Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 604
Ein offener Brief an alle, die in ihrem Leben irgendwie mit Arbeit zu tun haben.

Ein offener Brief an alle, die in ihrem Leben irgendwie mit Arbeit zu tun haben.

“In was für einer Welt leben wir eigentlich?” oder “Sind wir wirklich alle gemeinsam so blöd?“
Das sind provokante Fragen, aber je mehr ich mich damit beschäftige, wie man das Thema Arbeit und die begrenze Ressource Lebenszeit so miteinander in Einklang bringen kann, dass es mehr Lust als Last wird, desto mehr brodelt es in mir. Es brodelt in mir, weil ich immer weniger verstehen kann, warum wir viel wertvolles Potenzial nicht nutzen und wir gleichzeitig mit ansehen (müssen) wie Unternehmen an und mit ihrem immer weniger zeitgemäßen Kennzahlenglauben scheitern. Wir besitzen eine unglaublichen Menge an Wertschöpfungspotenzialen – und sind unfähig sie zu nutzen.
 
Wie ich darauf komme?
Unsere Arbeit hat das Ziel die Rendite des Unternehmens „in dem wir sind“ zu erhöhen. Es geht ganz konkret um das Verhältnis zwischen der Investition in Arbeit(skraft) und den daraus resultierenden Ertrag. Wir leben dabei oftmals noch in der Logik der Dampfmaschinenzeit. Die Dampfmaschine schaffte, nachdem James Watt den Wirkungsgrad verbessert hatte und sie als Antrieb für Fahrzeuge und später Eisenbahnen genutzt werden konnte, etwas nie zuvor erreichtes. Sie verkleinerte die Welt. Sie machte regionale und nationale Märkte für jeden Anbieter von Waren erreichbar. Den Enkeln der Dampfmaschine gelang es schließlich die Welt weiter zu verkleinern und (theoretisch) jedes Warenangebot überall verfügbar zu machen.
 
Mit der Dampfmaschine verschwand aber auch etwas. Da die Märkte in nie da gewesener und ungeahnter Geschwindigkeit wuchsen, war es plötzlich sinnvoll Waren nicht mehr individuell, sondern immer wieder gleich zu bauen. An Käufern für günstige Produkte mangelte es schließlich immer weniger. So entstanden große Industrien, die perfekt darauf abgestimmt waren, standardisierte und normierte Produkte zu erzeugen. Doch Normen bedingen auch, dass man im Produktionsprozess über die konkrete Ausgestaltung nicht mehr nachdenken sollte. Entsprechend sollte über das, was und wie es produziert wurde nicht mehr jeder frei entscheiden. Es lag in der Verantwortung der Unternehmensführung das Produkt zu entwerfen und es dann genau so und nicht anders herstellen zu lassen. „Denken“ war auf dem shop-floor wohl dass sinnloseste überhaupt. Gedacht wurde oben, gemacht unten.
 
Neben dem Denken haben wir in dieser Zeit noch etwas verloren. Etwas, dass zuvor ganz wesentlich dafür war, dass Zusammenleben funktionierte: Echte, geistige ZusammenARBEIT. War es vor der Industrialisierung hilfreich und notwendig die (denkenden) Köpfe zusammenzustecken, um die vorhandenen Ressourcen und die vielfältigen Weisheiten und Fähigkeiten bestmöglich zu nutzen, war genau das den meisten Menschen in der Industrialisierung bei Strafe untersagt.
 
Wie gesagt – oben wurde gedacht und unten gemacht – und ich behaupte es ist heute vielfach noch immer so.
 
Wie groß dieser Verlust an Kompetenzen, Fähigkeiten, Leistung und (ganz wichtig) auch Ertrag ist kann ich zum Glück nicht schätzen. Die Zahl würde wahrscheinlich den Rahmen sprengen.

Und jetzt?

In den letzten Jahren hat sich etwas ganz grundlegendes verändert. Die Welt ist – fast über Nacht – weiter geschrumpft; inzwischen bis auf die Größe unseres Smartphones. Wir können heute in Bruchteilen von Sekunden mit Menschen auf der gesamten Welt (und auch den wenigen im Weltall) kommunizieren. Wir können unsere Gedanken austauschen, über unsere Wünsche und Befindlichkeiten sprechen. Wir können beim südasiatischen Händler unseres Vertrauens, das neueste technologische Gadget ordern. Wir sind in der Möglichkeit zur selbstständigen Interaktion in einem Maße befreit (und gleichzeitig abhängig geworden), wie es die Menschen auf diesem Planeten zuvor wohl niemals waren. Das eröffnet Chancen und hat gleichzeitig weitreichende Konsequenzen – für uns ganz persönlich, unserer Arbeit und die Gesellschaft!

