"Die wichtigste strategische Fragestellung jenseits des Digitalen“ oder „Warum Agilität jetzt richtig und in Zukunft nicht alles ist“

 
Ein Artikel von Steve Denning auf Forbes hat mich vor ein paar Wochen indirekt auf einen zugegeben „alten“ und dennoch extrem aktuellen Vortrag von Julian Birkinshaw neugierig gemacht. In dem Artikel und dem Vortrag geht es um drei grundlegende Organisationsmodelle – Bürokratie, Meritokratie und Adhoc-kratie. Modelle also, die in denen wir (zum Teil) schon lange arbeiten, deren Auswirkung und Bedeutung – insbesondere in ihrer Abgrenzung gegeneinander – aber dennoch in meiner Wahrnehmung oft unreflektiert bleibt. Dabei sind beinhalten sie – wiederum aus meiner Sicht – einen großen Teil der Ursachen für Überforderung, Unklarheiten und Mehrdeutigkeit in Unternehmen, die sich in der Stimmung einzelner und auch der gesamten Organisation widerspiegeln.
 
Zwei Fragen haben sich mir in diesem Zusammenhang aufgedrängt. Zum Einen die Frage, wie sich Reibungs- und Verteilungsverluste minimieren lassen und zu anderen die Frage, was danach kommt und ob das Folgemodell heute schon Implikationen besitzt, die sich adaptieren lassen. Die Antworten, die sich mir daraufhin erschlossen, führen dabei unmittelbar zu der – denke ich – grundlegenden strategischen Fragestellung, wie sich Unternehmen in und mit den Modellen aufstellen sollten, insbesondere wenn sie es tatsächlich wagen, sich mit ihrer mittel- und langfristige Zukunft zu beschäftigen.
 
Spannend auf der Suche nach den Antworten war für mich zu erkennen, dass es lohnt – wenn nicht sogar zwingend notwendig, oder doch zumindest angeraten ist (wobei sich dies immer erst ex post bewahrheitet oder falsifiziert) – die Implikationen des Folgemodells schon heute bei den persönlichen und organisational-gemeinsamen Entwicklungen in Betracht zu ziehen.
 
Somit wird dieser Artikel „nur“ zu einem subtilen und indirekten Tritt in den Allerwertesten für diejenigen, die sich um die Zukunft ihrer Organisation kümmern wollen (und sollen) und dieser Thematik nicht zumindest zu 70% auf dem Schirm haben. Mit dem richtigen, dann deutlich massiveren Tritt setzte ich dann nach, wenn klar wird, dass ich doch Recht hatte.
 
Habe ich Sie jetzt schon genug verwirrt, um in die Un-Tiefen der Modelle einzusteigen?
 

Worum gehts überhaupt

 
Bürokratie: Sie ist die noch heute spürbare, direkte Folge der Industrialisierung – auch jenseits jeder realen Produktion. In der tayloristisch-fayolschen Verkettung von Kopf-Hand Denken und Organisationsstrukturen war sie wesentlicher und wichtiger Bestandteil der Kommunikation mit der Zielsetzung „oben“ Transparenz zu schaffen. Sie war zugleich Teil des Filtersystems, das aus der (auch damals schon) komplexen Umwelt von Unternehmen ein kompliziert plan- und steuerbares Konstrukt entstehen zu lassen. Mit ihr entstanden Normen, Standardisierungen und Regeln, die sich immer weiter verfeinerten, Raum nahmen und Grundlast erhöhten. In diesem Modell bedeutet Führung das Regelwerk anwenden zu können, um damit Arbeit zu überwachen und Ergebnisse zu kontrollieren.
 
In der Meritokratie löst sich Vor-Herrschaft von hierarchisch vorgegebener Struktur. Wissen, und besondere Verdienste sind Sprungbrett für Status, Anerkennung und Macht. Im postproduktions Informationszeitalter, war Meritokratie für diejenigen, die zuvor „unten waren und unten blieben“ die Chance, sich doch ein wenig nach oben zu arbeiten. Raus mit den Ellenbogen und den anderen zeigen, wie und wo der Hase läuft. Ihr ist es damit auch zu verdanken, dass sich Personalführung erarbeiten konnte, wer lange fachlich herausragende Leistung gebracht hatte – unbeachtet etwaiger Führungsqualitäten – aber gut, die waren auch vorher in rein bürokratischen Strukturen nicht ausschlaggebend.
 
Mit den späten Ausläufern des Informationszeitalters, das in vielen Organisationen ja auch heute noch nachwirkt, wurden die Erkenntnisse aus dem neu entstandenen Zahlendickicht den „big data“ zu einer neuen Quelle von Wissen und damit auch Status. Diejenigen, die mit den Zahlen umzugehen wissen, die die richtigen Fragen stellen und die Antworten verstehen, zählen heute zu den Gewinnern der Meritokratie.
 
Mit dem „Agilen Zeitalter“, vor allem auch entstanden aus dem immer intensiver auf unser (Arbeits-)Leben wirkenden Internet, ist inzwischen etwas entstanden, dass man Adhoc-kratie nennt. Hier bewusst eingedeutscht und mit „-„ geschrieben, um das schnelle, agile „ad hoc“ darin sichtbar zu machen.
 
Status und Ansehen genießt in diesem Modell diejenigen, denen es gelingt mit den Unsicherheiten, der Komplexität, der Dynamik und Mehrdeutigkeit umzugehen und schnell zu reagieren. In der Führung geht es darum Dinge zeitnah zu ermöglichen, Experimente zuzulassen, Irrtümer zu nutzen und mit Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit die Mitarbeiter und Kollegen zu persönlichen und gemeinsamen Wachstum hinzuführen.
 

In modernen Unternehmen gibt es alle Strukturen

 
Kaum ein modernes Unternehmen, kann auf die einzelnen Strukturanteile der Modelle vollständig verzichten. Auch wenn Unternehmen in den Bereichen Führung und Organisationsformen 100%-ig z.B. auf Agilität als Lebensform von Adhoc-kratie setzen, so brauchen sie Strukturen, die etwa mit den externen Bürokratien – und sei es nur die Steuererklärung – umgehen müssen.
 
Meritokratie wirkt ebenso in Strukturen nach, die Hierarchien für Führung nutzen. Die Idee agilen, temporären Leaderships kann in Hierarchien einfach noch nicht wirklich Fuß fassen.
 
Adhoc-kratie ist, als aktuellste Entwicklungsform, noch nicht überall angekommen. Dabei stellt sie, gerade im Zusammenhang mit dem Umgang mit komplexen Unternehmensumwelten, einen hervorragenden Ansatz für die Herausforderungen durch VUCA (und all den anderen Buzzword Kram) dar.
 
War Bürokratie dazu bestimmt, die komplexe Umwelt auf Kompliziertheit herunterzufiltern und damit plan- und kontrollierbar zu machen, und war Meritokratie der erste Schritt mit mehr Erfahrungen, mehr Wissen, mehr Information und schließlich auch vielfältigeren Kompetenzen umzugehen (und damit einen ersten Schritt raus aus der Kompliziertheitsannahme in Richtung Komplexitätszulassung zu gehen), so öffnet Adhoc-kratie den Raum für (meist vergleichsweise) kurzfristige Reaktions- und dynamische Handlungsfähigkeit in komplexen Umfeldern.
 
Damit macht gerade das letztere Modell das Überleben von Unternehmen leichter, stellt sie aber gleichzeitig in ihrem Innern so ziemlich auf den Kopf.
 
Wo früher Regeln das Miteinander „koordinierten“ sind in agilen „ad hoc“ Strukturen maximal Rahmenparameter „erlaubt“. Wo früher überwacht und kontrolliert werden konnte, muss man heute den Mut haben zu vertrauen. Wo früher Daten gesammelt und analysiert wurden, um Entscheidungen rational zu bewerten, soll heute der einzelne schnell entscheiden können.
 
Aus planbarem Geschäft ist reaktiv unplanbares geworden. Doch – und das ist einer der wichtigsten Faktoren: aus entmündigten Mitarbeitern wächst im Übergang zu mehr „jetzt“ Selbstvertrauen und Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft. Kurzum die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit die Begeisterungsfähigkeit in Richtung Kunden wächst mit der Freiheit schnell und kundenindividuell reagieren zu können.

Balance

 
Wenn Unternehmen alle drei Modelle in sich tragen, sie aber in komplexen „schnellen Umfeldern mehr „Ad hoc“ Haltung benötigen, um erfolgreich zu bleiben – was können sie also tun?
 
Es kommt darauf an, die Modelle aktiv zu nutzen statt sich von ihnen vereinnahmen zu lassen. Es kommt damit darauf an, den richtigen Mix zu finden, den Mix, der zu den Menschen und den bestehenden Strukturen passt, um von da weiter im und am Unternehmen zu arbeiten.
 
Diesen „richtigen“ Mix zu finden beginnt damit die Bürokratie und die dahinter liegenden Regelwerke und mentalen Modelle zu betrachten. Was ist davon tatsächlich hilfreich und notwendig? Was kann weg? Wenn Unternehmen am Ende nur noch mit bürokratierobusten Strukturen da stehen, die alleine darauf ausgerichtet sind, mit den externen Bürokratieanforderungen klar zu kommen, ist dies (aus meiner Sicht) optimal, zumindest, wenn die Zielrichtung auf Adhoc-kratie als erstem Zielmodell steht. Und 0% überflüssige interne Bürokratie ist für die meisten Mitarbeiter etwas, dass ihre Zufriedenheit garantiert steigert.
 
