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Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

Viele Unternehmen brauchen neue Arbeits- und Managementmodelle. Nicht in fünf oder drei Jahren, sondern so schnell wie möglich! Warum? Weil das Alte im Neuen ganz einfach nicht mehr funktioniert.
 
Was auch immer Arbeit in den letzten Jahren verändert hat. Es hört einfach nicht auf. Nicht weil jemand das dennoch einfach anders will, nicht weil es jemand anders plant, nicht für Geld und nicht für gute Worte. Ob VUCA, Leadership, Agilität oder Digitalisierung – es hört wirklich nicht auf.
 
Das Problem: Die Ideen wie Menschen (Zusammen-)Arbeit bis heute zumeist organisieren, basiert – wenn wir ehrlich sind – vor allem auf Misstrauen und dem Verständnis, dass da dumme Leute angeleitet und kontrolliert werden müssen.
 
Das jedoch ist in einer Zeit, in der wir mit mehr Bildung und Informationen mehr Wissensarbeit denn je leisten, einer Zeit in der sich die Digitalisierung immer mehr auf Wissensarbeit und Produktion auswirkt und in der wir aus vielerlei Gründen „Agilität“ hypen nicht mehr zeitgemäß und am Ende ein Schuss ins Knie.
 
Dabei treffen die genannten und bekannten Auslöser dieser massiven Veränderung auf lange „erprobte“ klassische Strukturen. Strukturen, in denen fachliche Aufgabenbereiche künstlich getrennt wurden, nur um sie anschließend durch die höhere Intelligenz von Führung, Planung, Steuerung und Kontrolle wieder zusammenzuführen – denn getrennt waren sie vollständig inkompatibel zum Leben außerhalb des Unternehmens. Wir opferten und opfern bis heute, ganz der Tradition der Industrialisierung folgend, große Teile der Leistungs- und Lebensfähigkeit von Organisationen auf dem Altar optimaler Steuerbarkeit.
 

Alte Modelle!!

Auf dieser Logik basieren auch die zwei bis heute dominanten Managementmodelle – die Bürokratie und die Meritokratie.

Sie arbeiten beide nach dem Paradigma, dass Steuerung notwendig ist, um Produkte und Services optimal in den Markt zu bringen, den Bedarf der Kunden zu befriedigen und so den Erfolg zu maximieren.
 
Doch auch die besten Steuerungs- und Regelungssystem erweisen sich zunehmend als ungeeignet, um mit den äußeren Veränderungen des letzten Jahrzehnts mitzuhalten. Planung und Steuerung lassen es kaum zu vorhandene Chancen schnell und effektiv zu nutzen – falls sie überhaupt erkannt werden. Sie lassen es nicht zu, schnell auf neuen Wettbewerb und neue Produkte zu reagieren. Sie lassen es nicht zu, auf den zunehmenden Wunsch von Kunden nach individuellen Lösungen einzugehen. Sie lassen es nicht zu, die Ideen und Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Sie lassen einzig und alleine zu, am alten festzuhalten – bis zum Untergang.
 

Neue Modelle?!

Wenn man die Kernelemente derjenigen Führungsmodelle vergleicht, die in den vergangenen Jahren als Reaktion auf diese wahrnehmbaren Entwicklungen entstanden sind, so finden sich hier Wert- und Strukturelemente wie Mitarbeiterorientierung, Lernbereitschaft, Selbstführung & -reflexion, Vertrauen, Vernetzung und/oder die Kopplung von Visionen und persönlicher Zielsetzung. Alles Elemente, die darauf abzielen, statt optimaler Steuerung vor allem eine optimale Wirkung – nach innen und nach außen – zu erzielen.
 
Dieser Übergang von einer hierarchisch kontrollierten Steuerung hin zu einem System, dass den Beteiligten Raum für ein Verständnis von Zusammenarbeit mit dem Ziel gibt, gemeinsam möglichst viel erreichen, ist grundlegend. Er bedingt die Anpassung von Strukturen und Prozessen genauso, wie das Hinterfragen von Glaubenssätzen und Wertemodellen. Kein Wunder, dass so viele kluge Unternehmer und Unternehmen so zurückhaltend sind, die Digitale Transformation – als einen der mächtigsten Auslöser – unbedacht anzugehen.
 
Der Wandel zu einem neuen Führungs-, Organisations- und Managementdenken hat tiefgreifenden Einfluss auf Strukturen, Führungssysteme und Entscheidungslogiken. Aus der Perspektive traditioneller Denke(r) scheinen sich Anarchie und Chaos breit machen zu wollen.
 
Und doch stellt sich in der Praxis oftmals auch schnell heraus, dass die allermeisten Stakeholder auch weiterhin – und zudem mit mehr Vertrauen und Klarheit – fokussiert zusammen-arbeiten möchten. Allerdings losgelöst von den Fesseln und Belastungen der alten Systeme. Denn das Neudenken der Zusammenarbeit besitzt Charme.
 
Die Idee viele der bislang unter den Teppich gekehrten Chancen, Möglichkeiten, Talente und Potenziale tatsächlich zu nutzen, statt sie weiter verkümmern zu lassen, kann schnell und nachhaltig begeistern. Sie gibt Hoffnung auf mehr Selbstwirksamkeit und damit insbesondere darauf, die Bedeutung des eigenen Beitrags am Gesamtergebnis zu erkennen. Motivation pur!
 
Denn – auch das zeigt die Praxis – die Haltung Dinge gemeinsam, statt gegeneinander, voranbringen zu wollen – wenn man denn endlich mal kann und darf – ist vielfach vorhanden. Allein das Umfeld fehlt vielfach, um dem auch Raum zu geben.
 

„customer service is an attitude – not a department“ (unbekannt)

Wie erzeugt man „Wirkung“

Um Wirkung zu erzielen, lohnt es sich ein bisschen in der Ursachenkiste zu stöbern. Wirkung im physikalischen Sinn ist „Energie * Zeit“. Je mehr und je länger ich Energie aufwende, desto mehr Wirkung erziele ich.
 
Das ist eine Formel, die am Geschäftsalltag katastrophal vorbei zu zielen scheint, solange jedenfalls, bis man Energie als „organisationale Energie“ versteht. Prof. Heike Bruch bezeichnet so die Energien, die in Unternehmen (über die Zeit) Wirkung zeigen. Diese können sich als korrosive oder resignative Energie zeigen und deutlich negative Wirkung mit sich bringen. Oder sie nehmen als Mischung von „produktiver Energie“ und „angenehmer Trägheit“ signifikant und positiv Einfluss auf das Ergebnis.
 
Aber auch weniger akademisch lohnt es, sich nochmal intensiv mit Themen wie dem Kundenbedarf und den eigenen Fähigkeiten zu befassen. Zielten steuernde Ansätze darauf ab, die festgelegten Anforderungen durch den optimalen Ressourceneinsatz (Kompetenz, Finanzen und Zeit) zu erfüllen, tendieren agile Konzepte dazu mit den vorhanden Ressourcen (Kompetenzen, Finanzen und Zeit) das Bestmögliche, optimal an den Bedarf des Kunden angepasste und damit zugleich meist auch veränderliche Ergebnis zu erzielen.
 
Mit diesem Verständnis steigt der Notwendigkeit Kompetenzen vorausschauend „ins Boot zu holen“, d.h. konkret die Vernetzung mit anderen Strukturen und Stakeholdern bis hin zu temporären Mitarbeitern zu intensivieren, um so flexibel reagieren zu können.
 
Julian Birkinsaw und Jonas Ridderstrale benennen in „Fast/Forward – make your company fit for the future“ unter anderem sechs Prinzipien, die Organisationen berücksichtigen sollten, die im den Bereich der „adhocracy”, und damit – in meiner Logik – im Bereich der „Wirkung“ agieren wollen.

  1. Organisation um Möglichkeiten herum (Organize around opportunity)
  2. Möglichkeiten sind vergänglich (Opportunities are transient)
  3. Geschwindigkeit ist essenziell (Speed ist essential)
  4. Aktivitäten sind transparent (Activities are transparent)
  5. das Management kümmert sich nur um die Rahmenbedingungen (Management is light touch)
  6. Eigentümerschaft ist flexibel (Governance is flexible)

 
Übersetzt man diese Prinzipien in alltagstaugliche Strukturen und Konzepte, so gelangt man schnell zur Logik kleiner, intensiv miteinander vernetzter Einheiten, die die Kompetenz und Fähigkeit besitzen alle relevanten fachlichen Aufgaben selbst zu erledigen. Das sind Strukturen wie man sie bei den Vorreitern „neuer Arbeit“ wie im großen W.L. Gore, im „Mittelstand“ bei Buurtzorg oder im kleinen heute bei einer zunehmenden Zahl von Softwareunternehmen als den „agilen Weichenstellern“ findet.
 
Es sind Strukturen, die unternehmerische Kompetenz, Relevanz und heterogene, flexible, teils fluide Teamstrukturen mit Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit kombinieren. Strukturen, die intensiven Austausch, große Transparenz und damit wahrnehmbaren Lernwillen dokumentieren. Strukturen, die vorausschauendes Denken mit einem Fokus auf eine gemeinsame klare und zufriedenstellende oder „erfüllende“ Zielsetzung verbinden und die bereit sind, sich immer wieder selbst neue(n) Herausforderungen zu stellen.
 
Allerdings: Dies sind auch sind Strukturen, die man nicht steuern kann. Es sind Strukturen, die in engen Regelwerken nicht funktionieren, deren Abläufe in kein Handbuch passen und die jenseits von Kontrolle und Plan agieren. Strukturen für die und mit denen man entweder beginnt konsequent anders zu denken oder die man vermeiden sollte wie der Teufel das Wiehwasser. Für „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ ist hier kein Platz.
 
Das wiederum bedeutet – da man Stand heute nicht auf die gute alte Bürokratie etc. verzichten kann, allein schon, weil man ausserhalb des Unternehmens damit zu tun hat -, dass man sehr bewusst damit umgehen muss, welcher Teil des Unternehmens sich wie aufbaut, wer wie agiert und wer damit welche Anforderungen erfüllen kann.
 

Agilitätsrobust und Sinnfokussiert

Wenn Sie es bereits versucht haben, werden sie selbst festgestellt haben, dass alte Managementkonzepte und „neue“ Agilität inkompatibel sind. Command & Control zerbricht an Agilität genauso wie Agilität durch Kontrolle und Steuerung bis zum Stillstand ausgebremst wird. Wie kann man sich also „neu“ und „anders“ organisieren um agilitätsrobust aktiv werden zu können, ohne im totalen Chaos unterzugehen.
 
Antworten finden sich in Ansätzen wie Soziokratie und dezentralen Organistionsarchitekturen. In allen diesen Konzepten werden umfassend kompetente Gruppen gebildet, die schnell, unkompliziert und ohne lange Entscheidungswege auf Anforderungen von außen reagieren können. Diese Gruppen besitzen hohe fachliche Diversität und sind miteinander vernetzt. Je ähnlicher ihre Geschäftsbereiche sind, umso mehr.
 