Wir leben in einer Welt des permanenten Übergangs!

So manche Produkte und Technologien, die wir bis vor ein paar Jahren für ausgereift und stabil im Markt positioniert hielten, gibt es nicht mehr. Teilweise hat ihre Ablösung ganze Unternehmen mit heruntergezogen, weil diese die Entwicklung nicht antizipiert hatten. Ein klassisches Beispiel ist die analoge Photographie – kennen Sie Kodak noch? Die Musikindustrie hatte schon als das Radio aufkam Sorge um den Absatz von Schallplatten. Als dann downloads zur Konkurrenz von CD’s wurden, hat man zunächst abgewartet – solange bis Steve Jobs mit iTunes den Markt komplett aufmischte. Oder wie ist es mit Nokia, Commodore oder Atari – um hier vornehmlich technologieaffine Unternehmen zu nennen, die es schließlich hätten besser wissen sollen…..
 
Zugegeben, es ist schwer vorherzusagen, wann der Tipping-Point erreicht ist. Allerdings lässt sich heute schon ableiten, dass die Tipping-Points “niedriger” liegen. Es sind immer mehr Nischenanbieter, die es schaffen “von der Seite” ganze Branchen neu aufzurollen, indem es ihnen gelingt bestehende Technologien interdisziplinär neu zu kombinieren. Dazu kommt, dass so ungefähr alles was irgendwie mit Technologie zu tun hat, dazu gehört auch das Wissen, sich inzwischen so schnell weiterentwickelt, dass buchstäblich niemand mehr 100% up-to-date sein kann.
 
Heute kann ihr Smartphone mehr als vor ein paar Jahren die besten Computer. Dabei wird in ein paar Jahren kaum noch jemand verstehen, wozu Smartphones mal gut waren, wie Telefone funktionieren oder warum man Erdöl benutzt hat um zu heizen und Mobilität zu gewährleisten. Die Geschwindigkeit dieser permanenten Entwicklung nimmt immer weiter zu. Heute ist fast alles “beta” – und einiges kommt über “beta” tatsächlich nicht mehr hinaus.
 
Interessanterweise wäre es dennoch ein Fehler abzuwarten, bis wir wieder stabileres Fahrwasser erreicht haben – es sei denn, sie haben buchstäblich ewig Zeit.
 
Mit den Entwicklungen bei der Kommunikation (von Briefen, über Telefon, Fax, e-mail, hin zu Social Media (als Text, Emoticons, Audio, Video und irgendwann auch Emotionen und Gerüchen, wer weiß) hat sich auch unser Verhalten und unsere Haltung verändert. Früher war schlechter Service einfach nur schlechter Service. Wir haben uns geärgert und aufgeregt und dann irgendwann war die Welt dann wieder in Ordnung und das Thema vergessen.
 
Heute ist schlechter Service an zu vielen Stellen immer noch ein Thema. Aber wir schlucken das nicht mehr! Wir ärgern uns in aller Öffentlichkeit. Wir schreiben Rezensionen, machen uns Luft und werden los, was wir zu sagen haben. Die früheren Hemmschwellen sind so schnell gesunden, wie die Möglichkeit zur weltweiten Echtzeitkommunikation gewachsen sind. Und das Netz vergisst nie!
 
Das wirkt! Es reduziert den Stress der Kritisierenden und erhöht ihn auf der Seite der Kritisierten.
 
Noch etwas hat sich geändert. Kunden wissen heute besser und genauer was wir wollen. Patienten kennen ihre Krankheiten, bevor wir beim Arzt waren. Kunden wissen genau welchen Fernseher sie wollen und Autokäufer konfigurieren ihren Neuwagen zuhause am Computer. Einzig der Weg zum Händler um den Wagen abzuholen und die Anmeldung beim Straßenverkehrsamt sind noch lästig – aber das ist ein Problem, dass sich sicher auch bald anders lösen lässt.
 
Damit passiert etwas Spannendes. Kunden und anderer „externe Stakeholder“ diffundieren langsam – ein wenig wie ein sich eingewachsener Zehennagel – in die Unternehmen hinein. Immer mehr Leistungen, die die Unternehmen früher selbst erbracht haben, werden im und vom Umfeld erbracht. Das erzeugt gleichermaßen Wohlbefinden und Schmerzen. Zum einen nimmt damit die Menge an vom Unternehmen zu erledigender Arbeit ab – das verschlankt Prozesse und kann zu weniger Beschäftigten führen, denn ja, auch die Pflege der Kundenstammdaten hat früher Menschen ihren Lebensunterhalt gesichert. Solche „einfachen“ Aufgaben gehen damit aus den Unternehmen heraus, zumindest die, die nicht zuvor schon erfolgreich outgesourced wurden.
 
