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„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

Kennen Sie diesen UNsinn Agilität wahlweise als Heilsbringer oder als ansteckende Krankheit anzusehen und das Thema entsprechend entweder durch ein “ab sofort sind wir agil“ Top-down zu verordnen oder es alternativ als sinnbefreites Beraterkonstrukt zu brandmarken “schließlich haben wir bislang auch ohne diesen neumodischen Schnick-Schnack überlebt”.
 
Es scheint, als lebten wir in einem Schwarz-Weiss-Land in dem sinnbehaftete “graue” Ansätze keine Chance bekommen.
 
Dabei geht es uns alle an, wie wir mit dem Thema Zukunft, mit unserer Wirtschaft, unserer Umwelt, unserer Arbeit und unserem Leben umgehen. Wir sind, so global Wirtschaft heute auch sein mag, alle Teil eines gemeinsamen Werte- und Wirtschaftsraums. Wir leben mit- und am Ende auch voneinander. Die Verantwortung, die treibende Rolle für Entwicklung hinein ins “graue”, hin zur Nutzung der Möglichkeiten, zwischen den Ideologien dabei vornehmlich bei anderen zu sehen, schadet am Ende – in bester schwarz-weiss Logik – jedem einzelnen. Die Zukunft, und damit auch die Zukunft sinnvoller Agilität, maximaler Wirkung (denn tatsächlich muss nicht jeder jetzt sofort unweigerlich “agil” sein) und multiperspektivisch “guter” Arbeit, ist eine gemeinsame Aufgabe für alle. Sie zu reflektieren und zu gestalten, sollten wir uns gemeinschaftlich und individuell zur Aufgabe machen – jeder nach seinen Möglichkeiten.
 
In Gesprächen mit und bei Beratungskunden tauchen (natürlich) immer wieder Begriffe wie “Kulturwandel” und “Agilität” auf. Oft wird das eine angestrebt, um das andere zu bewirken – wobei die zunächst angestrebte Wirkrichtung nicht immer gleich ist. Dabei geht es im Grunde “nur” darum, zielgerichtet mehr Engagement der Mitarbeiter zu wecken, um mit den Veränderungen im Umfeld besser umgehen zu können. Doch, und das ist bemerkenswert, erstaunlich oft wird dabei zwar der Wunsch geäußert, Verhalten und Haltung der übrigen Mitwirkenden zu verändern, die Idee die Reise mit einer Reflexion der Grundfesten der Zusammenarbeit, den Regeln und Prozessen zu starten und diese anzupassen, ist hingegen nicht sonderlich verbreitet.
 
So scheint es, als sollten zwar Mitarbeiter, Führungskräfte und alle anderen erstmal loslegen, die damit eng verbundenen und Richtung weisenden Prozesse, Regeln und Strukturen aber bleiben zunächst außen vor. Sei es auch “nur” weil es, trotz der vielen “work & culture hacks” an Impulsen und Ideen mangelt, diese zielgerichtet zu verändern.

Wenn Agilität und Kulturwandel an alter Logik scheitert

Ein Beispiel für die zu oft vergebenen Chancen mittel- bis langfristig Kulturentwicklung anzustoßen ist der Bereich der Mitarbeiter- und Führungs(nachwuchs)förderung. Dabei liegt hier ein kaum zu überschätzendes Potenzial verborgen. Doch stolpert so manches Unternehmen über seine “früher erfolgreichen” und daher noch heute etablierten Bausteine. “Never change a running system” ist in einer Welt multipler, fundamentaler Paradigmenwechsel kein geeignetes Credo mehr.
 
Es geht nicht (mehr) um Veränderung der Veränderung halber, sondern um die Ermöglichung bewusster, reflektierter Agilität um mit den äußeren Entwicklungen Schritt zu halten.
 
Sie sind – und das macht es so schwer – Teil der Abkehr von Steuerung und Kontrolle, hin zu einer reaktiven (Mit-)Wirkung im Gesamtgeschehen. Ein Wandel, der zwar im ersten Moment ungewohnt und wenig attraktiv erscheint, auf den zweiten Blick aber eine adäquate Antwort auf Dynamik und Komplexität darstellt.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]”Never change a running system” ist kein geeignetes Credo mehr.[/clickandtweet]

 
Mitarbeiter- und Führungskräfte-„entwicklung“, deren -förderung, war ganz früher das Anweisen von Schulungen, dann war es die (teilweise freie) Auswahl aus dem Weiterbildungsangebot. Meist ist sie noch heute das Abarbeiten und Durchlaufen von standardisierten Programmen, Seminaren und Workshops. Sehr statisch, normiert, frontal, auf Qualität und Effizienz getrimmt und vom allem (mit Ausnahmen) zum abgewöhnen. Selten ist sie tatsächlich daraus ausgerichtet auf individueller Basis Stärken zu Stärken und fundamentale Lücken zu schließen. Noch seltener sind solche Konzepte selbst das, was am Ende die Lernenden sein sollten: agil, flexibel, multiperspektivisch, offen, reflektiert, transparent und zukunftsweisend.
 
Nie können sie auf diese Art dazu dienen, die Empfänger auf das vorzubereiten, was “digital leadership”, “agile management” und “future organizations” brauchen, fordern und bedingen.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Wir versuchen noch immer mit dem Denken von gestern Organisationen und Mitarbeiter auf morgen vorzubereiten.[/clickandtweet]

Verschiedene Stakeholder mit (größtenteils) gleichen Interessen

Alte wie neue Kompetenzförderung hat unterschiedliche Stakeholder mit (im wesentlichen) gleichen Interessen. Die wichtigsten sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter und die internen und externen Anbieter.
 