Sie können fokussiert – und idealerweise mit einem klaren Sinn für die gemeinsame Arbeit – (Entwicklungs-)chancen wahrnehmen. Um so schlank wie möglich und zugleich so effektiv wie möglich zu sein, sind sie über direkte Repräsentanten mit zentralen Einheiten verbunden. So kann die Kompetenz von Teams, die sich um die Ökonomie, die Produktentwicklung, die langfristige Geschäftsausrichtung etc. kümmern genutzt werden, ohne sie zig-mal zu reproduzieren.
 
Die Vertreter beider Teile, der dezentralen Teams und denen mit zentraler allokierten Aufgaben, sollten dabei mit bedacht gewählt werden. So sind die einen weiterhin – auch in einer heterogeneren Mischung – Spezialisten ihres Fachs, während die anderen zwar fachliche Expertise benötigen, zugleich aber ein generalistisches Verständnis brauchen, um die An- und Herausforderungen der unterschiedlichen Gruppen verstehen zu können.
 

Den Umbau gestalten

Douglas Adams, der Autor von „Per Anhalter durch die Galaxis“ soll drei Gesetze für unsere Reaktion auf Technologien beschrieben haben. Erstens: Alles, was zum Zeitpunkt unserer Geburt bereits vorhanden war, wird als Bestandteil der natürlichen Ordnung empfunden. Zweitens: Alles, was in der Zeit zwischen dem fünfzehnten und fünfunddreißigsten Lebensjahr erfunden wurde, ist aufregend, revolutionär und fördert vielleicht sogar die eigene Karriere. Drittens: Alles, was nach unserem 35. Geburtstag erfunden wurde, verstößt gegen die natürliche Ordnung der Welt und wird abgelehnt.
 
Da ich davon ausgehe, dass die meisten Entscheider in den bislang verbreiteten Managementstrukturen diese letzte Altersgrenze überschritten haben, stellt sich die Frage, wie man diese Ablehnung überwinden kann? Wie kann man emotionale Erfahrungen schaffen, die die alte Haltung, die alten Glaubenssätze bzgl. der Ordnung der Welt aufweichen lassen und neue gestaltbar machen?
 
Es ist ein Weg, die ich in der Vergangenheit schon oft erklärt und aufgezeigt habe. Ein Weg kleiner Schritte und positiver Entdeckungen. Ein Weg der persönliche und gemeinsame Reflexion erfordert. Einer, auf dem und auf den man möglichst viele einlädt von Anfang an Teil der Entwicklung zu sein und sich aktiv bereits bei der Ideenfindung einzubringen.
 
Einer, der damit beginnt den Status Quo in Tiefe zu erkunden und bei dem man bereits im zweiten Schritt die Kontrolle und Steuerung zugunsten von mehr Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit und Vernetzung aufgibt.
 
Wer nun glaubt der zweite Schritt sei der schwierigste irrt nach meiner Erfahrung. Die meisten scheuen schon den ersten! Sich als Organisation im Spiegel zu betrachten wagen – gerade auf der Ebene der Top-Entscheider – nur wenige. Dabei gibt es durchaus auch Wege diese Offenbarung im kleinen zu vollziehen. Gemeinsam mit einem Coach, einem Mentor und – um ausreichend umfassend schauen zu können mit Hilfe geeigneter Werkzeuge (wie der von mir weiter favorisierten Agility Insights Diagnostik).
 
Wer den Mut hat diesen ersten Schritt zu gehen, sollte eines beachten: Starten Sie mit maximaler Energie, denn es gilt viel Anfangsträgheit zu überwinden. Wie bei jeder neuen Gewohnheit zählen die ersten drei Monate. Sind diese überstanden, hat man es geschafft sich immer wieder an die Zielsetzung zu erinnern und mit Fokus daran zu arbeiten, dann fällt der Rest deutlich leichter.
 
Beim Umbau sollte man vor allem im Auge behalten, dass es darum geht Relevanz zu erzeugen. Relevanz für den Kunden und Relevanz der Teams für das Unternehmen. Der externe Bedarf muss damit genauso verstanden werden, die die eigenen Potenziale und Fähigkeiten – die Kompetenz als wichtigsten Ressource im Spiel um mehr Wirkung.
 
Beim Umbau sollte man auch im Auge behalten, dass nicht alles Alte schlecht war und ist. Allerdings sollte man sich dabei die Frage, was vom Alten noch taugt und was nicht, auf allen Ebenen und in allen Bereichen bewusst und ergebnisoffen stellen. Wer hier halbherzig vorgeht verliert.
 
Das betrifft auch die handelnden und nicht handelnden Personen. So sehr „mehr Wirkung“ durch „mehr Menschlichkeit“ entsteht, so wichtig ist es, dass diese Menschen die beste Position finden können um selbst-wirksam zu sein. Wenn auch der Wandel danach klingt, dass man ggf. weniger hierarchische Führungsstrukturen und -kräfte braucht – die neuen Strukturen brauchen dringend gute Botschafter, Vermittler, Moderatoren und Vernetzer. Das sind die Rollen, die langfristig bedeutsam sind.

Wie sieht das konkret aus? 

Ein Beispiel: Kennen Sie die Diskussion um die Digitalisierung im Personalbereich? Hier geht es darum ob man „Human Resources“ (HR) in Zukunft noch braucht, oder ob das weg kann. Einerseits wird „das Digitale“ dafür Sorgen, dass Gehaltsabrechnungen und alles was mit monatlicher Routine und Administration zu tun hat, automatisiert wird. Andererseits geht es bei „mehr Wirkung“ auch um mehr Mensch, mehr Menschlichkeit und mehr Bewusstheit der eigenen Bedeutung für die gemeinsame Arbeit. Es geht damit um sehr intensive und persönliche Beziehungen des Einzelnen mit „dem Unternehmen“.
 
In der angesprochenen Diskussion droht sich HR in der digitalen Bedeutungslosigkeit auszulöschen, wenn nicht zielgerichtet (und schnell) gehandelt wird.
 
Welche Chance hat also HR, wenn man in neuen Mustern denkt?
 
Ein paar Impulse:
Recruiting – Wenn Teams Bedarf an neuen Mitwirkenden erkennen, werden sie selbst aktiv, suchen in ihren (sozialen) Netzwerken und tragen die Botschaft nach draußen. Idealerweise hat ein zentrales (HR-)Team schon Kompetenzträger identifiziert und ins Netzwerk des Unternehmens eingeladen, die nicht nur das gleiche wollen, sondern auch bereit sind mit dem Team in Kontakt zu treten, um einfach mal gemeinsam am Thema zu arbeiten (sei es an einem halben Tag in einem Workshop oder auch länger). Sollte es eine Ausschreibung brauchen, ist das HR-Teams durch seine direkte Vernetzung mit dem Team nah dran und das Verständnis für die Arbeit im Team groß. Der Vertrag wiederum kommt automatisch und das Onboarding macht das ganze Team.
 
Personalentwicklung – Wo bislang der Mitarbeiter vorgeschlagen und der Chef entschieden hat, kann im neuen Denken der Mitarbeiter sich selbst von den Kollegen und vom HR-Team beraten lassen und sich für Lernerfahrungen in der Geschwindigkeit und aus den Quellen entscheiden, die ihn auch wirklich persönlich und für die Gemeinschaft weiterbringen. Wer frei entscheiden kann, entscheidet zwar auch mehr für sich – aber damit bringt man sich später auch (meist) mehr ein.
 
Organisationsentwicklung – Wer in Zukunft darüber nachdenkt, in welche Richtung sich das Organisationsmodell des Unternehmens entwickeln soll, muss mit einer zentralen Brille schauen können. Andererseits sollte HR auch hier am Puls der Zeit bleiben und sich intensiv mit der Außenwelt vernetzen, um zu lernen wie andere Arbeiten. Dieses Wissen bringt dann auch den dezentralen Teams etwas, wenn es darum geht auf neue Anforderungen von außen zu reagieren. Wie sich ein Team neu aufstellt und auf- bzw. abbaut, wird vom Team selbst ausgehen. Die Übersicht, mit welchen anderen Teams es sich austauschen und vernetzen sollte, kann und muss andererseits das HR-Team einbringen.
 
Sinn – Wo es bislang um hochtrabende Vision und damit zu oft um Umsatzsteigerungsziele ging, gewinnen Sinn, „purpose“ und „meaning“ an Bedeutung. Der Raum für HR wird sich immer mehr im Spannungsfeld von individueller und gemeinschaftlichen Zielsetzungen und dem WirkRaum für die Menschen entwickeln. Mit einem Plus an Menschlichkeit im Unternehmen und dem Verständnis, dass Mitarbeiter in agil wirksamen Strukturen das A und O sind, wächst parallel die Bedeutung der Aufgabe „HR“.
 
Vernetzung – Wo heute zufällige Bekanntschaften Netzwerke bilden, ist in der Zukunft wichtig dieses Thema gezielt um mit klarem Sinnfokus anzugehen. Die Organisation innen und außen aktiv mit möglichst gleichgesinnten Stakeholdern zu verbinden ist, aus meiner Sicht, zukünftige Hauptaufgabe von „alt HR“.

Und was jetzt – auch jenseits von HR?!

Unabhängig von der Zukunft von „HR“ gibt es ein paar Fragen, die und denen sich alle stellen sollten – auch weil sie ganz direkt Antworten auf die eigene Zukunft(-sfähigkeit) geben:

  • In welchem Managementmodell sollte die Organisation in Zukunft arbeiten? In welchem möchte ich arbeiten? Was ist in fünf Jahren (noch) zeitgemäß?
  • Welche Wirkung erwarten die Stakeholder (Kunden, Investoren, Mitarbeiter, …) vom Unternehmen und wie kann diese Wirkung bestmöglich erzielt werden? Wer macht (morgen) was?
  • Wieviel Energie hat das Unternehmen um den Arbeitsalltag zu gestalten? Wer hat Energie, Ziet, Raum, Ideen das alte zu überdenken und ggf. neues zu gestalten?
  • Wie sollten die alten (und neue) Aufgaben (an)geordnet werden, damit Raum für neue Impulse entsteht?
  • Was bedeuten all diese Überlegungen für den Einzelnen?
  • Sind das noch Strukturen in denen ich aktiv sein will? Sind die neuen Modelle attraktiv für mich und will ich darin arbeiten?
  • Wer kann und sollte sich bei der Beantwortung dieser Fragen gegenseitig unterstützen? Wer kann ggf. frische Impulse einbringen?
  • Wer ist heute in der Position, die (Nicht-)Entwicklung zu verantworten? Wen braucht es um Klarheit über den Weg – oder den Verbleib im alten – zu gewinnen?

 
Denn ja – auch die „gute alte Zeit“ hatte was. War halt alles noch irgendwie in Ordnung, damals.