Damit verbleiben in den Unternehmen vermehrt komplexe Aufgaben, die sich ganz im Zuge einer an Komplexität und Dynamik ohnehin zunehmenden Zeit weiter verdichten.
 
Das wiederum führt zu Arbeit auf einem deutlich höheren Niveau als in der Vergangenheit. Das erzeugt Druck und Stress bei den Beschäftigten, insbesondere dann, wenn diese nur innerhalb eines sehr eng abgesteckten Rahmens agieren können.

robonaut-600982_1920

Und das sind noch nicht einmal alle Effekte die jetzt beginnen uns um die Ohren zu fliegen. 

Das in Unternehmen gelebte Menschenbild und die damit verbundenen Glaubenssätze stehen vielen Unternehmen auf ihrem Weg in die Zukunft buchstäblich im Wege. Das Menschenbild und die (fast schon) ideologische Trennung von Kopf und Hand, die wir aus dem Industriezeitalter mitgenommen haben, hat sich bis heute fortgesetzt. Welcher „Vorgesetzte“ (denken Sie mal in aller Ruhe über diesen Begriff nach…) glaubt schon, dass seine Mitarbeiter verantwortungsvoll agieren wollen und können. Schließlich wurde ihnen dies spätestens seit Beginn ihrer Schulzeit  aberzogen.
 
Vielmehr scheint es zu oft noch üblich zu sein, die “Beschäftigten” mit betreten des Unternehmens an der Pforte zu entmündigen und wie kleine Kinder zu behandeln, denen man keine Verantwortung und keinen Zugang zu Arbeitsmitteln geben darf, ohne sie dabei zu kontrollieren. Offene Ersatzteil- und Materiallager sind bis heute eher selten und manchmal müssen sechsstellig bezahlte Mitarbeiter ihre 1.000€ teure Dienstreise schriftlich beantragen.
 
Man könnte nun glauben, dass das so sein muss. Jedoch gibt es seit Jahrzehnten immer wieder bestätigte wissenschaftliche Studien, die zu den Themen Motivation und Verantwortungsübernahme (wenig) verblüffenderweise herausgefunden haben, dass Menschen ganz anders können und wollen, als sie es so oft “auf der Arbeit” rauslassen (können). Was denken Sie wie groß der Prozentsatz derer ist, die sie kennen, die gar nicht arbeiten wollen und die entscheidungsunfähig sind? Und jetzt fragen sie sich, ob sie da dazugehören!
Was denken sie, wie all diejenigen diese Frage aus ihrer eigenen Perspektive beantworten würden, die sie gerade gedanklich zu Kindern gemacht haben?
 
Die alte Logik von Führung funktioniert nicht mehr. Den Mitwirkenden zu sagen, was sie zu tun und zu lassen haben, damit sie ihre Arbeitsleistung vor Ort optimal erbringen, hatte in dem Moment ausgedient, als diese Leistungsträger das Fließband verlassen haben und statt mechanischer nun  kognitive Tätigkeiten übernommen haben. Mit klaren, engen Vorgaben und Zielen zu managen widerspricht zu 100% den Anforderungen einer dynamischen und komplexen Umwelt, in der es um Adaptions- und Anpassungsfähigkeit geht. Alte Führung verschwendet Chancen, Talente, Potenziale und Intelligenz.
 
Unternehmensführung muss heute einer neuen Logik genügen um den Zielen der Investoren (maximaler Ertrag) zu genügen. Das beweisen jeden Tag die Unternehmen, die mit einem klareren Fokus auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter handeln, die Freiräume geben, die Kreativität fördern, die Zusammenarbeit – gerade auch über Unternehmensgrenzen hinweg – ermöglichen. Die so ganz im verborgenen und dennoch weithin sichtbar eine andere Kultur etablieren. Nicht von oben verordnet – aber ganz deutlich “von oben” mit gewollt und mit getragen. Falls sie neugerig geworden sind: Eine kleine Liste der Unternehmen, die sich damit sichtbar gemacht haben findet sich hier.
 
