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Machtvoll & ohnmächtig — Die Digitale Transformation – Chance für das mittlere Management?!

Machtvoll & ohnmächtig — Die Digitale Transformation – Chance für das mittlere Management?!

Zusammenfassung:
Das (verbliebene) mittlere Management ist heute in vielen Organisationen unverzichtbar und wird sich im Zuge der Digitalen Transformation mit neuen Aufgabenfeldern und neuen Rollen beschäftigen müssen. Im alten Verständnis weiter zu arbeiten gefährdet nicht nur die eigene Position, sondern auch den Erfolg des kommenden Wandels und damit die Neuausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft. 
 
Um dies zu vermeiden starten kluge Unternehmen mit geeigneter Unterstützung dieser Mitarbeiterebene und zugleich mit einer Gesamtbetrachtung ihres Managementsystems, noch bevor sie in die Digitale Transformation starten. Daneben sind die Führungskräfte im mittleren Management selbst, zusammen mit dem Top- und dem Personalmanagement gefordert, schnell aktiv zu werden. 
 

 
Heute sind sie machtvoll und ohnmächtig zugleich – sie können, treiben, mitgehen, beobachten oder aktiv verhindern…. Dabei könn(t)en sie schon morgen überflüssig sein oder aber mittendrin dabei, um eine neue Welt zu gestalten. Die Chancen und Probleme für das mittlere Management sind – gerade in Zeiten, die wie heute die Entwicklung von Unternehmen in einem Tempo und in einer Breite treiben wie wohl nie zuvor, noch deutlich größer, als die der anderen Mitarbeiter. Das alte Rollenbild ist vielfach nicht nur gefährdet, es wird durch die kommende (und gestartete) Entwicklung in weiten Teilen obsolet.

Das mittlere Management hat Macht

Kaum eine nach traditionellem Denken aufgestellte Organisation mit mehr als 20 – 25 Mitarbeitern schafft es auf die mittlere Managementebene zu verzichten. Sie ist ein wichtiges Element von Organisationsstrukturen, deren Mitglieder (im kleinen) meist gewichtige Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug darauf haben, wer wie welche Aufgaben erledigt und wie die Gruppe sich insgesamt nach innen und außen darstellt. Die Rolle bringt damit Macht, Status und ein Gefühl der Sicherheit, ist man doch im Vergleich zu den übrigen Mitarbeitern ein wenig näher dran, an der so wichtigen Informationsquelle „Top-Management“. Immerhin ist man ja deren verlängerter Arm, hat hoheitliche Aufgaben und Kontrollmöglichkeiten, die anderen fehlen. Auf dieser Ebene ist man miteinander vernetzt, spricht sich ab und kann gemeinsam, wenn dies hilfreich erscheint, auch Druck nach oben erzeugen.

Das mittlere Management ist ohnmächtig

Die beschriebene Machtposition ist zugleich stetig in Gefahr. Zu groß ist am Ende doch die gefühlte und faktische Abhängigkeit von der Unternehmensspitze. Die Gestaltungsmöglichkeiten „im Großen“ sind meist beschränkt, bedürfen eigene Entscheidungen doch oft der Zustimmung des „höheren“ Management und zugleich der Akzeptanz durch die „Untergebenen“ (nebenbei ist dies ein Wort, dass im Kontext sich schnell verändernder Arbeitswelten schnellstmöglich aus dem Vokabular gestrichen werden sollte). Die Sandwichposition erlaubt wenig eigene Aktivität – zu sehr ist der Tag damit gefüllt die Anforderungen und den expliziten und impliziten Erwartungen anderer zu erfüllen. Die Chancen Unternehmertum aktiv (vor) zu leben sind begrenzt, auch durch die vielen expliziten Regeln, deren Einhaltung und Überwachung Teil der Aufgabe ist sowie durch ungeschriebene (kulturelle) „Gesetze“.
 

  • Wie sind die Rollen des mittleren Managements in Ihrem Unternehmen ausgestaltet?
  • Welche Freiräume gibt es?
  • Wie sehr kann man sich für die Zukunft der Organisation engagieren?
  • Der „Job to be done“

 
Die Positionen im mittleren Management sind heute perfekt auf die Erwartungen traditioneller Managementsysteme zugeschnitten. Der „Job to be done“, d.h. der tief verankerte Grund für die durch die Rolle mögliche (Problem-)Lösung, ist aus der Sicht des Top-Management die Führung der Restorganisation zu ermöglichen bzw. zumindest zu erleichtern. Aus dieser übergeordneten Perspektive geht es darum, den Informationsfluss und die Kommunikation sicherzustellen, administrative Aufgaben zu übernehmen, Anforderungen und Ziele zu kaskadieren, deren Abarbeitung zu überwachen, die Qualität sicherzustellen, die Prozesse zu steuern – kurz es geht darum zusätzliche Augen, Ohren und (anweisende) Hände zur Verfügung zu stellen.
 
Auch aus Mitarbeitersicht besitzt die Rolle relevanten Mehrwert. So ist die Führungskraft Vermittler zwischen den Welten und stellt die Sichtbarkeit des eigenen Beitrags, bzw. des Beitrags der Gruppe für das Top-Management sowie ausreichend schnelle (kleine) Entscheidungen sicher. Am wichtigsten ist eine „gute“ Führungskraft für viele als Sparringspartner und Feedback- bzw. Wertschätzungsgeber.

Der Digital-Soziale-Wandel ändert alles

Die „Digitale Transformation“ und der sich in Unternehmen damit unmittelbar verbundenen Digital-Soziale-Wandel bringt nun (plötzlich) nicht nur neue Geschäftsmodelle, Prozesse und technologische Hilfsmittel ins Spiel. Der Wandel greift auch auf der Ebene, die die Daseinsberechtigung des mittleren Managements bislang wesentlich ausgemacht hat: der Kommunikationskaskade. „Das Digitale“ hat in den letzten Jahren in unseren privaten Leben einen Bereich wie keinen anderen verändert: Die Art und Weise wie wir, worüber wir und mit wem wir uns austauschen. Was früher Briefe, Telefon, Fax und e-mail waren findet sich heute in einer unglaublich ausgeweiteten Zahl synchroner und asynchroner Kommunikationstools in unseren Computern und Smartphones. Das Smartphoneäquivalent, das zentrale bidirektionale Kommunikationsinterface in den Unternehmen ist heute das mittlere Management. Doch diese Rolle ist eine der Ersten, die via Intranet, Chatforen, Wikis, Enterprise Social Networks etc. „digital“ ersetzt wird.
 
Was verbleibt sind die kleinen Entscheidungen, die zeitgemäße Organisationen jedoch eher beim wohlinformierten Experten ansiedeln (werden) und die Rolle des Feedbackgebers und Sparringspartners. Doch auch letztere obliegt in moderneren Strukturen eher dem Team und Peers, als einer hierarchisch übergeordneten Person.
 

Kurz: Die Digitale Transformation frisst mit großem Appetit die klassischen Sandwichmanager.

  • Wie weit sind die beschriebenen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen bereits sichtbar? 
  • Wie findet Kommunikation statt? 
  • Wie werden Informationen verfügbar gemacht? 
  • Gibt es Möglichkeiten sich schnell und einfach elektronisch auszutauschen?