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Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

Die Zukunft — ein multidimensionales Problem für Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter oder „Warum wir die Zukunft aussitzen“

Eigentlich dürfte dieser Artikel keine Leser finden. Denn obwohl viele Unternehmenslenker und -denker versuchen, Themen wie die Digital(-sozial)e Transformation zu verstehen und zu gestalten,    so sehr sind sie alle gleichzeitig vom „Jetzt“ okkupiert. Es kommen einfach täglich immer mehr Dinge auf unsere Bildschirme, bei denen wir nicht mehr schnell genug beurteilen können, ob sie wirklich wichtig oder dringlich sind – oder ob es sich um irrelevante – „echte“ fake News handelt.
 
Und dann noch dieser ganze „elitäre“ Hype einiger abgedrehter Unternehmen (alles nur PR?!) und von noch mehr „Berater“ rund um „new work“ und den ganzen Schmu. Dafür hat im Grunde doch nun wirklich keiner Zeit. Und was soll’s auch – die Zukunft kam die letzten 4,5 Mrd. Jahre ja eh jeden nächsten Tag von selbst.
 
Und doch – es gibt da was, was mich, als Zukunft-neu-denken-Hype-Berater immer wieder aufhorchen lässt. Es gibt da was, was zwar nicht neu ist, aber was vieles einfach leichter machen könnte – auch wenn’s multidimensional komplex und dynamisch daherkommt. Es gibt da etwas, das Zusammenarbeit für alle leichter machen könnte. Einfach etwas, dass nicht „new“ ist aber „gut“. Also „gute Arbeit“, statt „Arbeit 4.0“.

Wäre denn gute Arbeit? 

Haben Sie sich das eigentlich schonmal wirklich gefragt: „Was bedeutet für mich ‚gute Arbeit‘?“ *) Schon im ersten Schritt würde ich hier ein paar Dinge unterscheiden wollen. Gute Arbeit setzt sich (für mich) aus vielen Aspekten zusammen, z.B. einer guten Arbeitssituation (etwa dem Ort, der Investition von Zeit oder Wissen, der Aufgabe). Dazu kommt gute Zusammenarbeit, gute Strukturen, gutes Management, gute Führung. Erfolgreich oder zumindest erfolgversprechend sollte sie sein und Sinn ergeben, zur eigenen Zielsetzung passen – zumindest wenn man die eigene Zielsetzung, den Sinn und was Erfolg bedeutet halbwegs geklärt hat.
 
Das alles sind rationale und eben auch emotionale Komponenten „guter Arbeit“, und vor allem sind es Komponenten, die, Stand heute, zumindest zu großen Teilen selten umfassend erfüllt werden. Hier liegt (nebenbei) für mich auch der eigentliche Kern von „new work“ jenseits aller Hypes – nämlich Arbeit einfach (und damit Millionenfach verschieden) „gut“ zu gestalten.

Nachhaltig gut

Doch dies ist nicht die einzige Multidimensionalität der Zukunft. Denn „gute Arbeit“ hat mindestens drei weitere Dimensionen und Fragestellungen, die sich aus dem Kontext „starker Nachhaltigkeit“ ergeben: Ist die Arbeit „sozial gut“, „ökonomisch gut“ und auch „ökologisch gut“?
Dabei sind zwei der drei Bereiche in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert. Dennoch steckt gerade in dem Zusammenwirken all dieser Dimensionen die Energie für die langfristige Weiterentwicklung der Organisation.
 
Spätestens jetzt sollte Ihr gesunder Menschenverstand aussteigen und sagen: „lass mich mit dem ganzen Sch.. in Ruhe, ich hab mit dem täglichen Mi.. genug zu tun“. Doch gleichzeitig sagt in den meisten Fällen das gesunde Menschengefühl: „lies mal weiter, schau was kommt, vielleicht hilft’s ja und gibt auch mir ein besseres Gefühl…!“
Klar kann man das alles (weiter) ignorieren oder zumindest negieren. Die Veränderungen der Unternehmensumwelten, allem voran getrieben von den sich verändernden Ansprüchen vieler Stakeholdergruppen, kommen dennoch auf Sie, auf uns alle, zu. Und auch wenn Planung heute nicht mehr funktioniert, ein weiterhin probates Mittel ist es, sich vorausschauend und bestmöglich vorzubereiten. Es ist wie bei der 5-tägigen Bergtour, bei der niemand weiß, wie sich das Wetter, der Berg und die Kameradschaft entwickelt. Was Sie dennoch tun können ist geeignete Kleidung, das beste verfügbare Equipment und eine klare gemeinsame Zielsetzung und eine gehörige Portion Gelassenheit einzupacken.
Gerade bei den letzten beiden Punkt ist dann auch jeder selbst gefragt  für sich zu klären, was er will und wieviel Unsicherheit er aushalten kann. Diese Reflexion wird immer mehr zum Hand- und Kopfwerk vieler Arbeitsrollen gehören. Je mehr sie mit der Ausrichtung von Unternehmen zu tun hat, je mehr sie im Management angesiedelt sind, desto wichtiger werden diese Punkte – auch in der Zukunft – sein. Es lohnt sich über das eigene (rationale und emotionale) Denken nochmal intensiv nachzudenken!
 
Auch „gute Arbeit“ ist, aufgehängt zwischen Neokortex und limbischem System, zwischen rationalem Denken und emotionalem Wahr-Nehmen, eine Frage die „vernunftgeprägtes“ und „gefühltes“ einschließt. Und damit ist hier, wenn man „gute Arbeit“ als Impuls weiter denken möchte, Management und Führung anders gefragt als bisher.
Und auch in ihrer Wirkung ist „gute Arbeit“ mit ihrem direkten Einfluss auf Individuen, das Organisationssystem und die Gesellschaft mehrdimensional. Einfluss der sich gestalten lässt in Form von Strukturen, Prozessen, Technologien und deren Nutzung, durch die Interaktion mit Stakeholdern und nicht zuletzt durch den Raum, den man aktiven Dialogen von Sinn, Kultur, Werten und eben auch der gemeinsamen Zukunft einräumt.

Eine „erfolgreiche“ Zukunft braucht alle: Management, Führung und MitWirkende

Viel davon wir ein Unternehmen in der Zukunft klar kommt, hängt davon ab, welche Entscheidungen es zu strukturellen und konzeptionellen Ideen und Ansätzen fasst. Der Aufbau und die Orchestrierung des bestgeeignetsten organisationsindividuellen Mix zeitgemäßer, vielfältiger, teilweise ineinander verwobener Managementmodelle ist die, nach gut 100 Jahren fast-Stillstand, schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe für die Top-Führungsriege von Unternehmen. Während viele Unternehmen sich zwischen Bürokratie und Meritokratie eingerichtet haben, fordert das Umfeld dynamisch komplexitätsrobuste Agilität. Ein Spagat der Unternehmen derzeit in der Mitte auseinanderreißt. Doch die Schritte hin zu Adhoc-kratie und darüber hinaus erfordert nicht nur ein Dekret und ein neues Leitbild für die Organisation. Sie fordern von jedem Beteiligten die eigene Haltung zu ergründen und ggf. zu hinterfragen. Sie erfordern insbesondere vom Management sich in neue Rollen einzufühlen und zu einzuleben.
 
Ähnlich wie bei der Frage, warum Kunden und Geldgeber in das Unternehmen investieren sollten, geht es in Zukunft, in der der Deal „Arbeits-LebensZeit gegen Geld“ alleine nicht mehr funktioniert, darum, ein Umfeld und Strukturen zu schaffen, in denen alle im Unternehmen aktiven (vom Management, über die Führung, die Leader und die Mitwirkenden) bereit sind ihre Zeit, ihr Talent, ihre Fähigkeiten, ihre Ideen und ihre Kompetenzen gerne und womöglich mit Begeisterung für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Die wichtigsten Investoren der Zukunft sind diejenigen, die zeitgemäße und zukunftweisende Impulse geben.

Die Top-Tasks des Managements

Wer für sich den Anspruch hat ein Unternehmen in die Zukunft zu begleiten, ob als Top-Führungskraft von innen, wie (wie ich) von außen, dessen Aufgabe ist es zunehmend, den Sinn der gemeinsamen Arbeit in den Fokus zu rücken und die Energie im Unternehmen auf dieses Ziel hin auszurichten. Die gemeinsame Zielsetzung (mir gefallen die englischen Begriffe „Purpose“ und „Meaning“ hier allerdings besser) ist der Motor um dynamisch, agil und zugleich nachhaltig & langfristig vorwärtsgerichtet agieren zu können.
 
Die Aufgabe des Managements ist es, hier den offenen, transparenten, manchmal auch rigiden Rahmen zu schaffen. Dies beginnt bei der Frage, welcher Managementmodellmix passt, welche Zielsetzungen die Stakeholder, vor allem die im Unternehmen, haben, welche Strukturen benötigt werden, wie die Interaktion gestaltet wird. Wie „Valve“ im Handbuch für neue Mitarbeiter schreibt (bzw. 2012 schrieb) gilt vor allem in für die Top-Führung „… [Du wurdest nicht eingestellt], um eine bestimmte Position zu füllen. Du wurdest eingestellt, um dich stets danach umzusehen, wo du den besten Beitrag leisten könntest.“ Und der Wert – behaupte ich hier frech – liegt nicht im der Kontrolle von ex-post KPI oder der (sinnlosen) Planung neuer Zielwerte. Er liegt darin, sich die Zeit zu nehmen, aus der Vielzahl neuer Modelle und Konzepte diejenigen zu identifizieren, die im geeigneten Mix das Unternehmen nach vorne bringen. Die ihm Raum geben den gemeinsamen Purpose zu „leben“ und jedem helfen die Bedeutung in der eigenen Arbeit zu erkennen. (Eine Alternative wäre sich hier von außen unterstützen zu lassen und die zweitbeste Option wäre  – bevor der Job liegen bleibt – wäre jemanden dafür einzukaufen dies alles zu tun. Aber beides wäre jetzt Werbung für meine Arbeit und ich möchte hier nicht ablenken.)
 
Die weitere Aufgabe des Managements ist, diese Erkenntnisse zu teilen, sie vertrauenswürdig, kompakt und transparent zu transportieren, um den Weg für die anderen zu verkürzen. Denn Effektivität und Effizienz sind und bleiben wichtige Bestandteile guter Zusammenarbeit und um eine immer bessere geht es ganz zentral mit Blick auf diese vieldeutige, multidimensionale Zukunft.
 
