abbauen (oder auch frische Luft genießen) wollen, so sprechen Sie mich auf ein Impulsge(h)spräch an.   

Vergesst die Digitalisierung!

In Vorbereitung des PM Camp Berlin 4.0 hatte ich bereits die Freude Interviews mit drei der Impulsgeber des Camp, Nico Lumma, Frank Eilers und Stefan Holtel zu führen. Jetzt möchte ich hier noch einen kleinen Beitrag zur Blogparade leisten. Zugegeben ein Artikel der auch auf der Lean Knowlege Base erschienen ist, aber dennoch ganz eindeutig zum Thema Digitalisierung passt und hoffentlich zur weiteren Reflexionm Kommentierung und Diskussion einlädt.


Wir haben wichtigeres zu tun, als hinter Technik herzulaufen. Wenn wir die schon jetzt überforderten Systeme und Menschen aus dem Nichts zusätzlich mit der Digitalen (und damit auch sozialen) Transformation belasten, werden die meisten zusammenbrechen.
Anderseits ist der technische Teil der Digitalisierung wie schwimmen lernen – wenn die Beteiligten die Freiheit haben, den persönlichen Nutzen zu erkennen, dann gestaltet sich der Wandel zielgerichtet von allein.
 
Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit nimmt Technologie mehrere wesentliche  Entwicklungsstufen innerhalb der Lebensspanne einer Generation. Wir können uns weder für diese Technologiesprünge wappnen, noch können wir sie verlangsamen oder gar stoppen. Im Gegenteil, das Ziel muss sein, das jeweils Machbare so schnell wie möglich unternehmerisch zu nutzen. Dazu müssen vorhandene Kompetenzen verknüpft, Vernetzung über Unternehmensgrenzen etabliert werden. Offenheit, Transparenz, und Partizipation müssen intensiver in die Arbeitswelt einfließen.

Was denn jetzt?

Klar ist: Digitalisierung ist in einer VUCA-Unternehmensumwelt kein nice-to-have, es ist ein absolutes MUST. Die Digitalisierung hilft nicht nur unternehmerische Hausaufgaben zu machen, sie entscheidet mittelfristig über Wettbewerbsfähigkeit in einem immer globaleren Markt. Es gibt keine Branche, keinen Lebensbereich, in den digitale Produkte und Prozesse nicht vordringen werden.
Und doch ist die Digitale Transformation nicht das dringlichste und wichtigste Problem. Im Gegenteil, es wäre fatal, unbedacht und fahrlässig unreflektiert in die Digitale Transformation zu starten!

Warum braucht es VUCA-Befähigung?

Volatil, Unsicher, Komplex und Mehrdeutig – diese vier alten, heute aber immer intensiveren Wahrnehmungen der Geschäftswelt beschreibt das Akronym „VUCA“.
Klassische Strukturen sind damit überfordert, weil sie zu langsam, zu unflexibel und zu eindimensional entscheiden und handeln. Agilität, Bewegungs(frei)raum bezüglich bewusster, gemeinsam reflektierter Handlungen und Entscheidungen, ist eines der heute wohl am häufigsten genannten Stichworte. Diese Symptome sind eindeutig und es gibt viele Wege sie auch mit klassischen Mitteln zu bekämpfen. Allerdings greift die Behandlung der Symptome zu kurz, die tieferliegenden Ursachen müssen erkannt und bearbeitet werden.
Ursächlich für die Inkompatibilität, das ist seit langem kein Geheimnis mehr, ist das Festhalten an den lange erfolgreichen und daher gewohnten Mustern und Führungsprinzipien des Industriezeitalters. Kein Wunder in einer der lange Zeit führenden Industrienationen. Die Industrie hat Deutschland groß und erfolgreich gemacht. Die wirtschaftliche Stärke, die früher aus dem Wissen der Ingenieure und der Umsetzung in der Produktion bestand, ist heute dem Umgang von Wissensarbeitern mit Informationen und neu entstehendem Wissen gewichen. Es gibt sie noch, die „echte“ händischen Produktion, doch das Geld wird heute an anderer Stelle verdient.
Heute gilt es den Wissens- und Kompetenzarbeitern – was all jene mit einschließt, die in ihrem händischen Job individuelle Kompetenz einbringen, von Produktionsmitarbeitenden bis Pflegekräften – Strukturen zur Verfügung zu stellen, in denen sie leicht und einfach ihren Teil der Wertschöpfung einbringen können. Das ist die neue und zeitgemäße Führungsaufgabe, jenseits von der Kontrolle von Zielen und KPI.
Um solche langfristig wirksamen Organisationen zu gestalten, in denen optimale Zusammenarbeit  entsteht genügt es nicht, Menschen eine Transformation zu verordnen und sie durch den digitalen Change zu jagen, wie eine Herde Schafe zum Scheren. Es ist notwendig zunächst die veralteten Systeme zu reflektieren und zu verändern.

Langfristig werden die Unternehmen untergehen, die es versäumen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben.
Zwischenfrage: Welche Veränderungen der Arbeitswelt haben Sie in den letzten 10 Jahren erlebt? Das ist ein Indikator für das Maß an Veränderung in den nächsten drei bis fünf Jahren.
Wie kann man VUCA-Befähigung gestalten?