 
Wer jetzt (einerseits) resigniert, oder sich gar (andererseits) freut, weil sich das Rollenmodell ändert, greift zu kurz. Denn: Die wichtigste Rolle im Rahmen zeitgemäßer Unternehmensentwicklung obliegt dem vertrauenswürdigen, gut positionierten, gut ins Unternehmensnetzwerk eingebundenen Multiplikator. Dem „Leader“, der die Potenziale (seiner) Mitarbeiter erkennt, die ihnen Chancen aufzeigt, sie fördert, ihnen ganz direkt die Wertschätzung des Unternehmens ausdrückt, der ihnen Freiraum gibt, sie anspornt Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen selbst zu treffen.
 
Die „neue Rolle“ ist die des Moderators, des Mutgebers, des Initiators, des Ermöglichers. Es ist die Rolle des Sprachrohrs für diejenigen, die sich (noch) nicht selbst trauen und die Rolle des Vernetzers, der andere auf Augenhöhe (zusammen) bringt. In dieser Rolle geht es darum, Dialoge zu Innovationen, zur Vision und den Werten anzustoßen und zu führen. Diejenigen in dieser „neuen“ Rolle sind der Kleber, der das Unternehmen dann zusammenhält, wenn die Unternehmensführung – aus welchen Gründen auch immer – zu weit weg ist. Diejenigen, die diese Rolle übernehmen (können) sind damit auch die, die die wohl wichtigste Rolle im Zuge des kommenden Wandels spielen. Sie sind der Hebel, um den Wandel schnell, effizient und effektiv zu gestalten. Sie sind der Schlüsselfaktor beim erlernen, erleben und erfahren einer neuen „digitaleren“ Arbeitswelt mit mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Sie sind damit die, die über Ansehen und Reputation die neuen Status- (und damit zugleich auch immer Macht-)symbole erhalten.
 

„Unternehmen, die die Digitale Transformation beginnen, ohne ihr Managementsystem zu reflektieren und es auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, handeln in höchstem Maße fahrlässig.“

 

Die Kerntechnologie jeder Organisation

Bevor man sich die Frage beantwortet, wie man die Mittelmanager „alten Schlages“ bei dem Wechsel in die neue Rolle optimal unterstützen kann, sollte man sich mit dem System beschäftigen, dass diese und alle anderen Beteiligten umgibt.
 
Der Digital-Soziale-Wandel führen zu neuen Kommunikations-, Informations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen. Er verändert damit ganz wesentlich die Systemstruktur jeder sich wandelnden Organisation. Er forciert den Auf- und Ausbau informeller Netzwerke und beeinflusst damit – manchmal evolutionär, manchmal disruptiv – das implementierte Managementsystem. Das Management als, wie Gary Hamel es nennt, „soziale Technologie“ ist die Kerntechnologie jeder Organisation. Die Gestaltung dieses Fundaments ist entscheidend für das Gelingen jeder Veränderung.
Und: auch hier gilt Pareto. 80% der (digitalen) Entwicklung beziehen sich auf die soziale Komponente und damit (auch) das Managementsystem. „Nur“ 20% betreffen die „digitalen“ Technologien – auch wenn später in der Wertschöpfung diese Technologie zu 80% zählt. Denn 80% der Wertschätzung müssen am Ende bei den Mitarbeitern landen – und das wiederum beruht auf bewusstem und gutem Leadership und Management.
 
Die Veränderung der Rolle des mittleren Managements – als Folge und als Treiber der Digitalen Transformation – muss entsprechend immer in den Wandel der „Kerntechnologie Management“ eingebettet sein. Mehr denn ja braucht „Management neues Design“ wie Lukas Michel es ausdrückt.

Nicht alle können den Weg gehen

Das bislang geschriebene macht klar, nicht alle werden den Weg gehen können. Zum einen nicht alle Unternehmen, denn der Digitale Wandel macht ein Umdenken im Kontext Management unumgänglich. Wer hierzu als Unternehmen bzw. als Unternehmensführer nicht bereit ist, wird mittelfristig schlichtweg scheitern.
 
Zum anderen werden Führungskräfte, die sich in Haltung und Verhalten mit den Rahmenbedingungen der neuen Rolle nicht anfreunden können, für die Top-Führungsmannschaft und das Unternehmen an Wert verlieren. Unternehmen sind auf ihrem weiteren Weg darauf angewiesen, das Engagement aller Beteiligten zielgerichtet in eine Richtung wirken zu lassen. Verhindern und Bremsen ist in diesem Zusammenhang gefährlicher denn je. Zwar sitzt das mittlere Management nur in der zweiten Reihe, aber dennoch auch am Drücker – und dieser Drücker verändert sich so, dass es unternehmerisch untragbar wäre, diesen in unsachgemäß agierenden Händen zu lassen.
 

  • Wie bewusst ist Ihnen das Managementsystem in der Organisation?
    Wann haben sie zuletzt aktiv hinterfragt, welche Chancen und Risiken davon ausgehen? 
  • Welche Potenziale sind noch ungenutzt? 
  • Welche Hemmnisse blockieren (schon zu lange) die weitere Entwicklung?  

 

Wer muss handeln? 

Wer heute selbst in einer Sandwichposition sitzt, sollte mit sich und seinem Umfeld in eine bewusste Reflexion starten und sich fragen wie weit er/sie selbst bereit ist, eine Rolle als (digital) Leader zu übernehmen. Wobei es hierbei nicht nur um das erlernen neuer Verhaltensmuster geht, sondern als Grundlage eine neue Haltung zu sich selbst und seiner Aufgabe und Rolle gefordert ist.
 
Doch ohne eine geeignete Basis, ohne ein Managementsystem, dass bereit ist mit dieser neuen Rolle und den übrigen sich mit der Digitalen Transformation verändernden Rollen umzugehen, wäre auch der schnellste und umfassendste persönliche Wandel zwar ein positives Signal, aber gleichzeitig ein Schritt der Führende und Geführte gleichermaßen überfordert.
 
Niemand anderer als das Top-Management ist gefragt den ersten Schritt zu tun. Der Wandel muss von oben gewollt  sein und begonnen werden. Er muss mit dem Griff an die eigene Nase beginnen, BEVOR auch nur darüber nachgedacht werden kann, welche digitalen Technologien eingeführt werden sollten. Viele der bestehende Managementsysteme stehen dem Wandel mehr im Weg, als jeder andere Bereich in den Organisationen.

Arbeit für HR

Noch ein Bereich kann hier seinen (neuen) Beitrag zum Wandel leisten: HR bzw. das Personalmanagement. Die Verhaltens- und Haltungsentwicklungen der Führungskräfte wollen und sollten langfristig begleitet werden. Sei es in Form von Peer-Groups oder internen wie externen Coaches oder mit ad hoc Hilfestellungen, so wie wir sie etwa bei den freiKopflern anbieten. Die beschriebene Entwicklung wird für die meisten in ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung eine deutlich nachhaltigere Wirkung haben, als die meisten anderen berufsbedingte Anforderungen.

Fazit 

Die Digitalisierung und die Digitale Transformation greifen über den Nebenaspekt des Digial-Sozialen-Wandels so sehr in die Grundstrukturen von Unternehmen und Management ein, wie kaum eine andere Entwicklung in den letzten fünf Jahrzehnten. Um zu den Gestaltern zu gehören sind alle Führungskräfte, vom Top-Management bis zur untersten Sandwichlage gefordert ihre Rolle und ihr Systemverständnis zu reflektieren. Dies sind die wichtigsten Stellhebel für Unternehmen auf dem Weg in eine (digitalere) Zukunft.