Grundlegend dafür ist jedoch – auch wenn Sie es nicht mehr hören können – sich selbst und vor allem auch die Organisation zu verstehen und zu reflektieren, welche (ungenutzten) Potenziale und welche Hemmnisse vorhanden sind. Wenn Sie unsicher sind, wie sie dies schnell, einfach und gezielt angehen können, dann testen Sie hier ganz unkompliziert die AgilityInsights Diagnostik – mein absoluter Favorit um einen klaren Startpunkt zu identifizieren. (Das war der vorerst letzte Werbeblock)

Die neue Rolle von Führung

Ein paar Hinweise, welche lohnenden Entwicklungsrichtungen ich für Führungskräfte sehe, habe ich letzte Woche hier gegeben. Auch hier wird es darum gehen den Kongruenzbereich des  gemeinsamen Sinns zu identifizieren und ganz konkret die Kollegen dabei zu unterstützen jeweils für sich Klarheit zu gewinnen. Nicht jeder kann auf Zuruf seine Talente, Fähigkeiten, seine Potenziale und vor allem auch seine „Sehnsüchte“, seine Ziele (im Leben und bei „guter Arbeit“) benennen. Können Sie?

Neues Verständnis der Zusammen-Mit-Arbeit

Auch für die Zusammen-Mit-Arbeiter bedeutet eine Entwicklung in Richtung „guter Zusammen-Arbeit“ sich zunächst ein paar Fragen zu stellen. Etwa die, ob man auch mal „den Lead“ übernehmen wollen würde. Wie man zu Selbstverantwortung und dem Willen zu eigenen Entscheidungen steht. Die Gestaltung einer „guten“ Arbeitssituation gelingt nur, wenn man sich selbst dafür öffnet daran mitzuwirken – und allem voran für sich selbst zu klären, welchen Sinn und welche Bedeutung die Arbeit für einen selbst hat und wie bzw. was man an (positiven) Energien daraus zieht.
 
Für alle geht es darum, das eigene Verständnis von Rollen und Aufgaben, die eigene Haltung mit der der Anderen abzugleichen und in der Schnittmenge aktiv zu werden. Die kritische Frage die sich anschließt ist dann allerdings, ob die „alten“ Strukturen weiterhin zu den Aufgabenstellungen, der Organisation, der Bereiche, Abteilungen und Teams und den sich weiter wandelnden Anforderungen der internen und externen Anspruchsgruppen passen?
Alles in allem sollten sich alle Beteiligten damit nicht nur auf mehr persönliche und gemeinsame Reflexion einstellen, sondern auch auf einen, (Buzzwordalarm) von (organisations-)lebenslangem Lernen geprägten, kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Ein paar Gedanken zu einem Ansatz den ich „allow“ nenne, finden Sie hier.

„First we shape our structures, and then our structures shape us.“
Winston Churchill

Das Rüstzeug

Mit Blick auf die bevorstehende Bergtour stellt sich die Frage nach dem geeigneten Equipment. Wenig überraschend unterscheidet es sich danach, welche Rolle man für den Weg auf den Gipfel einnimmt. Die einen (die Top-Entscheider) brauchen ein Mindset, dass einen offenen intellektuellen und ebenso pragmatischen Zugang zu den Ideen und Impulsen für die Zukunft erlaubt. Dazu gehört auch die Bereitschaft „verrückte“ Ansätze zu betrachten und auf die eigene Situation zu spiegeln. Es gehört die Bereitschaft dazu die Resonanz auszuloten und der Mut das eigene Modell zu finden – auch wenn es bedeutet ohne klaren ROI, ohne KPI und Benchmark ins kalte Wasser zu springen und in nicht vertrautes, noch nicht greifbares zu investieren. Das Risiko entsteht eher durch das Verweilen im Stillstand, als durch bedachte, bewusste kleine Schritte.
Bei diesen (Berg-)Führern in die Zukunft liegt es auch, alte und neue Öko- und Kooperationssystemen zu identifizieren, auf die zukünftiger Erfolg aufbauen kann und damit auch die Frage zu beantworten, warum jemand Ideen und Lebenszeit gerade in dieses Unternehmen stecken sollte.
 
Zusätzlich gilt für sie auch, was für alle anderen gilt: Die eigenen Zukunft – individuell wie gemeinsam – zu gestalten bedeutet, sich in Dialogen Raum zu geben und sich auf sie einzulassen. Dialoge über den Sinn, die Kultur, die Werte, den eigenen Beitrag, die Ideen die Zukunft. Zuhören, nachdenken und aussprechen was man denkt. Manchmal wütend, manchmal wohlwollend aber immer angstfrei.
Wem es gelingt zu diesen Dialogen auch externe einzuladen, die Netzwerke zu aktivieren und zu vergrößern, der erweitert nicht nur die eigene Informations- und Wissensbasis, sondern schafft auch ein Fundament für die, in der Agilität notwendige Sicherheit und Stabilität.

Raus aus den alten Modellen

Wenn Sie Interesse haben, sich und die Organisation für die sie aktiv sind in die Zukunft zu entwickeln, dann nehmen Sie sich die Zeit für das neue Buch von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderstale „Fast/Forward – Make your company fit for the future“. Es lohnt insbesondere um zu verstehen, warum es jetzt hilfreich ist sich mit Managementmodellen wir Bürokratie und Meritokratie auseinanderzusetzen. Nicht, um sie besser anwenden zu können, sondern um die eingelaufenen Pfade zu verlassen und sich klar zu machen, wie wichtig es ist, neue Wege zu gehen. Zwar gehe ich mit meinem „x“ darüber hinaus, was die beiden beschreiben, eine gute fundierte Grundlage ist das Buch dennoch ohne Zweifel.

 
Die Kernaussage ist dabei, dass, wer sich allein auf Bürokratie und Meritokratie stützt, mit der Dynamik und Komplexität der zukünftigen Entwicklungen nicht weiter klarkommt. Schon heute stoßen viele an die Grenzen dieser Modelle. Wenn es stimmt, dass sich die Geschwindigkeit der Entwicklungen in vielen Bereichen weiter erhöht, dann ist der Verbleib in den alten Modellen tatsächlich ein gefährliches Unterfangen.
 
Dennoch ist (mir) auch der Schritt in die Adhoc-kratie zu kurz gegriffen, da er dazu verleitet, langfristiges und eben auch nachhaltiges Denken zu vernachlässigen. Hier aber genau liegen die größte Chance und die größten Herausforderungen beieinander. Ist der Weg in die Adhoc-kratie einer, der eine Entwicklung des Mindsets verlangt, so ist der Schritt darüber hinaus um so mehr fordernd. Bereits Adhoc-kratie verlangt von uns Zusammenarbeit „besser“ zu gestalten. Sie verlangt Intuition und Ratio zu kombinieren. Trotzdem kann der Fokus hier noch darauf liegen das eine Projekt, das eine Produkt umzusetzen. Dafür braucht es wenig vorausschauendes Denken. Man kann auch ohne den großen gemeinsamen „Purpose“ arbeiten. Doch, ganz ehrlich, wem, egal wo er im Unternehmen sitzt, reicht ein solcher Zeithorizont aus, um sich sicher zu fühlen und sich wirklich zu engagieren? Die meisten suchen mehr als das.
 
Um eine High Performance Organisation zusammenzubringen – und Ihnen dafür hier Impulse zu geben ist mein Ziel, auch wenn sie mit weniger zufrieden sind und nur Teile davon für sich mitnehmen – sind neben dem Mut Neues auszuprobieren, offen zu sein und neben Vernetzung und Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit wichtige Zutaten. Und gerade letztere ergibt sich aus dem gemeinsamen Sinn für das, was zusammen geleistet wird.
 
Gerade dieses Zusammenspiel erleichtert es auf dem Weg zum Ziel vom geraden Weg abzuweichen und der Realität eine Chance zu geben. Mit dieser Offenheit bekommen oftmals knappe Ressourcen wie Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, Zeit und vor allem die Klarheit bezüglich der Bedeutung des eigenen Beitrags Raum. Raum der auf alle im System positiv wirkt. Raum der es erlaubt schnell und gezielt aktiv zu werden.

Was ist zu tun?

Wenn Sie die Qualität von Management, von Führung und von Zusammenarbeit nachhaltig und langfristig verbessern wollen, wenn sie „gute“ Arbeit fördern wollen, dann rate ich zu folgendem:

  • Gehen Sie in sich und schauen Sie wo Sie stehen, was Sie können und vor allem was Sie wollen. Individuell, wie auch als Organisation (eine Diagnostik dazu hatte ich oben empfohlen.)
  • Geben Sie denen Raum, für die Ihr Unternehmen arbeitet, für die Sie Produkte und Services gestalten, denen, die im Fokus Ihrer Zielsetzung stehen – wahrscheinlich Ihre Kunden. Holen Sie sie als Partner in die Dialoge und Diskussion.
  • Klären Sie ob die bisherigen Strukturen, Prozesse, Regeln, Aufgaben, Positionen auch in der Zukunft relevant und hilfreich sind. Wenn nicht, scheuen Sie sich nicht über neue Rollen, Aufgaben und Wege nachzudenken und sich darüber auszutauschen.
  • Überlegen Sie, wie sich offener, klarer und zielgerichteter mit Kommunikation, Wissen und Information umgehen können. Sie sind Schlüsselelemente guter Zusammenarbeit.
  • Lassen sie neben der Ratio, der Logik auch Emotionen und Intuition Raum. Lernen Sie damit umzugehen. Sie sind von wachsender Bedeutung für zwischenmenschliche Tiefe.
  • Finden Sie Wege allen Beteiligten ihre jeweilige Bedeutung bei der Zusammenarbeit vor Augen zu führen. Die Bestätigung der Selbstwirksamkeit ist ein tiefes menschliches Bedürfnis.
  • Je mehr Technologie Sie verwenden, desto mehr sollten Sie auch menscheln.
  • Druchdringen Sie welche Zielsetzung, welchen Purpose sie gemeinsam in die Welt bringen wollen. Sozial, Ökologisch und natürlich auch Ökonomisch. Machen Sie deutlich worum es Ihnen geht; in einem Wort, einem Satz, einem Bild, einem Ritual, einem Symbol oder einer Geschichte, oder in allem, oder in ganz etwas anderem. Wichtig sind Kongruenz, die Schnittmenge und die Resonanz.
    Fokussieren Sie auf den/die Stakeholder, die es zu überzeugen und begeistern gilt. Die, die Sie dazu bewegen wollen, nicht mehr von Ihnen loszulassen. Egal, ob das Kunden, Lieferanten, das soziale / lokale Umfeld oder die Menschen ganz allgemein sind.
  • Machen Sie Erfolge sichtbar. Zeigen Sie, wo Sie Ihrem Ziel einen Schritt näher gekommen sind.
  • Finden Sie Ansätze für kontinuierliche Entwicklungswege, die Ihnen entsprechen (mein Ansatz „allow“ ist sicher nicht für alle Unternehmen geeignet, daher suchen Sie besser selbst).
  • Bilden Sie bewusst die Multidimensionalität in Ihren Strukturen ab, auch wenn dies den bisherigen Ansätzen die komplexe Welt zu vereinfachen widerspricht. Die Komplexität frisst sich sonst um so schneller in Ihre Organisation hinein. Bedenken Sie: „Leben“ findet in komplexen Systemen statt – nicht in Abteilungen und Silos.
  • Versuchen Sie auch ungewöhnliche, für Sie abstruse Trends und Entwicklungen zu verstehen. Sie wissen nie, wann Sie mitten drin stehen könnten.
  • Aktivieren Sie so viele Mitmacher, wie sie können. Die Aufgaben, die vor Ihnen liegen, lassen sich auf viele Schultern verteilt deutlich leichter bewältigen. ABER: Sie brauchen das gemeinsame Ziel – Ihren Purpose.