Nein – es geht mir hier nicht um Entscheider-bashing! Gerade die haben es heute unendlich schwer diesen Weg zu gehen. Zu verbreitet ist das früher erfolgreiche Vorgehen, zu exotisch wirken die Gegenbeispiele. Zu wenige direkte Wettbewerber machen es anders. Bei allem Druck, den sich Unternehmer und Entscheider heute ausgesetzt sehen, scheint dieser Sprung zunächst zu groß, um ihn zu wagen. Daran ist “meine” Branche nicht unschuldig. Viele Kollegen leben gut davon die Symptome des Veränderungsdrucks immer wieder zu kurieren. Zu wenige haben Ideen, Lösungen und auch Interesse, um die organisationsindividuellen Ursachen aufzudecken und daran zu arbeiten. Denn die Arbeit an den Ursachen ist immer wieder anders. Sie bedeutet einen langen Weg mit vielen kleinen Schritten zu gehen, statt um ein schnelles großes Changeprojekt mit einem riesigen Budget geht es schließlich um die Umsetzung vieler kleiner kommunikations- und dialogintensiver Maßnahmen. Zu sehr sind auch die “alten” Change Management Logiken auch heute noch Lehrstoff an Hochschulenund in Seminaren – selbst wenn klar ist, dass lernende Organisationen nicht mit Kotters “8 Phasen der Veränderung” aufgebaut werden können. Viele der Konzepte stammen aus Zeiten, in denen Dynamik nur in der Physik, aber nicht im Geschäftsleben Thema war.

Wenn sie noch mehr als 5 Jahre mit Arbeit zu tun haben… Was können sie tun?

Jeder, wirklich jeder dem ich zuhöre, von dem ich lese oder mit dem ich mich über Zukunft unterhalte zeichnet ein Bild, dass sich in wesentlichen Punkten ähnelt. Immer geht es um Vernetzung, den aktiven Aufbau von Netzwerken mit Menschen, die gleiches besser oder zumindest anders machen als man selbst und um Netzwerke mit Menschen, die etwas ganz anderes tun als man selbst. Es geht darum zu lernen, wie man in diesen losen Verbänden von Menschen mit einer Vielfalt von Wissen und Fähigkeiten, diejenigen schnell identifiziert, die für das aktuelle Problem eine geeignete Lösung haben. Dabei geht es immer weniger um “die eine Lösung” – der Lösungsraum in komplexen, sich verändernden Umfeldern ist immer mehrdimensional. Gleich gut geeignete Lösungen gibt es viele!
 
Es geht auch immer um den Raum und die Nutzung von gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl. Die Kombination von Kopf und Bauch, von Intellekt und Intuition ist, was uns Menschen auf absehbare Zeit große Vorteile gegenüber der Technik verschafft.
 
Apropos Technik. Wir müssen auch diese weiterhin bestmöglich nutzen, um unsere Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu erhöhen. Dazu gehört auch, dass die Technik Routinetätigkeiten und Recherchen übernimmt. Gehen wir diesen Weg nicht, etwa um Sozialverträglichkeit vorzugaukeln, werden Anbieter aus anderen Ecken dieses Planten die Jobs günstiger anbieten… Und der Investor hat am Ende die Wahl – wofür wird er sich entscheiden?!
 
Noch ist unsere Gesellschaft nicht bereit und fähig dazu, Arbeit in dem uns allen vertrauen Sinn durch ein anderes Konzept zu ersetzen. Noch brauchen auch wir ein Leben im Übergang. Noch müssen wir Wege finden, die Talente und die in den vielen Köpfen in den Unternehmen vorhandene und schlummernde Intelligenz besser zu nutzen. Denn sie nicht zu nutzen ist nicht nur fahrlässig, die Nicht-Nutzung führt zu Frust, innerer Kündigung und Dienst nach Vorschrift. Doch zugleich ist diese Intelligenz

  1. nicht gewollt (z.B. aus Angst vor Verlust von Status),
  2. nicht erkannt (z.B. aus Ignoranz und oft auch einfach Unsicherheit im Umgang mit dem ungewohnten Thema)
  3. ohne Entfaltungsraum (z.B. weil die Gelegenheit fehlt sich einzubringen, und die Strukturen, Hierarchie und Prozesse es nicht zulassen).

 
Dennoch brauchen wir genau diese Intelligenz der Vielen für etwas ganz Entscheidendes im Zusammenhang mit der Zukunft: für die Weiterentwicklung dynamischer Fähigkeiten.
 
Was daraus klar wird: Allein das Verhalten und die Haltung öffnen diesen Raum noch nicht. Unternehmer, Führungskräfte und Geldgeber müssen sich auch auf neue Strukturen und Werkzeuge einlassen – und in diese investieren.
 
Denn – jedes Unternehmen, mit seien Mitwirkenden, seiner Führung, seinen Investoren und seinen weiteren Stakeholdern bildet ein ganz spezielles System, genauer ein System von komplexen Systemen. Damit umzugehen war früher leicht, waren doch alle an ähnliche lokale, kulturelle, und technologische und moralische Regeln gebunden. Heute existieren genau diese immer weniger.
 