Betrachtet man vor allem die ersten beiden Gruppen, so sind Unternehmen, die einen Kulturwandel wünschen schnell in der Zwickmühle. Sie wollen Entwicklung, haben aber die bestehenden – für andere Paradigmen (Steuerung / Kontrolle) – entworfenen Programme bereits auf Qualität, Effizienz und manchmal auch Effektivität getrimmt. Hier ist alles durchkalkuliert, durchgeplant und durchzertifiziert. Mit minimalem Aufwand werden (im gegebenen Kontext) “bestmöglich” ausgebildete Mitarbeiter produziert. Bei Licht betrachtet kommen jedoch die zukunftsweisenden Themen (zu) kurz, denn bei aller Liebe zu schulähnlichen Ablaufplanungen und klarer Dokumentation: Das Leben findet immer weniger in Themensilos und als dokumentierbarer Lerngegenstand statt. (Agiles) Leben ist ungeplant, vielfältig, fordert Flexibilität, Kommunikation, Konflikt(bereinigungs)fähigkeit und tausend andere Kleinigkeiten die uns ermöglichen mit dynamischen, agilen, komplexen Aufgabenstellungen umzugehen.
 
Mitwirkende, Führungskräfte genauso wie fachliche Experten suchen nach Klarheit, Sicherheit, Struktur und Stabilität um mit den genannten Aufgabenstellungen umzugehen. Sie suchen, was sich – soweit wir heute wissen – nur durch Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz, Offenheit, Diversität, (Selbst)Verantwortung, Selbstorganisation, Vernetzung und bewusste gemeinsame wie individuelle Reflexion finden und erzielen lässt.
 
Warum also geben “wir” ihnen nicht, was sie brauchen, um einfach.besser.zusammen.zu wirken?

Die dritte Dimension

Fokussierte Weiterbildung bislang auf die Dimensionen “fachlich” und “Menschenführung” so ist es Zeit eine dritte Dimension zu ergänzen. Die alte zweidimensionale “Bildung” sollte das klassische Handwerkszeug (für Führung) vermitteln. Selbst wenn bereits moderne Themen wie Vernetzung, Leadership und Coaching sowie Klassiker wie Change Management, Führungs- und Organisationsprinzipien, Arbeitsrecht angesprochen werden, so gelingt die Verankerung im eng getakteten Arbeitsalltag immer weniger. (Auf die Auswirkungen von “Bologna” möchte ich in dem Kontext jetzt wirklich nicht eingehen…. 🙁 )
 
Die Kernfrage, früher, heute und morgen ist, welche Impulse Mitarbeiter aller Ebenen brauchen, um optimal auf das unvorhersagbar Kommende vorbereitet zu sein. Was ist die Zielrichtung (etwa “Implementierung von Steuerung” oder “Maximierung der Wirkung”), was sind die entsprechenden Inhalte und – vor allem – wie kann der notwendige Erfahrungsschatz einprägsam, also sich emotional, visuell, fassbar und sich als Verhalten und Haltung im Gehirn verankernd angeboten werden.
 
Denn immer unklarer, immer weniger planbar ist, was im Arbeitsalltag tatsächlich und ganz konkret auf den einzelnen und die Teams zukommt. Bestmögliche, vorausschauende Vorbereitung auf eine Vielfalt von Problemen und Lösungsräumen ist daher meist besser als das Einüben vordefinierter “Wenn-dann” Abläufe.
 
Statt sich nur auf einem schmalen Steg durch den Sumpf zu bewegen, ist es besser eine breitere Basis von Grundkompetenzen auf viele zu verteilen. Eine breite Basis, die sich, so paradox es klingen mag, durch kleinteiligere Angebote, partizipative und “digitale” Formate, offenen Austausch, enger geschnittene Zielgruppen, variable Zeiträume und eine damit grundsätzlich neu und bewusst reflektierte Grundstruktur von “Ausbildung” gestalten lässt.
 

Wo früher ein zweitägiges Seminar versuchte “breites” Wissen vermittelte, sind heute Videos, gemeinsame Lernaufgaben und intensiverer Austausch über alte Grenzen hinweg geeignet um gezielte, individuelle Kompetenzen schaffen.  

 
Insbesondere gilt dies für das Thema “Agilität”. Die Ansage: “ab heute sind wir agil” hat noch nie irgendjemanden befähigt, dies umzusetzen. Der Aufbau eines agilen Grundverständnisses und einer Haltung, die sich so tief verankert, dass sie über das Anwenden agiler Methoden hinaus tatsächlich das Denken und Handeln bestimmt dauert Zeit und erfordert Anknüpfungs- und Reibungspunkte. Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Vernetzung, Lernerfahrungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und deren emotionale Verankerung fallen (kaum einem) vom Himmel direkt in den Schoß.
 
Was zum Beispiel “(digital) Leadership” beinhaltet habe ich hier bereits einmal dargestellt. Wie man an der eigenen Haltung arbeiten kann (und nur man selbst kann das) können Sie hier nachlesen.
 
Doch wie kann man – als Unternehmen oder als interessierte Einzelner – eine dafür hilfreiche systemische, nachhaltige, strukturierte Sichtweise etablieren?
 
Der Weg zur Agilität, zu “Leadership” zur guten Vorbereitung auf die Zukunft braucht Freiwilligkeit, Engagement und Emotionen. Er braucht Austausch auf allen verfügbaren analogen und digitalen Kanälen, er braucht Vernetzung, Reflexionsbereitschaft und Energie. Er gelingt über Impulse die aus der individuellen Komfortzone hinausführen, in die mutgebende und magische Zone des unbekannten und dennoch akzeptablen.
 
Als Unternehmen “muss” ich solche Angebote schaffen, etwa in sinnvollen Projekten die “altgediente” und “neue” zusammenbringen, in Möglichkeiten sich unbekanntes per Youtube, Vimeo, Podcasts anzunähern, in Gelegenheiten das selbst erlebte in Audio und Videoformaten zu teilen, sich einzubringen, sichtbar zu werden, Anerkennung zu erhalten. Ich “muss” Inhalte sammeln, empfehlen und kuratieren. Ich “muss” Mikro-Zertifikate zu individuellen Lernreisen kombinierbar machen. Ich “muss” breite Dialoge und Diskussionen (analog wie digital) zu aktuellen Themen anstoßen und moderieren. Ich “muss” Gelegenheit bieten mich, andere, Regeln und Strukturen zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten um so neue stabile Stand- und Entwicklungspunkte einnehmen zu können.
 

