Arbeit – wie im richtigen Leben

Vor ein paar Tagen habe ich mich gefragt, wie es aussehen würde, wenn man den Verlauf eines (zugegeben idealisierten) Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Die Ergebnisse diese Überlegungen ergebt ein interessantes Bild, über das es sich insbesondere auch als Führungskraft lohnt nachzudenken. Ein Bild, dass vielleicht, trotz seiner Abstraktheit, helfen kann in beiderseitigem Interesse – als Führungskraft (oder Leader) und als Mitarbeiter (oder Kollege) jeweils maximalen Nutzen aus der Beziehung zu generieren.
 

Von der Zeugung zur Geburt

In den ersten 40 Wochen eines Menschenlebens sind wir auf dem Weg und befinden uns bereits im Kontext unseres zukünftigen Lebensraums, aber wir haben nur einen recht indirekten Kontakt mit der Außenwelt. Gleichzeitig leben wir in einer vergleichsweise sicheren Umgebung die uns hilft die wesentlichsten Fähigkeiten zu entwickeln, die wir später – in den ersten Monaten benötigen. Gleichzeitig entstehen die ersten Elemente des Urvertrauens zum Leben in diesem neuen Kontext und insbesondere zu der Person, die uns in dieser ersten Wachstumsphase trägt.
 

Von der Kontaktaufnahme bis zum ersten Tag im Unternehmen

In den Monaten die zwischen der ersten Kontaktaufnahme zum zukünftigen Arbeits-Lebens-Mittelpunkts und dem Beginn der Arbeit können wir uns Schritt für Schritt annähern und immer weiter verstehen, wie Arbeit dort ganz konkret funktioniert. Auch wenn der Kontakt nur auf Distanz stattfindet, hilft er, ein erstes Gefühl von Geborgenheit und Sicherheit aufzubauen. Je mehr klar wird, was von mir im Detail verlangt wird, desto mehr kann ich mich vom ersten Tag an mit meinen Fähigkeiten einbringen.
 
Wie kann ich als zukünftiger Kollege, als Führungskraft und als Unternehmen diese allererste Annäherung so unterstützen, dass der Start ins echte Arbeits-Leben leichter fällt?
Welche Kontakte kann man aufbauen? Welche Informationen geben?

 

Geburt und Kleinkindphase

Die Geburt und die Kleinkindphase sind für alle Beteiligten anstrengende und nervenaufreibende Zeiten. Das Einfinden in den neuen Lebensraum ist ein Kraftakt. Wir können uns nicht verständlich ausdrücken und können die Worte und deren Bedeutung nicht verstehen. Wir blicken noch nicht durch und erleben alles erst noch schemenhaft. Was immer wir tun ist ein Versuch mit ungewissem Ausgang.
Wen wir so weit sind krabbeln und laufen zu lernen fallen wir unendlich oft hin, tun uns weh und freuen uns, über jeden kleinen Erfolg und jede kleine Hilfestellung.
 

Die ersten Monate im Unternehmen

Die ersten Tage sind intensiv. Wir lernen jede Menge neue Kollegen, Prozesse, Strukturen, Regeln und Vorgaben kennen. Es fällt schwer den Kontext zu verstehen oder einzuordnen wie die Themen miteinander zusammenhängen. Wir müssen lernen Beziehungen zu den Menschen mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten aufzubauen. Wir versuchen die Kultur mit all ihren geschriebenen und ungeschriebenen Feinheiten zu verstehen. Nicht alles was wie versuchen ist sofort ein Erfolg. Manchmal müssen wir herbe Rückschläge verkraften. Da tut es gut, Begleitung, Hilfe und Zuspruch zu erhalten. Die vielen neuen Erlebnisse und Erfahrungen wollen verarbeitet und verankert werden.
 
Wie können neuen Mitarbeitern schnell die geeigneten Kontakte und Informationen für die zu bewältigenden Aufgaben vermittelt werden? Wer kann unterstützend zur Seite stehen und den Kontext erklären? Wer hat Zeit die vielen Fragen zu beantworten?
 