Daher sollten Sie

Als Führungskraft im mittleren Management:

  • selbst reflektieren wie bereit sie sind eine neue Rolle zu finden
  • ihre Stärken und Defizite in den Bereichen des (digitalen) Leadership identifizieren
  • sich aktiv an das Management und ihren Personalbereich wenden, um Unterstützung einzuholen und ggf. auch einzufordern.

Als Geschäftsführer / Vorstand

  • sich mit ihrer Managementstruktur und dessen Bereitschaft für die digitale Transformation auseinandersetzen.
  • die Potenziale und Hemmnisse aus der Innen und Außenperspektive analysieren (lassen).
  • den Mitarbeitern, bei denn sie das größte Potenzial für einen Wechsel in das Rollenmodell des (digital) Leader erkennen, aktive Unterstützung anbieten.

Als Leiter Personal / HR

  • sich der Herausforderungen des durch die Digitalisierung induzierten sozialen Wandels im Unternehmen – insbesondere in Bezug auf die Veränderungen der Kommunikation, Entscheidungsfindung, Vernetzung, Selbstorganisation und Selbstverantwortung – klar werden.
  • die Herausforderungen mit dem Top-Management ansprechen BEVOR der technologische Teil angegangen wird.
  • intern und extern ein Netzwerk geeigneter Unterstützer aufbauen, um die notwendige langfristige Personal-/Persönlichkeitsförderung verzögerungsfrei anzugehen.

Ich freue mich über Ihre Erfahrungen und Meinungen hier in den Kommentaren oder im Chat via Twitter & Facebook.


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Machtvoll & ohnmächtig — Die Digitale Transformation – Chance für das mittlere Management?!

Im kritischen Moment alles richtig gemacht? – Neue Top-Führungskräfte zu finden ist kein Glücksspiel!

Diejenigen, die mir schon länger hier folgen wissen, ich bin alles andere als ein Headhunter oder Personalvermittler. Nein, das ist sicherlich nicht der Bereich in dem ich Unternehmen wirklich voranbringen könnte.
Mein Thema ist Unternehmen auf dem Weg in eine erfolgreichere Zukunft zu begleiten und neue Chancen sicht- und nutzbar zu machen.
Andererseits ist auf diesem Weg eine neu zu besetzenden Top-Führungsposition, sei es als Vorstand / Geschäftsführer aber ebenso bis zur Ebene n-2, immer ein besonderer und erfolgskritischer Moment. Wie man diesen Moment so gestalten kann, dass die Trefferwahrscheinlichkeit überdurchschnittlich steigt, habe ich vor fast einem Jahr bereits einmal für das Magazin des „Boardreport“ dargestellt. Jetzt greift der Harvard Business Manager in seiner aktuellen Ausgabe das Thema noch einmal auf. Für mich ein Anlass auf diesem Kanal hier noch einmal Ihr Bewusstsein und Ihren Blick zu schärfen.

Abb: Ausschnitt aus dem “Boardreport” Ausgabe 1/2016

Der Harvard Business Manager fokussiert bei seinem Schwerpunktthema „CEO-Nachfolge“ auf zwei Elemente des Chefwechsels, das Recruiting und die Einarbeitung, und flankiert die in diesen Bereichen dargestellten Erkenntnisse mit einem Erfahrungsbericht und einigen Forschungsergebnissen.
Der HBM schreibt richtigerweise „Das Thema ist so spannend wie kaum ein anderes – und dennoch steckt die Suche nach den Wesenszügen des idealen CEOs in spe in den Kinderschuhen. Bislang hat jedenfalls noch niemand den Pionier der Managementlehre Peter Drucker widerlegt, der schrieb, dass „sich erfolgreiche Führungskräfte in ihren Persönlichkeiten, Stärken, Schwächen, Werten und Überzeugungen erheblich unterscheiden. Das Einzige, was sie alle eint, ist, dass sie das Richtige tun“”.
Nur – was ist das „Richtige“?
 
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – eine Führungsposition neu besetzen müssten, welchen wären die 5 Hauptthemen, denen sich die neue Person in den ersten 3 Monaten mit besonderem Augenmerk widmen müsste?  
 
HBM: “Schätzungen zufolge muss ein Drittel neuen Unternehmenschefs den Chefsessel bereits innerhalb der ersten 18 Monate wieder verlassen. Manche Experten gehen davon aus, dass rund die Hälfte aller neuen CEOs ihren Posten nach dieser Zeit räumen müssen.
Es scheint als ginge bei der Suche – aus verschiedenen Gründen noch zu viel schief. Die Ursache dafür sehen die Autoren der Beiträge im HBM sowohl bei den Unternehmen, wie auch bei den neuen Führungskräften. Beide Seiten scheinen das Thema verblüffend leichtfertig anzugehen. Dies obwohl „Fehlschläge verheerend sind“.
Auf der Unternehmensseite schneiden diejenigen besser ab, die in drei Bereichen mehr Klarheit an den Start bringen. Zunächst erwarten sie einen möglichst guten, aber keinen 100%-fit bei dem zukünftigen Kandidaten. „Sie klären peinlich genau, welche Eigenschaften der neue Chef unbedingt mitbringen muss, um Erfolg zu haben. Sie sind offen, was die Ausbildung und bisherigen Karrierestationen ihrer Kandidaten anbelangt. Sie prüfen eingehend, welche Frau oder welcher Mann wirklich am besten für das Unternehmen ist. Und sie akzeptieren, dass jeder Kandidat seine Schwächen hat.“
 
Was müsste eine neue Top-Führungskraft in Ihrem Unternehmen an Eigenschaften mitbringen? Welche Kompetenzen sind die entscheidenden?
 
Zum zweiten investieren „gute Board Directors […] allerdings schon vorher viel Arbeit, um die richtige Kombination von Kompetenzen zu definieren. Sie machen sich ein umfassendes Bild von den aktuellen Herausforderungen des Unternehmens und analysieren, wie sich das Umfeld verändert.“ D.h. sie verschaffen sich ein umfassendes und möglichst objektives, insbesondere nicht durch die alte Führungskraft oder eigene Vorlieben und Abneigungen, geprägten Bild des Unternehmens, wie auch des Marktes und Wettbewerbsumfelds.
Drittens führen sie einen intensiven Dialog dazu, welche Dreh- und Angelpunkte sie als die tatsächlich relevanten für die neue Position ansehen. Clayton Christensen beschreibt das in „Competing against luck“ als „the job to be done“ also die eigentlich zu lösende Aufgabe, das was wirklich für das Unternehmen den größten denkbaren positiven Impuls darstellen würde.
Die fast schon banale Quintessenz der Beiträge ist: „Wer dem neuen CEO also hilft, das neue Umfeld besser zu verstehen und seine Soft Skills anzupassen, steigert auch die Erfolgschancen der neuen Spitzenkraft.
 
Wie schaffen Sie es Ihr Unternehmen objektiv zu betrachten? 
 