Sich hier klar zu werden, welche Prinzipien weiterhin für den eigenen Arbeitsplatz gelten, ist eine Aufgabe für alle, individuell, wie auch im Team und der Gesamtsicht auf die Organisation uns die Gesellschaft.
Am Ende geht es ganz viel darum Erwachsene erwachsen zu behandeln und zu respektieren. Das scheint allerdings schwer genug zu sein.
 
Bleibt mir mit einem Appell zu schließen: Da Köpfe und Dynamik die einzige Konstante in einer Welt des permanenten Übergangs sind, ist es die Aufgabe von allen, die heute mit Arbeit zu tun haben, den Mut zu entwickeln, sich der Dynamik und der Komplexität bewusst und gelassen zu stellen und zu reflektieren, welche Fähigkeiten auf der individuellen wie auch auf der organisationalen Ebene vorhanden sind und wie diese optimal genutzt werden können. Tun sie das allein, sprechen sie darüber mit ihren Familie, Ihren Freunden, Ihren Kollegen. Machen Sie sich Gedanken, wie sich sich besser einbringen können. es wird Ihnen helfen in 5 Jahren einen Job zu haben, der Ihnen Freude macht.
 
Dieser Text kann unter Creative-Commons-Lizenz (auch auszugsweise) kopiert, vervielfältigt und genutzt werden. Bedingungen: Namensnennung, Weitergabe unter gleichen Bedingungen.


Der Beitrag ist auch Teil der Blogparade zur Zukunft Personal:  #DigiEmX Digitalisierung ohne Ende – aber wo bleiben die Mitarbeiter?

Dürfen Sie anders denken?

Sie sind Top-Führungskraft oder erlauben sich dennoch auch mal außerhalb der Normen und Regeln zu denken?
 
Haben Sie heute – vielleicht am Nachmittag, wenn sich langsam das Wochenende einschleicht – noch ein paar Minuten Zeit?
 
Ich hätte – nur als kleinen Impuls – da folgende Fragen für Sie:
“Was mache ich hier im Job eigentlich genau?”
“Warum mache ich das, was ich tue eigentlich genau so?”
„Gäbe es ein anderes Vorgehen, dass es mir leichter machen würde?“
“Was kostet dieser Vorgang, so wie er zur Zeit gehandhabt wird, eigentlich insgesamt alle Beteiligten/das Unternehmen? Bringt er insgesamt mehr Vor- oder Nachteile? Was bringt er dem Unternehmen an Umsatz bzw. Profit?“
 
Häufig entsteht bei der Beantwortung dieser Fragen Bedarf zum Dialog oder der Diskussion mit anderen Beteiligten. Gehen Sie dann doch einfach mal gemeinsam einen Kaffee trinken – das kann man auch am Telefon. Sprechen Sie über ihre Ideen und überlegen Sie, wie sie gegebenenfalls gemeinsam so einen maximalen Vorteil für sich UND das Unternehmen gestalten können?
Wenn sie soweit gekommen sind: Setzten Sie das Ergebnis Ihrer gemeinsamen Überlegungen ebenso gemeinsam in die Tat um.
Und dann lassen Sie ein paar Wochen vergehen und schauen was Ihre Idee verändert hat.
 
Manchmal ist einfach Zeit für einen Mut-ausbruch.


Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 604
Ein offener Brief an alle, die in ihrem Leben irgendwie mit Arbeit zu tun haben.

Entwicklung muss fließen, statt sich im Change zu verlaufen

Viele, wenn nicht die meisten Unternehmen haben sich in den letzten Jahren von einer klar strukturierten und planvoll agierenden Organisation zu einer überforderten, immer weniger selbstbestimmten Arbeitsstruktur verändert. Äußerer wie innerer Veränderungsdruck haben deutliche Spuren hinterlassen, die sich in weiter steigendem innerem Druck widerspiegeln. Die Veränderungen äußerer Parameter, wie die zunehmende Technisierung, globaler Informationsaustausch in Echtzeit und immer neue konkurrierende Produkte, stellen große Herausforderungen und teils echte, existenzbedrohende Probleme dar. Die Probelmlösungsgeschwindigkeit der Unternehmen bleibt dabei weit hinter der Zunahme der Anforderungen an sie zurück. 
 
Dieser Effekt wird durch ineffektive und teilweise in ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter sogar schädliche Change-Projekte verstärkt. Auch das Konzept von Change hat sich nicht ausreichend schnell an die veränderte Umwelt angepasst. Die entsprechenden Methoden sind in die Jahre gekommen und in ihrem Kern nicht mehr zeitgemäß.
 