Vom Kleinkind zum Jugendlichen

Die Zeit als Kinder ist die Zeit des Lernens, des Wachstums und des sich und andere Ausprobierens. Es ist die Zeit in der Grenzen ständig neu ausprobiert und erweitert werden. Wir lernen jeden Tag neues, und je sicherer wir in dem werden, was wir können, desto häufiger verlassen wir die etablierte Komfortzone (unsere und die unseres Umfelds), um zu schauen, was denn noch so möglich ist. Wir beginnen die Regeln zu hinterfragen um sie besser zu verstehen und sie an unsere Bedürfnisse anzupassen.
 

Das erste Jahr

Nach der ersten Eingewöhnung erleben wir, welche Einflussmöglichkeiten wir tatsächlich besitzen. Wir kenn die Kollegen so gut, dass wir wissen, wer mit welchen Fähigkeiten erfolgreich ist, und können dieses Wissen für unsere Arbeit aktiv nutzen. Manche beginnen nun die Grenzen auszuloten und Regeln neu zu interpretieren. Andere fokussieren auf ihren Arbeitsbereich um hier wie erwartet Leistung zu bringen. Wir sammeln immer mehr Erfahrungen. Das Arbeitsleben fällt nun leichter, auch wenn es immer wieder Neues gibt, mit dem wir umgehen müssen.
 
Wie kann man einerseits die Grenzen aufzeigen und andererseits (andere) dazu animieren, ihre eigenen Grenzen auszuweiten? Wie kann eine kontinuierliche Weiterentwicklung und die Offenheit für Neues unterstützt und bewahrt werden? 
 

Das Erwachsenenalter

Als Erwachsene besitzen wir die größten Möglichkeiten unser Umfeld aktiv nach unseren Bedürfnissen zu beeinflussen. Wir nutzen unsere Erfahrungen und manchmal gelingt es uns, die Dinge ruhiger angehen zu lassen und genießen dies. Wir beginnen Einfluss auf andere zu haben und zu nehmen. Wir können unser Wissen weitergeben und sind zugleich in der Lage es immer wieder mit neuem zu kombinieren.
 

Die Jahre zwei bis ….

Wir sind angekommen. Wir wissen was wir tun, was wir tun sollten, und wovon wir besser die Finger lassen. Wir nutzen unsere Erfahrungen, bringen diese ein, wo wir darin Erfolg sehen und können und müssen nicht unbedingt immer die ersten sein, die sich eine blutige Nase holen. Wenn wir mit Neuem konfrontiert werden, dann versuchen wir zunächst selbst zu klären wie und wo uns die Dinge unterstützen können. Manchmal macht es auch Spaß ein paar von den „Jungen“ auf ihrem Weg zu helfen. Nur verändert zu werden, dass mag jetzt keiner mehr. Schließlich soll das Arbeits-Leben irgendwann ruhiger werden.
 
Wie kann ich etablierte Kollegen zur Reflexion und Weitergabe ihrer Erfahrungen animieren? Wie kann ich sie unterstützen sich aktiv mit Veränderungen auseinanderzusetzen? Wie kann es gelingen, dass der Austausch von Wissen allen hilft und Junge von Alten bzw. Alte von Jungen lernen? 
 

Bis das der Tod…. 

Irgendwann spüren wir, dass wir alt werden. Die Gesundheit lässt nach, die Zipperlein nehmen zu. Die Welt scheint sich immer schneller zu drehen und was uns früher leicht viel ist plötzlich schwer und anstrengend. Bei all dem schönen was sich als Erfahrungsschatz angesammelt hat wäre es jetzt schön in einen Jungbrunnen steigen zu können um mit diesem enormen Wissen die Welt nochmal umzubauen – oder zumindest wieder leichter in ihr klar zu kommen.
Doch irgendwann ist auch das vorbei und wir sind schlicht am Ende angekommen.
 

Rente oder Neuanfang

Wenngleich ein ruhiges Arbeitsleben interessant ist, so verleitet es auch sich auf dem Auszuruhen was man erreicht hat. Doch mit dem Ausruhen veralten auch die Erfahrungen. Das Neue dringt nicht mehr so durch und man verliert irgendwann dann doch den Anschluss. Es ist einfach mühsam und scheint wenig lohnen sich immer wieder aufzuraffen, um doch mit den Jungen mithalten zu können. Dabei hätte man viele Erfahrungen weiterzugeben. Doch die Sprache scheint sich zu verändern. Man dringt einfach nicht mehr durch. Man leben neben den Kollegen, zwar im gleichen Unternehmen, aber doch irgendwie auch in unterschiedlichen Welten.
 