Wie findet man im Dickicht vieler Potenzialträger “die Führung” von Morgen?

Ein wichtiger Punkt ist die Herausforderung geeignete Mitarbeiter zu finden, die Richtung weisen und das Unternehmen in die Zukunft führen können. Diese in dem, bei einem offeneren Entwicklungsangebot, entstehenden Dickicht von Potenzialträgern zu erkennen ist fraglos schwierig. Abhilfe könnten offene Nominierungs-, und Bewerbungsprozesse sein, bei denen Kandidaten vorgeschlagen oder sich per Motivationsschreiben selbst vorstellen können.
 
Anhang von Leitfragen zur Zukunft der Organisation werden zudem frische Impulse aus der Tiefe der Struktur nach oben gespült werden.
 
Die Fragen:

  • “Was qualifiziert für “digitale” oder “agile” Führung?”,
  • “Welche neuen Chancen kann das Unternehmen in den nächsten 3 – 5 Jahren nutzen?”,
  • “Welche Rolle besitzen etablierte oder neue Strukturmodelle für die Weiterentwicklung?” oder
  • “Was sollten wir alle heute noch lernen um Morgen besser zu sein?”

sind dafür nur erste Beispiele.
 
Der ebenso wichtige zweite Punkt ist, die Inhalte der Entwicklungsangebote (neu) zu gestalten – gerne auch im Sinne von mehr Offenheit, Austausch und Vernetzung mit anderen Unternehmen und fortschrittlichen Hochschulen.
 
Für die Theorie stehen immer mehr Quellen zur Verfügung. Von TED Talks oder Videos über Podcasts bis zu Hörbüchern, klassisch gedruckten Werken oder weiterhin auch Frontalpräsentationen ist der Input in fast jeder Darreichungsform verfügbar. Dazu kommen (neue) Austauschformate, wie MOOCs, Open Space Veranstaltungen, Kaffee- und Teeküchendiskussionen, Meetups, Social Media Gruppen, Wikis, Blogs und Foren. Alles Formate, die zur Partizipation oder “nur” zum konsumieren einladen. Es ist für jeden etwas dabei.
 
Wichtig ist die Chance zu bieten die Theorie und Diskussionen, das so Erfahrene, zu Erlebnissen und damit zu nutzbarer Erkenntnis zu machen. Um gehörtes, durchdachtes und verstandenes wirklich anwenden zu können muss man ausprobieren, das Erlebte teilen und über Experimente spürbar implementiertes Wissen aufbauen. So gelingt es, ganz nebenbei, eine offenere Lernkultur zu etablieren. Und so können, auch ganz im Vorübergehen durch die Arbeit in heterogenen ExperimenTeams, Ideen und Innovationen entstehen, die in klassischen Ausbildungswegen mangels Gelegenheit nie entstanden wären.
 
So nebensächlich der Bereich langfristiger Weiterbildung im Kontext “ab jetzt arbeiten wir agil” erscheinen mag. Er birgt, zeitgemäß gestaltet, viele Möglichkeiten kurzfristig Neues zu vermitteln und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu starten, der “sogar” mehr Lust auf “lebenslanges Lernen” machen kann. Und das sollten wir uns schon aus gesamtgesellschaftlicher Verantwortung heraus alle gemeinsam zum Ziel machen. Denn auch in 10 Jahren sitzen wir hier noch immer alle gemeinsam in einem Boot. Im Gegenteil, wir verlieren nichts und können nur Chancen für eine persönliche und gemeinsame Weiterentwicklung gewinnen. Mit der Offenheit anders miteinander umzugehen, entspannter, transparenter und auch respektvoller, werden wir besser in dem was wir tun, jeder für sich und alle gemeinsam. Wir sind am Ende besser vorbereitet auf das was kommen kann – selbst wenn doch alles ganz anders kommt und alles so bleibt wie es ist.
 
Wir gewinnen damit auch die Chance intelligenter mit unseren (menschlichen) Ressourcen umzugehen, weniger (von uns) zu verbrauchen, anders zu wirtschaften und nachhaltiger zu agieren. Auch das ist Haltung und Zukunft.
 
Wenn Sie Ihrem Unternehmen in der Zukunft relevante Vorteile sichern wollen – dann sprechen Sie mich an! Terminvereinbarungen auch für unverbindliche Erstgespräche unter: http://termin.zukunftheute.net
 
Dieser Text ist als Teil der Entwicklung eines Grobkonzepts für einen Kunden entstanden und damit (noch) etwas länger geraten als üblich. Ich bitte dies zu entschuldigen, wollte aber den möglicherweise interessierten Lesern Gelegenheit geben, meine Gedanken und Impulse möglichst gut nachzuvollziehen. 

Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus #ahcamp

„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
 
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
 

Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de  bzw. auf  Twitter  oder  Facebook . #ahcamp

Das Alter Ego von Unternehmen: Management Modelle

Meiner Meinung nach die einflussreichsten und zugleich am wenigsten bewussten Elemente in Organisationen, mit einem riesigem – und vielleicht deshalb, weil als „zu groß“ empfundenen – nicht be(tr)achteten Potenzial für Entwicklung, sind die tief in der Kultur und den Strukturen verankerten Management Modelle. Diese sind uns so sehr in „Fleisch und Blut“ oder besser in Struktur und Gedankengut übergegangen, dass wir meist, ohne Anstoß von außen, gar nicht auf die Idee kommen sie zu durchdringen und zu hinterfragen.
 
Das ist fatal, denn es vollzieht sich in immer mehr Unternehmen ein so wesentlicher Wandel des Geschäfts- und Prozessmodells, dass dieser nicht nur unmittelbare Wirkung auf das Management Modell hat, sondern es gleich auch einem fundamentalen Paradigmenwechsel unterzieht. Es lohnt daher sich den eigenen Status Quo bewusst zu machen und einen Ausblick in die Zukunft und die damit einhergehenden Entwicklungen zu wagen.
 
Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger ist es sich früh- und rechtzeitig Gedanken zu machen, um entsprechende Weichen zu stellen.