 
Als Management & Top-Führungskraft stehen Sie ganz vorne, wenn es in Richtung Zukunft geht. Das ist heute nicht anders als in den nächsten Jahren. Die Bedeutung der Rolle wächst, den sie wird mehr den je über Erfolg oder Untergang entscheiden.
Zukunft ist immer wieder die Zeit sich neu zu erfinden. Nicht nur Produkte, nicht nur den Umgang mit Kunden und Technologien, sondern auch die Modelle, nach denen Unternehmen geführt werden. Und, Zukunft ist nicht zuletzt auch eine Haltung und sie ist Arbeit mit den Menschen und einer Kultur die gute Zusammenarbeit ermöglicht.
 
Danke, dass Sie bis zum Ende durchgehalten haben und viel Glück und Erfolg auf Ihrem Weg in die Zukunft. Vielleicht trifft man sich ja?!
*) Danke an Sarah Biendarra für den Impuls zu „gute Arbeit“


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Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

Gestern Führungskraft – und morgen??? Was heute zu tun ist, um morgen noch eine Rolle zu haben

Die meisten, die es wagen ihren Kopf vom Arbeitsalltag zu erheben, zucken zusammen und ducken sich wieder weg. Zu unklar, zu wenig erkennbar, sind die prognostizierten Auswirkungen, die die Digitalisierung und die Veränderungen der Arbeitswelt mit sich bringen. Zu prägnant ist das „muss“, zu wenig sichtbar sind die Chancen.
 
Während die Mitarbeiter auf den „unteren Ebenen“ eine grundsätzliche Angst um ihren, in vielfältiger Weise durch Automatisierung und künstliche Intelligenz bedrohten Arbeitsplatz plagt, plagen „die da oben“  und die „im Sandwich“ zusätzlich andere Sorgen.
 
Gerade die Ebene der zugleich weisungsempfangenden und weisungsbefugten Führungskräfte, deren Aufgabe und Rolle es bislang war Arbeit zu verteilen, Leistung zu kontrollieren und Kommunikation aufrecht zu erhalten, tun sich schwer damit persönlich befriedigende Entwicklungswege raus aus der Push-Rolle hinein in das zu sehen, was mit „Leadership“ umrissen wird. Kein Wunder, schließlich bedeutet der Wechsel von „push“ zu „pull“, vom Druck zum Sog, eine Umkehrung der Logik, die zuweilen tief in die Selbstsicht eingreift.
 

Was wollen wir eigentlich mit und von der Arbeit? 

Um Lösungs- und Entwicklungsrichtungen zu identifizieren lohnt ein kurzer Blick darauf, was Arbeit eigentlich ist, wozu sie dient und was wir durch sie erwarten.
 
Die erste Antwort, die wir seit Menschengedenken mit uns herumtragen ist, dass Arbeit dem Broterwerb dient. Dies ist auch heute für viele in prekären Arbeitssituationen der Antrieb, die knappe Ressource Lebenszeit Tag für Tag mit Dingen zu verbringen, die weit weg sind von der Erfüllung „großer sinnerfüllter Sehnsüchte“. Gerade am „unteren“ Bildungs- und Kompetenzspektrum reicht heute ein Job kaum mehr, um den Lebensunterhalt, insbesondere für Familien, lebenswürdig zu gestalten.
 
Auch im Bereich der besser gestellten ist Arbeit, das zeigt Gallup jedes Jahr, deutlich mehr Last als Lust. Vom „ora et labora“, über die protestantischen Arbeitsethik, bis in die Gegenwart unserer Sozialisierung – beginnend in Kindergarten und Schule – durchzieht die Pflicht zu arbeiten unsere Wahrnehmung. Dabei kann Arbeit durchaus auch etwas Positives bedeuten. Arbeit kann (und sollte) dazu dienen (können), Zufriedenheit zu geben, Selbstbestätigung zu erhalten und persönlichen und gemeinsamen Erfolg zu bewirken. Arbeit kann den Sinn in der Fokus rücken, und sie muss dies, wenn wir in die Zukunft blicken, immer mehr.
Die „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“ Logik der Sparkassenwerbung greift insbesondere für die „neuen“ Generationen, also die, die in der Fülle der Möglichkeiten statt im Mangel aufgewachsen sind, deutlich zu kurz.
Andererseits erfüllt Arbeit wichtige Aufgaben: Sie dient aus Unternehmenssicht dazu erfolgreich zu sein, die Vision umzusetzen und damit als Organisation überlebensfähig zu bleiben. Um dies zu tun, gibt sie aus Sicht der Mitarbeiter diesen Raum, um den Erfolg bestmöglich zu genieren. Aus der persönlichen Sicht der ihre Kompetenz einbringenden bedeutet „Arbeit“ schließlich im gemeinschaftlichen Erfolg den persönlichen erleben zu können.
 
Interessanterweise scheint der Zweck der Unternehmenssysteme mit dieser Logik zumeist nicht (mehr) kongruent zu sein, sonst könnte die ZEIT mit anderen Artikeln als diesem hier punkten.
 

Warum, wo und wie findet Arbeit in der Zukunft statt? 

Arbeit wird in vielen Bereichen „agiler“, um mit den Entwicklungen der Umwelt klar zu kommen. Mittelfristig wird als zusätzliche Herausforderung sichtbar, dass Agilität zwar hilft die kurzfristigen Probleme zu lösen, es aber mittel- bis langfristig notwendig sein wird, den Fokus auf einen kongruenten Sinn (neu) zu etablieren.
 
Gerade hier kommen – auch in der Zukunft – weiterhin Führungskräfte und „Leader“ ins Spiel.
 
Doch was ist „Arbeit“ in der Zukunft eigentlich? In einer Zukunft, von der alle sagen, dass sie digitaler wird, die mehr Automatisierung bis hin zur intensiven Vernetzung mit künstlicher Intelligenz mit sich bringen wird?
 
Soviel sich in diesem Bereich derzeit bewegt, und so unterschiedlich die Auswirkungen je nach Branche, Umfeld und Organisationsstruktur sein werden, so klar ist, dass es um zwei Bereiche gehen wird. Zum einen wird sich die Art der Wertschöpfung jenseits künstlicher Fähigkeiten durch Menschen verändern. Wir werden neue Technologien immer wieder anders nutzen können (und müssen), um unsere Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Menschen werden sich dabei fraglos in vielen Bereichen auf neue Rollen einlassen und einstellen müssen und können. Wo Maschinen schneller, besser, vernetzter, kostengünstiger agieren können, werden wir uns zurückziehen. In anderen Bereichen werden wir selbst – durch die Nutzung der neuen Möglichkeiten – schneller, besser, vernetzter, kostengünstiger und effektiver sein.
Der andere große Bereich ist der des sozialen Friedens. Wir sind bis heute so sozialisiert, dass ohne „feste“ Arbeit zu sein, als Makel aufgenommen wird. Wir werden Wege finden (müssen), um mittelfristig Beschäftigung zu schaffen – und gleichzeitig ist es dringend an der Zeit unsere Glaubenssätze neu zu konfigurieren.
 

Arbeit vs. Leistung vs. Wirkung

Die Zukunft wird mit sich bringen, dass wir, so wenig Zeit dazu auch ist, unser Gesamtverständnis von Arbeit neu verankern müssen. Bis heute setzen wir – von Industrieunternehmen bis zur Wissensarbeit in Präsenztempeln – die Verrichtung von Arbeit mit der dafür aufgebrachten Zeit gleich und werden für die so verbrachte Lebenszeit entlohnt. Arbeitsverträge beziehen sich vor allem auf geschuldete Arbeitszeit, nicht auf geschuldete Arbeitsleistung.
 
Anderseits geht es Unternehmen ja gar nicht darum, dass jemand seinen Arbeitsplatz / Schreibtisch möglichst lange belegt, sondern es geht um erbrachte Leistung. Um dies zu messen fehlen jedoch in den meisten Bereichen bis heute geeignete Instrumentarien – was im Kontext von Zielvereinbarungen oft sichtbar wird.
Denkt man weiter, so kann es zukünftig allerdings nicht mehr um „Leistung“ gehen. Die tatsächliche – nicht die augenscheinliche – Wirkung einer Aktivität wird es sein, worauf wir schauen werden. Denn die Wirkung, die Veränderung am System, die Verbesserung von Produkten, die Vereinfachung von Abläufen, all das sind Elemente der (auch heute schon) erfolgsrelevanten Ergebnissen von „Arbeit“.
 

„Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen unwesentlich.“ Peter F. Drucker

 

Die Führungskraft – morgen

Heute wird vielfach propagiert, dass Führungskräfte zu Leader „werden“ sollen. Was für ein Blödsinn. Das Problem, dass ich dabei sehe ist weniger die intellektuelle Kompetenz von etablierten Führungskräften, sich etwas Neues anzueignen, als das Verständnis, dass man „Leader“ so einfach wird. Eine viel zitierte Aussage von Harald Schirmer drückt es prägnant aus: „Leader haben Follower“.
Kann man eine Führungskraft auf einen Posten befördern, so entzieht sich Leadership diesem Vorgehen. Man kann keine „Follower“ zuweisen. Man kann versuchen, Menschen zu überzeugen, durch Kompetenz, durch Einfühlungsvermögen, durch aktive Unterstützung, durch Ehrlichkeit, Vertrauen, Offenheit, Transparenz und vor allem durch Respekt. (Nein, vergleichen Sie das bitte jetzt nicht mit der Stellenbeschreibung einer Führungskraft). Zuweisen kann man sie nicht.
Dennoch – auch in jeder Führungskraft steckt ein potenzieller Leader.
Am Beginn der Suche nach dem Leader in sich steht, aus meiner Sicht, individuell zu ergründen, wo der Kern der persönlichen Zielsetzung liegt? Zu erkennen, was zufrieden macht, was begeistert und wie man mich sich und anderen umgeht. Die Aussage „Führung ist Selbstführung“ gewinnt im Kontext (zusätzlichen) Leaderships immens an Bedeutung. Leadership beginnt mit Selbst(er)kenntnis! Vor allem: Wer sich selbst erkannt hat, kann mit den aufkommenden Verlustängsten besser umgehen und den Mut schöpfen sich aus der angestammten Position heraus in eine neue Rolle zu bewegen.
 

Die ganz alte, neue Rolle

Früher (und in wenigen Bereichen heute noch) gab der Meister sein Wissen an seine Gesellen und Lehrlinge weiter, um seine Gefolgschaft ebenfalls zu neuer Meisterschaft zu führen und sich so mittelfristig die Arbeit zu erleichtern. Er war der „Ermöglicher“ von persönlicher Erkenntnis, neuer Erfahrung, erworbenem Wissen und individueller Kompetenz. Er wollte, als guter Meister, Wirkungsbefähigung vermitteln. Ein noch heute noch sehnsuchtsvolles Ziel.
 