Die größte Herausforderung ist oft die Zeit. Zu wenige Unternehmen nehmen sich ausreichend Zeit eine bewusste Reflexion der bestehenden Chancen und Hemmnisse anzustoßen. Oder es fehlt an Expertise und Kontakten um eine objektive externe Perspektive einzuholen.
Doch auch auf der Seite der neu startenden Top-Leute sind Zeit und die Möglichkeit zum Blick in die Tiefe das Problem. Selten wird eine fundierte Einarbeitung unterstützt, oder sie erscheint unmöglich. Zuweilen stolpern – gerade externe Zuwächse – an der hidden agenda derer, die auch auf den Job spekuliert hatten. Und noch öfter ist den neuen nicht klar, wo die echten (kulturellen) Herausforderungen tatsächlich liegen, und welche tiefliegenden Ursachen sie haben. Es ist als würden sie gefesselt und ohne Fallschirm aus einem Flugzeug geworfen – wobei gleichzeitig erwartet wird, dieses Flugzeug sicher zu landen.
 
Wussten Sie, als Sie ihren Job angetreten haben ausreichend gut darüber Bescheid, wo die wahren Problemfelder in der Organisation lagen?
 
Sich stetig verändernde Anforderungen in einem immer komplexeren und dynamischeren Umfeld bedingen seitens der Investoren bzw. der über den Führungskräften angesiedelten Strukturen, auch bei Vertragsverlängerungen und sich bewusst mit den Status im Innern der Organisation zu befassen. Gerade wenn der Vergleich mit vorherigen Betrachtungen möglich ist, lässt sich dann klären, ob alte Probleme erfolgreich gelöst wurden, und wo neue hinzugekommen sind. Nur mit einem klaren Blick lässt sich immer wieder bewusst entscheiden, ob das Führungsteam dafür aufgestellt ist die richtigen Dinge zu tun oder ob es an der Zeit ist, neuen Kompetenzen und etwas frischem Wind die Türen zu öffnen.
Die genannten Bereiche sind interessanterweise diejenigen, die zumeist außerhalb des Blickwinkels von Headhuntern und Personalberatern liegen – einfach, weil auch sie ihre Kompetenz nicht in allen Bereichen haben können.
Wenn sie den Blick auf und in Ihr Unternehmen schärfen möchten – egal, ob Sie kurzfristig Neubesetzungen vornehmen müssen oder auch hier bewusst langfristig agieren – gehen Sie in den Dialog und lassen Sie sich von objektiven Partnern unterstützen! Ihr Unternehmen sollte es Ihnen wert sein.

Die CxOs der Zukunft

In einem anderen aktuellen Beitrag habe ich über „die Zukunft der CxOs“ geschrieben. Hier geht es mir um “die CxOs der Zukunft” – die etwas vollständig anderes sind. Lassen Sie sich überraschen! 
Wenn Unternehmen erkennen, dass es Zeit ist sich (von innen heraus) weiter zu entwickeln geht es oftmals auch darum, neue Rollen zu finden, sich mit diesen zu arrangieren, sie auszufüllen und zu leben. Denn, das kristallisiert sich langsam heraus: in Organisationswelten, die zukünftig in maximaler Sicherheit und Stabilität gedeihen wollen, geht es darum den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Themen „digital und sozial“ zu richten und mehr Flexibilität und Wahlfreiheit einzuräumen und (er)lebbar zu machen. Es geht hier viel mehr darum Vertrauen zu geben und zu vermitteln. Denn nur hier entsteht die Offenheit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, Raum für einen gemeinsamen, beseelenden Sinn und damit die Energie den aktuellen Turbulenzen eine veränderte Logik entgegenzusetzen.
Am Ende geht es darum, sich alle (alten und neuen) Rollen und Aufgaben anzusehen und zu schauen, was sich warum verändert und wie man sie zeitgemäß neu fassen und zuordnen kann.

Die CxO Chancen

Denkt man im einem solchen Szenario weiter, entstehen eine Vielzahl von neuen CxO Rollen, also Bereichen in denen temporär jemand den lead übernimmt und die Organisation so weiter in die Zukunft trägt.
Dies reicht

  • vom CAO (Chief Agility Officer – der die Adaptionsfähigkeit der Organisation im Blick hat, sie fordert und fördert),
  • über den CBO (Chief Belonging Officer – der das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft und insbesondere auch des Netzwerks um die Organisation herum betrachtet und gezielt verstärkt),
  • den CCO (dem Chief Chances Officer – der die Chancen und Risiken, die die Zukunft für die Organisation bereithält aufzeigt und hilft daraus Entwicklungsmöglichkeiten zu gestalten),
  • den CDO (Chief Dialoge Officer – der die vielfältigen Dialoge, die Klarheit bei der Zusammenarbeit und Kommunikation vergrößern, anstößt und moderiert),
  • den CEO (Chief Ecology Officer – der sich auf die Umwelt(schutz)belange und den Ressourcenverbrauch der Organisation fokussiert),
  • den CMO (Chief Meaning Officer – der die individuelle Bedeutung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter mit diesen reflektiert und in Kongruenz mit dem gemeinsamen Ziel bringt),
  • den CNO (Chief Network Officer – der die Netzwerke im Unternehmen und vor allem auch die nach außen gerichteten aufbaut und pflegt),
  • den COO (Chief Openness Officer – der für Offenheit für bzgl. neuer Aufgabenfelder und Rollen – aber auch neuer Entwicklungen und Veränderungen Sorge trägt),
  • den CPO (Chief Purpose Officer der den tieferen Sinn der Organisation für die Mitarbeiter, die Umwelt und die Gesellschaft regelmäßig hinterfragt und diskutiert),
  • den CRO (Chief Respect Officer – der beobachtet, wie miteinander umgegangen wird und z.B. auch kulturübergreifende Unterschiede aufmerksam macht),
  • den CSO (Chief Sustainability Officer – der sich um die Nachhaltigkeit der Aktivitäten der Organisation kümmert),
  • den CTO (Chief Transparency Officer – der für die Transparenz und Verständlichkeit von Ereignissen und Zahlen in der Organisation sorgt),
  • den CTO(2) (Chief Trust Officer – der die Basis gegenseitigen Vertrauens betrachtet und dafür sorgt, diese kontinuierlich zu verbessern)
  • bis hin zum CVO (Chief Values Officer – der sich mit dem Wertefundament auseinandersetzt)
  • und dem CZO (Chief Zeitgeist Officer – der die Organisation aus einer Innen- und Außenbetrachtung heraus auf der Höhe der Zeit hält – in Bezug auf die Produkte, die Kommunikation, den ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Beitrag)

lässt sich für (fast) das gesamte Alphabet ein Thema finden, dass Reflexionsfläche im Unternehmen findet und diese den Menschen darin bietet.

Die Silos hinter sich lassen

Die CxO’s der Zukunft sind in Rollen und nicht in funktionalen Silos unterwegs. Sie kümmern sich um Themenfelder, die für alle Stakeholder von Belang sind. Sie sind damit per Definition übergreifend, ohne „Fachbereich“ und enge Grenzen unterwegs. Sie sind es, die versuchen viele verteilte und doch verzahnte Aufgaben in Resonanz zu bringen, um die Eigenschwingung der Organisation bis zu einem optimalen Wert zu erhöhen und so maximalen positiven Effekt zu erzielen. Sie sind Ansprech- und Dialogpartner für alle Beteiligten – für den Pförtner genauso wie für den Lieferanten, Kunden und für – ja es wird sie weiterhin mit besonderer Bedeutung für die Organisation und die Mitwirkenden darin geben – die Führungskräfte.

Neue Führung – wichtiger denn je! 