Aber, was meine ich eigentlich mit „Management-Modellen“

Es geht um so tief verwurzelte Dinge wie Bürokratie, Meritokratie und die derzeit immer weiter Fuß fassende Adhoc-kratie. Sie alle zeichnen sich durch eindeutige Muster aus, die „bestimmen“ wie Menschen motiviert werden (sollen), wie strategisch wichtige Entscheidungen getroffen werden oder wie Aktivitäten abgestimmt und koordiniert werden. Und, sie können jeweils einem Umfeld zu geordnet werden, indem sie das präferierte Modell darstellen.
 
Bürokratie etwa lässt sich als ein Modell beschreiben, in dem die formale Position wesentlichen Einfluss und Autorität beinhaltet. Sie eignet sich für sehr stabile Umfelder, in denen Planbarkeit, stabile Märkte und sichere Rahmenbedingungen gegeben sind. Die wichtigen Entscheidungen werden hier hierarchisch „top-down“ getroffen, die Aktivitäten durch Regeln und Abläufe bestimmt und gesteuert und Motivation durch extrinsische (Geld)Mittel geweckt.
 
Meritokratie, abgeleitet vom lateinischen „meritum“ = „Verdienst, gute Tat, Wohltat bzw. „merere“ = „einer Sache würdig sein“, hat dort seinen Weg gefunden, wo individuelles Wissen besonderen Wert für die Organisation besitzt. Entscheidungen beruhen hier auf dem Ergebnis von Diskussion und argumentativem Austausch und können in ihrem Ursprung auch von Mitarbeitern kommen, die die in der Bürokratie in diesem Fall notwendige formale Autorität zur Ideenentwicklung nicht besitzen. Im Gegenteil leben diese Organisationen davon, dass Impulse und Ideen ihren Weg gehen und finden können, was in der Konsequenz bedeutet, dass diejenigen die sich so besonders hervortun auch auf der Karriereleiter schneller vorwärts kommen.
 
Diese ersten beiden Modelle funktionieren bis heute gut in Strukturen, deren Erfolg auf Steuerung und Kontrolle beruht. Vor allem die Meritokratie beinhaltete hinreichend viel reaktive Flexibilität, um mit vielen Geschehnisse umgehen zu können. Zumindest bis vor kurzem.
 
Doch – immer mehr Unternehmen müssen in Umfeldern agieren, die ein größeres Maß an Dynamik und Komplexität in sich bergen als es in meritokratische Strukturen abbildbar ist – zumindest so abbildbar, dass es den Wunsch von Kunden nach schneller Reaktion und den der Mitarbeiter nach Entscheidungsfreiheit erfüllt. Dies sind Umfelder, denen Planbarkeit, Steuerung und Kontrolle egal und andererseits eine (positive) Wirkung und Agilität wichtig sind.
 
Womit ich bei den Adhoc-kratie (im englische „Adhocracy“) angekommen bin, einem Modell, dass Aktivität und Überzeugungskraft relevante Faktoren darstellen und das sich damit für Umfelder eignet, die vergleichsweise unvorhersehbare oder sich schnell verändernde Anforderungen stellen. Hier helfen Experimente innerhalb klarer Rahmenbedingungen, um Lösungen auf (auch) strategische Fragestellungen zu finden. Damit stehen diese Art Probleme und die sich ergebenden Möglichkeiten im Fokus und diejenigen profitieren, die sich die Anerkennung der Kollegen erarbeiten oder sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen beziehungsweise denen es gelingt (genial) einfache Lösungen schnell zu etablieren.
 
In dem sich zunehmen verändernden Geschäftsumfeld von Unternehmen bahnt sich immer mehr der Wechsel von der (Büro-)Meritokratie hin zur Adhoc-kratie an. Dieser Wechsel des Managements Modells bedingt zeitgleich einen Paradigmenwechsel, weg von reaktiver Steuerung hin zu „reaktiver Wirkung“. Ein Wechsel der auf viele interne Prozesse, Kommunikations- und Organisationsstrukturen Einfluss hat, und der dennoch (in meinen Augen sträflich oft) vernachlässigt wird ,

Sessionimpuls & Reflexionsfragen

Wie wäre es also mit einer Session zu den ih euren Organisationen gelebten Managementmodellen? Auch wenn kaum ein Unternehmen nur ein Modell am Start hat, sondern diese oftmals vermischt auftreten, so dominiert in den Köpfen und in der Kultur meist ein Modell. Welches ist es? Passt es zur Zielsetzung, oder sollte es sich verändern? Wenn ja, woran erkennt ihr den Veränderungsbedarf? Wie kann ein Wandel aussehen? Was sollte anders werden?
Mein (vorerst letzter) AUGENHÖHEcamp Blogpost in der nächste Woche:

  • 04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen

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„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

"Neue Arbeitswelten" – Blumenkinder Romantik oder ökonomischer Imperativ?

Einer der heute wohl anerkanntesten und beliebtesten Pilgerorte ist das Silicon Valley. Hier verorten wir den Entstehungsort unserer digitalen Zukunft und wirtschaftlichen Erfolgs.
 
Es ist erst ca. 50 Jahre her, da war die Bay Area mit San Francisco in ihrem Zentrum für eine ganz andere, bis heute nachwirkenden Bewegung bekannt. Vor 50 Jahren war die Hochzeit der Flower Power Bewegung. In San Francisco ging es um die Zukunft der Menschheit, um “make love, not war” und um Blumenkinder.
 
Die Flower Power Bewegung war damals, ohne, sich dessen bewusst sein zu können, eine der Keimzellen unserer heutigen digitalen Welt. Ohne die gedanklichen Freiräume dieser Zeit hätten (wahrscheinlich) deutlich weniger mutige Innovationen ihren Weg aus den heute berühmten Garagen gefunden.
 
Heute überrollt eine Auswirkung dieses Freidenkens, die Digitalisierung, viele Unternehmen. Der Fokus liegt auf Technik. Technik, die in Form zunehmender Automatisierung und damit mit einer wachsenden Angst um Jobsicherheit und der Frage nach zukünftigen Aufgaben vielfach droht ihre eigenen Wurzeln zu fressen: Die kreativen Freiräume engagierter Menschen.
 