Schwieriger wird im ersten Schritt die geeignete Menge an Meritokratie zu identifizieren. Hier spielen zu viele Elemente als traditionellem Hierarchie-, Macht und Statusdenken hinein. Wissen und Information sind noch zu sehr als Machtmittel in unseren Glaubenssätzen verankert, um hier schnell Haltung zu verändern. Und auch hier gilt es zu bedenken, wieviel davon dem Unternehmen gut tut. Heute sollte jedoch auch die schnelle Reaktionsfähigkeit gefördert werden.
 
Die Modelle zu vermischen ist dabei eine echte Herausforderung, weil sie alle auch Führungs-, Leadership und Strukturelemente in sich tragen, die sich durchaus auch widersprechen können. Es braucht ein klares Selbstbewusstsein der Organisation und ihrer Beteiligten, um damit umzugehen. Es braucht geeignete Kommunikationswege und Klarheit bezüglich des gemeinsamen Ziels, der Partizipationsmöglichkeiten und der Transparenz.
 
Falls Sie hier in die Tiefe gehen wollen, so kann ich Ihnen den oben genannten Vortrag von Julian Birkinshaw nur empfehlen. Er hat auch, für einen Artikel auf der Site von McKinsey, einen Fragebogen (in Englisch) entwickelt, der hilft zu verstehen, wo in dem Mix sich Ihre Organisation sich aktuell befindet.
 
Für mich die spannende Frage, die sich an die der aktuellen „richtigen“ Mischung anschließt ist die, welche Strukturform danach kommt, um langfristig in Bezug auf weiter zunehmende Komplexität auf der sicher Seite zu sein. Für mich ist klar, dass es in solchen Strukturen dann mehr im sinnbasiertes und freieres, fluideres Zusammenarbeiten gehen muss. Ein paar Ideen dazu habe ich. Aber das ist dann Teil meines nächsten Posts.


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Werdet endlich alle mal erwachsen und hört auf euch anzupassen! Lernt zu adaptieren und zu wachsen!

Werdet endlich alle mal erwachsen und hört auf euch anzupassen! Lernt zu adaptieren und zu wachsen!

Das Gerede über die ausbleibende, kommende, verzögerte, digitale Transformation, über VUCA, den Wandel der (Arbeits-)Welt, über mehr vom einen hier und ganz anderes da, es mutiert in vielen Ohren zum Dauerbrummen. Auf der einen Seite kann ich es – als einer der sog. „Experten“ – nicht mehr hören, auf der anderen Seite rede ich mir selbst den Mund fusselig und befeure den Hype (in meiner Filterblase) mit immer neuen Artikeln in der Hoffnung ein wenig positiven Beitrag zur Entwicklung zu leisten.
 
Wenn man tagtäglich in multiplen Kontexten an und in dieser, oder irgendeiner, Materie arbeitet, verliert man leicht den Blick auf das, was sonst noch die Welt bewegt. Da geht es mir nicht anders, als den Entscheidern in den Unternehmen, die sich – davon bin ich überzeugt – auf einen – nein – auf den umfassendsten Wandel einstellen müssen, den sie selbst je erlebt haben. Und aus ihrer persönlichen Perspektive absolut zurecht würden viele wahrscheinlich klagen, dass sie ja versuchen, mit den Veränderungen klar zu kommen, dass sie planen was das Zeug hält, dass sie die Themen angehen und dass sie mit 150% Leistung und Anspruch versuchen die Vielfalt zu managen.
 
Ich nehme mal einen Schritt Abstand. Einen Schritt Abstand von dem Dauerstress und Druck der denken unmöglich macht (Adrenalin und Cortisol sind gut um körperliche Kräfte zu aktivieren, aber sie sind alles andere als kognitive Verstärker!). Aber auch einen Schritt Abstand von meinem persönlichen Wunsch die Arbeitswelt sofort und auf Knopfdruck zu verändern.
 
Der Schritt zurück öffnet den Raum für eine weitere Perspektive, für einen Blick über den Tellerrand und auch ein Weg vom Tisch hinab. Einen Blick auf das größere Ganze, auch wenn es vielleicht noch nicht DAS große Ganze ist, was dieser Blick erfassen kann.
Im Blickfeld tauchen dabei zwei Dinge auf: Erstens die Wahrnehmung, dass wir lernen müssen uns zugleich erwachsen zu verhalten und dennoch stetig weiter zu wachsen und zum zweiten, dass wir aufhören sollten und zu verwinden und zu verdrehen, um uns anzupassen und stattdessen lernen sollten zu antizipieren und zu adaptieren, welche Richtung für uns, für unsere Zukunft die sinnvollste ist.
 

Erwachsen? Aber das bin ich doch!

Mit den Jahren und Jahrzehnten an Lebens- und Berufserfahrung haben wir alle längst das Gefühl erwachsen zu sein. Sie und ich wissen schließlich – mit allen Höhen und Tiefen – worauf es ankommt und was zu tun ist. Doch bei all dem, was wir wissen, bleiben die nächste Sekunde, der nächste Tag, das nächste Jahr gestaltbare aber zugleich unplanbare Zeiträume.
 
Dabei leben wir alle mitten in der Dynamik und Komplexität unserer Zeit. Wir erleben die Abhängigkeiten, die Anforderungen und Ansprüche von Kunden und Partnern.
 
Als Beobachter und Mentor in Unternehmen, erlebe ich wie gern und leicht wir – ich schließe mich da bewusst mit ein – uns einpassen in die Systeme in und mit denen wir arbeiten. Oft ist Anpassung die einfache Form des Überlebens. Im „großen“ war optimale Anpassung an den Markt etc. lange Voraussetzung, um Unternehmen erfolgreich zu machen.
 
Doch mit dem ein- und anpassen sind in den Unternehmen an vielen Stellen die Erwachsenen abhanden gekommen. Diejenigen, die für sich und ihre Überzeugungen einstehen, ihre Wahrnehmungen aktiv teilen und sich einbringen. Mitarbeiter wurden zu weisungsempfangenden Kinderarbeitern degradiert und dabei ihren Mut und ihre Kreativität verloren. Doch Mut und Kreativität, und vieles andere mehr aus der großen Wundertüte vertrauensvoller Zusammenarbeit, brauchen Unternehmen heute mehr denn je, um in die Zukunft gehen zu können.
 
Die Veränderungen der Umwelt, die in vielen Organisationen dazu führen, dass verantwortungsvolles, „unternehmerisches Handeln“ und „Kundenfokus“ allenthalben in den aktuellen „Leitlinien“ zu finden sind, die Vielfältigkeit von Handlungsoptionen; Anforderungen, wie der Wunsch nach individueller Produkterfahrung oder das Mehr an Interaktion und Kommunikation in und aus allen möglichen Richtungen – all das kann nur und hat bereits – zu einer massiven Überforderung geführt; auf allen Ebenen, bei allen Beteiligten! Um so mehr als sich jeder – auf allen Ebenen, alle Beteiligten – als Geknechtete der Systeme wahrnehmen, ohne eine Chance selbst aktiv die Situation verändern zu können.
 
Vieles davon „verdanken“ wir der gefühlten Notwendigkeit in alten Mustern und Lösungsansätzen zu verharren. Zwar sind Alternativen verfügbar, aber diese unglaubliche Masse an Menschen und Unternehmen zu bewegen ist eine fast unlösbare Aufgabe. Eine Aufgabe, bei der nicht einmal klar ist, wie und wo man sie beginnen könnte. Andererseits ist es eine Aufgabe, die, wenn wir sie nicht angehen (und da ist jeder Einzelne gefordert seine Komfortzone auszudehnen) auch zum Massensterben tradiert agierenden Unternehmen führen könnte – nein, ich glaube führen wird.
In der Evolution von Unternehmen tauchen heute auf neue Spezies auf, wie „digitale“ Start-Ups, die es den Dinosauriern – auch ohne Meteoriteneinschlag – zunehmend schwer machen (werden) außerhalb von Nischen zu überleben. Zu viele altbewährte Geschäftsmodelle können heute rank und schlank „digital“ nachgebaut, neu zusammengefügt und so auch von ganz kleinen lukrativ umgesetzt werden. Ohne die Altlasten etablierter und lähmender Regeln, Hierarchien, Strukturen und Prozesse.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Zukünftiges Wachstum beginnt im Innern[/clickandtweet]

So banal und abgedroschen das jetzt klingt, der einzige mir bekannte, funktionierende  Lösungsansatz sitzt schon mitten in den Unternehmen. Es sind die Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren wollen (und denen dies ermöglicht wird), in deren Hand es liegt es zu verändern. Die „Lösung“ steckt in den vielen kreativen und erwachsenen Köpfen der aktiv mit wirkenden, der Mitwirkenden.
Doch diese scheitern ganz oft schon am Erwachsen sein (dürfen und können).
 
Sehen Sie ihre Kollegen als Erwachsene an? Wie gehen Sie mit ihnen um? Wie gehen Sie mit „den anderen“ um?
Können Sie wie Erwachsenen (mit-)entscheiden?
Erhalten und geben Sie als Erwachsener anderen Erwachsenen Wissen, Information und Vertrauen, Transparenz, Respekt? 
Wie viele Kollegen wollen – oder müssen, weil es „die Regeln“ wollen – Dienst nach Vorschrift machen?
 
Unternehmen, die in die Zukunft hineinwachsen wollen – und ich meine damit nicht wirtschaftliches Wachstum, sondern erstmal „nur“ unternehmerisches – brauchen Menschen, die bereit sind selbst, in ihrem Innern, in Bezug auf Ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen zu wachsen. Wer ohne Herausforderungen ist verliert seine ureigenste, seine intrinsische Motivation. Wer seinen Beitrag nicht sieht, wer nicht erkennt, was er oder sie  selbst für sich und für die Gemeinschaft daraus ziehen und mitnehmen kann, der macht auch nichts. Fassen Sie sich doch mal an die eigene Nase oder versuchen Sie Ihre Kollegen zu verstehen.
 