Mit dieser Masse an wichtigen und beachtenswerten Themen steigt gerade in dem alten Bereich der Menschenführung und Entwicklungsunterstützung der Bedarf. Die Aufgabe von Top-Führungskräften wird es (auch weiterhin) sein, die persönliche, gemeinsame unternehmensweite Entwicklung von Kollegen und Mitarbeitern bestmöglich zu fördern und ihr Raum zu geben. Hier steckt nicht nur Wert für das Unternehmen, sondern insbesondere auch ein wichtiger „Status- und Machtfaktor“ der neuen Zeit: Anerkennung und Reputation durch Empfehlung.
In der Vergangenheit, wie in der Zukunft zeichnen sich gute Führungskräfte dadurch aus, dass sie Einfallstor für Anregungen und Impulse ins Unternehmen sind, dass sie Reflexionsflächen bieten (oder, wenn sie selbst befangen sind diese beschaffen), dass sie die Vernetzung der Organisationsmitglieder untereinander und mit anderen aktiv verstärken und dass sie die an Bedeutung zunehmenden Dialoge zu den wichtig(st)en Themen der Organisation starten und moderieren. Stand heute sprechen wir deutlich zu wenig oder in zu elitären Gruppen über die Vision, die Kultur und die vielen Chancen und Hemmnissen.
Doch – eine solche Art der radikal neu gedachten Weiterentwicklung zu empfehlen (oder zu fordern) ist nahe an einem Sakrileg. Die Offenheit zu erwarten die eigenen Gedanken- und Glaubenssatzwelt so disruptiv zu innovieren grenzt an Frevel, stellt er doch zu viel des bisher für richtig erachteten Verhaltens in Frage. In dieser Forderung steckt nicht von ungefähr auch der Ruf nach der Arbeit an der eigenen Haltung – die von jedem selbst ausgehen und freiwillig muss und damit doppelt schwer fällt.
Erschwerend kommt hinzu, dass das Denken von Themenbereichen in Rollen und Aufgaben, den Beginn einer Neudefinition der gewohnten Arbeits-Lebens-Welt nach sich ziehen könnte (und, wenn wir ehrlich sind, dies nach sich ziehen wird). Einer Neudefinition in der die heutigen Präsenztempel (aka Büros), die preußische Arbeitsmoral (aka: 9to5 jobs und Leistungsbemessung nach Stechuhr und Zeit) hin zu mehr Selbst-Verantwortung Leistungsbefähigung und mithin Arbeitsenergie kaum noch Raum finden werden. Aber – wer will dass schon… ?!?!?
Wer will schon Verantwortung übernehmen und Entscheidungen selbstständig treffen. Wer will schon selbst festlegen wann er erreichbar ist und seine Aufgaben erledigt. Und selbst wenn man dies für sich selbst in Anspruch nehmen würde, so ist dass Misstrauen groß, dass die anderen sich auf Kosten anderer optimieren. Ein Verhalten, dass in heutigen Strukturen – McGregor und die Theorie X und Theorie Y Einteilungen mal kurz beiseite gestellt – aufgrund unserer Erziehung in einer Neidkultur tatsächlich durchaus möglich wäre.

Ein langer Weg – aber auch ein lohnender?!

Das macht klar, dass ein Weg zu den CxO der Zukunft nicht schnell und leichtfertig gegangen werden kann. Das Verständnis von Leadership in einer zunehmend digitaleren Zeit, die mögliche Vielfalt von Strukturen in jeder Möglichen Variante zwischen klassischen Hierarchien und reinen Netzwerkorganisationen erfordert, dass den Menschen Zeit gegeben wird sich zu akklimatisieren. Wir alle brauchen Zeit – die wir kaum haben – um zu lernen, wie wir mit der (neu gewonnenen) Verantwortung umgehen können, wie wir die neuen Aufgaben inklusive Leadership und Führung erleben, erfahren und umsetzen können und wie wir schließlich auch neue Entscheidungskonzepte anwenden können.

Zusammen-Arbeit ist die einzige echte Herausforderung

Die Herausforderung ist, dass diese Wege – egal, ob wie sie „digitale Transformation“, „Arbeiten X.0“ oder „Neue Arbeitswelten“ nennen – eine gemeinsame kontinuierliche Entwicklung bedingen, bei der alle Beteiligten sich verständnisvoll unterstützen. Die Zeit narzisstischer Egomanen ist in solchen Unternehmen vorbei. Ein Anker kann es dabei sein bewusste Reflexionsschleifen einzubauen und sich regelmäßig gegenseitig über die gemachten Erfahrungen auszutauschen – die moderne Softwareentwicklung lässt grüßen. Die alten 100 Tage Schonfrist im neuen Job kann so zur allgemeinen 120 Tage Reviewfrist werden.
Gelingt es so Übersicht und Übersichtlichkeit zu erzeugen, wird es den meisten – von den Antagonisten, die es überall gibt abgesehen, die Veränderungsgeschwindigkeit mitzugehen, die das Unternehmen braucht um sich weiterhin gut im Markt zu positionieren. In jedem Fall wird das Mehr an Klarheit und Transparenz bezüglich Aufgaben und Rollenverteilung dafür Sorgen, dass man sich mittelfristig überhaupt noch im Markt positionieren kann.
Ganz am Anfang des Wegs steht dabei die wohl schwierigste Aufgabe, die zu diesem Zeitpunkt allein das alte Top-Management, die CxO klassischer Lesart, angehen und lösen können. Es gilt die bestehende Struktur bewusst und ehrlich zu Reflektieren um all die Hemmnisse rechtzeitig zu beseitigen, der der Weiterentwicklung hin zu neuen Rollen und Aufgaben im Weg stehen. Es gilt zu klären wo die sichtbaren und unsichtbaren Problemfelder liegen und eine erste Idee zu entwickeln, wie das Unternehmen es schaffen kann, diese hinter sich zu lassen, um möglich unbelastet voran gehen zu können.
Dies als erste neue Herausforderung, neue Hauptaufgabe und ersten Schritt zu erkennen, weit weg vom Tagesgeschäft, weg von strategischen Planungen, weg von Innovationswünschen ist der Punkt, der es vielen (noch) unmöglich macht loszugehen, und der uns als Wirtschaftsnation und Gesellschaft (noch) ultimativ ausbremst. Dabei ist es heute wichtiger den je, den Ballast zu erkennen und abzuwerfen, der die Orga und die Menschen davon zurückhält in die heute in die Zukunft zu starten.

Reflexionsfragen

Kennen Sie die tatsächlichen Ursachen der Probleme in Ihrer Organisation? Gehen sie diese an, oder behandeln Sie eher die Symptome?
Welche der neuen CxO Rollen hat für die das meiste Gewicht und den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen?
Wie sehr leben Sie schon heute die beschriebene „neue Führung“ – nicht nur in einer HR Funktion, sondern als Führungskraft?
Darüber, warum es bei den „die Zukunft der CxOs“ mehr Verlierer als Gewinner beinhalten kann, habe ich hier geschrieben. 
 