Doch die Digitalisierung kommt nicht ohne Nebenwirkungen. Sie bringt signifikante Veränderungen von Prozessen, Aufgabengebieten und damit nicht zuletzt Strukturen und Arbeitssituationen mit sich.
 
Diese “neue Arbeitswelten” sind eine zwangsläufige Folge der Digitalisierung, wobei die Gefahr besteht, dass diese in einem zu geringem Maß bewusst wahrgenommen werden und sich so aktiver Gestaltungsmöglichkeiten entziehen. Doch diese Arbeitswelten beinhalten neuen Wirkungsraum für Menschen, der gefunden werden soll, will und muss. Raum der Leistung und sinnvolle Wirkung ermöglicht und Raum der zugleich neue ökonomische Chancen eröffnet.
 
Wie eng die Themen Digitalisierung und “Neue Arbeitswelten” miteinander verwoben sind, welche Treiber dahinterstehen und welchen wirtschaftlichen Einfluss das moderne “Blumenkinderdenken” neuer Ansätze für eine wirksame Zusammenarbeit haben, ist Thema einer Studie der Hochschule St. Gallen die vor ein paar Tagen veröffentlicht wurde.
 
Ohne die Studie hier in allen Details vorstellen zu wollen (Sie können Sie bei Interesse hier herunterladen und brauchen ca 20-30 Minuten um die Hauptaussagen zu lesen), möchte ich Ihnen hier einige Kernaussagen vorstellen.
 
Die Studie befasst sich mit der Fragestellung welchen Einfluss das Top-Management auf die Implementierung neuer Arbeitswelten hat, wie sich spezielle Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Organisationen auswirken und u.a. welche spürbare ökonomische Wirkung die aktive Förderung neuer Arbeitsmodelle in den Unternehmen besitzt.
 

Inhalte der Studie

Im Rahmen der Studie wurden in der Zeit von Dezember 2016 bis Januar 2017 in 128 vornehmlich Schweizer Unternehmen unterschiedlichster Branchen, von Finanz- & Versicherungsunternehmen, über produzierende Industrie bis Dienstleistungen wie Hotelketten, 762 Mitarbeiter, HR- und Kommunkationsverantwortliche dazu befragt, welche Rolle ihrer Wahrnehmung nach das Top-Management bei der Entwicklung in Richtung Digitalisierung und “Neue Arbeitswelten” spielt.
 
Unternehmen streben heute, nicht anders als in der Flower Power Zeit nach lukrativen Geschäftsmöglichkeiten, Wettbewerbsfähigkeit und einer schnellen, fokussierten Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Anders als früher hat sich der Markt in vielen Bereichen von einem Anbieter zu einem hochdynamischen, weltweiten, individuellen Kundenmarkt entwickelt, was tradierte Strukturmodelle vor besondere Herausforderungen stellt.
 
Als Lösungskonzept ist die Notwendigkeit zu umfassenden Digitalisierung in den Köpfen angekommen, die „Wichtigkeit einer gleichzeitigen „New Work Transformation“ ist allerdings größtenteils noch nicht erkannt und ein großes Potenzial in Bezug zur New Work Transformation wird nicht ausgenutzt.

 

«Es gibt die Annahme, dass Digitalisierung gleich Arbeitswelt 4.0 ist. Das stimmt nicht. Auch die Auswirkungen sind andere. Die Kultur spielt bei dem Wandel der Arbeitswelt eine besondere Rolle.›› Michael Hilti, Verwaltungsratsmitglied, Hilti

 
Dabei wirkt die Digitalisierung, gerade auch aus ökonomischer Perspektive, ohne eine gleichzeitige bewusste Gestaltung neuer Arbeitswelten in einem deutlich geringeren, wenngleich positiven Maß.
 
„Um dies zu analysieren wurde die Gruppe der Vorreiter im digitalen Wandel und in der New Work Transformation mit der Gruppe verglichen, welche als Nachzügler wenig oder kaum Fortschritte gemacht hat und in ihren unternehmerischen Kennziffern auf die Leistung hin unterschieden.“ 
 

 
Besonders betont wird auch die Dauer einer solchen Entwicklung. Sie ist nach einhelliger Meinung nicht im Rahmen eines Change Prozesses abbildbar, sondern sollte als kontinuierlicher Entwicklungsprozess die Organisation über Jahre begleiten.
 

«Eine riesen Fallgrube sind falsche Erwartungen, wie lang so ein Prozess dauert. So ein Prozess dauert nicht ein paar Monate sondern Jahre. Es braucht vor allem Zeit und Freiraum, und das wird oft unterschätzt.›› Dr Christoph Birkholz, Co-founder impact Hub Zürich

 
Die Studie beinhaltet zudem einige Erfahrungen und Empfehlungen, insbesondere auch an das Top-Management von Unternehmen, die ihr Unternehmen voranbringen möchten. So werden die „Entwicklung einer New Work Philosophie“, also eines klaren, von den Stakeholdern geteilten Zukunftsbildes, ein „gebündeltes Handeln“, also die aktive und intensive Zusammenarbeit aller im Unternehmen, ein vorbildhaftes Handeln des Top-Management, „Prototyping, Experimentieren und Mut zum Scheitern“ und „neue Führungsansätze“ empfohlen.

Bewertung der Studie

Die Studie bringt eine der klassischen Mythen im Kontext von „new work“ mit wissenschaftlicher Genauigkeit ein Stück weit zu Fall. Wird der Ansatz manchmal als altruistisches Gutmenschentum mit dem Ziel eine teure Wellness Oase für Mitarbeiter zu schaffen abgetan, so zeigt die Studie das über die reine Digitalisierung hinausgehende wirtschaftliche Potenzial.
 
Andererseits greift sie in meiner Wahrnehmung an einigen Stellen zu kurz, was dem Studiendesign und der Tiefe der Auswertungs-/Befragungsmöglichkeiten geschuldet sein mag. Meine Erfahrung zeigt, dass zusätzlich zu der Bedeutung des Top-Management im Prozess auch gerade informelle Netzwerke mit ihren Multiplikatoren ausschlaggebend und damit auch ökonomisch förderlich für den Prozess sind.
 