Der alte Meister ist die Blaupause heutiger Leader in Führungsposition. Der Leader in der digitalen Zeit kann sich auf vielfältige Art für das Unternehmen und die Kollegen einbringen. Vor allem gibt er Raum für Ideen und Experimente. Er hat insbesondere eine wichtige Rolle, wenn es um die Veränderungen in Richtung einer neuen Arbeitswelt geht. Und, um mit Frithjof Bergmann zu sprechen, er hat die Aufgabe die Kollegen auf Augenhöhe dabei zu unterstützen, das zu tun was sie wirklich, wirklich wollen, denn vor allem dann sind sie wirklich, wirklich gut darin, nur dann sind sie wirklich, wirklich zufrieden, können sich wirklich, wirklich persönlich weiter entwickeln und wirklich, wirklich etwas für das Unternehmen bewirken.
 

Auch hier BMAx

Doch, nicht jede Struktur braucht zwangsläufig Leader. Nicht jede Führungskraft muss sich mental in andere (neue) Gefilde aufmachen.
Wie in der Gesamtstruktur jeder Organisation geht es darum zunächst zu erkennen, was die Struktur und „die Mannschaft“ braucht. Je weiter sich Unternehmen in Organisationsmodell von der Bürokratie in Richtung agilen Handelns (und darüber hinaus) entwickelt, desto mehr Leadership muss gefordert und gefördert werden. In bürokratischen Strukturen wird es weiter darum gehen, das Zusammenspiel zu gestalten, in offeneren Räumen ist die Aufgabe, das Zusammenwirken zu ermöglichen.
 

Den eigenen Weg finden

Die Frage welche Position, welche Rolle man in Zukunft einnehmen will ist damit eine, die man an  die jetzigen Führungskräfte und die Unternehmen stellen muss. Für die Führungskräfte bedeutet es zu reflektieren, was man will und was man kann. Ob man die Empathie, emotionale Reife und Intelligenz mitbringt anderen, manchmal auch uneigennützig, Entwicklungsräume zu eröffnen. Es bedeutet sich die Frage zu stellen, ob man sich selbst als Leader akzeptieren würde und wer von den Kollegen und, vor allem „warum“ das sonst tun sollte. Und es bedeutet zu klären was man selbst tun kann, um das „we“ im „me“ zu identifizieren und lebendig werden zu lassen, bzw. sich andererseits zu fragen, ob einem das Unternehmen im Grunde am A… vorbeigeht, solange die Kohle stimmt. Dann allerdings sollten Sie die Rolle als Leader überdenken, denn sie macht auch ihre Haltung und diese Zielsetzung sichtbar.
 
Gleiches gilt, insbesondere in der Organisationslogik von Bürokratie über Meritokratie, Adhoc-kratie zum neuen „x“, für Unternehmen. Sie sollten möglichst zeitnah für sich klären in welchem Bereich sie sich befinden, was ihr Umfeld von Ihnen erwartet und braucht und wohin sie sich entwickeln sollten, können und wollen. Mit einem Blick auf die nächsten frei bis fünf Jahre lassen sich hier heute die Weichen stellen, die langfristig ein nachhaltig besseres Wirtschaften mit allen relevanten Ressourcen erlauben. Dazu gehört auch, jetzt zu beginnen ein Umfeld von Menschen aus allen Stakeholdergruppen aufzubauen, die das Unternehmen auf vielfältige Art auf dem Weg unterstützen können und wollen. In den nächsten Jahren wird, soweit absehbar, die Bedeutung von motivierten, sinnorientierten und -fokussierten, oft fluiden Unterstützernetzwerken wachsen, die aus Partnern bestehen, die vor allem auch Zufriedenheit in der Zusammenarbeit suchen. Diejenigen die nicht in dieses Schema passen, sollten Sie, als Unternehmen, schnellstmöglich loswerden.
 

LebensArbeitsZeit

Der Kern der Rolle als morgiger Leader ist Lebens-Arbeits-Zeit sinnhaltiger und wert-voller zu gestalten. So pathetisch es klingt, sollte (IHMO) der Anspruch sein, Menschen mehr Leben bei der Arbeit zu ermöglichen. Zufriedenheit und vorausschauendes Handeln sind das Rüstzeug, um Handlungsfähigkeit in einer dynamischen und mit Komplexität angefüllten Zeit zu erzeugen.
 
Zeitgemäß an der eigenen Zukunft und der, der Organisation zu arbeiten heißt, statt Zeit mit Planung zu verschwenden, sich umfassend und bestmöglich auf das Absehbare vorzubereiten, um im geeigneten Moment das Richtige tun zu können.
 
Wenn Sie dabei Unterstützung suchen, dann lassen Sie uns miteinander reden.


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Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

Die Zukunft nach der Agilität weiter denken. Über Gelassenheit, operative Hektik und sch… wierige Veränderungen

Wir müssen (uns) neu denken

Die sich abzeichnenden Veränderung globaler systemischer Zusammenhänge in der Gesellschaft in Technologien und nicht zuletzt in Unternehmen werden zwingend von uns verlangen, dass wir unserer Denkweise anpassen, um nicht auf die eine (wirtschaftlich) oder andere (gesellschaftlich) Art unterzugehen. Es geht dabei, wie auch schon das World Economic Forum propagiert, um ein wirklich umfassendes Über- und teilweises Neu-Denken – über uns, über unsere Wirkung, über die Auswirkung unseres Handelns und nicht-Handelns, über unsere Umwelt und unser jeweiliges Umfeld, unsere (Zusammen-)Arbeit und natürlich über unser weiteres Leben und die vielen Ausprägungen und Implikationen die sich aus diesem komplexen Zusammenspiel für unsere Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme ergeben.
 
Es wird das lokale, regionale und das globale Zusammenleben & -arbeiten wie keine Entwicklung zuvor, in Bezug auf seine Geschwindigkeit und Wirkung auf uns und unseren Planeten, beeinflussen und weiter prägen.
 
Doch ein Überdenken unseres Denkens und in der Folge unserer Haltung ist nur der erste Schritt. Auf dem Weg in die (Selbst)Reflexion wird immer sichtbarer, dass wir mit all dem deutlich intensiver als heute den Sinn und die Zielsetzung von Aktivitäten und Unternehm(ung)en hinterfragen müssen.
 
Nach dem „industrial-age“ – in der mechanische Unterstützung menschlicher Arbeitskraft, die Nutzung von Elektrizität für Automatisierung und Massenfertigung ermöglichte – dem „information-age“ – in dem wir elektronische Datenverarbeitung und -verbreitung unseren Informationsaustausch und unsere Kommunikation revolutioniert haben – dem „agile age“ – in dem wir gerade lernen die Komplexität der Welt wieder zuzulassen und schnell mit ihr und miteinander zu interagieren – stehen wir nun schon wieder am Beginn eines Zeitalters das vieles ändert: dem „meaning age“ – in dem wir, die gewonnenen Freiheiten bereits teilweise nutzend, nach Sinn fragen und dementsprechend handeln.
 
War es lange Zeit lukrativ und zielführend für Unternehmen sich die Gefolgschaft der Mitarbeiter zu erkaufen und Führung zu bezahlen, geht es nun bei den Spitzenunternehmen mehr darum Leadership zu erkennen und geeignet zu honorieren. Statt um „agile innovation“ und „people development“ sind “innovation lead“, „leading people“ und „thought leadership“ kommende Themen (und wohl auch Buzzwords).

BMAx

Den Zusammenhang zwischen den Organisationsmodellen „Bürokratie“, Meritokratie“ und „Adhoc-kratie“ („BMA“) habe ich letzte Woche in dem Fokus meines Blogposts genommen.
 
Gerade die ersten beiden Grundmuster bestimmen bis heute das strukturelle Denken in vielen Unternehmen, wobei viele versuchen sich im Zuge von Digitalisierungsbemühungen agilen Mindsets zu öffnen und so (bewusst oder unbewusst) in Richtung des dritten Modells zu gehen.
 
Mit dem dritten Modell, der Adhoc-kratie, in Verbindung mit den Entwicklungen und neuen Kombinationsmöglichkeiten von physikalischen, biologischen und technologischen Entwicklungen – angefangen bei bionischen Hilfsmitteln, über Nanotechnologie, vernetzte & autonome Fahrzeuge, neuronale Netze bis zu Quantencomputern, eröffnen sich bislang unvorstellbar neue Räume für kreative Innovationen. Innovationen die, bis künstliche Intelligenz in Bezug auf kognitive und kreative Fähigkeiten aufgeholt hat, immer noch die zielgerichtete Zusammenarbeit von Menschen erfordern.
 
Übertragen auf die BMA-Logik heißt dies, dass es zukünftig notwendiger wird, über das schnelle, flexible, „agile“ reagieren auf Markt- und Mitarbeiteranforderungen hinwegzukommen und sinnfokussierten Lernraum zu schaffen, der es erlaubt jenseits einer kurzfristigen „ad hoc“ Denke mittel- bis langfristig, resilient und zunehmend nachhaltig vorausschauend agieren zu können.
 
Um dies zu ermöglichen, fußt dieses vierte Modell („x“) zwar auf einem möglichst gut ausbalancieren organisationalen Gesamtkonstrukt aus B, M und A (um die schwindenden aber weiterhin bereichsweise vorhandenen Vorteile der anderen Modelle weiterhin bestmöglich zu nutzen – es reicht aber weiter und öffnet damit neuen Lern- und Freiraum und damit mit Raum für den Umgang mit Komplexität.
 
 

Agilität ist nicht alles – und alles ist nichts ohne Agilität

Die heute vielbeschworene „Agilität“ ist, in diesem Verständnis, die notwendige aber eben nicht mehr alleine hinreichende Bedingung für Zukunftsfähigkeit und langfristige und nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen.
 
Doch was braucht es, um dieses Maß an Flexibilität und gleichzeitiger Gelassenheit zu entwickeln? Was braucht Agilität, die Stabilität und Sicherheit in sich tragen kann?
 
Es sind (ohne etwas Neues zu verraten) die starken, aussagekräftigen, emotional verbindenden und vor allem gemeinsamen Visionen, die die Zukunft von Unternehmen langfristig weiter – und vielleicht mehr als heute – gestalten werden. Es sind die Geschichten, die Bilder die Rituale, die Chancen an sich selbst zu arbeiten und gemeinsam neue Gipfel zu erobern, die die Menschen zu gemeinsamen (Höchst-)Leistungen zusammenbringen. Es ist also (weiterhin) die Kunst die Menschen nicht ineiner Vision, sondern hinter ihr zusammenzubringen, die Kunst sie für jeden Beteiligten anschlussfähig zu machen, die zukunftsorientiert handelnde Unternehmen von den die im Strom mitschwimmen unterscheiden wird. Mit dieser, für alle Stakeholder gegebenen Anschlussfähigkeit ist es die Aufgabe der Unternehmensgestalter die „Jobs to be done“ für dieses vielschichtige Umfeld zu erkennen. Denn – auch damit müssen viele Unternehmen umzugehen lernen – die guten Mitarbeiter werden sonst entweder schnell wieder gehen, oder gar nicht erst kommen.