Die Zukunft der CxOs

„Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“ (Peter Drucker)

Stimmt das so noch ??? Immerhin ist dieser Peter Drucker Zitat schon etliche Jahre alt.
„Die Zeiten“ waren gefühlt schon immer turbulent. Und so hätte schon immer eine „neue Logik“ angewendet werden müssen, um mit den jeweils aktuellen Entwicklungen Zeit“ besser umzugehen, um besser Lösungen zu finden oder zumindest die Probleme besser zu verstehen.
Blickt man in die Masse der Unternehmen etwas tiefer hinein, so scheinen sie das Zitat grundlegend zu widerlegen! So turbulent die Zeiten auch sein mögen, die alten Logik funktioniert weiterhin. Die alten Strukturen führen weiter zu guten Erträgen, die alten Managementprinzipien, die bewähren Organisationsmuster – alles funktioniert – trotz der weiterhin bestehenden und manchmal zunehmenden Turbulenzen.
Natürlich haben sich Unternehmen – unter der sichtbaren Oberfläche – mit diesen Turbulenzen auch schon immer weiter entwickelt. Natürlich haben sie im Detail – und manchmal in größeren Strukturen – verändert, um besser auf den Markt und Kunden reagieren zu können. Natürlich findet all das für den Betrachter von außen normalerweise im Verborgenen statt. Es braucht ja auch niemanden zu interessieren, wie ein Unternehmen seine Produkte und Services in den Markt bringt, solange der Kunde bekommt war er sucht und braucht. Die Kommunikation darüber ist schließlich nur in Ausnahmefällen der Geschäftszweck. Und natürlich werden besondere Entwicklungen und Projekte dennoch immer auch nach außen kommuniziert – allein auch schon um dem Bewerbermarkt zu zeigen: Schau, hier passiert was!
Doch passieren tut kaum etwas – eine neue Logik wird weder gesucht noch (zufällig) gefunden. Nur ganz wenige Unternehmen gehen bewusst (und öffentlich) große Schritte sich ein tragfähiges Fundament für eine neue Logik zu geben. Vielen scheint es zu reichen von außen hui und von innen pfui zu sein.

Die Verlierer 

Dieses Vorgehen lässt allerdings einige (große) Verlierer zurück. Verlierer, die sich in den alten und bislang mehr oder weniger erfolgreichen Strukturen zwar auskennen und mit ihnen umzugehen wissen, die aber doch wissen, dass das Gras auf der anderen Seite des Zauns tatsächlich grüner ist und einfach besser schmeckt. Die verstanden haben, dass es lohnt die alten Dinge in neuem Licht zu betrachten – gerade weil dann auffällt, wie verrottet sie sind und weil dann an ihnen gearbeitet werden kann.
Ein Teil dieser Verlierer macht sich Luft indem sie sich zusammentun. intrinsify.me ist in etwa so entstanden – als Netzwerk von Menschen, die ahnen, dass es anders besser geht, aber denen die Hebel fehlen, um das im Unternehmen umzusetzen.
Schwierig wird es, wenn sich diese „Verlierer“ an Positionen befinden, die es ihnen nach landläufiger Meinung erlauben würden etwas signifikant zu verändern, die aber dennoch im Grunde noch mehr in den alten Mustern ´gefangen sind als die „einfachen“ Querdenker. Diese visionären Geschäftsführer gibt es – und es sind wahrscheinlich deutlich mehr als es denn Anschein hat.
Ihre besondere Herausforderung ist, dass sie sich nicht bewegen dürfen. Sie können nicht einfach in Social Media ihr leid klagen, sie können sich nicht auf Barcamps austauschen und informieren, sie können nichts Öffentliches tun, ohne Gefahr zu laufen in das Spannungsfeld der Erwartungen von Investoren, Führungskollegen, Aufsichtsräten, Kunden, Mitarbeitervertretern und der Belegschaft selbst zu geraten. Jede (unbedachte) Äußerung kann sich zu schnell auf das persönliche Gesamtsystem und gleichzeitig das der Organisation in einem Maß auswirken, dass niemand möchte.
So sind sie Gefangen zwischen der persönlichen Erkenntnis, dass eine neue Logik und ein neuer Weg für das Unternehmen von Vorteil wäre und den Zwängen der „alten Logik“.
Für sie ist es ungleich schwieriger über die vielen kleinen und ungelösten Herausforderungen zu sprechen, als für die vielen (teilweise in erlernter Hilflosigkeit erstarrten) Befehls- und Weisungsempfänger. Trotz und gerade wegen ihres Jobs als Entscheider, Geschäftsführer und Vorstand, haben sie kaum die Gelegenheit in ausreichender Breite die mehr Chancen und Risiken außerhalb ihrer – dafür immer zu kleinen und zu gleich denkenden – etablierten Netzwerk- und Beraterfilterblase zu diskutieren.
Dazu kommt, dass wir es einfach nicht gesellschaftlich akzeptiert ist einfach mit jedem über alles zu reden. Wir reden schon kaum über unsere körperlichen Zipperlein. Wie käme man dann darauf mit irgendjemand – zu dem keine echtes tiefes Vertrauensverhältnis besteht – über Dinge zu sprechen, die den Eindruck entstehen lassen könnten, dass man seinen Job und sein Geschäft nicht beherrscht.
Und doch – so sch…wierig es ist – es scheint heute deutlich mehr Potenzial darin zu liegen, die neuen Chancen in größerer Breite zu diskutieren, Gleichgesinnte zu identifizieren und dann gemeinsam vorzugehen, als am vermeintlich bewähren weiter festzuhalten. Je breiter, je interdisziplinärer man sich dabei austauscht, desto mehr kann entstehen.
Dabei gibt es allerdings kein richtig und falsch mehr. Es gibt nur den Bereich zwischen „mulmig mutig“ und „verhalten euphorisch§ in dem man – gerade als Angehöriger der „C-Suite“ – versuchen kann seinen halbwegs auskömmlichen Platz zu sicher.

Die CxO Falle 

In der jetzigen Wahrnehmung von CxOs, von „Chief whatever Officers”, sind viele Themen, die sich als problematisch herausstellen, schon im jeweiligen Begriff vorprogrammiert. Ein CFO hat sich um Finanzen zu kümmern, ein COO ums operative, ein CHRO um das Humankapital, ein CEO schließlich – quasi als einziger – darum, dass das Unternehmen insgesamt gut läuft und nach außen auch so wahrgenommen wird. In vielen Unternehmen ist er damit mehr Außenminister, als Regierungschef.
Und – es gibt eine Menge „CxOs“ und damit eine Vielzahl von Herrschaftsbereichen – selbst wenn man diese Herrschaft gar nicht beabsichtigt. (Auf Wikipedia findet sich eine lange Liste weiteren CxO Aufgabenfelder.) Denn mit dieser Auf- und Einteilung (er)leben auch die Mitarbeiter und die Außenwelt fast zwangsläufig eine gedankliche Vorsortierung. Es entstehen ganz automatisch durch die so vertraue Begriffsbildung, all die Silos, von denen wir verstanden haben, dass sie mehr Fluch als Segen sind.
Leider lässt sich dieses Verständnis nicht einfach aushebeln. Zu tief ist in unserer Sozialisierung verankert, dass der Controller ohnehin nur das Budget zusammenstreichen will, dass der Vertriebler keine Ahnung von Technik hat und dass das Marketing nur bunte Bilder druckt. Zu tief sitzt das „wir gegen die“, zu tief sitzen die von Kindesbeinen verankerten Glaubenssätze, die am Ende eben auch unseren tief verwurzelten Wunsch nach Klarheit und Ordnung befriedigen. Schließlich sehen wir die Dinge zumeist so, so wie wir sie sehen wollen (und kennen) und – gerade Neues – nicht so, wie sie sind oder sein könnten.