Ein zweiter Punkt ist die Ausgangslage der Unternehmen. Viele Organisationen nutzen heute, auch vor dem Start in die Digitalisierung oder neue Arbeitswelten, die vorhandenen Potenziale nicht aus. Diese „analogen“, geerbten Störungen und Hemmnisse berauben Unternehmen ca. 30% ihres Leistungsvermögens. Ein Umstand, den es lohnt vor oder zu beginn einer Transformation zu beheben oder ihn auf dem Weg aufzugreifen und in die Entwicklung einfließen zu lassen.
 
Im Kontext der Philosophie und neuer Führungsansätze lohnt es, sich mit agilen Unternehmensstrukturen und aktuellen bzw. zukünftigen Managementmodellen zu befassen. Gerade die von Julian Birkinshaw in „Fast Forward“ umfassend beschriebene Logik der „Adhocracy“ und ggf. auch die davon ausgehend weiter gedachte Idee des „Impacracy“ (also der „Stärke durch Wirkung“ und des Zusammenwirkens des gesamten Organisation) dürften hier für die Top-Entscheider von Bedeutung sein.

Fazit

Wer an die Notwendigkeit der Digitalisierung für sein Unternehmen glaubt, kommt an der Umgestaltung der Arbeitswelt der Organisation nicht vorbei. Beide Transformationen verlaufen, bei unterschiedlicher Zielsetzung immer gleichzeitig, da insbesondere die Digitale Transformation zwangsläufig zu neuen Arbeitswelten hinleitet. Anderseits beinhalten neue Arbeitswelten fast immer digitale Technologien.
 
Doch, auch wenn dieser Wandel sich als Notwendigkeit darstellt, beinhaltet er, sinnvoll und zielführend ausgestaltet, deutliches ökonomisches Potenzial. Um dieses Potenzial zu nutzen ist es  gerade auch für das Top-Management in Unternehmen wichtig, diese Rolle aktiv anzunehmen und auszufüllen.

Reflexionsfragen

  • Wo steht Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle?
  • Wo steht Ihr Unternehmen bei der Implementierung “neuer” Arbeitswelten”?
  • Welche Impulse geben Sie als  Top-Manager im Kontext “neuer Arbeitswelten” aktiv ins Unternehmen?
  • Welche der Maßnahmen sind die die Stakeholder sichtbar, welche werden gut, welche weniger gut angenommen?

 
Die Grafiken sind der im Juni 2017 erschienenen Studie “Top Management zwischen Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0, Leadership-, HRM- und Kommunikationsstrategien bei Schweizer Unternehmen” von Prof. Dr. Heike Bruch und Christina Block in Zusammenarbeit Mit der Farner Consulting AG entnommen.


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„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

Stakeholder und die eigene Organisation besser verstehen #ahcamp / Mein 3. Blogpost zum AUGENHÖHEcamp Hamburg

„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte  – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.

 

Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de  bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp

 
Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern hat viele Facetten. Je mehr man sich bewusst ist, mit wem man es zu tun hat, welche Motivation(en) vorhanden sind, welche Erwartungen, welche konkreten Ziele, desto leichter lässt sich miteinander arbeiten.
 
Doch um welche internen & externen Partner muss man sich überhaupt in dieser Form kümmern? Wer ist tatsächlich wichtig, wer taucht zwar häufiger auf, aber hat eigentlich wenig Einfluß auf „das Geschäft“? Wenn die Antworten auf diese Fragen nicht klar sind, wird leicht Zeit aufgewendet, die an anderer Stelle, mit größerer Wirkung genutzt werden könnte.
 
Um die vorhandenen und ggf. noch nicht vorhandenen Kontaktwege und Ansprechpartner strukturiert betrachten zu können, habe ich vor ein paar Jahren eine recht einfache Übersicht erstellt, die zum einen organisationsspezifisch angepasst und zum anderen, mit den wichtigsten Informationen gefüllt werden kann. In 3 konzentrischen Kreisen werden dabei zunächst die Kernelemente einer Organisation (Vision, Kultur, Führung), dann der Kreis der internen Stakeholder und schließlich die externen Stakeholder betrachtet. Dabei geht es sowohl darum diese zu identifizieren, als auch die in Bezug auf ihre Kommunikationswege, Ansprechpartner, Ansprüche, Erwartungen, in die beiderseits gegebenenfalls notwendigen Investitionen zu betrachten.
 
Diese kleine einfache Analyse bringt schnell mehr Klarheit und damit Ansatzpunkte für tiefergehende Betrachtungen.
 
Reflexionsfragen & Sessionimpulse:

  • Welche Bedeutung haben die verschiedenen Stakeholder auf das Zusammenwirken in der Organisation?
  • Sind alle Stakeholder allen bekannt?
  • Wer hat den größten Einfluß?
  • Wer sollte mehr oder weniger Einfluß besitzen?
  • Wie wirken die Handlungen der verschieden Stakeholder auf die Kernelemente der Organisation?

 
Einen ähnlichen Ansatz, aber ein anderes Vorgehen verfolgt die Betrachtung der „Reife“ einer Organisation und ihres Umfelds. Ausgehend von der Frage, wie in der Organisation miteinander umgegangen wird, d.h. wer welche Erwartungen an andere Stakeholder hat, beziehungsweise  welche Fähigkeiten voraussetzt oder erfüllt werden. Haufe hat diese Fragestellung – allein bezogen auf die gegenseitigen Erwartungen und Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern – im sog. „Haufe Quadranten“ zusammengefasst.
Wenn man die Blickrichtungen auf die übrigen Stakeholder ausdehnt, ergeben sich schnell interessante Fragestellungen, etwas wie mit Kunden umgegangen werden kann, die z.B. eher social Media nutzen, während im eigenen Unternehmen noch e-mail den Standard darstellt.
 