Die Seele muss in das Neue mit hineinwachsen können.

 
Doch, die Seele, der plötzlich erfüllte Wunsch sich (neu) einzubringen, braucht Zeit, um zu verstehen, dass da endlich Raum ist, sich einzubringen, dass da Raum ist, Kunden aus echter eigener Überzeugung langfristig und nachhaltig zu begeistern (wohl wissend, dass gerade diese Frucht hoch oben am Baum hängt).
Wer langfristig im Markt bestehen möchte, muss diesen Raum geben, denn der Markt wird stetig globaler und irgendwo entsteht ganz sicher gerade das Unternehmen, das an einer kleinen Ecke besser ist, als „ihr“ Unternehmen. Die Notwendigkeit sich stetig nach den Potenzialen der Mitarbeiter zu strecken, ist auch ein Symptom dieser, unserer Zeit.
 

Die Zukunft gehört den Erwachsenen

Doch Vorsicht! Wer jetzt das Change Management Handbuch herauszieht, ein schön strukturiertes Projekt plant, um diese Ideen von oben, top- down in die Organisation zu drücken, der hat schon verloren bevor er richtig begonnen hat. [clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Veränderung ist kein Abschleppwagen an den man müde Mitarbeiter hängt[/clickandtweet], und man kann auch niemanden zum persönlichen Wachstum tragen oder schieben.

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]„Push-change“ funktioniert nicht mehr – Veränderung ist „pull“.[/clickandtweet]
Es braucht den klaren Willen jedes Einzelnen und kein von oben verordnetes „Sollen“! 

Wenn Sie wollen, dass sich was tut, dann schaffen Sie Raum für Bewegung. Schaffen Sie Leitplanken, die die Richtung weisen. Schaffen Sie Freiheit selbst und frei zu entscheiden, statt einengender Regeln und aktiver Bevormundung und Entmündigung. Schaffen Sie (Achtung Buzzwordalarm) Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Schaffen Sie Rahmenbedingungen die, es erlauben erwachsen zu handeln und zu arbeiten. Schaffen Sie Chancen, Produkte zeitgemäß (und auch digital) weiter zu entwickeln und mit Neuem ergebnisoffen zu experimentieren. Helfen Sie alte Glaubenssätze über Bord zu werfen und neue mentale Gegen-Modelle zu etablieren. Lassen Sie zu, dass einfach auch mal anders gedacht wird. Kurz: [clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Öffnen Sie aktiv neuen mentalen Raum![/clickandtweet]
 

Wir machen doch schon „fail fast“  

Neu zu denken, heißt – zumindest bei mir – allerdings nicht, mehr oder schneller Fehler zu machen. Wenn schon, dann bitte vor allem „klüger“!
Schnell „zu versagen“ hilft ihnen nicht! Was helfen kann, ist es, sich im Versagen den Unterschied zwischen Fehlern und Irrtümern klar zu machen. Denken Sie selbst über diesen Unterschied intensiv nach (oder fragen Sie mich, wie ich das sehe).
 
Was bei uns verpönt, ja fast undenkbar ist, ist es „Versagen“ öffentlich zu machen. Doch genau darauf kommt es an, wenn man – sofern es schon sein muss – „klüger“ versagen will. Analysieren und sprechen Sie über das, was schief gelaufen ist – und vor allem über das  WARUM! Nur dann kann gelingen, die Ursachen zu finden, um dann beim nächsten Versuch damit anders umgehen.
 

„adapt smart & fast – or die“

Die neue Lernaufgabe ist nicht, sich den Ursachen zu unterwerfen und sich anzupassen. Sie ist, zu verstehen und zu adaptieren. Zu klären, wo das System anders reagiert hat und wie man entweder das System wechseln, es verändern oder wo man als Teil des Systems mit neuen Ansätzen arbeiten kann. Dies „smart“ und schnell zu tun, macht den großen Unterschied. Diese Adaptionsfähigkeit (in jedem Selbst), die -befähigung (durch die Organisation), die -bereitschaft (aller im Team) und der -wille (aller in der Organisation) ist es, was wir, was Unternehmen jetzt brauchen. Dazu notwendig ist, in den Raum für offenen Dialog, für fachliche – und von persönlichen klar getrennte – Kritik, für Respekt und gegenseitiges Vertrauen zu investieren.
 
Wo es früher reichte, sich dem (oder wahlweise auch „den“) Markt anzupassen, da herrscht heute ungewohnte Komplexität. Viele Unternehmer/n haben sich den (früher mal „richtigen“)  Managementleerbüchern folgend mit Filtern umgeben, die von der unplanbar komplexen Außenwelt nur noch ein planbar kompliziertes Konstrukt übrig ließen.
Doch der Umgang damit bedarf dynamischer Fähigkeiten, wie etwa Julian Birkinshaw sie in Strukturen verortet, die er „Adhocracy“ nennt. Strukturen, die aktiv und schnell (ad hoc) agieren und reagieren können. Das wiederum braucht ein neues Verständnis von Management und Führung. Es braucht Verständnis für die Potenziale und Probleme klassischen Managements – nicht im allgemeinen, sondern insbesondere im ganz konkreten – in der jeweiligen Organisation. Es braucht viel Mut zu bewusster und gemeinsamer Reflexion (und Achtsamkeit und eine neue Haltung und… sie kennen das.).
 
Wo es früher also reichte, das eigene Geschäft und ein wenig die Kundenbedürfnisse zu verstehen, ist es heute angeraten zu versuchen sich zunächst selbst besser zu hinterfragen, die Wertschöpfungs- und Wertschätzungskette, die wahren Ursachen und Hintergründe zu verstehen, warum sich ein Kunde für die Produkte und Services interessieren oder gar begeistern könnte und als zusätzliche Herausforderungen auch noch zu realisieren, in welchen Systemen das Unternehmen und die Kunden unterwegs sind. Wer dies bewusst versäumt oder im Tagesgeschäft untergehen lässt, handelt grob fahrlässig. Das Tagesgeschäft gehört immer weniger auf den Schreibtisch der Geschäftsführung!
 

Alte, neue Aufgaben für die Weiterdenker 

Wer gewohnt ist neue Perspektiven auszuprobieren und dies nutzt um sich bewusst auf das wahrscheinlich kommende vorzubereiten, wer bereit ist solche Wetten einzugehen, der hat eine Matrix wie die folgende in seinem Kopf sicher hundertemale gezeichnet.

Ich habe mir erlaubt hier mal meine Einschätzung zur Digitalen Transformation und der Neugestaltung von Zusammen-Arbeit in Unternehmen exemplarisch – als meine Wahrnehmung des Gesamtzustands – einzutragen, wohlgemerkt statistisch nicht belegt. Vielleicht irre ich mich und wir kriegen das (aus gesellschaftlich, volkswirtschaftlicher Sicht) leichter und besser hin.
(Das Grundgerüst habe ich hier für Sie zum kostenlosen Download bereitgestellt.)
 
Die alte und neue Aufgabe dieser Weiterdenker ist, die Themen, die auf der linken Seite auftauchen möglichst weit nach oben zu bringen. Es geht darum, Sicherheit in die Umsetzung der Themen zu bekommen und das bedeutet heute alle zu aktivieren, weniger Druck und stattdessen mehr Freiraum aufzubauen.
 

Dann doch noch: „Agilität“

Damit wären wir bei einem weiteren beliebten Buzzword unserer Zeit: Agilität.
Vieles wovon ich hier schreibe passt in diesen Ansatz, in die Notwendigkeit und Fähigkeit zur Flexibilität, proaktivem, antizipativem und initiativem Handeln. Hier sind dann auch die „neuen“ Ansätze von Führungs- und Organisationsstrukturen anschlussfähig, die auf all das Genannte bauen: auf Vertrauen, auf kurzfristiges Feedback, auf kurze Wege, Transparenz und Dialog. Dieses Weiterdenken schafft den Raum, um Innovatives zu schaffen (in der Matrix links) und Bewährtes weiter zu verbessern (in der Matrix oben).
 
Haben Sie das schon einmal versucht? Haben sie schonmal versucht Menschen die im Stress waren und den täglichen Druck gefühlt haben, Freiraum zugeben? Das klingt schon schwierig – ist aber in der Umsetzung eine echte Herausforderung. Wie bei chemischen Stoffen, die sich nicht alleine umwandeln wollen, braucht es auch hier (oftmals) Katalysatoren, Ermöglicher, Beschleuniger. Typen, die es schaffen auf die Themen hinzuweisen, sie sichtbar zu machen, ohne dabei unterzugehen. Es braucht Menschen, die die Erfolge glaubwürdig aufzeigen können. Nein, keine Pyrrhussiege, sondern echte, manchmal vielleicht auch kleine Erfolge.
 
Ein kleiner Trick, um hier weiterzukommen ist, sich für Supervision (intern oder extern) zu öffnen, und aktiv Mentoren und – wie ich sie nenne – „Hofnarren“ zu gewinnen und zu engagieren. Denn am Ende sind sie diejenigen, die helfen können vertrauenswürdig und vertrauensvoll den Status Quo offenzulegen, die Dialoge und Beziehungen aufzubauen und die damit die Emotionen der Organisation (nicht nur die derjenigen in der Organisation) greifbar und nutzbar zu machen. Der Wille zu Weiterentwicklung, zum persönlichen, individuellen und zugleich gemeinsamen Wachstum, dieser Wille entsteht nur in einem Raum, der die zugehörigen Emotionen erlaubt und imstande ist diese zu er-tragen.
 