Wie gelingt es die Lücke in der Kommunikation miteinander zu vermeiden? Wie gelingt es Arbeit mit neuen Aufgaben so interessant zu gestalten, dass zum einen die vorhandenen Erfahrungen lohnend eingebracht werden können und zum anderen da Kollegen sind, die diese aufnehmen? Wie kann man einen eventuellen Abschied als ein für alle Seiten positives Erlebnis gestalten?


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3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung

3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung

3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung
Wie startet ein Unternehmen, das die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung erkannt hat, bei dem das Know-Why vorhanden ist, diesen Weg? Wie erarbeitet man sich das Know-How diese Entwicklung, die, das wird immer mehr Unternehmensführern klar, von innen kommen muss?
In meinen Projekten habe ich die Erfahrung gemacht, dass es zwar selten am Willen fehlt das Unternehmen gemeinsam voran zu bringen, oftmals aber die Möglichkeiten und Konzepte unklar sind, die im organisationsindividuellen Fall Erfolg versprechen.
In meinen Impulsdialog zeige ich im Detail immer wieder diese Chancen auf und initiiere damit Veränderung. Einen Metaplan vorzustellen habe ich dabei allerdings immer vermieden, um den Eindruck zu vermeiden, dass es vielleicht doch best practices oder eine Blaupause für den eigenen Weg gibt.
Andererseits ist es immer wieder die gleiche Abfolge, die Unternehmen (mit mir) auf dem Weg  gehen. Diese Abfolge – so banal sie im ersten Moment anmutet – besitzt, egal in welchem Umfeld und unabhängig von der Größe des Unternehmens, von der persönliche Entwicklung als Führungskraft oder Selbstständiger, über das 50 Leute Unternehmen bis zum Konzern, maximale Erfolgswahrscheinlichkeit.
In drei Blöcken wird die Organisation als Ganzes darauf vorbereitet, die gegenwärtigen und kommenden Herausforderungen zu meistern. Jeder Block ist von einem anderen Unterstützungsrahmen geprägt, die die zunehmende Selbstinitiative berücksichtigen und nahtlos an den organisationalen Alltag andockt.
Verstanden als kontinuierlicher Entwicklungsprozess fällt die „agile“ Weiterentwicklung so leichter.
Vor dem Start
Unabhängig davon, mit welchem Gesamtzustand und Führungs- und Managementmodell ein Unternehmen startet, steht am Anfang die Notwendigkeit mir als Inhaber und Geschäftsführung mir über die Zielsetzung der Entwicklung ganz bewusst klar zu werden. Die Haltung gegenüber der Entwicklung hängt entscheidend von diesem Bewusstsein ab. Ohne den so aufgespannten Rahmen ist jede Entwicklung für alle Beteiligten extrem gefahrvoll.

  • Welches sind die Ziele der Inhaber/Investoren?
  • Welche Ziele hat die Geschäftsführung für das Unternehmen?
  • Welche Stakeholder sollen bei der Entwicklung eingebunden werden?
  • Mit welchem organisationalen Status Quo startet die Entwicklung? Wo steht das Unternehmen jetzt?

 
Dabei sind insbesondere diese ersten Fragen Teil einer Reflexion, die intensiv von außen begleitet und unterstützt werden sollte, um blinde Flecken zu vermeiden.
verstehen“
Im ersten Block geht es darum, ein Grundverständnis für mögliche Entwicklungsrichtungen und Wege aufzubauen. Die Vorstellung möglicher Modelle und Konzepte, der Chancen, Risiken, Folgen und Hintergründe in gezielten Impulsen und Workshops ist notwendige Grundlage, damit ein internes Kernteam frei und bewusst über die in dem jeweiligen Zyklus mögliche Entwicklung entscheiden kann.
Im ersten Block werden die Rahmenparameter festgelegt. Die Kommunikationswege, die Methoden, der Grad der Beteiligung der übrigen Mitarbeiter und vor allem die Zielrichtung werden geklärt.