Seelenlos 

Dieser Wunsch nach Stabilität, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit, Sicherheit und Ordnung, der gerade wenn die Turbulenzen zunehmen – wenn VUCA sichtbarer wird – die Einfachheit ins Zentrum der Sehnsucht stellt, hat in unserem Wirtschaftssystem etwas auf die Spitze treiben lassen, dass diesem Wunsch gleichzeitig mehr und mehr den Boden entzieht.
Das Wirtschaften nach KPI und (Quartals)Ergebnissen hat Arbeit schon früher entseelt. Heute, in einer Zeit in der Algorithmen mehr und schneller Börsenwert bewegen und Unternehmen glorifizieren oder ruinieren als Menschen, in der auch sonst die Öffentlichkeit Geschehnisse ganz anders in den multimedialen Vordergrund rückt als noch vor 20 Jahren, scheint es mehr um Produkte, Innovationen und eben auch Zahlen zu gehen, als um Visionen und Menschen.

Raus aus dem Dilemma

Falls ich mit meiner Beschreibung halbwegs richtig liege stellt sich die Frage, wie man sich, als fortschrittlich denkender und handelnder CxO, aus diesem Dilemma befreien kann?
Wie kann man – ganz in Sinne des „what’s in for me“ – den persönlichen und gemeinsamen Weg in und für die Organisation gestalten, wenn da keiner ist, mit dem man reden und sich austauschen kann?
Wie kann man, analog oder digital, die Unterstützung finden, die tatsächlich auf den Punkt genau hilft, ohne dabei zu riskieren? Und wie findet man überhaupt heraus, wo dieser Punkt ist und wie er aussieht?
Wie und wo soll – außer in exklusiven Executiveprogrammen wie sie an einigen führenden Hochschulen zu entsprechenden Preisen angeboten werden – jemand zu Lehrinhalten einem Erkenntnisgewinn kommen, ohne sich einer (teilweisen) Öffentlichkeit (und damit Spott oder Neid) auszusetzen? Wie und wo kann man sich mit seinesgleichen Vernetzen, ohne sich bei digitalen Fakeaccounts oder in „Altdenker“-Netzwerken wiederzufinden?
Die (meine) Antwort gleicht interessanterweise der, die ich auch anderen „normaleren“ Mitarbeitern geben würde – und doch ist sie ganz anders. Bei der Antwort geht es um Gemeinsamkeit – um den Austausch in mit Menschen, die die gleichen Probleme und Chancen haben (könnten). Bei beiden Antworten geht es darum, sein Umfeld aktiv und bewusst daraufhin abzuklopfen, wie vertrauenswürdig und vertrauensvoll es ist. Und bei der Antwort geht es darum Menschen und Methoden in diesem Umfeld zu finden und zu (be)nutzen, die mit viel (Lebens-/Arbeits-)Erfahrung eine externe Perspektive einbringen und die Begleitung auf dem Weg anbieten können.
Dieser Ansatz führt für die „normaleren“ Mitarbeiter in öffentliche Soziale Netzwerke wie facebook und Twitter und führt auf Open Space Veranstaltungen wie BarCamps.
Doch dies wäre für heutige CxO’s eine fatale Idee. Für sie heißt es weiterhin die etablieren „elitären“ Veranstaltungen aufzusuchen. Doch bleiben Sie hier den Keynotes und Ablenkungen fern. Fokussieren Sie auf die Netzwerkräume und suchen Sie sich diejenigen für Gespräche heraus, die nicht in den Rahmen passen. Machen sie aus den Veranstaltungen auf diesem Weg eine Art Executive Open Space. Und finden sie Menschen, die einen Schei…. darauf geben in ihr Weltbild zu passen. Versuchen Sie die Nerds, Freaks und Weltverbesserer zu finden, bei denen Sie das Gefühl haben, dass sie – so quer diese auch denken – so denken wie sie selbst. Um es anders zu sagen: Sie finden die Menschen, die sie wirklich unterstützen und voranbringen können mit viel höherer Wahrscheinlichkeit außerhalb ihrer Komfortzone als innerhalb – Das gibt ganz nebenbei auch für die „normaleren“ Mitarbeiter…
Mit etwas Glück entsteht so eine Vielzahl an persönlichen Netzwerken der Vertrauens und Verstehens, die CxOs als Raum für persönliches Wachstum – und das der Organisation – dienen könnten.

Reflexionsfragen

Welche Antworten haben Sie auf die oben gestellten Fragen?
Wie gehen Sie für sich vor?
Kennen Sie schon die Punkte, an deren es sich lohnt anzusetzen um ihre Organisation vielleicht doch zu entwickeln?
Wann ist ihre nächste Gelegenheit ihre Komfortzone zu verlassen? Ein kleiner Tipp am Rande – heutzutage müssen sie niemanden mehr physisch aufsuchen – miteinander reden und sich sehen kann man auch von Schreibtisch und vom Smartphone aus.
Warum es bei den „CxOs der Zukunft“ ganz andere Personen mit ganz anderen Rollen sind und welche dies sein können sind lesen Sie hier. 
 


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Machtvoll & ohnmächtig — Die Digitale Transformation – Chance für das mittlere Management?!

Gegen den Strom – in schwierigen Zeiten einfach führen

Viel wird derzeit über neue Führung gesprochen und geschrieben. In Zeiten, die zu verstehen geben, dass es den alten Mustern und Regeln an zeitgemäßen Inhalten fehlt, um neue „digitale“ Arbeitsmuster und -strukturen zu ermöglichen.
Viele, die sich in der Pflicht sehen „ihr“ Team und „ihre“ Belegschaft in diese sich merkwürdig verkomplexende Zukunft zu führen, spüren eine mehr als verständliche Sehnsucht nach einfachen Konzepten, nach geeigneter Unterstützung und nach Begrifflichkeiten, die Resonanz erzeugen. Und sie nehmen zugleich wahr, dass genau dies zu oft (noch) fehlt.
Wer sich länger mit der Thematik beschäftigt, wie viele hier, weiß, dass es sie (im Grunde) nicht gibt, diese Einfachheit. Es gibt keine klaren, eindeutigen Lösungen, die sich schnell und unkompliziert umsetzen lassen. Dazu sind wir zu lange mit Ideen unterwegs gewesen, die man nicht nur vor 50 Jahren hätte überdenken sollen (was geschehen ist), sondern die wir damals schon hätte ablösen müssen. Doch versäumtes, dass „man hätte müssen“ ist wenig geeignet, jetzt die Sicherheit und Stabilität zu vermitteln, die diese dynamischen, vor zunehmender Komplexität strotzenden Zeiten brauchen.
So sehr ich es mir selbst wünsche, – denn auch mein „Geschäft” funktioniert mit einfachen, leicht verständlichen Lösungen besser, als mit der Suche nach organisationsindividuellen Konzepten und Chancen – was wir alle heute in Unternehmen und darüber hinaus als Gesellschaft zu meistern haben, diese an sich und in den Worten schon kaum verständliche „digital soziale Transformation“, er-FORDERT Führung oder noch besser Leadership, von einzelnen und bzw. von vielen, wenn nicht gar von allen.

Das Fatale: Wir scheitern ganz fundamental daran!! 