 
Vielleicht liege ich mit einigem oder allem, was ich hier geschrieben habe falsch. Vielleicht bewerte ich die Rolle der Menschen in der kommenden Entwicklung als zu hoch. Vielleicht klappt alles auch so ganz einfach. Vielleicht ist es auch eher zielführend und erhellend für Sie und mich, wenn wir ganz konkret über die Situation in Ihrem Unternehmen sprechen.
Aber die Zeichen, die ich wahrnehme stehen auf Sturm, nein, eher auf Orkan. Und zugleich sehe ich die ungesicherten Wellblechhütten, bei denen es, Stand heute, noch möglich wäre gemeinsam solide, stabile Strukturen mit tragfähigen Fundamenten zu bauen. Doch der Orkan rückt näher und nimmt an Kraft zu.
Wobei, wer lebt und arbeitet eigentlich nicht auch sonst gerne in, mit, und auf etwas mit einer stabilen Basis?
 
Aber vielleicht haben wir auch Glück und ich liege wirklich schief. In diesem Sinn: Mast und Schotbruch.

Ja, genau! Diesen Scheiß müssen Sie machen !!!! JETZT!

Ganz offen und frei gesagt: Ich habe keine Lust mehr auf Zeitreisen! Ich habe keine Lust mehr ständig zwischen den Ansätzen, Konzepten und Projekten mit Fokus auf die Zusammenarbeit von Menschen (und Maschinen) in der Zukunft auf der einen Seite und der verstaubten sogenannten “Realität” in vielen Unternehmen auf der anderen Seite hin und her zu wandern. Ich bin es Leid zu hören, dass man das so uns so macht, und es halt „aus Gründen“ anders nicht geht. Und das die Grundsätze nichts anderes zulassen… und überhaupt, es halt so ist, wie es ist.
 
Hören Sie auf damit! Realisieren Sie, dass die Zukunft immer schneller zu unserer Gegenwart wird. Realisieren Sie, dass die Zeit auf stabile klare Konzepte für den Wandel zu warten kein zielführendes Konzept ist. Realisieren Sie bitte endlich, dass sie den neumodischen Scheiß tatsächlich jetzt mal starten müssen.
 
Und entschuldigen Sie, falls Sie sich angegriffen fühlen, obschon sie längst auf dem Weg sind. Ich musste das jetzt einfach mal klar schreiben.
 
Denn: Sie, wir müssen alle in und an der Zukunft arbeiten – unserer persönlichen und – sofern Aktionäre oder Eigentümer von Unternehmen oder Führungskräfte in einem Unternehmen unter den Lesern sind – an der organisationalen, gemeinsam Zukunft.
 
Die Krux ist: Zukunft sieht heute – anders als wir es gewohnt sind – immer schneller ganz anders aus. Sie wird immer schneller zur Gegenwart. Wir leben in einer Zeit der Übergangstechnologien, die uns immer neue Konstrukte und Ideen vor die Nase setzt. Dinge die es gestern noch nicht gab und die es morgen so nicht mehr geben wird. Und, Sch…. ja, wir müssen irgendwie heute schon lernen damit morgen zurecht zu kommen!

Es geht gar nicht um Technik!

Die Zukunft hat zwar ganz viel mit Technik zu tun – mehr noch hat sie aber mit uns Menschen zu tun. Es geht also um kompliziertes und komplexes. Es geht also um etwas, dass wir gut kennen, und etwas, mit dem wir gelernt haben umzugehen.
 
Kompliziertheit haben wir zum Beispiel in Unternehmen domestiziert. Vor zum Teil hunderten Jahren haben unserer Vorfahren Organisationsstrukturen geschaffen und diese mit wirksamen Filtern in Form von klar definierten Schnittstellen und Prozessen umgeben, s.d. von der komplexen Welt außerhalb der Systeme immer nur kompliziertes ankam. Kompliziertes, mit dem man umgehen konnte, indem man es plante, strukturierte und managte.
 
Das ist der Teil, mit dem wir gelernt haben umzugehen, spätestens als wir in die Schule kamen. Wir haben gelernt uns den Strukturen und Abläufen zu ergeben, auch wenn wir immer wussten, dass die Aufteilung in Fächer und Fachabteilungen mit dem echten Leben nichts zu tun hat. Ich zumindest kenne keine Situation im realen und Geschäfts-Leben, die sich durch EINE Abteilung, (oder EIN Schulfach) alleine bearbeiten oder erklären ließe. Immer müssen wir Dinge verknüpfen, die wir in Unternehmen zuvor fein säuberlich – und manchmal schwierig – getrennt haben.
 
Mit dem anderen, dem Komplexen, sind wir von klein auf aufgewachsen. Unser Umgang miteinander, mit einzelnen, mit Gruppen, mit Menschen die wir mögen und anderen die wir nicht mögen, unsere Kommunikation mit Worten, Gesten und Kulturelementen, bis hin zur Natur die uns umgibt – das alles ist komplex. Das ist nichts Neues für uns. Es ist unser ganz natürlicher Lebensraum
 
Doch etwas anderes in Neu. Neu ist, dass diese Komplexität sich jetzt einen Weg in diese schönen, einfach komplizierten Organisationen bahnt.

Was heißt das jetzt ?

Es heißt, dass plötzlich viele Unternehmensführer und -lenker zunehmend in und an Themen arbeiten müssen, an denen sie bislang (fast) nie schrauben mussten. Themen, die nie im Fokus standen. Themen die ungewohnt und neu sind. Themen wie Management Design, neue Entscheidungsstrukturen oder Transparenz oder Partizipation. Themen die tiefgehende Veränderung, Bewusstheit und neues Bewusstsein erfordern, die Persönlich(-keit) angreifen, die Unsicherheit schaffen, die damit in letzter Konsequenz auch krank machen können. Das auch, weil es bedeutet sich selbst klar zu machen, dass die Kontrolle entgleitet und dass man – nicht zuletzt – auch ein wenig dem Zufall Raum geben muss.
 
Es bedeutet für viele gestanden Manager – und das schreibe ich nicht um sie hier zu verunglimpfen, sondern ganz bewusst um Verständnis für deren Situation zu wecken – den SuperGAU. Die „Digitale Transformation“ wird – soweit dies absehbar ist – die sozialen Gefüge in Unternehmen in einem Maß über den Haufen werfen, wie keine andere Maßnahme, die heutige Manager in ihrem Arbeitsleben bislang erlebt haben. Was auf uns zukommt ist noch nie da gewesen. Gleichzeitige, weltweite, technische und unternehmenskulturelle Umwälzungen dieses Ausmaßes hat bislang nicht einmal Roland Emmerich in seinen Filmen thematisiert.
 
Es gilt „plötzlich“, jenseits der Kontrolle und Planung von Kennzahlen, neue Ideen und Konzepte zu grundsätzlichen Strukturen, zur Gestaltung von Unternehmen und derer Betriebssysteme zu verstehen, zu bewerten und darüber in einem Ausmaß und mit einer Konsequenz zu „entscheiden“, wie es die allermeisten nicht kennen. Woher auch?! Das was da gerade kommt konnte niemand irgendwo studieren oder lernen. Es ist Neu, Neu, Neu, Neu! Für alle!
 
Und damit herrscht zur Zeit vor allem eines vor: Überforderung mit der Situation, die von der Schockstarre bis zum Abwarten und Tee trinken viele Reaktionen auslöst.
 
Das nicht nur bei den Führungskräften und Investoren, sondern genauso bei den Mitarbeitern, denen noch ganz anders Angst und Bange wird, weil sich die Horrorstories zu später oder schlecht gemachter Transformationen schnell herumsprechen. Schneller jedenfalls aus die guten Nachrichten, die es zu dem Thema auch gibt.
 
Dabei – und das ist spannend – ist das Thema immer mehr im „Mainstream“ präsent. Brandeins widmet dem Bereich „Neue Arbeit“ ein (fast) komplettes Heft, die deutsche Bundesregierung hat als Diskussionsgrundlage ein Weißbuch zu „Arbeiten 4.0“ herausgebracht und immer wieder stellen Studien fest, wie wenige Unternehmen gut vorbereitet sind.
 
Auch an Universitäten ist „neues Arbeiten“ längst ein wichtiges Forschungsthema oder wird bei Veranstaltungen wie dem heute stattfindenden „LeadershipTag“ der Hochschule St. Gallen von einer der ständigen Top-40 im Personalwesen Prof. Dr. Heike Bruch unter dem Titel „Arbeitskultur 4.0 – Europäische Erfolgsmodelle und Trends“ in den Fokus gerückt.
 
Immer also, sprechen und schreiben immer mehr Menschen und Medien über diese (dennoch weiterhin) recht unbequeme Wahrheit.

Wie soll und kann man reagieren?

Ich gebe zu, ich habe oben nicht die gesamte Wahrheit über Komplexität geschrieben. Denn der Umgang mit komplexen Strukturen – mit immer mehr Wissen, Information und immer schnelleren Abläufen fordert nicht den Einzelnen. Er (er-)fordert Gemeinschaften und Teams. Er erfordert ein neues Verständnis für Zusammen&Arbeit. Eines, dass darauf beruht, dass wir das Gleiche wollen und uns in Strukturen zusammenfinden, die Vielfältigkeit leben und die Mehrdeutigkeit durch unterschiedliche Perspektiven „bearbeitbar“ machen. Kurzum, wir müssen weg von fachlichen Silos und eindimensionalen Ansätzen, mitten hinein in interdisziplinären Denken und Handeln.
 
Was wir „Neue Arbeit“ bezeichnen, der Versuch der Komplexität mit Agilität zu begegnen, baut im Kern darauf auf, dass Menschen sich erlauben ihre Situation Selbst&Bewusst zu betrachten. Er lebt davon, das wir aus den selbst gezimmerten goldenen Komfortzonenkäfigen ausbrechen, bevor diese untergehen. Er lebt davon, dass wir jenseits des 8 Stunden Arbeitstages (Lesen Sie bitte – vor allem als Wissensarbeiten „8 Stunden Arbeitstag“ nochmal ganz langsam und bewusst – ich muss dabei immer lachen…) in Präsenztempeln (die wir Büro nennen), uns eine neue, höhere Arbeits-, Lebensqualität und – ja, das vor allem auch – Führungsqualität erlauben.
 