  • Welche geeigneten Modelle gibt es für die anstehende Entwicklung der Organisation?
  • Wieviel Veränderung kann die Organisation in diesem Schritt (er)tragen?
  • Welche Grundannahme leitet die Entwicklung ein?

Ein externer Wegbegleiter nimmt in diesem Schritt den größten Einfluss auf die Entwicklung. Je ergebnisoffener er die Chancen und Herausforderungen darstellt, desto mehr Raum hat das Kernteam, die für die Organisation in diesem Moment beste, unbeeinflusste Entscheidung zu treffen.
„gestalten“
Der zweite Block fokussiert auf die Gestaltung und damit auf die erste, eigene Umsetzungen der ins Auge gefassten Konzepte, verbunden mit eigenen Ideen, konkret auszugestalten. Hier sind neben dem Wegbegleiter und dem Kernteam (möglichst viele, wenn nicht) alle Mitarbeiter gefragt. Mit einer möglichst umfassenden aktiven Teilnahme steht und fällt am Ende der Erfolg der Entwicklung.
Je mehr Mitarbeiter beginnen mit den Konzepten zu spielen und sie für die eigenen Zwecke zu adaptieren, desto leichter gestaltet sich der gemeinsame Weg.
Die Rolle des Kernteams, unterstützt von außen, ist die notwendige Methodenkompetenz zu vermitteln, Interessenskonflikte und Spannungen zu identifizieren, aufzudecken, gezielt zu vermitteln und die Reflexion der einzelnen Mitgestalter zu unterstützen. Es setzt, innerhalb des äußeren, durch die Inhaber und Geschäftsführung vorgegeben Rahmen, die Leitplanken für die Entwicklung.

  • Wer braucht welche Unterstützung in Form von z.B. Methodenwissen, Lernerfahrungen, neuen Perspektiven?
  • Wie können Teams mit gleichen Interessengebieten leicht zusammenfinden?
  • Welche technischen Hilfsmittel unterstützen den Prozess optimal?

„begleiten“
Im dritten Block setzt das Unternehmen, zunehmend selbstständig und selbstverantwortlich, um, was es für sich als Weg und Ziel gefunden hat.
Das Kernteam ist hier in der Rolle der Kommunikatoren und Koordinatoren gefordert. Es geht vor allem darum die Energie zu nutzen, Hemmnisse aus dem Weg zu räumen, neuen Experimentalraum aufzuspannen und die Dinge zusammenzubringen, die zusammengehören. Um die Lernerfahrung allen zugänglich zu machen sind regelmäßige Retrospektiven – idealerweise wie aus agilen Umfeldern bekannt von außen begleitet – notwendig.
Externe Sparringspartner sind der Schlüssel um Irritationen zu verringern und bei aller Aktivität das „Big Picture“ im Auge zu halten.

  • Stimmt die Zielrichtung der gemeinsamen Aktivitäten (noch)?
  • Wo können Aktivitäten kombiniert, wo sollte separiert werden?
  • Wer braucht welche Ressourcen?

 
Ich kann hier nur kurz darstellen, was sich in der aktiven Umsetzung in vielen Gesprächen über Monate hinweg an Impulsen, konkreten Aktionen und Vorgehen entwickelt.
Als kleiner Impuls die Chance der eigenen (Weiter-)Entwicklung anzugehen, trotz der Last des Arbeitsalltags, ist es für Sie hoffentlich dennoch wertvoll.
Wie das bei Ihnen ganz konkret aussehen kann, egal ob Sie 5 oder 50.000 Mitarbeiter haben (Dank eines großen, exquisiten Netzwerks auch große und größte Unternehmen auf dem Weg unterstützen), können wir gerne besprechen – Online oder on-Site, denn auch hier sind neue Wege einfach und bei der schnellen, gezielten Umsetzung förderlich.
 


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3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung

Zusammen.Arbeit.gestalten

Je mehr ich an und in Unternehmen am Thema „neue Arbeitswelten“ arbeite, desto mehr erstaunt mich, warum wir ein so banal einfaches Thema heute so totalultraüberverkompilziert angehen (müssen). Andererseits, je mehr ich an und mit den Organisationen an dem Thema konkret arbeite, desto mehr verstehe ich warum wir noch nicht in der Lage sind einen einfachen Weg zu gehen.
 