Feelgood Management, Demokratisierung, Employer Branding, Digital Leadership, all das verbessert die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, dennoch kratzen diese Maßnahmen nur an der Oberfläche der Symptome. Sie alleine können die Unternehmenswelt nicht retten.
Auch die heute vielfach geforderte Agilität funktioniert nur auf einem stabilen, sicheren Fundament. Früher wurde Stabilität und Sicherheit durch klar definierte und auf Effizienz getrimmte Prozesse erzeugt. Im Ergebnis waren Unternehmen perfekt darin, gleichförmig hohe Qualität zu erzeugen. Heute haben sich die Anforderungen verändert. In vielen Märkten werden hochgradig individuelle Anforderungen gestellt, die normierte Abläufe extrem herausfordern. Inzwischen haben sich immer öfter die sicheren Strukturen von früher, zu VUCA-inkompatiblen, hinderlichen Störfelder gewandelt, die sich hinter vielen tief eingeschliffenen Gewohnheiten verstecken.
Es lohnt sich mit Lupe, Goldwaage und dem Mistkarren auf die Suche nach Strukturelementen zu begeben, die die Zusammenarbeit, die Kommunikation und und smarte Entscheidungsfindung stören oder gar unterbinden. Dazu gehören banale Dinge wie Zielvereinbarungen und Leistungsbewertung, Reisekostenrichtlinien, Stellenbeschreibungen, Boni, Matrixstrukturen, Planungen genauso wie formale oder informelle Dresscodes. Doch auch Intransparenz, eine unklare gemeinsame Zielsetzungen, eine abstrafende Fehlerkultur und ein fehlendes Gespür für die besonderen Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitenden kosten insgesamt heute bis zu 30% der Leistungsfähigkeit der Organisation.
Dabei ist das zusätzliche Plus in Bezug auf Leistungsbereitschaft und Kostenreduktion nicht eingerechnet, dass Unternehmen erleben, denen es gelingt Mitarbeiter und Kunden zu Fans zu machen und diese in direkten Kontakt zu bringen, wie eine Studie von Prof. Heike Bruch und ihrem Team an der Uni St. Gallen bei 54 Unternehmen mit über 5.000 Kunden deutlich zeigt.
Das Ausmisten überkommener Prozesse und Strukturen ebnet nicht nur den Boden für ein neues Selbstverständnis der Zusammenarbeit und den Digitalen Wandel, es zerstört gleichzeitig nicht VUCA-fähige Strukturen. Es erzeugt Raum in dem zum Beispiel die vier Erfolgsfaktoren transformationskompatibler Arbeitsformen, die eine weitere aktuelle Studie der Uni St. Gallen aufzeigt, gedeihen können: Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, Flexible Strukturen und Selbstkompetenz der Mitarbeitenden. Mangelt es an diesen und weiteren Parametern, so bricht die absolut notwendige Digitale Transformation den Unternehmen mittel- bis langfristig das Genick.

Kurzfristig können die Unternehmen, die es schaffen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben, einfachere (Führungs-)Strukturen etablieren und sind damit erfolgreicher.
Also neue Arbeitsformen statt Digitaler Transformation?

Nichts außer der Insolvenz kann heute Organisationen noch vor der Digitalisierung und dem eigenen Digitalen Wandel retten. Um den Wandel gemeinsam positiv und aktiv zu gestalten ist es allerdings dringend geboten die soziale Systemik der Organisation zu betrachten und aufzuräumen. Viele große und manchmal auch kleine Unternehmen werden emotionslos mit einem klaren unverstellten Blick auf die Zahlen und einem von alten Grund- und Glaubenssätzen getrübten Blick auf die Menschen geführt. VUCA-Kompatibilität geht anders.
Mindestens eine intensive Interaktion mit den Mitarbeitern ist gefordert, besser noch ein reger Austausch mit echter Verantwortungsdelegation und -übernahme bis hin zur offenen Partnerschaft mit Mitarbeitern und Kunden. Beginnend mit einer echten Interaktion, einem offenen Austausch, kann das Management erkennen, dass die Digitale Transformation in den Köpfen vieler Mitarbeitender längst angekommen ist. Der Wunsch neue technische Möglichkeiten zu nutzen, auch um den eigenen Job aufzuwerten und zu vereinfachen, ist oft groß genug, um den anstrengenden Weg gemeinsam zu gehen. Welche Möglichkeiten darin stecken zeigen die vielen sehr erfolgreichen Unternehmen, die wie Ikonen dem Thema „neue Arbeit“ vorangetragen werden. Sie alle nutzen längst digitale Werkzeuge für eine bessere Zusammenarbeit. Sie alle hatten zunächst ein für alle Beteiligten optimales Arbeitsumfeld im Auge, als sie in ihre Digitalisierung gestartet sind.
 
Dieser Artikel ist am 06.07.2016 als Gastbeitrag auf Lean-Knowledge-Base erschienen.