Nachhaltige, sinnfokussierte Agilität

Ich bezeichne mit „nachhaltiger Agilität“ die Fähigkeit flexibel, zielgerichtet, ggf. zeitnah und eben auch nachhaltig (in den Ausprägungen ökologisch, ökonomisch und sozial) auf die Entwicklungen im und um das (Unternehmens-)System zu reagieren. Sie basiert auf Kreativität, Diversität und denkt in der Fülle und in Möglichkeiten, statt im Mangel und Notwendigkeiten. Damit dreht sich nachhaltige Agilität um Kategorien wie der Befähigung der Fähigkeiten von Mitarbeitern oder auch (noch ein Buzzword) Achtsamkeit. Sie versucht Menschen die Chance einzuräumen den Weg gemeinsam zu gestalten und damit insbesondere auch den guten Mitarbeitern, die für die Entwicklung des Unternehmens so wichtig sind, Grund und Sinn zu geben sich langfristig zu engagieren. Denn wie gesagt – die gehen sonst einfach wieder.
 
Die Grundlage für dieses Modell „nach der Agilität“ bildet in Grundzügen das, was Vordenker „neuer Arbeit“ schon lange predigen: das Zusammenspiel von Leadership, Motivation, Innovation. Ein Zusammenspiel von Mensch und Maschine, dass die menschlichen Fähigkeiten optimal unterstützt. Organisations- und Entscheidungsstrukturen, die Freiraum für Selbstorganisation und Selbstverantwortung geben. Unternehmensumwelten, die mit einer gemeinsamen Zielsetzung und Raum für persönliches Wachstum Engagement wecken.
 
Das unterliegende „Mindset“, die Haltung beinhaltet dabei oft den Mut alte Strukturen loszulassen, die Weisheit der guten Vorbereitung und die Neugierde mit dem, was auch immer kommt gelassen umzugehen. So gelingt die Aktivitäten effizient auf das wesentliche und wichtige zu reduzieren und auf (der nächste Buzzwordalarm) Augenhöhe mit ALLEN Stakeholdern zu gehen.

 
Entlohnt werden die Unternehme – und es gibt einige, die dieses Grundverständnis auch heute schon besitzen – mit einem hohen Maß an Identifikation bis hin zur Begeisterung von Mitarbeitern und Kunden, und mit einem vorausschauenden Umgang mit dieser dynamischen VUCA Welt in wir leben. Fast nebenbei werden Arbeitsumgebungen geschaffen, in denen man sich gerne einbringt, weil das Ziel, das Umfeld, die Aufgabe, die Struktur und das soziale Umfeld einfach nur super „passen“.

Das ewige Thema Haltung

Ach ja – da war doch gerade was….: Gings da nicht auch um „Haltung“
 
Das ist in vielen Artikeln (gefühlt) der Punkt an dem alle aussteigen, denn – mal ehrlich – wer will sich schon ständig nach dem neuesten Mode(l)trend neu positionieren oder gar neu entdecken.
 
Um „das Denken“ und Haltung zu verändern, braucht man ja nun schließlich mehr als nur den Wunsch doch endlich mal anders zu sein und anders zu reagieren. Man braucht (noch ein Buzzword, dazu noch ein ungeliebtes) emotional, möglichst auch noch positiv, aufgeladene Erfahrungen und Erlebnisse. Solche die eben gerade ausserhalb der eigenen Komfortzone abspielen. Solche, die es wirken lassen, als tanze man alleine auf freie Fläche, um am Ende doch festzustellen, dass man nur der Katalysator für eine coole neue Bewegung war.
 
Nach all den Diskussionen um neue und alte Führung sind hier dann tatsächlich mal die alten & neuen Führer gefragt, um mit Worten und Dialogen den Sprung ins kalte (oder lauwarme) Wasser schmackhaft zu machen zu erleichtern und so vielleicht doch anderen zu erleichtern diese neuen positiven Entdeckungen selbst zu machen. Dann – und wieder gemeinsam – kann es tatsächlich gelingen Haltung zu verändern. Alleine ist das einfach nur sch… wierig.
 
„Die Zukunft braucht gelassene, geniale Einfachheit statt operativer Schnellschüsse.“

Den Rahmen für den Klimaschutz aufspannen

Wo Menschen zusammenkommen, wünsche sich eigentlich alle ein „gutes Klima“. Ähnlich dem Welt(Wetter)Klima haben wir es dennoch in vielen Organisationen geschafft (zumindest wenn man Gallup etc. glaubt), dieses Klima weitgehend „ressourcenunfreundlich“ zu beeinflussen. Das Klima in Unternehmen wird dabei im wesentlichen von drei Faktoren beeinflusst: von dem Menschen, ihren individuellen und den gemeinsamen Werten (im Resultat der „Kultur“) und den – von Menschen initiierten und gestalteten – Systemen (Organisationsstruktur , Führung/Leadership etc.) in die sie eingebunden werden. Oftmals haben auch hier Menschen systemisch Einfluß genommen und so für einen Klimawandel gesorgt, der inzwischen bedrohlich Ausmaße angenommen hat. Ein Phänomen dass dringend unserer Aufmerksamkeit bedarf und das idealerweise im kleinen durch viele organisationsinterne Klimaschutzvereinbarungen und -programme behoben werden sollte – bevor es zu nationalen oder globalen negativen gesellschaftlichen Auswirkungen kommt.
 
Eckpunkte eines solchen Programmes könnten so – im Grunde genommen einfache – Dinge sein, wie Gedankenfreiheit, Lernfreiheit, Transparenz zur Vermeidung der Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen oder Experimentiermöglichkeiten für sich selbst und die entstehenden Ideen.
 
Womit ich wieder beim Über- und Umdenken angelangt bin. Beim Über- und Umdenken von Arbeit, von der Art wie wir Arbeitsleistung erbringen, beim Über- und Umdenken von Arbeitssituationen und -orten und damit beim Über- und Umdenken von den Wirkungen von zuviel Bürokratie und Meritokratie. Kurzum, beim Über- und Umdenken von Arbeit, so wie viele sie tagtäglich erleben, beim Über- und Umdenken schließlich auch des Weges, den Unternehmen in Richtung Agilität gehen und der abschließenden Frage, ob es nicht eher sinnvoll wäre, gleich jetzt, vorausschauend und nachhaltig über mehr Möglichkeiten der Sinnfokussierung nachzudenken.…
 
Probieren Sie es aus, es tut fast nicht weh!

5 Vorschläge, um heute schon ins morgen zu denken

  • die richtigen Leute finden, mit denen es (so etwas ähnliches wie Spaß machen könnte) weiter zu denken und zu arbeiten – und die sollten Sie dann wie mündige Erwachsene behandeln
  • mit „BMAx“ experimentieren und die Elemente in dem für Sie passenden Maß ausbalancieren
  • eine Organisationsstruktur aufbauen, in der man sich einfach wohlfühlen kann
  • Freiwillige identifizieren und die einfach schon mal loslaufen lassen
  • soziale (menschliche), ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit kombinieren (tut jedem Klima gut)

Was ist denn nun dran an „new work“?

Was ist denn nun dran an „new work“?

Zwischen Potenzialverschwendung und Sinnökonomie – Ein Rück- und Ausblick auf die Veränderung unserer Arbeitswelt.


Warum es sich lohnt diesen Artikel zu lesen

  • weil niemand genau weiss wie ein Handlungskonzept zu new work aussieht.
  • weil new work auf zwei einfachen Ideen fußt.
  • weil die Klimakonferenz Signalgeber für new work ist.

 
Da ist sie nun, diese Veränderung unserer Arbeitswelt. Alles wird anders – jeden Tag ein bisschen. Und doch ändert sich nichts. Oder?
 
Obwohl wir uns in der schnelllebigsten Zeit seit Menschengedenken bewegen (genauso wie, in ihrer jeweils eigenen Wahrnehmung bereits alle Generationen vor uns) passiert beim Thema „neues Arbeiten“ – wenn man es wagt genauer hinzusehen – konkret NICHTS.
Es passiert in jedenfalls  so wenig, dass wir – nach dem langanhaltenden Hype um diesen Begriff – das „new“ jetzt endlich streichen sollten, um zurückzukommen zum eigentlichen Kern, zu „work“.
 
Klar – es gibt diese Berater(filter)blase mit all ihren Digitalisierungs- („wir bauen Ihnen eine schlagkräftige IT-Strategie“) und Changeansätzen („Wir machen ihnen jetzt schnell ne neue Kultur – tut auch bestimmt nicht weh, höchstens ein bisschen – das schmeckt auch echt gut, wie Schokolade!“), und viele Enthusiasten, die sich in kleinen und großen Gruppen immer wieder On- und Offline zusammenfinden, um verzweifelt nach einem Ausweg aus ihrem persönlichen Arbeitsdesaster zu suchen.
 
Spannend, dass es wegen – oder eher trotz?! – der vielen Diskussionen, (inzwischen auch) “Mainstream” Veranstaltungen  und „Un-Konferenzen“zum Thema „Digitalisierung“ weder für das Eine („new work“, aka „Arbeiten4.0“) noch für die anderen „offizielleren Themen“ („Digitalisierung“ und „Industrie4.0“) klare, einheitlich verwendete und akzeptierte Definitionen gibt. Wir alle fischen (und tauchen teilweise) in einer echt trüben Suppe herum, und wir reden aneinander vorbei.

Es herrscht bunte Vielfalt

Die einen meinen mit „new work“ SEMCO und die Ideen Mitarbeiter unternehmerischer einzubinden, andere wiederum stehen voll auf Demokratie, oder es geht um die (freie) Gestaltungsmöglichkeit von „Arbeitszeit, -ort und -inhalt“, um freie Gehaltswahl oder um neue Prozesse, Strukturen und flache Hierarchien.
Damit ist vor allem eines klar: nichts ist klar! Wenn man genau hinhört, reden viele über vieles, aber selten über das Gleiche – und selbst, wenn sie ähnliche Worte wählen, so stecken in den Köpfen oft sehr unterschiedliche Bilder. Die Kommunikation steigt in ihrer Frequenz und Lautstärke, doch gleichzeitig halten sich die Adressaten um so mehr die Ohren zu. Kein Wunder, denn ihnen fehlt bei all dem, was die Damen und Herren Experten von sich geben allzuoft die Anschlußfähigkeit.
 