Wir sind im mentalen Model gefangen, dass Arbeit schwer und schwierig sein muss und daher die Weiterentwicklung von Arbeit noch schwerer fallen und noch schwieriger gestaltet werden muss.
 
Natürlich hilft das auch. Es hilft die eigenen Position zu sichern und unbequemen Fragen auszuweichen. Es hilft auch das Thema weiter heraus zu zögern und, wie Gunter Dueck aussagt: „Verknüpft werde die Aufforderung zur “New Work“ […] gerne mit einer neuen Unternehmens-Vision. Geschickterweise werde diese tendenziell erst für “2030” anvisiert. “Das ist früh genug, um das Interesse der Mitarbeiter zu erreichen – und spät genug, so dass niemand wirklich anfangen muss, daran zu arbeiten““
 

„Wir bauen uns komplizierte Argumentationsketten und komplexes Systemzusammenhänge auf, um unser Denken abzulenken – und am Ende doch festzustellen, dass der Kern „neuer Arbeit“ ist, einfach nur gut zusammen zu arbeiten.“ 

 
Und natürlich ist die Veränderung nicht einfach! Denn sie greift in viele Leben ein. Sie erfordert es, sich selbst und andere aus neuen Perspektiven und manchmal „mit neuen Augen“ (an)-zu-sehen, zu verstehen und zu begreifen. Und damit findet letztendlich diese Entwicklung eben doch auch wieder im extrem komplexen System zwischenmenschlicher Interaktion statt.
 
Um dennoch umsetzbar zu sein, braucht diese Entwicklung jedoch das Verstehen und Verständnis der Beteiligten – also der Menschen über deren Köpfe bislang (zwischen „immer mal wieder“ bis „ständig“) hinweg entschieden wurde. Sie braucht die Gestaltungsfähigkeit, -befähigung und den Gestaltungswillen all jener, die als Weisungsempfänger verstanden wurden und sich dort eingepasst haben. Und sie braucht am Ende auch (die richtigen und womöglich sogar externen) Impulsgeber – die man dann auch noch für die Aufgabe anheuern und womöglich (gut) bezahlen muss – was wiederum schwierig genug ist, denn für „nur begleiten, damit man selbst was macht“ war noch nie irgendwo Budget geplant.
 
Aber die (zukünftige – immer mehr in Köpfen stattfindende) Arbeitswelt ist eben nicht mehr planbar. Sie besteht immer mehr aus den Komponenten „jetzt“, „gemeinsam“ und „selber machen“.
 

„Human beings in interaction are the main things, not the processes of production.“schreibt Esko Kilpi in „a working class manifesto“.

 
Es ist Zeit Wege zu finden, um Zusammenarbeit einfach einfacher zu machen. Zusammenarbeit von Menschen und Maschinen und vor allem die Zusammenarbeit von Menschen mit Menschen. Es ist Zeit Zusammenarbeit einfacher zu machen für Investoren, Inhaber, Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter und alle anderen Stakeholder. Jetzt ist der Zeitpunkt, sie von den mentalen Hürden und Hemmnissen zu befreien.

Einfacher?

Was können wir tun? Wie beginnt man in einer Welt, die sich im VUCA-Modus befindet damit Dinge – 100%ig kontraintuitiv – „einfacher“ zu machen?
 
Der Zustand der Arbeits-, Handels- und Wirtschaftswelt überfordert (fürchte ich) viele. Zu undurchsichtig sind die globalen Netzwerke. Zu intensiv greifen heute schon Algorithmen an vielen Stellen in diese Welt ein, wie zum Beispiel in das Handelsgeschehen an den Börsen oder in die weltweite Kommunikation. Zu unklar, ist was Fakt, was Interpretation und war ggf. auch unwahr ist. Sich das klar zu machen und darüber nachzudenken – auch darüber wie die eigene und die gemeinsame Zukunft aussieht, macht auf dieser Grundlage eher Angst als Mut. Und dennoch ist, sofern man auf diesem Planeten lebt, die Zukunft unausweichlich, den Nachdenken damit wichtig und eben auch sinnvoll. Denn nur mit Gedanken und nachfolgenden Taten lässt sich die Zukunft beeinflussen und gestalten.
 