Das Problem: Bei all den tollen, neuen, idealistischen Überlegungen fährt uns unser kollektives und kulturell verankertes Sicherheitsbedürfnis voll in die Parade. Es hält uns im und am „längst bewährten“ fest, ohne zu erlauben es in Frage zu stellen und vom dem Hohlweg abzubiegen.
 

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ (Albert Einstein)

Also dann, Augen zu und durch oder wie? 

Wir könnten – und ganz ehrlich, ich glaube auf dem Trip sind wirklich viele – jetzt loslegen und mit den alten Mustern versuchen Neues zu erzeugen. Wir könnten die bekannten Change-Management Muster nutzen, um endlich ein klein wenig mehr Digitalisierung ins Unternehmen zu bringen – und dabei irgendwie auch den schlecht fassbaren sozialen Teil mit abfrühstücken. Wir könnten einfach mal vergessen, dass die alten Konzepte für den Umgang mit komplizierten Systemen gebaut waren und dass sie in komplexen Umfeldern zum Scheitern verurteilt sind.
 
Andererseits – Wer so vorgeht macht schließlich nach klassischer Denke nichts falsch, denn immerhin gelingen ja auch heute noch 20% der Change Projekte – das 80% nicht erfolgreich abgeschlossen werden, kann man ja nicht ahnen – zumal das eigene… ach, Sie wissen ja, was ich meine…. Die Karriere scheint jedenfalls gesichert! Ein Experiment zu wagen und Veränderung anders zu sehen und zu leben ist da – als bewusstes Wagnis – schließlich jenseits des gemeinhin akzeptablen.
 

Lieber mitten durch die Eisberge – schließlich galt das Schiff ja bislang als unsinkbar.

 
Ich würde es gerne anders formulieren – aber es fällt mir langsam nichts anderes mehr ein als

  1. Klar kann man das so machen, aber dann ist’s halt Ka..e.

und
2. auch wenn Sie diese „neue Art der Zusammenarbeit“ für großen, unausgegorenen, gefährlichen Mist halten – es ist der beste Mist den man mit Blick auf die Zukunft gerade tun kann.
 

„Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammen zu arbeiten und Arbeit zu organisieren!“ (Thomas W. Malone, MIT)

Zum Schluss mal gute Nachrichten

Was mich selbst immer verblüfft ist, dass die meisten Unternehmen, die sich mit diesem „neuen Zeugs“ zu neuen Arbeitsformen aufgemacht haben, dies ohne die Hilfe von Beratern getan haben. Viele haben sich so auf den Weg gemacht – einfach, weil die klassische Beraterwelt ihnen keine adäquaten Angebote jenseits der Schubladenkonzepte machen konnte und weil sie andererseit feststellen mussten, dass sie ohne Veränderung so nicht erfolgreich weiterarbeiten konnten und wollten. Sie haben dabei ihre Scheuklappen abgelegt, sich umgeschaut und versucht gemeinsam Schritte zu identifizieren, die sie in eine gemeinsame Zukunft führen konnten. Oft aus der Krise geboren – manchmal (und das wünsche ich allen) aus einer zukunftsgerichteten Reflexion und Erkenntnis heraus.
 
Doch – nicht allen fällt das leicht, darum möchte ich auch meine Zunft der „Anti-Berater“, der professionellen Hofnarren und Impulsgeber hier (trotz der damit verbundenen Eigenwerbung) bewusst als „Lösungsansatz“ ins Feld führen.
 
Denn: Es gibt sie, die an der Entwicklung einer neuen Arbeitswelt tatsächlich (und schon fast verzweifel(n)t) interessieren „Anti-Berater“ neuen Typs, die wie die Bewohner eines wohlbekannten kleinen gallischen Dorfes mit dem Zaubertrank zeitgemäßer Konzepte zwar einzelne Organisationen zu „retten“ versuchen, aber sich dennoch auch immer wieder der Übermacht klassisch verhafteter und verharrender „Römer“ gegenüber sehen.
 
Sie wissen, sie können nur den wenigen helfen, die bereit sind sich aktiv auf den Weg in Richtung ihres Dorfes zu machen. Ihnen ist auch klar, dass der Zaubertrank nicht für alle geeignet ist und zudem immer wieder organisationsindividuell angepasst werden muss. Sie wissen, dass ihre Kraft nicht reicht, um den Wirtschaftsstandort in sinnvoller Zeit in seinem Tun und Treiben auf einen Status Quo zu heben, der es erlaubt gut vorbereitet in die weitere Zukunft zu blicken und zu starten. Dennoch – auch wenn es wenige sind – sie sind die unbeugsamen, die alles daran setzen, die Welt (im kleinen) zu verändern, um am Ende ein befreites, zukunftsfähiges Gallien vor sich zu haben.
 
Doch im Kern geht es nicht um einen Zaubertrank. Im Kern geht es „nur“ darum dass jeder – und ich meine wirklich jeder – sich klar macht, wie sein Job, seine/ihre Arbeit in 5 Jahren aussehen wird, wenn doch heute schon 3D-Drucker Häuser bauen, sich ganz neue Mobilitätskonzepte abzeichnen, Roboter auf einem „Bein“ Hindernisse überspringen und Software schon Vorstandsposten besetzt.
Das Neue wird uns alle im Job ein- und hoffentlich eben nicht überholen.
Es geht darum SELBST-BEWUSST zu SEIN und die eigenen Glaubenssätze und Haltungen in Bezug auf die eigene Arbeit und die persönliche Veränderungsbereitschaft, -fähigkeit, -befähigung und den -willen zu reflektieren.
Wenn Sie Zweifel haben, blicken Sie nur kurz auf ihr Smartphone. Das gab es vor 10 Jahren so nicht und es wird in (ich schätze mal) spätestens 5 Jahren in dieser Form verschwunden sein.
Die Halbwertzeit von technologischen Ideen verkürzt sich noch immer, immer weiter. Die Uhr tickt quasi schneller – zumindest schneller als wir alleine mithalten können.
Es ist tatsächlich Zeit den Sch…., der damit auf der sozialen und unternehmenskulturellen Ebene entsteht, anzusehen und ihn und vor allem uns mit ihm, zu verändern. Es ist Zeit die alten mentalen Modelle, die uns bestimmen anzuschauen. Es ist Zeit raus zu kommen und der Zukunft ins Gesicht zu sehen.
Und wie arbeiten Sie in 5 Jahren? 
 
P.S. Meine regelmäßigen Leser (auch in meinem Blog) wissen, dass die hier genutzen Ausdrucksweisen eher nicht meinem Standard entsprechen. Dafür entschuldige ich mich! Manchmal muss es einfach so aus mir raus, wie ich es fühle…

Der „moderne Hofnarr“ – die unterschätze Übergangstechnologie im Management!

Wenn der Harvard Business Manager mit „Rebellen gesucht“ titelt – wie in seiner Februarausgabe – und im Blog der Zukunft Personal – immerhin Europas größter Fachmesse für Personalmanagement – Kollegen gefeiert und geschätzt werden, weil sie als „Anti-Berater“ in Unternehmen kritische Fragen stellen, dann kann man davon ausgehen, dass da was im Busch ist. Wenn man dazu wahrnimmt, dass sich der (digitale & VUCA-)Veränderungsdruck in den Unternehmen erhöht und sich – gerade in größeren Unternehmen – Management und Mitarbeiter wahrnehmbar auseinandergelebt haben, dann erkennt man auch das Feuer, dass da in diesem Busch schwelt. Es schwelt ein Brand, der in der Lage ist, schleichend die Basis der konstruktiven, zielgerichteten Zusammenarbeit, aufzufressen und der damit die eigentlich anstehenden Metamorphose zu einem Ding der Unmöglichkeit macht. Schließlich wird das Austreiben neuer („digitaler“ Geschäftsmodell-)Blüten und eines stabilen Blätterwerks zur Wertschöpfung unter diesen Umständen schlichtweg ausbleiben.
 
Warum kommt unter diesen Umständen so wenig Bewegung ins Management? Warum haben so viele, auch direkt an den Unternehmen Beteiligte – Mitarbeiter, wie Kunden, Investoren und auch die Führungskräfte und die Geschäftsführungen selbst  – den Eindruck, dass sich zu wenig tut, dass die notwendigen Schritte einfach nicht gegangen werden? Fehlt der, wie Harald Schirmer es nennt, „Mutanfall“?
 
Aus psychologischer Sicht ist das Festhalten an herkömmlichen – in der Vergangenheit womöglich erfolgreichen – Denk- und Verhaltensmustern, ein normaler Effekt. Diese „Status Quo Verzerrung“ gibt uns das Gefühl der Bestätigung und Sicherheit. Weil wir „die möglichen Nachteile der Abweichung vom Status Quo für größer halten, als den möglichen Nutzen, bevorzugen wir Entscheidungen, die nicht an den gegebenen Verhältnissen rütteln.“ (wie Francesa Gino im HBM 02/17 schreibt).
 
Doch, egal ob menschlich nachvollziehbare „Status Quo Verzerrungen“ und Bevorzugungen tradierter Denkweisen – es hilft nichts. Irgendwie müssen die Unternehmen in Bewegung kommen! Weitgehender Stillstand ist hier sonst tatsächlich noch der Tod.
 