Doch, wer sich die Zeit nimmt und sich hineinbegibt in die vielen Diskussionen und Posts und Threads, wer es wagt alte Denkmuster zu verlassen, der mag ein Licht am Ende des Tunnels erkennen. 
Ein Licht, dass drei Ausgangspunkte besitzt. Zum einen sind es die Gruppen und Institutionen, die einen gemeinsamen Nenner in an dem Durcheinander erkannt haben, wie zum Beispiel „intrinsify.me“, die allein schon mit dem Claim „happy working people“ klären worum es ihnen geht. Mit diesem Fokus erhalten sie gerade von den Unzufriedenheits-Betroffenen inzwischen einen enormen Zulauf und langsam beginnen sie auch Unternehmensführungen zu überzeugen, dass in mehr Zufriedenheit auch mehr Umsatz und Gewinn steckt.
Zum zweiten ist es die zunehmende Zahl an Unternehmen, die einfach mal gemacht haben. Die sich, um wesentliche Schritte vorwärts zu gehen, in sich gegangen sind um zu verstehen in wie weit Wertschätzung und Wertschöpfung zusammenhängen. Die westaflexe, W.L. Gores, die HCL Technologies und die vielen vielen anderen (von denen Sie hier eine kleine Auswahl finden) machen es vor.
Zum dritten gibt es die hilfreichen Ansätze, wie den von AgilityINsights, die in ihrer Philosophie ganz einfach den Mensch in den Fokus rücken, und – wie Peter Drucker es schon riet – die Störungen in den Systemen identifizieren, um die Potenziale der Mitarbeiter endlich entfalten zu können. Sie sind Teil der Konzepte, die es eigentlich nicht gibt, weil jeder Weg hin zu “new work” ein organisationsindividueller ist, der die Systemik der Menschen und Strukturen berücksichtigen muss. Es sind die Ansätze, die immer neu entweder grundlegend die Reflexion und die Identifikation des Status Quo unterstützen, oder die, immer neu kombiniert, den Lösungsraum der eigenen “new work” Struktur aufzeigen.

Was, wenn’s wirklich so einfach ist?

Ist “new work” dann also zugleich “enorm schwierig” und “total einfach”? “Enorm schwierig”, weil es, anders als wir es von früher gewohnt waren, keine Patentrezepte und best practices gibt, und “total einfach” weil wir uns “nur” auf uns als im besten Sinne humane Wesen verlassen müssen.
Was, wenn “new work” dann wirklich einfach wird, wenn wir verstehen, dass es statt um komplexe Change Projekte mit diffusen Zielsetzungen ganz einfach nur darum geht, Menschen Raum für persönlich bedeutsame Arbeit zu geben? Ist es wirklich so einfach?
 
Ja – und Nein. 
Ja, denn die Grundzüge lassen sich tatsächlich (fast) immer auf die beiden Punkte „Menschlichkeit“ und „individuelle Bedeutung/individueller Sinn“ zurückführen.
 
Nein, denn es ist unglaublich schwer nach all den Generationen, die Arbeit als „Zeit gegen Geld“ kennengelernt haben jetzt plötzlich etwas anderes denken zu sollen.
Vor allem stellt sich die Frage, wer mit dem „anders denken“ ganz konkret anfängt? Denn – “new work” fällt ganz einfach durch die etablierten Raster unternehmerischer Strukturen. Für “new work” ist häufig einfach niemand zuständig:

  • HR nicht, denn es geht um mehr als Personalprozesse.
  • IT nicht, denn es geht auch um die Nutzung neuer digitaler Hilfsmittel und agiler Prozesse und Strukturen – aber nicht nur und vor allem auch außerhalb der IT-Projektwelt.
  • Der Finanzbereich nicht, denn es geht zwar auch um Umsatzverbesserung und Kostensenkung – aber diese begründen sich auf soft skills und nicht auf hard facts.
  • Marketing, Vertrieb, Produktion sind zwar oft wunderbar nah am Kunden und so schon oft in dem Kontext unterwegs – aber oft eben auch nur inoffiziell, denn die formalen und hierarchischen Strukturen müssen ja eingehalten werden!
  • Die Stabs- und Strategieabteilungen sind mit der Geschäftsplanung und Überwachung in dynamischen und komplexen Zeiten mit dem Tagesgeschäft zu 120% ausgelastet (Wenn sie ähnliches bei sich wahrnehmen, lesen sie doch mal „Schwarmdumm“ von Gunter Dueck (@wilddueck), insbesondere den Abschnitt über „wahnhafte Auslastungsmaximierung“.)
  • Und schließlich das Top-Management, die wahren Entscheider. Die befinden sich oft in einer Schockstarre zwischen „diese Welt dreht sich zu schnell“, „wir müssen dringend Digitalisierung“ und „warum passiert hier nichts“.

 
Dazu kommen zwei weitere Stolpersteine, die dem Veränderungswillen im Weg liegen:
Das gerade erwähnte Schreckgespenst „Digitalisierung“
und
das fehlende, klare und eindeutige „new work“-Handlungskonzept.
 
ad 1) das Buzzword „Digitalisierung“, das zwischen „Wir brauchen eine neue IT-Strategie“, „Wir machen ganz viel Social Media“ und “gebt den Menschen optimale (digitale) Unterstützung” selbst schon genug Konfliktpotenzial bietet, um einen eigenen Artikel damit zu füllen. 
Fest steht: Digitalisierung hört dann auf ein Problem zu sein, wenn wir es als heutiges, dringendes und wichtiges Problem (statt als Herausforderung in der Zukunft) annehmen. Dann können wir beginnen an Lösungen zu arbeiten.
 
ad 2) Es stimmt. Es gibt kein eindeutiges Handlungskonzept zu new work. Und dies aus zwei guten Gründen. 
Erstens (s.o.) es fehlt an einer Definition.
Zweitens gibt es ungefähr so viele gute und erprobte Handlungskonzepte wie Definitionen des Begriffs und wie Unternehmen, die es schon „so“ machen.
Die Art wie wir zukünftig zusammenarbeiten ist so individuell, wie die Menschen und die Organisationen mit und in denen wir arbeiten. 
Diese Organisationsindividualität sorgt für Unsicherheit und erklärt die Schockstarre des Top-Managements: Es steht zu viel auf dem Spiel und Fehler werden hart bestraft. Also lieber abwarten, satt auszuprobieren.
 
Doch es besteht Anlass sich zu entspannen und über etwas „Bewegung in der Sache“ nachzudenken. Denn die zwei oben genannten Elemente „Menschlichkeit“ und die „persönliche Bedeutung der Aufgabe“ finden sich mit (wenig) erstaunlicher Konstanz in den Konzepten (auf der Metaebene) immer wieder.
 
Wenn man dies für den Moment auf diese beiden Schlüsselelemente einlässt, dann geschieht verblüffendes: Das Problem verschwindet! 
Die Schwebstoffe unserer trüben Suppe setzen sich ab und bilden einen trittfesten Boden. Das Wasser des Tümpels wird klar und vom Licht durchdrungen. 
Auf Basis dieser Klarheit kann man beginnen zu verstehen, wo die Störungen im System liegen, wo der Mensch (noch) nicht im Fokus steht, wo Sinn gefunden werden kann. Wo Mitarbeiter sich mit ihren Kompetenzen und Potenzialen einbringen können, wie die Digitalisierung sie optimal unterstützen kann. Und dann kann man beginnen in der eigenen Arbeitsorganisation Beispiel dafür zu identifizieren und darauf auf- und diese auszubauen.
Dann ist da plötzlich die Chance für Engagement und Kreativität, für neue Ideen und Geschäftsfelder und auch für neue Ökonomien an denen man teilhaben und in denen man teilnehmen kann. Etwa in der „Sharing economy“, oder der Netzwerkökonomie oder, dann ganz einfach und offensichtlich, in der Sinnökonomie.

Hirngespinnste!

Nach Jahrzehntes des Gerangels und der Diskussion um neue Klimaziele hat die Menschheit es geschafft sich beim Klimawandel zusammenzuraufen (naja, mit Ausnahme der USA, wie es heute scheint…).
Doch diese Entscheidung basiert nicht (ausschließlich) auf dem Verständnis, dass es gefährlich ist, an dem Ast zu sägen auf dem man sitzt. Nein, glücklicherweise haben sich die ökonomischen Grundparameter verändert. Es ist lukrativer sich für den Klimaschutz einzusetzen, als dagegen zu sein. Die Ökonomie hat die Ökologie erreicht. Davon ist zumindest war die ZEIT nach der Unterzeichnung des Pariser Klimaschutzabkommens überzeugt.
 
Statt nur anthroposophisch zu sein überzeugt „new work“ längst auch ökonomisch. 
Ein Beispiel: Schätzungsweise 33% der Potenziale von Mitarbeiter in Unternehmen werden nicht genutzt, bzw. können nicht genutzt werden, weil diese sich nicht so einbringen können, wie es möglich wäre.
Eine einfache Rechnung dazu: das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland betrug 2014 ca. 3 Billionen EUR. Das ist eine 3 mit 12 Nullen: 3.000.000.000.000 €. Eine beachtliche Zahl. Doch, theoretisch könnte sie um ca. 1.000.000.000.000 höher liegen, wenn wir doch nur an diese ungenutzten Potenziale herankämen.
Aber vielleicht ist diese Zahl zu groß – zu abstrakt. Darum rechne ich sie mal auf ein handlicheres Maß herunter. Wenn wir vom besagten Drittel nur ein Drittel tatsächlich nutzbar machen könnten, so wären dies immerhin noch ca. 333 Milliarden. Oder anders gesagt: Bezogen auf die ca. 43 Millionen Erwerbstätigen könnten jeder davon ca. 7.675 EUR pro Jahr so mehr erwirtschaften – einfach so – und mit ein bisschen Aufwand noch deutlich mehr.
Was ich in dieser Rechnung „vergessen“ habe sind die weiteren Potenziale durch Mitarbeiter- und Kundenbindung, durch mehr positiv genutzte Kreativität und kleinen und manchmal große Innovationen und all das, was sich in den nächsten Jahren an weiteren Möglichkeiten ergibt. Wer sich dafür interessiert, dem seinen 50 Interviews und einige Impulse in Form eines Buches mit dem Titel „ArbeitsVisionen2025“ weiterhin empfohlen.
 
Zusammenfassung:
“new work” ist unglaublich diffus, und beruht doch auch zwei einfachen Prinzipien: „Menschlichkeit“ und „Bedeutung der individuellen Aufgabe“. Gelingt es diese Prinzipien zu vermitteln ist nicht nur aus Gutmenschensicht, sondern vor allem auch ökonomisch eines mehr drin – im Thema wie im Unternehmen.
 
P.S. Dieser Artikel ist eine überarbeitete Version eins Blogbeitrags den ich am 10. Dezember 2015 geschrieben habe… Aktuell ist er (leider) noch immer.
P.P.S. Der Artikel ist gleichzeitig Beitrag zur Blogparade #newwork17 zu der Winfried Felser in seinem Beitrag bei der Huffington Post aufgerufen hat.