Dabei ist das „zusammen“ wichtig. Gemeinschaft macht Mut und Gefährten / Wegbegleiter, ob intern oder extern, sind hilfreich auf diesem Weg ins unbekannte und formbare. Auf diesem Weg der sich eben auch aller Planung entzieht und bei dem nur hilft, sich gemeinsam und möglichst gut und umfassend vorzubereiten.
 
Doch klassischer „Change“ sieht heute zu oft zu anders aus.
 
Da ist wenig von Gemeinschaft, da ist Fremdbestimmung, komplizierte Wege, Planung und Erwartungsdruck. So als hätte noch niemand erlebt, dass wir mit aller Technik und Erfahrung nicht mal das Wetter, dass uns seit Urzeiten begleitet, für mehr als 3 Tage halbwegs brauchbar vorhersagen oder gar verändern können. Und selbst wir Menschen wollen und vielleicht – mit gutem Grund – verändern , aber niemand will verändert werden.
 
Dabei lässt sich die zeitgemäße Weiterentwicklung von und in Organisationen in eine ganz einfache „Formel“ herunterbrechen: „Räume öffnen, um gemeinsam bedeutendes zu gestalten.“ Allerdings sollte man sich die Zeit nehmen über die Implikationen fast jeden Wortes (ich nehme „um“ und „zu“ hier aus) ganz bewusst nachzudenken. 
 

Zusammen arbeiten , gemeinsam zielgerichtet etwas tun, bewegen und entstehen lassen – ist das zentrale Element im Betriebssystems von „new work“ “

 
So sehr die Digitalisierung und Technologien, die wir heute noch gar nicht absehen könne, unsere Zukunft dauerhaft beeinflussen werden, ist es dennoch vor allem die zwischenmenschlichen Interaktion, die kreative, kognitive und kommunikative Zusammenarbeit, die über den Erfolg und das Wohlergehen von Unternehmen und Gesellschaften entscheiden wird. Was wir heute Arbeit nennen wird sich, abgesehen von den Routineaufgaben, die wir jedoch in naher Zukunft vielfach an „Automaten“ abgeben werden, in Richtung der Bearbeitung von dem entwickeln, was wir heute aus „Ausnahmen“ bezeichnen. Die „Losgröße 1“, individuelle Lösungen in Form von Produkten und Dienstleistungen werden „das neue Normal“.
 
Damit wird sich ein Trend vorsetzen, den wir vor Jahren versucht haben mit Work-Life-Balance und dann als Work-Life-Blending zu umreißen. Wir werden begreifen (müssen), dass Arbeit und Leben untrennbar miteinander verwoben sind. Dass Arbeit im Leben stattfindet und Leben damit auch immer mehr Raum am Arbeitsplatz einnimmt.
 
Es geht nicht mehr um eine künstliche Trennung von Arbeit (als Last) und Leben (als Lust) sondern darum, auch die Arbeit als (möglichst) positiven Teil des Lebens wahrzunehmen. Wir brauchen dringend einen anderen, einen gesünderen Umgang mit Arbeit. Einen Um- und Zugang jenseits von Bore- und Burn-Out, jenseits von Frust und Demotivation. Einen der neben Raum für Leben sogar Raum für Emotionen, für persönliche Interessen, Talente und das gemeinsame Erreichen persönlicher Ziele lässt.
 
Wer mich und den Versuch die Schnittmenge gemeinsamer Ziele zu identifizieren für blauäugig hält (was ich laut Personalausweis bin), dem sei gesagt: Was Sie wollen, wollen andere nicht, denn die haben ganz andere Interessen. Stimmt! Aber es verblüfft Sie sicher auch, dass es hochmotivierte Altenpfleger und Pförtner genauso gibt, wie Sachbearbeiter, Designer und CEOs. Gestatten Sie einfach jedem das Seine.