Man möchte rufen: „Ehhh, kommt endlich in die Pötte!!!“  

Ein-Blick ins Mittelalter

Wenn der Blick nach vorne verstellt ist, vielleicht hilft dann ein Blick zurück ins Mittelalter. Vielleicht bietet dieser eine neue Perspektive um dieses aktuelle Problem zu versehen und zu lösen.
An manchen Fürstenhöfen gab es damals die fast schon provokante und zugleich doch extrem hilfreiche Erscheinung des „Hofnarren“, für die Analogie zum heutigen Bedarf konkreter die des „künstlichen Narren“, der mit zumeist hoher Intelligenz die Aufgabe hatte, als kritischer und zugleich geduldeter und geschätzter Spiegel und Ratgeber zu fungieren. Er war damit oftmals die einzige soziale Institution im (Hof-)Staat der (öffentliche) Kritik zugestanden wurde.
 
Die Autoren in Wikipedia schreiben dazu: “Narren hatten zu Teilen an Fürstenhöfen auch die politische Funktion, zu Zeiten absolutistischer Herrschaft die einzigen zu sein, die dem Fürsten noch die Wahrheit übermittelten, ihn an das Geschehen in seinem Herrschaftsbereich ankoppelten. Sei es, dass sie selbst als Spaßmacher oder Künstler scharfe Beobachter des Zeitgeschehens waren oder aber sich von Ratgebern und Hofleuten zur Übermittlung von Informationen oder Meinungen instrumentieren ließen bzw. Wahres und Nachdenkenswertes dem Fürsten übermittelten. Dinge, die ein „normaler Mensch“ wegen des Zornesrisikos sich nicht vor Publikum oder Zeugen zu sagen getraut hätte, weshalb man eben noch den Narren vorschicken konnte. Wenn die Meinungen und Mitteilungen ungefällig waren, dann tat man es eben als „Narretei“ ab.“
 
Nein, natürlich sind wir nicht mehr Zeitzeugen absolutistischer Herrschaft in Unternehmen – und wenn doch, würden diese Unternehmen heute wohl keine modernen Hofnarren zulassen.
 
Dennoch bringt die Zeit und die Komplexität und Dynamik heutigen Geschäfts mit sich, dass sich klassische Strukturen zunehmend entkoppeln. Die Entfernung der Führung zum Markt wächst genauso mit den Aufgaben, die kundennah allokiert werden, wie mit der Notwendigkeit der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, schnell, effizient und zugleich effektiv zu handeln. Dabei bleibt immer weniger Gelegenheit das Management wieder abzuholen oder mit den alt gewohnten Reports und Informationen zu versorgen.
 
Zudem führt die tayloristische Entkopplung von Kopf und Hand bis heute dazu, dass Unternehmen bevorzugt mittels KPIs und Dashboards gesteuert werden, die zwar die rationalen, ökonomischen Parameter jedoch nicht Stimmungen, Meinungen und Ideen ins Sichtfeld der Führung rücken.
 
Doch wie könnte ein konstruktiver Nonkonformismus wie der des Hofnarren heute aussehen? Was bringt er? Wo sind seine Grenzen? Und warum sollte es nur eine Übergangsfunktion bei der Neugestaltung unserer Managementtechnologien einnehmen?
 
Managementtechnologie, das Betriebssystem der Unternehmen, ist im gleichen Maß im Wandel, wie die „digitale“ Technologie. Wo digitalisiert wird, verändert sich der Umgang mit Wissen, mit Kommunikation, die Zusammenarbeit und Entscheidungswege. Damit ist es für viele Unternehmen eine Pflichtaufgabe, sich neben „dem Digitalen“ auch mit einer Veränderung der Organisations-, Führungs- und Entscheidungsstrukturen auseinanderzusetzen. Tun sie das nicht, werden sie an diesem Teil der Folgen der Digitalisierung höchstwahrscheinlich scheitern. Doch – diese Veränderung braucht Zeit – zumeist wohl mehr, als die Umrüstung von Technologie. Der „moderne Hofnarr“ kann hier als Katalysator für die Veränderung wirken. Er kann den relativ angstfreien Einstieg in mehr Dialoge, mehr Austausch und die persönliche Selbstreflexion von (Top-)Führungskräften erlauben. Er kann so als „Übergangstechnologie“ diesen Teil des Wandels deutlich erleichtern.
 

Doch wie?   

Die Liste der Kernaufgaben eines modernen Hofnarren ist im Grunde so lang wie die Liste der typischen Probleme in Organisationen. Kurz gefasst geht es jedoch „nur“ darum, die richtigen Fragen zu stellen, die Antworten zu sammeln, sie zu konsolidieren, zu analysieren und den richtigen Adressaten zuzutragen. Augenhöhe im Dialog mit allen Stakeholdern, unabhängig von deren Rolle und Status, ist dabei zwingend.
 
Dieser (zuweilen) Tabubruch eröffnet Raum für die Ansprache von – zum Beispiel – niedrigschwelligen Probleme der Hinterbühne oder gibt Raum für kreative und echt abgedrehte Ideen, denen dieser Freigeist als Spediteur dienen kann. Zugleich lässt er Netzwerke entstehen und verbessert und verkürzt ganz nebenbei die direkten Kommunikationswege.
 
Im Dialog mit den „Chefs“ erweitert er sukzessive und iterativ deren Perspektive und ihr (Selbst-)Bewusstsein. Er ist personifiziertes und kontinuierliches 360° Feedback und durch sein Beispiel Fundament für die Entwicklung einer neuen Feedbackkultur. Er ist Frühwarnsystem, Katastrophenhelfer und Advocatus Diaboli zugleich.
 
Er agiert zugleich nah am Epizentrum der (klassischen) Machtstrukturen und in unmittelbarem Bezug zur Wertschöpfungskette – die er mit seinem Beitrag zur Wertschätzungskette machen kann. Dennoch ist die Rolle weit von der eines Feelgood-Managers entfernt, denn es geht eher um tiefe, ehrliche Einblicke ins Unternehmen, um positive wie negative Kritik, als um die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter.
 
Diese Hofnarren haben damit eine Schlüsselposition in Bezug auf die Beschleunigung des Wandels, wie auch auf dessen Erfolg überhaupt.
 

Alles hat seinen Preis

Doch – soviel Einfluss hat einen Preis. Weniger für die Hofnarren selbst – zumindest wenn dieser in seiner Rolle gewollt, etabliert und akzeptiert ist – als für das Management. Mit der demonstrativ dargestellten, steigenden Offenheit, mit dem sichtbaren Versuch eine Brücke zwischen dem Management und den Mitarbeitern zu bauen und der expliziten Erlaubnis an den Hofnarren nonkonform zu handeln und den Status Quo in Frage zu stellen oder gar zu widersprechen, steigt auch die Bereitschaft bei den übrigen Mitarbeitern selbst so zu handeln. Das Selbstbewusstsein aller steigt, die ersten Schritte in Richtung zu mehr Selbstverantwortung und dem Eröffnen neuer Entwicklungs- und Wachstumschancen für einzelne und alle gemeinsam rücken näher. Und – auch damit ist zu rechnen – Hierarchien werden zunehmend in Frage gestellt und Selbstorganisation gefördert.
 
All diese – aus klassischer Sicht – vermeintlich negativen Folgen treten zwar auch auf, wenn Unternehmen die Entwicklungsnotwenidgkeit des Managements negieren und allein auf technologischen Wandel setzen – dann jedoch wahrscheinlich deutlich unstrukturierter, weniger fokussiert und mit gegebenenfalls deutlich fataleren Folgen.
 

Eine Rolle mit hohen Anforderungen

Das Etablieren der Rolle eines solchen modernen Hofnarren gibt ganz aktiv Beispiel für (neue) kulturelle Werte, wie etwa Respekt, Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Anpassungsfähigkeit, -befähigung, -bereitschaft und -wille, oder Transparenz. Alles Werte, die im Kontext von Führung im Zeitalter der Digitalisierung immer wieder genannt werden. Damit sind die Anforderungen an den oder die Rolleninhaber und Rolleninhaberinnen allerdings hoch.
 
Ideal wäre jemand, der selbstreflektiert, selbstsicher, vertrauenswürdig, integer, unabhängig, lebenserfahren, resilient und ohne eigene Agenda im Unternehmen Zeit hat sich zum „systematischen Kaffeetrinken“ auf allen Ebenen zu verabreden und die richtigen Fragen zu stellen. (Dies sind wahrscheinlich die wertvollsten Kaffees im Unternehmen.) Um dies zu tun muss er die Sprachen der Abteilungen verstehen, sowie ihre Konzepte und Methoden. Und er muss insbesondere auch letztere immer wieder in ihrer aktuellen Relevanz und Richtigkeit hinterfragen und zur Neubewertung anregen.
Analyse- und Kommunikationsstärke gehören ebenso zum Anforderungsprofil, wie die Fähigkeit die eigenen Wahrnehmungen von der gehörten „Wahrheit“ zu unterscheiden und entsprechend zu artikulieren.
 
Die Liste ließe sich noch erweitern – am Ende hängt sie jedoch auch davon ab, wie und wo das  Unternehmen und dessen Management steht, dass sich auf diese Weise auf den Weg macht. Wie so vieles im Kontext einer neu zu gestaltenden Zusammenarbeit geht es auch hier um ein ganz spezifisches, organisationsindividuelles Design, passend zu den jeweiligen Rahmenbedingungen.
 
Bevor sie jetzt losgehen und dieses Profil ausschreiben noch die wichtigsten Punkte: Der (zukünftige) Rolleninhaber zuallererst das Mindset, die Haltung mitbringen, die eine solchen Aktivität auf der Metaebene des Unternehmens erfordert und, nicht zuletzt, muss er die Vision der Organisation vollumfänglich mit tragen.
 

Was tun, wenn sich niemand findet?