„Wir“, d.h. viele derjenigen, die die neuen Themen als Übersetzen und Ermöglicher in die Organisationen tragen könnten (und sollten), sei es in der Rolle des Organisations- und Personalentwicklers, des Strategen, der Geschäftsführung oder auch – von außen – des Beraters, Coaches und Mentors, scheitern daran, dass wir uns einer Nomenklatur bedienen, die schon längst all jene abgehängt hat, die wir auf ihrem Weg unterstützen wollen.
Und wir scheitern nicht nur an diesem kleinen Element dieser Aufgabe. Wir scheitern auch daran das ganze Bild zu erkennen, und selbst diejenigen, die die Hubschrauberperspektive verlassen haben, um den vom Weltall den Planeten und das Gesamtbild zu betrachten, erkennen fast immer nur eine Hälfte. Nein – im Grunde sehen auch sie immer nur ein Viertel all dessen, was wirklich notwendig wäre, um als guter Kapitän, Lotse und Begleiter den Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft – vom Anfang bis zum Wiederbeginn – zur Seite zu stehen.
In der Geschwindigkeit mit der wir mit neuen Entwicklungen konfrontiert werden, ist es kaum zu schaffen Schritt zu halten. So sehen wir nur immer die eine Hälfte des Planeten der „neuen Arbeitswelten“ und zugleich sehen wir, die Unternehmen nur von außen betrachtend, auch hier nur die eine Hälfte der sichtbaren Strukturen, Werte und Kultur.
Das übrige das bleibt immer unsichtbar.
Ähnlich ergeht es denjenigen, die als die Experten und Spezialisten für die Details. Seien es die Details der Unternehmen selbst, weil sie tief darin verwoben sind, oder die Details der neuen Konzepte, des Holokratie, der Unternehmensdemokratie, der neuen Führungswege, von EFCS, ROWE oder auch „nur“ von Impulsen Innovation anders und erfolgreicher zu betreiben. Auch sie sehen, qua ihrer Zielsetzung, immer nur einen Teil all dessen, was möglich und vor allem notwendig wäre, um aus der Komplexität heraus, jene einfachen Lösungen für die Organisation zu finden.

Vielleicht brauchen wir keine neue, aber eine andere multidimensionale, netzwerkorientierte Führung 

Heute, drei, fünf oder zwanzig Jahren vor der Zeit neuer und dann – aus dem Verständnis dieser neuen Zeit – „einfacher Lösungen“, führt kein Weg daran vorbei sich geschickt und weise zusammenzutun. Heute beginnt nicht nur die Blütezeit der interdisziplinären Netzwerke klug gesteuerter Unternehmen. Es beginnt auch die Ära von vernetzter Führung und Leadership. Die Zeit in der Führungskräfte ganz bewusst und ohne das Gefühl damit Ansehen, Status und Macht zu verlieren, sondern mit dem Bewusstsein reflektiert wertvolle Reputation zu gewinnen, nach außen gehen können, sollen und dürfen, um sich von anderen anleiten und inspirieren zu lassen und so gemeinsam die Wege und Lösungen zu finden, die hilfreich erscheinen. Es ist die Zeit in der es nicht mehr verwerflich sein darf, sich auch als CEO mit Kompetenz zu umgeben, die nicht aus den vermeidlich sicheren Gefilden alte, großer Beratungen stammen. Es ist die Zeit in der auf der anderen Seite kluge Berater, Coaches und Mentoren, die Grenzen ihrer eigenen Denkräume und Organisationen öffnen, um noch mehr als bisher den Austausch zum Wohle Ihrer Kunden und ihre Kompetenz zu stärken, indem sie mit „den Besten“ kooperieren. Sei es mit den besten Generalisten und Planetenbetrachtern, mit den besten Experten für die Details oder wiederum mit den besten Netzwerkern, deren singuläre (neue) Aufgabe es ist, diese neuen Netze der Stabilität und Sicherheit zu gestalten und aufzubauen.

Neue Führung beginnt ganz unten

Doch es liegt (wiedermal) nicht nur an „der Führung“ und (vielleicht) „den Beratern“, wie sich Unternehmen ihrer Zukunft annähern. Es liegt schon jetzt an jedem selbst. Nur wer nichts fordert ist leicht zu beherrschen – und Top-down Herrschaft ist das Führungsmodell das gerade im Ausverkauf landet.
Es liegt an allen, die jetzt so wichtigen Dialoge zur gemeinsamen Zielsetzung, zu den Werten und Regeln zu starten. Es liegt an allen, Vertrauen zu geben und einzufordern. Es liegt an allen, gemeinsam neue Perspektiven und Ideen zu entwickeln, die das Überleben in einer digitalisierten Welt erleichtern. Es liegt an allen, die (neuen) Leitplanken von Werten und Prinzipien zu identifizieren, die gemeinsam gelebt werden wollen.
Es liegt schließlich auch an allen, die Haltung in sich zu finden, die den Mut ermöglicht, die es jetzt braucht, um Unternehmen in Zukunft besser laufen zu lassen. Es ist derselbe Mut, den jeder von uns als Kleinkind gebraucht hat, um die ersten Schritte zu wagen, dabei hinzufallen und immer wieder aufzustehen. Es ist der Mut, der es uns erlaubt die Komfortzone des „es ging doch immer irgendwie“ zu verlassen, um dann in die magische Zone des „so einfach kann es sein“ zu gelangen.

Zur gemeinsamen Sprache (zurück)finden

Um diese Dialoge zu starten braucht es vor allem eines: eine gemeinsame Sprache. Worte unter denen jeder das Gleiche und vielleicht sogar das Selbe versteht. Worte, die es erlauben sich einfach und gezielt zu verständigen, die die Möglichkeiten geben sich auszudrücken und die gerne genutzt werden. Worte weit weg von den „Buzzwords“ der Zeit, von Agilität, Digitalisierung und auch Leadership. Es braucht Übersetzer und Multiplikatoren und Einladungen und Zugangsmöglichkeiten. Es braucht Menschen, die sich einbringen und mit dem Ziel vorangehen anderen den Weg zu erleichtern.
Mit einer gemeinsamen Sprache, die dennoch die Themen der Zeit erfasst, kann es gelingen auch komplexe Lösungen einfacher zu identifizieren und zu gestalten. Wir brauchen heute mehr Einfachheit in der Komplexität, auch wenn es nicht trivial ist, diese zu finden.

In diesem Sinne

  • finden Sie Worte, die alle leicht verstehen – schaffen Sie Anknüpfungspunkte – in den Worten, in der Geschichte des Unternehmens, in der Gesellschaft um sie herum.
  • öffnen Sie die Kommunikationskanäle, die Reichweite erzielen und genutzt werden.
  • geben Sie den Menschen Raum sich einzubringen, die Anerkennung und Kontakte besitzen – auch wenn sie in der alten Hierarchie nicht vorkommen.
  • strecken Sie die Fühler nach Menschen aus, die den Planetenblick haben, denen Sie vertrauen und die das Unternehmen beg-LEITEN können und/oder finden sie die Experten, die ihre dringendsten Probleme lösen, damit sie den Kopf frei bekommen und selbst auf ihre Weltenreise gehen können.
  • machen sie – und machen Sie JETZT!

Fragen Sie sich

  • Wen verstehe ich und wer versteht mich?
  • Was interessiert mich und wie hilft es mir und meinem Team/meinem Unternehmen? (und da sie das lesen ist die Zukunft sicherlich ein Teil davon)
  • Wo fehlen mir selbst die Worte um zu verstehen, um mich auszudrücken und wer kann mir helfen die Bedeutungen zu begreifen?
  • Wen brauche ich um meine persönliche und eine gemeinsame Zukunft zu gestalten und um zu verstehen was mich heute und in Zukunft umgibt?
  • Welche einfacher ersten Schritte will ich noch heute gehen – auch wenn ich noch nicht genau absehen kann, wie diese mich auf dem Weg weiter bringen.