Sich und anderen ein paar Fragen fragen

Wie jede substanzielle Entwicklung startet IMHO der Weg mit den richtigen Fragen. Fragen die sich an alle richten. Fragen, die von allen, die in und an den ersten Schritten beteiligt sein wollen, gelesen und vielleicht auch beantwortet werden (sollten).
 
Fragen wie:

  • Welches Zeil habe ich persönlich im Leben? Was hat dieses Ziel mit meiner Arbeit zu tun? Ist die Arbeit Teil des Ziels? Ist die Arbeit damit auch bewusster Teil meines Lebens – oder eher notwendiges Übel?
  • Wie sieht es mit der Zusammenarbeit mit den Kollegen aus? Haben wir die gleichen Ziele? Haben wir das gleiche Verständnis, warum wir zusammen arbeiten?
  • Wie arbeiten wir (bei und und mit anderen zusammen? Haben wir die gleiche Richtung?
  • Wie sieht es mit den Zielen des Unternehmens/der Organisation aus? Welchen Beitrag leiste ich dazu? Ist der Beitrag für mich und für andere sichtbar?

… und noch vielen Fragen mehr.
 
Wenn es Sie interessiert, was andere dazu denken, fragen Sie sie, oder (um es einfach zu machen) teilen Sie diesen Artikel mit Freunden und Kollegen, Chefs und (Geschäfts-)Partnern und warten auf die Resonanz.
 
Und wenn Sie als Entscheider Antworten finden, die sich nervös machen könnten, stecken Sie schnellstmöglich den Kopf in den Sand. Nur so lässt sich durch den dann entstehenden Sauerstoffmangel im Gehirn, die Zukunft ausblenden. Sollte kein Sand zur Verfügung stehen rate ich allerdings zu einer intensive Reflexion ihrer Erwartung und dem Status Quo Ihrer Organisation. Einen anderen Weg sehe ich dann nicht.
 
Wenn Sie glauben, solche Sandkastenspiele passten hier nicht hin..… Auch Freude und Spaß gehört zum Leben und damit (in Zukunft immer mehr) zur Arbeit – auch zu meiner und auch mit Kunden. (Das können Sie gerne selbst ausprobieren)

Dann (erst) entsteht ein organisationsindviduell geeigneter Weg

Wenn Sie anfangen Antworten auf die Fragen zu finden – gute Antworten und nicht unbedingt schnelle -, dann haben Sie eine gute Chance einen Weg in Richtung Zukunft finden zu können. Einen Weg, der in kleinen Schritten Entwicklung ermöglicht. Einen Weg, der allerdings wieder gepflastert sein wird mit Fragen und, so sie es sich erlauben, auch mit Impulsen, von innen und von außen.
 
Das sind Impulse, die aus der Antwort entsteht, dass man gemeinsam vielleicht mehr erreichen könnte und aus der sich anschließenden Frage, wie man zu diesem Zweck Arbeit spannender, interessanter, motivierender gestalten kann. Impulse die aus der Diskussion und dem Dialog mit anderen entstehen. Impulse die man sich von Trends abschaut, von Wettbewerbern und in ganz anderen Brachen. Impulse die auch kontroverse Diskussionen brauchen um zu reifen. Impulse aber vor allem, die nur dann an Energie gewinnen können, wenn man auf Augenhöhe über sie sprechen kann, wenn man zulässt, dass jemand anders denkt und vorgeht.

Impulse brauchen Rahmen – und sind allein keine Veränderung

Diese Impulse jedoch – und hier muss ich vielleicht viele enttäuschen (oder auffordern den Artikel doch an ihre Chefs weiterzuleiten) – brauchen einen Rahmen, den in diesem Moment nur der Inhaber, der Geschäftsführung oder der „Chef“ festsetzen kann. Nur innerhalb dieses Rahmen finden sie Anknüpfungspunkte und können Raum finden. So sehr Sie gute Ideen für Ihre Arbeit zu haben glauben – dieser Rahmen muss sein, um den Fokus behalten zu können.

 
In diesem Rahmen können dann Dinge entstehen, die Konzepte neu kombinieren, die Chancen aufzeigen, die die Frage nachdem gemeinsamen „Warum“ beantworten und gemeinsame Ziele klarer und damit besser erreichbar machen. Das sind die Momente in denen sich neuer Raum öffnet, die neue Ressourcen aufzeigen und in denen neue Ideen entspringen.
 