Und wenn sie im Unternehmen nicht fündig werden oder eine Kombination von internem und externem Hofnarren suchen?
Gute Hofnarren kann man auch „draußen“ kaufen – sogar temporär, z.B. in Form eines „Anti-Beraters“ wie Sven Franke, einem meiner freiKopfler Kollegen, mir oder eines anderen Frei-, Quer- und Vordenkers. Dabei ist auch dies immer, gerade da es um Nachhaltigkeit geht, der Beginn einer langfristigen auf Vertrauen und Verbundenheit basierenden Begleitung und Zusammenarbeit, die viele gemeinsame Erfahrungen mit sich bringen wird. Entsprechend sorgsam und bewusst sollten Sie wählen.
 
Der moderne Hofnarr hat mit diesem Ansatz das Potenzial eben nicht der sprichwörtliche „fool with a tool“ zu sein, sondern tatsächlich Ihre ZUKUNFT heute schon bestmöglich auf den Weg zu bringen.
 
Aber vielleicht gefällt Ihnen ja auch der Begriff „Organisationsmentor´“ oder „OrgaMentor“ besser als der „Hofnarr“. Die Rolle ist dieselbe.
 
Was denken Sie? Gibt es den OrgaMentor in Ihrem Unternehmen schon? Wer könnte die Rolle füllen und die Aufgabe übernehmen?
 
P.S.: Mein Dank geht an
•den Harvard Business Manager für den Artikel zur richtigen Zeit,
Sven Franke und Stefanie Hornung für den Impuls durch das Interview im Blog der Zukunft Personal,
Franz-Peter Staudt für die angeregte Diskussion zum Thema auf dem Weg zu LeanTalkTV (zu den Schamanen schreibe ich dann demnächst mal 😉
Conny Dethloff und meine Kollegen und bekennenden Hofnarren bei den freiKopflern (Christoph Karsten und Heiko Bartlog) für die Diskussion zu Hofnarren in Unternehmen bei LATC17 – und an alle die bei dem Thema Resonanz verspürten,
Lukas Michel für seine immer wichtiger werdenden Impulse zum Redesign von Management,
•und an Lars Hahn für den Begriff „systematisch Kaffeetrinken“.


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Werdet endlich alle mal erwachsen und hört auf euch anzupassen! Lernt zu adaptieren und zu wachsen!

Agilität – Notnagel oder Abrissbirne?

Agilität ist eines der Mega-Buzzwords in der aktuellen Management und Leadership Landschaft.
 
Es gibt (mindestens) 70 bekanntere agilen Methoden die von der Softwareentwicklung, über Konzepte zu Leadership bis hin zu Managementprinzipien reichen.
 
Alles soll irgendwie agil gemacht werden, wobei ich mich frage, ob den Empfängern dieser Botschaft immer schon klar ist, was sich am Ende dahinter verbirgt. In der Softwareentwicklung, als der Keimzelle strukturierter Agilität, ging und geht es um nichts weniger als eine, im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise, 180° Wende und einen vollständig neuen Ansatzes.
 
Wie sieht es also im Zusammenhang mit Management und Führung/Leadership aus? Kann, soll und wird hier „agil“ alles ganz anders, oder kann man auf gewohnte und etablierte Strukturen aufbauen? Warum, um alles in der Welt, wollen überhaupt so viele „Agilität“?
 
Diverse Fragen tun sich auf, insbesondere, wenn man sich dem Thema von außerhalb der „agile Commmunity“ nähert.
 
Wir sind gerade Zeuge einer tiefgreifenden Veränderung unserer Arbeits- und Lebensweise. Wohl zum ersten mal in der Menschheitsgeschichte benutzen wir, quasi als Speichererweiterung unseres Gehirns, „externe Speicher“ und eine Kombination von Technologien, die uns erlauben eine unglaubliche Menge an Wissen zu „bevorraten“ und auf dieses Wissen gleichzeitig – und das ist die eigentlich wichtige Innovation seit der Erfindung des Buchdrucks – jederzeit und von überall her sehr zielgenau zuzugreifen.
 
Musste man früher noch jemanden wissen, der jemanden kannte, der eine Idee hatte, wo eine bestimmte Information zu finden sein könnte, konkurrieren heute dutzende Suchmaschinen darum, unser Zugang zu diesem verteilten Wissen zu sein. Doch mit diesen Zuwachs an Wissen, Informationsquellen, Lösungsvarianten und daraus resultierenden unendlich vielen Kombinationsmöglichkeiten müssen wir erkennen – und (derzeit noch immer) lernen -, dass es keine bequemen (vermeintlich) eindeutigen Lösungspunkte für Probleme mehr gibt und wir uns immer mehr mit komplexen, sich dynamisch und stetig verändernden Lösungsräumen befassen müssen. Diese Veränderungen der Wissensverfügbarkeit, gepaart mit einem sich weiter etablierenden neuen Kommunikations- und Interaktionsverhalten, beginnen unser Arbeits-Leben grundlegend zu verändern.

Das zieht Kreise!

Wo man früher in weitgehend geschlossenen Organisationsstrukturen und -systemen vor sich hinarbeiten konnte, ist heute ein offener Austausch und ein ebenso offenes Miteinander – innerhalb der Organisation und mit externen Stakeholdern – gefragt. Kooperation ist keine Option mehr, sie ist ein Muss und der einzige sinnvolle Zugang zu Lösungen für immer komplexer werdenden Fragestellungen. Da wir nicht mehr zeitgleich Tisch an Tisch sitzen, sondern Kollegen, Kunden und Geschäftspartner uns jederzeit ihre Fragen, Anforderungen oder Angebote zusenden können, sind wir auf das Internet mit seinem gesamten Rattenschwanz angewiesen. Wir brauchen digitale unterstütze Kommunikation, um gemeinsam an den gleichen Dingen zu arbeiten, über sie nachzudenken und uns über Erkenntnisse und Erfahrungen auszutauschen. Was vor 30 Jahren Utopie, vor 20 Jahren das Arbeitsfeld weniger war, kommt seit 10 Jahren im Arbeits-Massenmarkt an und wird morgen schon ganz normal sein.
 
Innerhalb der Zeitspanne einer Generation ist aus der Idee weltweit zusammen zu arbeiten in (fast) allen Bereichen, in denen es um mehr als das Abarbeiten von Routineaufgaben geht (die tatsächlich mehr oder weniger bald von Robotern und Computern übernommen werden könnten – aber das ist ein anderes Thema), Alltag geworden. Diese technologisch-soziale Entwicklung erfordert ein neues Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf unser Verhalten und unsere innere Einstellung – und schon sind wir mitten drin indem was Agilität meint.
 

Wie ist Ihre Sicht auf Agilität? Ist ihr Unternehmen schon gut aufgestellt? Kommen Sie mit den absehbaren Entwicklungen der nächsten fünf Jahre klar?

„Agilität“ ist nur die Spitze des Eisbergs

Als ein paar Softwareentwickler im Februar 2001 mit dem „agilen Manifest“ begannen dem Begriff Agil eine neue Ausprägung hinzuzufügen, ging es ihnen um vier wesentlich Punkte. Sie wollten als Menschen wahrgenommen, möglichst ohne Zwang, möglichst gute Arbeit abliefern, die echten Mehrwert für den Kunden bedeuten sollte. Viele der ersten Unterzeichner dieses Manifests waren als frühe Anwender neuer Programmierschulen wie Extreme Programming, SCRUM, DSDM oder Crystal gewohnt, anders als nach klassischen Mustern vorzugehen. Sie wollten mit Ihrem Statement klar machen, dass eine Abkehr von stringenten, geplanten, „harten“ Prozessen deutlich positive Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat.
 
In den 16 Jahren seit dem Verfassen des Manifests ist „Agilität“ dem Mauerblümchendasein der Softwareentwicklung entwachsen. Sie ist heute mit „agile“ Konzepten im Kontext Management und Leadership präsent. Es geht nicht mehr (nur) Bits und Bytes, sondern in der Übersetzung in die Managementsprache darum Innovation, zielgenaue Produktentwicklung, schnellere und bedarfsgerechtere Antworten und einen generellen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die gerne ins Feld geführten „Agile Geschäftsmodelle“ sind dabei genauso wenig zu fassen, wie es ihre „digitale“ Geschwister sind. Zu weitläufig und vielfältig ist die mögliche Ausgestaltung.
 
Bei allem geht es am Ende um eine höhere Akzeptanz beim Kunden und schlussendlich um mehr Umsatz und Gewinn. Ein Umstand, der der agilen Entwicklung von Organisationen im Wege stehen kann.
 
Diese Abweichung in der Sprache und Gestaltung zwischen Softwareentwicklung und Management wirft die Frage auf, ob Agilität in diesem veränderten Kontext die Rolle eines Cargo Kults spielt und wir Agilität nur „anbeten“, um, aus der Erfahrungen der Softwareentwicklung heraus, zu versuchen der wachsenden Komplexität Herr zu werden ohne andere Aspekte betrachten zu müssen? Ist Agilität für das Management nur der Notnagel?

 
Wissen Unternehmen tatsächlich, was sie mit dem Ruf nach mehr Agilität bei sich anrichten?
 
Die Ausgestaltung wirksamer Agilität funktioniert nicht mit einem „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Verständnis und das „agile Rad“ lässt sich, einmal ins Rollen gebracht, kaum mehr zurückdrehen.
 

Wissen Sie wohin mehr Agilität ihr Unternehmen führen könnte? Aus Kundensicht und aus Sicht der Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer?

 

Was passiert da?