Reflexionsfragen (und Sessionimpulse) zur Reife von Führung bzw. Mitarbeitern sind:

  • Wie weit können und sollten Mitarbeiter können selbst über die Gestaltung ihrer Arbeit entscheiden, d.h. über Arbeitsort und Arbeitszeit?
  • Warum bzw. warum nicht verhandeln Mitarbeiter ihre Ziele auf Augenhöhe mit ihren Team-Kollegen? Wo funktioniert das, wo nicht und warum?
  • Treffen Mitarbeiter alle Entscheidungen, die sie sie und ihren Arbeitsbereich betreffen, inklusive Personalentscheidungen, selbstständig (ggf. nach Konsultation mit Kollegen)? Wenn nicht, warum nicht? Welche Regeln und Glaubenssätze stehen dem im Weg? Ist das sinnvoll?
  • Trauen sich Mitarbeiter aktiv vorhandene Freiräume für ihre Arbeit zu nutzen bzw. schaffen sie sich Freiräume um ihre Aufgaben umzusetzen?
  • Sind Mitarbeiter Stolz auf die Organisation? Kennen und identifizieren Sie sich mit ihrem Wertbeitrag, den sie in die Organisation einbringen?

 
Mein (veränderlicher) AUGENHÖHEcamp Blogpost für die nächsten Wochen:
13. Juni 2017 – Mit dem “Future Canvas“ die Herausforderungen auf dem Weg in die Zukunft greifbar machen
20. Juni 2017 – „allow-Change“ als Ansatz für einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess
27. Juni 2017 – Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus
04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
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„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

NextRecruiting… Wenn das so einfach wäre, wie es klingt….

Als Henrik Zaborowski zusammen mit Winfried Felser zur einer “NextRecruiting” Blogparade aufrief, bin ich zunächst davon ausgegangen, dass es sich nicht lohnt über eine Teilnahme nachzudenken. Zu weit weg ist mein “Management- und Organisationsjedööns” vom Expertenthema Recruiting. Dann aber kam der Gesamtsystembetrachter in mir wieder durch und schnell stand mein Entschluss fest, doch zu versuchen eine vielleicht neue, andere, vielleicht etwas weiter gefasste Perspektive einzubringen. Damit ist dieser Blogpost mein Beitrag zu #nextrecruiting17 geworden. Soviel zur “Geschichte”.
 
In Henriks Zusammenfassung der Recruiting-Events der letzten Wochen tauchten erstaunlich wenige  Buzzwords auf, die sich auch in meiner Arbeit finden. Einzig “Persönlichkeit” ist etwas, das bis in die Leader(ship)gestaltung vordringt. Da war kein Agil, da war keine Vision, nichts zu Strukturen, zur Identifikation mit Unternehmen, zu Stolz, zu Engagement, zu Begeisterung…. Allein ein ganz klein wenig “Mensch” konnte ich in dem Text verorten – und meinen Tweet zu gesundem Menschengefühl in Ergänzung zu Henricks “gesunden Menschenverstand” (diese Doppeldeutigkeit muss sein ;).
 
Personalbeschaffung heute, zumindest das, was davon bis zu mir durchdringt, erinnert mich nicht nur an die “Beschaffung schlechter Maschinen”. Mit dem (ich übertreibe bewusst) unreflektierten abarbeiten, unreflektierter Wunschlisten, unreflektierter Führungskräfte haben sich die Beteiligten (alle!) in einem unglaublichen Maß vom “echten Leben” entfernt. Ich meine damit das echte Leben, dass dem Zusammenspiel vieler Faktoren besteht, aus kleinen Unzulänglichkeiten, aus verwobenen, multidiziplinären Anforderungen, aus Diskussionen und Reibungspunkten. Leben, wie es in sozialen Gemeinschaften normal ist, aber sich in Unternehmensstrukturen und der Abgrenzung in Stellenbeschreibungen nicht wiederfindet. Das dies heute so ist, verwundert allerdings wenig, denn viele Unternehmen agieren mit ihren Abteilungen, Silos und Planungsprozessen eben auch weit weg von diesem “echten Leben”.
 
Wir haben dieses Denken als lebendiges Relikt der Industrialisierung geerbt und es in Managementmodellen und -paradigmen, in der Bürokratie (der “Herrschaft durch Kontrolle”), der Meritokratie (Der “Herrschaft durch Belohnung, Aufstieg & Wissen”) bis heute bewahrt und tief verankert. So tief, dass wir sie, in einer Zeit, die die altbewährte Beschaffung von Humanressourcen auf den Kopf stellt und in der sich neue Organisationsmodelle ihren Weg bahnen, kaum mehr loswerden.
 

Wirk(ungs)raum statt Arbeitsplatz 

Was wir gerade, alle gemeinsam, egal wo wir organisationsgestalterisch unterwegs sind, vor der Brust haben, ist eine der großen und diesmal wohl auch ganz schnellen Umwälzungen der Arbeitswelt. Die Idee statt durch Steuerung, Kontrolle und künstlicher Verknappung von Information, Unternehmen durch agiles, flexibles, schnelles “Wirkung erzeugen” auszurichten, auf Transparenz und Miteinander statt gegeneinander zu setzen, verändert sich die Arbeitswelt in fast allen führenden Wirtschaftsnationen – weltweit. Teil dieser Veränderung ist ein neues Selbstverständnis der darin aktiv MitWirkenden, die mit dem Verständnis, dass sie richtig, richtig gute sind und daher auch wirklich, wirklich wertvoll sind, immer mehr beginnen sich als knappe Ressource, statt austauschbares Maschinenbedienteil zu sehen. Sie ahnen, dass die Zeit, in der Sie aussuchen können, was sie, wann, für wen machen und mit wem dies tun wollen begonnen hat.
 
Wo man früher über die Gestaltung von Arbeitsplätzen für die Mitarbeiter nachdachte wird man sich morgen mit dem Wirkungsraum der Kooperationspartner beschäftigen müssen. Wo heute nach Skills von Einzelpersonen gesucht wird, wird man morgen erstmal das Unternehmen selbst besser verstehen, besser, klarer positionieren müssen, bevor man sich mit ganzen Communities darüber austauscht wer bereit ist mitzuwirken. Communities, die sich finden, weil sie gleiches wollen, die gleichen Ideen haben, weil sie harmonieren und weil sie eben auch miteinander an interessanten, spannenden Dingen arbeiten möchten. Wahlfreiheit wird ihr Thema sein.
 