Heute machen diejenigen Unternehmen den Unterschied, die ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit mit gleichzeitiger maximaler Stabilität verbinden können. Die Basis dafür liegt tief in den “Soft Skills” und hier in den Themen Vertrauen, Verbundenheit und Vernetzung verborgen. Wer sich zeitgemäß entwickeln will, muss an diesen Elementen intensiv arbeiten.
 
Zeit also, über ein neues Konzept für den Wandel in Organisationen nachzudenken. Einen Ansatz der Kontinuität, Stabilität, Anpassungsfähigkeit und Vernetzung zusammenführt und die vorhandenen Potenziale der Organisation identifiziert, aufgreift und nutzt.
 
Doch dies allein reicht nicht, denn der beste theoretische Ansatz scheitert in der Praxis, wenn ihm die Mitwirkung verweigert wird. Er muss entsprechend das Engagement jedes einzelnen Beteiligten und Betroffenen wecken. Dies gelingt, wenn sich aus der Entwicklung des Ganzen auch individuelle, sehr persönliche Entwicklungschancen ergeben. Wenn der einzelne den (nicht monetären) Vorteil in der Entwicklung der Organisation in Form von zum Beispiel mehr sichtbarer Selbstwirksamkeit, persönlichem Wachstum oder mehr sozialer Anerkennung entdecken kann, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die eigenen Ideen und Energien eingebracht werden enorm an.
 
 
Der flux-Cycle, ein neues Denkmodell, kombiniert mit einer klaren Methodik, greift diese Anforderungen zur Neudefinition von Wandel als kontinuierlichem Entwicklungsprozess auf. Er beschreibt dabei zudem eine Haltung, die langfristig neben Produkten, Prozessen und Strukturen auch die Kultur und die Führung auf neue Stufen hebt. flux-als-kreis-text-rund
 
Kern der Idee ist, die notwendige Veränderung als eine, aus der Organisation entspringende, stetige Anpassungsinitiative zu etablieren. Um dies zu gewährleisten, wird dem eigentlichen Entwicklungsschritt eine umfassende, gemeinsame Reflexion des Status Quo der Organisation vorangestellt. Diese Reflexion, die interne und externe Stakeholder, sowie die Kultur, Führung und eine Evaluation der Prozesse umfasst, dient als Basis der konkreten Ideenfindung, s.d. tatsächlich die dringlichsten, wichtigsten aber auch realisierbaren Probleme und Chancen in kleinen Schritten (vor allem) mit den in der Organisation vorhandenen Erfahrungen und Erkenntnissen angegangen werden. Die so sichergestellte aktive Teilnahme der Stakeholder überwindet die zwei schwierigsten Problemfelder herkömmlicher Change-Prozesse, die mangelnde Beteiligung der Betroffenen und die Überforderung der einbezogenen Führungskräfte. Die gemeinsame Entwicklung und Implementierung der Lösungen erhöht ihre Effektivität und Effizienz. Die abschließende Stabilisierungsphase gibt Raum zur Regeneration der Kräfte.
Der Prozess wird durch Reviews unterstützt, die auch im Prozess jederzeit die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erlauben.
 
Insgesamt ist der Prozess schlanker, effektiver und breiter in der Organisation verankert, als herkömmliche Ansätze. Er steigert so die Erfolgswahrscheinlichkeit, senkt die Kosten und verspricht dem Unternehmen nicht nur kurzfristigen größeren Erfolg, sondern vor allem auch langfristig mehr Perspektiven.

Leistung – das Vermögen, dass sich durch Bereitschaft und Befähigung vermehrt.

Der TED Vortrag von Yves Morieux zu Regeln am Arbeitsplatz   hat mich aufhorchen lassen. Nicht, weil er hier darauf eingeht, wie wichtig es ist gemeinsam immer wieder Regeln und damit auch Grund- und Glaubenssätze für die Zusammenarbeit zu reflektieren, sondern weil er das Thema Leistung in den Fokus gerückt hat.
 
Leistung ist einerseits was Unternehmen im Kern ausmacht, zum anderen, haben wir es zum mess- und bewertbaren Merkmal degradiert. Wir haben eine unglaubliche Menge an “Key Performance Indicators” ersonnen, die Hinweis darauf geben sollen, ob die mögliche Leistung in den Kernbereichen der Arbeit tatsächlich erreicht wird oder ob nachgesteuert werden kann, muss und sollte.
 