Agile Konzepte in Organisationen zu etablieren heißt immer sich mit den Menschen, ihrem Verhalten, ihren inneren Einstellungen, d.h. ihrer Haltung, der Zielsetzung und dem Ergebnis der gemeinsamen Arbeit auseinanderzusetzen. Agilität dreht den Fokus klassischer, shareholderbezogener Managementansätze um und richtet ihn intensiv und tatsächlich auf den Kunden. Jenseits von mehr oder minder bewusster Aussagen über „Customer Centricity“ kann das dem Manifest zugrundeliegende Mindset Organisationen tatsächlich auf den sich weiter ausbreitenden Nachfragemarkt einstellen, ohne gleichzeitig in die Komplexitätsfalle zu geraten. Eine anpassungsfähige und flexible Organisation kann Lösungen generieren, die statt hochkomplex, genial einfach sind und so einen echten USP bedeuten.
 
Doch Methoden die „agiles“ Verhalten sowie Freiräume, Selbstorganisation und Selbstverantwortung fördern, führen bei Mitarbeitern, die diese Freiräume nutzen wollen oftmals auch dazu, sich eine agile Haltung anzueignen. Diese jedoch ist in hohem Maße inkompatibel mit klassischen Strukturen. Wird Agilität damit zur Abrissbirne etablierter Strukturen?

Agilität – ein Mindset ?!

Das organisationale agile Mindset beinhaltet die Offenheit Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sowohl innerhalb wie auch außerhalb der Organisation neu zu leben und zu definieren. Davon betroffen sind – egal wie klein die Einheiten sind, die als Testlabor mit agilen Ansätzen experimentieren dürfen – Führung & Leadership, Organisationsstrukturen, Entscheidungsfindung, interen & exteren Kommunikation, Transparenz & Wissenstransfer und die bewusste Reflexion z.B. in Form von Retrospektiven.
 
Projiziert man den Kern der Idee von „Agilität“ auf Organisationen, erhält man einige markante Rahmenparameter. Agile Organisationen sind geprägt von

  • Selbstorganisation und Transparenz
  • vielfältigen Freiräumen, gepaart mit Selbstverantwortung und der Offenheit auch Kernelemente bewusst in Frage zu stellen
  • cross-funktionalen Strukturen
  • einer starken Vision, die die Mitarbeiter aktiv mit tragen und in der sie insbesondere intrinsisch motiviert
  • der Zielsetzung echten, wahrnehmbaren Mehrwert zu generieren und einer smarten Zusammenarbeit bei der tatsächlich mehr Wert bei weniger Arbeit entsteht
  • Lernfähigkeit, einer selbstständigen, iterativen Weiterentwicklung und der Fähigkeit mit stetigen Veränderungen umzugehen
  • einem bewussten Umgang mit Ressourcen – vor allem den menschlichen
  • der Wahrnehmung grundsätzlicher Stabilität und Sicherheit – mindestens in den persönlichen sozialen Beziehungen
  • „überschaubaren“ Teams mit oftmals weniger als 150 Personen, sowie Teams von Teams, wenn die Organisation größer ist als 150 Mitarbeiter
  • einer intensiven Vernetzung der Mitarbeiter, der Teams auch mit externen Stakeholdern
  • Leadership und einer bewusst gewählten und gemeinsam akzeptierten und etablieren Hierarchie.

Personal- und Organisationsentwicklern wird diese Liste bekannt vorkommen, entspricht sie doch in vielen Bereichen dem „Anforderungskatalog“, den man früher mit Hochleistungsteams verband. Agilität auf dieser Ebene ist tatsächlich die bewusst gestaltete Basis für vernetzte Hochleistungsteams.
 

Gibt es bei Ihnen schon entsprechende Hochleistungsteams auf denen Sie aufbauen könnten? Welche Rahmenparameter sind bei Ihnen schon gegeben?

 
Aus der Hubschrauberperspektive ergibt sich Agilität und das entsprechende Mindset als die Kombination menschlich-sozialer Kompetenz mit einer starken verbindenden Idee, aus der jeder die Bedeutung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Arbeit leicht ableiten kann, beschreiben. Kurz: Menschen und der Bedeutung, die sie ihrer Arbeit zu messen.
 
Diese Komponenten in einem geeignet weiten Rahmen zusammen zu bringen und dann loslassen zu können, ist die im agilen Kontext „neue“ Aufgabe von Management. Doch das bedeutet – zumindest in den meisten klassisch aufgestellten Unternehmen – ein riesiges Maß an Veränderung der Kultur und der Managementlogik. „Das Agile“ braucht ein anderes Management-Betriebssystem, eine andere Art der Führung und eine andere Organisationsstruktur. „Das Agile“ lässt sich nicht in Workshops und Seminaren erlernen (was eh nicht wirklich funktioniert), es kann nur agil, im fortlaufenden iterativen Experiment immer weiter erlernt und verfeinert werden. Bewusst, gemeinsam und vor allem organisationsindividuell.
 

Also doch Abrissbirne?!

Eine solche Transformation ist tatsächlich mehr Abrissbirne als Notnagel. Doch dieser fundamentale Umbau schafft genau die Basis, die Unternehmen brauchen, um zukünftig mit den Entwicklungen mithalten zu können – zumindest, wenn sie bei ihren Kunden mit hervorragendem Service und erstklassigen aktuellen Produkten weiterhin punkten wollen, obwohl diese in einem immer dynamischeren und komplexeren Umfeld entstehen müssen.
 
Die Herausforderung ist, den Fokus der Aufmerksamkeit auf die (organisationsindividuell) „richtigen“ Dinge zu lenken, entsprechend bewusst entscheiden zu können und gleichzeitig die Stabilität, Sicherheit, Anpassungsbereitschaft, Anpassungsbefähigung und so Anpassungsfähigkeit immer weiter auszubauen. Der soziale Rahmen, die Kommunikation und Interaktion sind dabei wesentliche Elemente, um Verantwortungsgefühl und Vernetzung zu gestalten. Nicht zuletzt ist Agilität damit auch die Befähigung, die richtigen Dialoge mit den besten Ansprechpartner zu führen.
 
Kein Wunder, dass ein solcher, „agiler“, Entwicklungsweg nicht im Voraus geplant werden kann. Doch er braucht gute Vorbereitung – denn eine neue Haltung fällt nicht vom Himmel. Sie will und muss mit gegenseitiger Hilfestellung von jedem einzelnen und gemeinsam erkannt, persönlich bewertet und verinnerlicht werden.
 

Den Umbau bewusst gestalten

Eine Organisation auf einem agilen Grundverständnis auf- oder sie dahin umzubauen, ist zugleich eine sehr individuelle, wie auch die größtmögliche gemeinsame Entwicklung. Sie erfordert Offenheit und den echten Willen diesen Weg zu gehen. Denn am Ende funktioniert Agilität in der Größenordnung ganzer Unternehmen vor allem durch

  • die Fähigkeit und den Willen zum internen und externen Dialog
  • ein vernetztes Team von Teams
  • sichtbar werdenden Mehrwert für den Kunden
  • die kontinuierliche Reflexion der (Weiter-)Entwicklung, der Möglichkeiten und Probleme
  • die aktive Vernetzung nach innen und außen
  • klare, und zugleich möglichst wenig einengende Rahmenbedingungen
  • eine durch Anerkennung und Reputation (natürlich) geprägte Hierarchie
  • eine intensive horizontale und vertikale Kommunikation.

Wie schnell dieser Umbau gelingt hängt von vielen Faktoren ab, wie etwa der Veränderungsbereitschaft, dem äußeren Druck, dem Mut der Akteure. Im wahren Sinne Gold wert sind dabei diejenigen die in den gewohnten Strukturen immer wieder anecken, weil die ihre Wahrnehmungen, ihre Wünsche ihre Ansätze für die kleinen und großen Veränderungen zu klar artikulieren und damit diese Strukturen in Frage stellen. Diese Quer- und Weiterdenker können sich auf dem Weg zu mehr Agilität zu den entscheidenden Katalysatoren entwickeln, die die Umsetzung beschleunigen. Um so mehr, je mehr Wissen sie über die Grundzüge einer „agilen“ Haltung in sich tragen.
 
Vernichtet sein solches Vorgehen nicht den Wert den die Eigentümer und Shareholder im Unternehmen erkennen, verändert er doch die gewohnten und auf sie ausgerichteten Strukturen?
 
Unternehmen, die sich in ihren zukünftigen Märkten weiter erfolgreich aufstellen wollen, müssen zum einen lernen die wachsende Komplexität auszuhalten. Zugleich bringt Agilität auch mehr Kundenfokus und mehr Raum um gemeinsam daran zu arbeiten. Er bringt damit mehr Zufriedenheit bei allen Beteiligten und auf diesem Weg – sofern man den entsprechenden Studien glauben darf – deutlich bessere Umsatz und Gewinnpotenziale also der Verbleib in den alten Strukturen.
 
Doch – Mehr Agilität in Organisationen zu verankern sollte nicht der Versuch sein einen Notnagel in die Wand zu schlagen. Aus dem Loch droht sonst zu leicht ein Riss zu werden, der die Struktur zu Einsturz bringt. Wen ich persönlich vor der Wahl stünde, ich würde die Abrissbirne bestellen und zuvor die Organisation auf den Umzug unter eine neues agileres Dach einstimmen. Denn umziehen müssen Sie auf kurz oder lang sowieso.
 
Weiterführende Links zum Thema:
Das Agile Manifest: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
40 agile Methoden in 40 Minuten (englisch): https://craigsmith.id.au/2015/12/03/yow-2015-40-agile-methods-in-40-minutes/
Artikel von Steve Denning (englisch) :
Beyond Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/02/10/beyond-agile-operations-how-to-achieve-the-holy-grail-of-strategic-agility
Explaining Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-agile
HBRs Embrace of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-agile
The Age of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/09/the-age-of-agile-what-every-ceo-needs-to-know