Dennoch – noch sind es eben auch nur Ideen, die man bewusst ausprobieren muss, damit sie sich beweisen und manifestieren können. Erst mit dem Versuch, dem Irrtum oder dem Erfolg, mit dem dann konkreten Hinterfragen von Paradoxien, von alten Mustern und Strukturen, leitet sich Veränderung tatsächlich ein.

Jeder will sich persönlich angesprochen fühlen 

Heute macht Change, bzw. die Muster und Konzept mit denen wir Change heute betreiben, noch immer den Fehler, die Menschen zwar abholen zu wollen aber dabei nicht aktiv ins Zentrum zu stellen. Menschen sind immer noch Beiwerk und ausführendes Organ statt im echten Fokus der Aktivität.
 
Um zu einer neuen Art der Zusammenarbeit zu kommen, braucht es aber genau diese Menschen. Aktiv und mittendrin statt nur dabei.
 

„The lack of a connecting agenda may be one of the big, so far undiscussed, challenges facing the emerging post-industrial society.“ Esko Kilpi

 
Wenn Sie hier etwas gefunden haben, worüber Sie nachdenken freut es mich. Aber, denken Sie nicht allein, denken sie gemeinsam! Teilen Sie Ihre Gedanken und als Auftakt dazu vielleicht auch diesen Artikel. Wenn Sie mit mir der Meinung sind, dass die Zukunft einfach mehr einfache Zusammen-Arbeit bringen sollte, ist dies in jedem Fall ein einfacher Anfang.
 
Zum Schluss noch ein paar Fragen zum „draufrumkauen“ und vorher noch ein Impuls: Vielleicht versuchen Sie (als kostenfreier Input aus meiner Arbeit für und mit Ihrem Unternehmen) als besondere Übung in denAntworten Fakten, von Interpretationen und Emotionen zu trennen Das ist ein erster Schritt, um Ihre Glaubenssätze bewusst zu machen, zu hinterfragen und ggf. auch neue zu etablieren.
 
Für Inhaber, Investoren, Geschäftsführer und „Chefs“:

  • Ist Ihr Unternehmen – auch mit Blick auf die Trends und Entwicklungen der Zukunft – noch auf Kurs? Ist die Zielsetzung stark genug, um nicht nur das Überleben zu sichern, sondern auch die zukünftig immer mehr benötigten Energien zu mobilisieren?
  • Wissen Sie, welche Ideen, Konzepte, Trends und Chancen Zusammenarbeit in derZukunft – auch für Sie – einfacher und erfolgreicher machen können?
  • Welchen Raum geben Sie „Ihren“ Mitwirkenden, d.h. allen Stakeholdern und insbesondere den Menschen die ihre Arbeitskraft und (manchmal auch) ihre Ideen bei Ihnen einbringen?
  • Wie sehen Sie die (Arbeits-)Welt der Zukunft? Sind sie bereit die Chancen anzunehmen oder zielt ihr Streben darauf auf das den Status Quo zu sichern? Ist dieser Status Quo so frei von Hemmnissen und Problemen, dass er als Fundament für die Zukunft taugt?

 
Für MitWirkende in und an Unternehmen:

  • Was wollen Sie (im Arbeits-Leben) erreichen? Wieviel Herzblut stecken Sie in Ihre Arbeit? Bedeutet Ihnen Ihre Arbeit mehr als die Sicherung des Lebensunterhalts?
  • Wie können/dürfen Sie sich einbringen, wenn Sie wollen?
  • Haben Sie als „Arbeitsgemeinschaft“ auch eine Zielsetzung, die sie alle – von ganzen oder „nur“ mit halbem Herzen – teilen? Passt das zur Zielsetzung des Unternehmens?
  • Welche Kompetenzen und Potenziale würden Sie gerne einbringen, wovon könnte das Unternehmen profitieren?

 
Wenn Sie Antworten haben, sprechen Sie doch einfach mal mit den Kollegen drüber. Ich bin sehr gespannt darauf, was sich in Ihrem konkreten Fall daraus entwickelt.