Gleichzeitig haben wir, Kennzahlen- und statistikgläubig wie wir in Theorie und Praxis “unternehmerisches Handeln” gelernt haben, diese KPI Kenngrößen mit atemberaubender Relevanz erhoben, ohne uns immer wieder auch die Zeit zu geben zu hinterfragen, ob sie für unser ganz spezieller Business in dieser Zusammensetzung tatsächlich werthaltig sind. Conny Dethloff hat das in einem Beitrag auf der Lean-Knowledge Base nachvollziehbar hinterfragt.
 
Vor dem Hintergrund dieser beiden Anlässe habe ich mich gefragt, was Leistung denn nun wirklich ausmacht und woraus sie entsteht. Weit weg von der physikalische Bedeutung des Leistung = Arbeit / Zeit bzw. des Leistung = Kraft * Weg / Zeit und aller betriebswirtschaftlichen Interpretationen, geht es mir um einen Blick auf die Ursachenebene und den Versuch einer Neubewertung.
 

Wie entsteht Leitung? 

Leistung – im unternehmerischen Kontext – entsteht im Zusammenspiel von eigener Leistungsfähigkeit und der Leistungsbefähigung durch andere.
 
Wenn ich Mitarbeitern, die im Fußball herausragende Leistungen vollbringen können, statt Fußballschuhen Sicherheitsschuhe mit Stahlkappen verordne, beeinfluss ich die Leistungsbefähigung in einem Maß, dass wahrscheinlich die Ergebnisse verändert.
 
Die Fähigkeit guten und erfolgreichen Fußball zu spielen hängt dabei sowohl von der individuellen Kompetenz, wie auch von der Kompetenz zur zielführenden Zusammenarbeit ab. Soft Skills ohne Ende. Dabei lassen sich beide Bereiche sowohl durch Training (gemeinsame Kompetenzvertiefung und -vermehrung) verbessern, als auch durch die Veränderung von technischen, organisatorischen und menschlichen Rahmenbedingungen extrem beeinflussen.
 
Auf der individuellen Seite braucht jeder Mitwirkende seinen Spiel- und Entscheidungsraum, seine Freiheit sich auf dem Platz dahin zu bewegen, wo er die Notwendigkeit und Chance sieht positiv zum Zusammenspiel beizutragen, und jeder brauch das persönliche und gegenseitige Feedback (die umfassende Reflexion), um die Zusammenarbeit zu verbessern. Darüberhinaus hilf es, wenn der Kapitän versucht deen Überblick zu bewahren, ab und zu die Wogen zu glätten und sich als Primus inter Pares als Mediator, um den internen Austausch kümmert.
 
Sind technische Voraussetzungen, wie ein Tor, die Spielfeldmarkierungen oder geeignetes Equipment nicht gegeben wird die Leistung schnell heruntergehen, genauso, wenn organisatorisches als Ballast wirkt. (Top-)Mannschaften, die sich um den Bus, die Organisation des Spiele, das Coaching der Mitspieler, den Schiedsrichter und oder um die Eintrittskarten selbst kümmern müssten wären wohl deutlich weniger erfolgreich. Womit wir schon mitten im Bereich der Leistungsbefähigung gelandet sind. Denn gerade die letzten Punkte obliegen weniger nur im Freizeitbereich der Mannschaft. Sobald professionelle Arbeit und Leistung erwartet wird, sind auch hier Befähiger bzw, Enabler gefragt. Sie sind es die sich um die Prinzipien des Zusammenspiels kümmern, die die Übersicht über das Spielfeld haben können und sollen und die dafür sorgen können, dass auf dem Patz eine heterogene Mannschaft steht, die die richtigen Leistungsmerkmale mitbringen. Es ist der Bereich der Leader, die mit ihrer Haltung der Mannschaft die Energie geben können, die den Unterschied zwischen hoher und niedriger Leistung ausmacht.
 
Im Zusammenwirken von Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung entsteht so Leistungsvermögen – und das ist weit weg von all den KPI, die wir sonst so mit uns herumtragen.
 