Wenn Sie jetzt fragen, wer denn den ganzen Rest macht, den Routinekram, die weniger interlektuellen Arbeiten. Die Frage wird sein, ob dies die autonomen, künstlichen “Communities” sein werden. Werden es Menschen sein, so wird es auch hier um Passung gehen, um maximale WIrkung erzielen zu können. Passung im sozialen miteinander, Passung der Haltung, heterogene Passung der Skillsets, und eben auch Passung im Umfeld.
 
In einer anderen Ecke des Spektrums ruft man heute gerne nach Querdenkern, ohne sich klar zu sein, ob man die als Organisation überhaupt aushalten kann (Link). In einem NextRecruiting Szenario wird man nicht nur nach Querköpfen, sondern nach Quernetzen suchen, nach ganzen Netzwerken in denen nach links, rechts,, oben und unten, in denen vor- und nachgedacht wird um auf das unbekannte, was da kommen mag reagieren zu können.
 

Die Quadratur des Kreises

Vor “Human Ressources” und dem Recruiting steht eine der schwierigsten und herausfordernsten Aufgaben, die es in zukünftigen Unternehmen zu bewerkstelligen gibt. All jede, die sich mit Menschen befassen, die Menschen in ihrem Wachstum unterstützen wollen, die Menschen finden sollen um neue Aufgaben, neue Produkte, neue Themen zu bearbeiten, werden nichts weniger tun müssen, als ihre eigene und eine gemeinsame Quadratur des Kreises zu finden.
 
Sie werden nicht nur für schnell verändernde Aufgabenstellungen geeignete Kompetenzträger identifizieren und engagieren müssen. Sie werden die Zukunft ahnen und in die Gegenwart tragen müssen. Sie werden Menschen für Unternehmen begeistern müssen, sie in Netzwerken um das Unternehmen scharen, von denen Sie nicht wissen, ob, wann und wofür sie möglicherweise eingesetzt werden. Sie werden insbesondere auch, vielleicht als einzige, die Gesamtzusammenhänge im Unternehmen vollständig durchdringen, die Systemiken erkennen, die Strukturen verstehen und diese mit den besten Menschen für den Job in diesem Moment füllen müssen.
 
Sie werden diese Netzwerke aufbauen, die jeweiligen Zielrichtungen mit der des Unternehmens abgleichen, die Überlappungsbereiche erkennen und gestalten können müssen. Sie werden sich darauf einlassen müssen Haltung und Persönlichkeitsmerkmale*) zu erkennen, zu verstehen und an der richtigen Stelle einzusetzen. Sie müssen die Bedingungen für langfristige soziale Bindungen schaffen. Sie müssen fluide Organisationen gestalten, statt starre FTE Rahmen zu füllen.
 
Denn am Ende sind Sie es, die der Vision, der Zielsetzung des Unternehmens Leben geben. Leben in Form von lebendigen Mitwirkenden, von Menschen die einen Platz gefunden haben, an dem sie sich für ein bestimmtes Thema, für eine bestimmte Zeit einbringen wollen, um so unter anderem die Lebensfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen.
 
Das klingt zu groß, um es alleine hinzubekommen?! Ist es auch!
Das ist eine Aufgabe, die ein Recruiter alleine nicht stemmen kann, genauso wenig, wie die eine Recruiting Abteilung der einen Unternehmen. Es ist eine Aufgabe in der sich auch die Recruiter über die Grenzen der Unternehmen und Branchen hinweg vernetzen und kooperieren müssen.
 

Das neue Mindset kommt nicht von selbst

Der allererste Schritt ist dabei die Vermessung der eigenen Welt, d.h. sowohl der “Personalwelt” und der Unternehmenswelt. Welche Haltungen, welche Fähigkeiten, welche Ansätze sind da, was wird – mit Blick auf die Netzwerkorganisationen und Organisationsnetzwerke der Zukunft – gebraucht? Wo steht das Unternehmen? Welche Hemmnisse, Störungen aber auch Potenziale und Haltungen gibt es hier? Welches Denkmodell liegt der Zusammenarbeit zugrunde?
 
HR und Recruiting der Zukunft ist die Zukunft der Unternehmen. Sie sind die Gestalter, nicht der Produkte, aber der viel wichtigeren Grundlagen dazu: der kreativen Köpfe genauso, wie der Abarbeiter, der Kommunikatoren und vor allem eben der funktionierenden Netzwerke.
 
Um dahin zu kommen müssen Recruiter am schwächsten Glied der Kette beginnen. Bei sich selbst, bei ihrem Selbstverständnis, bei ihrer eigenen Haltung, ihrem Menschenbild, ihren Erwartungen und Anforderungen an sich, an die Kollegen im Unternehmen und an die Mitglieder der neuen temporären oder dauerhaften Kooperationsnetzwerke.
 
Das NextRecruiting wird damit vielschichtig sein, es wird nach Passung in Bezug auf Zielsetzungen, auf soziales Miteinander, auf handfeste Fähigkeiten suchen, auf individueller Ebene, in Netzwerken und mit Kooperationspartner aller Art.
 
Um diesen hohen Anspruch erfüllen zu können, muss NextRecruiting die gegenwärtigen und zukünftigen Modelle des Zusammenwirkens, der Management- und Organisationsstrukturen verstehen und wird sie mitgestalten. NextRecruiting wird Netzwerkgestalter, Visionsvermittler, und Persönlichkeitserkenner sein müssen. In dieser Funktion wird NextRecruiting ganz wesentlich und dennoch nur mittelbar den Erfolg der Unternehmen verantworten. In 5 oder 10 Jahren deutlich mehr als heute vorstellbar.
 
*) Zu dem Thema lohnt ein Blick in den Harvard Business Manager, Ausgabe Juni 2017, Seite 30-35, ein Interview mit Helen Fisher, „Jeder Mensch ist flexibel – bis zu einem gewissen Grad“