Was kann man also tun, um das Leistungsvermögen zu erhöhen:

  • Reflektieren Sie gemeinsam, wer was macht und wer welche Rollen und Aufgaben hat. Überlegen Sie, ob es sich lohnt die Jobs anders zu verteilen.
  • Geben Sie Spiel-, Frei- und Entscheidungsraum, sowie kurzfristiges Feedback. Lassen Sie den Mitarbeitern Raum sich in neue Positionen zu entwickeln und unterstützen Sie sie dabei.
  • Finden Sie die Mitarbeiter, die schon heute als Integratoren, Übersetzer und Gestalter der Zusammenarbeit fungieren – und klären Sie, ob Sie nicht doch mehr davon brauchen. Schaffen Sie ein Netzwerk von Befähigern, die der Mannschaft von innen und außen Unterstützung geben.
  • Geben Sie Raum, damit Mitarbeiter ihren gesunden Menschenverstand und ihr gesundes Menschengefühl nutzen können. Nur so sind sie an der Stelle, an der der Pass ankommt.
  • Lassen Sie Mitarbeiter die Folgen ihrer Handlung erleben – im Positiven wie im Negativen. In beidem steckt die Chance zu lernen und die Gewissheit, dass sie versuchen werden, es beim nächsten mal besser zu machen.
  • Belohnen Sie Zusammenspiel und bestrafen Sie Einzelaktionen ohne gemeinsamen Nutzen.
  • Reflektieren Sie gemeinsam, ob die Rahmenbedingungen und Regeln Leistung wirklich unterstützen  – werden Sie den Ballast los!
  • Gehen Sie in die Perspektive der Zuschauer – nicht umsonst sitzt der Trainer am Rand oder analysiert vor dem Spiel per Video, wie die eigene Mannschaft zusammenspielt. Trainerwechsel können vermieden werden, wenn man zur gemeinsamen Reflexion ab und zu jemanden mit frischem Blick dazu holt.
  • Schauen Sie, wo Sie es sich leisten können die Leistung herunterzufahren und so mehr Kraft für die (spiel)kritischen Elemente zu gewinnen.
  • Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter nicht ständig an der Leistungsgrenze arbeiten, denn die Verlängerung nach jedem 90 Minuten Spiel geht an die Substanz – und führt letztendlich die Mannschaft ins Aus.

Ein kleines Manifest zur Haltung im "Change"

Nach den Artikeln mit einem neuen Blickwinkel auf “Change” brannte es mir unten den Nägeln zu versuchen, die mentalen Rahmenbedingungen, also die geeignete Haltung, in Worte zu fassen.
 
Dabei herausgekommen ist ein kleines Manifest für diese neue Art von Change.. Eigentlich gemünzt auf die geeignete und zu erarbeitende Haltung der sich im Change entwickelnden …. aber gleichzeitig auch ein wenig Hinweis darauf gebend, welche, für viele vielleicht neue Haltung bezüglich der  Interaktion zwischen Mentoren (Beratern) und ihren Auftraggebern (Investoren, Geschäftsführungen und anderen Entscheidern) eine solche Art der gemeinsamen Entwicklung und Veränderung braucht.
 
Lesen sie selbst – was fehlt, was stört, wo stimmen Sie zu, wo widersprechen Sie? Ich bin gespannt auf Ihr Feedback!

  • Wir (die Stakeholder des Unternehmens) reflektieren gemeinsam aus unterschiedlichen Perspektiven und verschiedensten Blickrichtungen den Status Quo unserer gemeinsamen Aktivitäten und identifizieren so Potenziale, Kompetenzen, Störfelder und Opportunitäten.
  • Die Erkenntnisse leiten uns bei der Entwicklung neuer Impulse und Veränderungsideen.
  • Wir geben Raum, damit sich Menschen aus Engagement, Neugier, Mut und Vertrauen (selbst-)organisiert in Netzwerken zusammenfinden können.
  • Wir nutzen die Möglichkeiten, die uns in den Netzwerken zur Verfügung stehen.
  • Wir gestalten gemeinsam die Ideen aus oder verwerfen sie gemeinsam.
  • Mit einer Idee zu scheitern heißt an (Lern-)Erfahrung gewonnen zu haben und Ressourcen und Kompetenzen in andere Aktivitäten investieren zu können.
  • Wir verbinden neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu einem immer neuen und immer auch bereits bekannten Arbeitsumfeld. Wir gestalten Veränderung in kleinen Schritten und mixen dazu – wo möglich – neues mit bewährtem.
  • Wir gehen mit kleinen Schritte weite Wege, geben uns jeweils Zeit anzukommen und erholt die nächste Etappe zu starten.
  • Wir betrachten zwischendurch immer wieder, welchen Weg wir gegangen sind, ob Wunsch, Weg und Ziel noch zueinander passen und erlauben uns die Schritte immer wieder neu zu justieren.
  • Überraschungen sind Teil des Prozesses und helfen uns dabei unsere Sinne zu schärfen.
  • Die gemeinsame Vision ist klar, der Weg ungewiss und die Schritte absehbar.
  • Der Weg ergibt sich aus den gangbaren Schritten.
  • Wir gestalten gemeinsam die Veränderung, die uns unserer gemeinsamen Vision immer näher bringt.