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Arbeiten Sie! Zusammen! So! – 8 Paradigmen für zeitgemäße Zusammenarbeit

Arbeiten Sie! Zusammen! So! – 8 Paradigmen für zeitgemäße Zusammenarbeit

Viel ist im Umbruch heute. Die Struktur, die Gestaltung, die Veränderung von Arbeit und Begriffe wie “Agilität” oder “Digitalisierung” gehören zum Alltag von CxOs, HR, Strategen, Beratern und allen, die sich für ihre Arbeit und für die Arbeit der nächsten Jahre in “ihrem” Unternehmen interessieren.
 
Die Frage nach dem “Warum” und “Wofür” der Veränderungen scheinen klar. VUCA und die Entwicklung immer neuer Technologien sind beständige Treiber des Wandels.
 
Doch an der Frage des “Wie”, des richtigen, besten, geeignesten Konzeptes, des klügsten Ansatzes, an dieser Frage beginnen sich die Geister zu scheiden – wobei klar ist, dass jeder Wandel, jede Veränderung nach organisationsindividuellen Mustern und auf eine einzigartige Weise erfolgt – ja, erfolgen muss.
 
Dennoch wage ich mich an der Versuch einer Annäherung an die Quadratur dieses Kreises.
 
Die Frage die mich immer wieder – im ganz konkreten Bezug auf die Organisationen meiner Kunden, aber auch auf einer übergreifenden, systemischen Ebene – beschäftigt ist, wie „bessere“, d.h. besser funktionierende Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Zusammenarbeit die gegenüber dem Status Quo Vorteile in allen wesentlichen Bereichen birgt, etwa der Wirtschaftlichkeit, der Qualität, der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und der Entlastung der Führung.
 
Klar ist: Die Arbeit in sich verändernden Arbeitsumgebungen erfordert ein steigendes Maß an Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung bezüglich der Struktur der Organisation selbst und der darin aktiven.
 
Oft fehlt ein Denkrahmen, der es ermöglicht diese “neue” Arbeit strukturiert zu betrachten, sie bewusst zu reflektieren und so einer konkreten Ausgestaltung näher zu kommen.
 
Um die Diskussion eines solchen Rahmens anzustoßen und erste Impulse für einen zielgerichteten Dialog zu geben, habe ich acht Paradigmen zeitgemäßer Zusammenarbeit formuliert.
 
Sie sind eingeladen diese auf sich wirken zu lassen, sie auseinanderzunehmen, und neu zusammenzufügen, sie zu kopieren oder zu verwerfen und sich auf diesem Weg ihren eigenen Parameter, ihren eigenen Grundsätzen und Rahmenbedingungen einer neuen Betriebslogik zu nähern. Ziel ist Organisationen von 1 bis 10.000.000.000 Mitgliedern den Raum zu eröffnen, in dem die Definition und Organisation einer besserer Zusammenarbeit gemeistert werden kann.
 

Bei zeitgemäßer Zusammenarbeit geht es um: 

– sinn-Voll ge- und erachtete Lebenszeit!

Ziel von Arbeit könnte und sollte sein, Lebenszeit mit etwas zu verbringen, das den Lebensunterhalt sichert und für den einzelnen selbst oder, auf einer Art die man gerne unterstützt, für andere voll Sinn ist. Vielleicht wird Arbeit in Zukunft auch den Anspruch der Sicherung des Lebensunterhalts verlieren, aber das ist, wie ich annehme, noch ein längerer Weg.

– eine Zusammenarbeitskultur des echten, wertschätzenden Vertrauens

Je stärker die gemeinsame Wertebasis ist, auf der Zusammenarbeit aufsetzt, desto leichter fällt es Arbeit in einem von allen unterstützen Prozess gemeinsam zu gestalten. Dies schließt ein, dass Kultur in einem kontinuierlichen Dialog aktiv beobachtet und gefordert wird. Querdenker, Kritiküber (Kritik anzumerken will und sollte geübt werden) sind wertvolle Kulturentwickler. Das gemeinsame Verständnis für die gemeinsame Wertschöpfung, die individuelle Wertschätzung und den persönlichen Wertbeitrag sind Schlüsselkomponenten einer vertrauensaufbauenden, vertrauensvollen und vertrauensgebenden Kultur.

– Raum für Kompetenz und Weiterentwicklung

Organisationen, die an der Weiterentwicklung ihres Umfeldes teilhaben möchten, brauchen Menschen, die Raum haben sich mit ihren Kompetenzen voll einzubringen und diese auf dem Weg der gemeinsamen Entwicklung individuell weiter zu entfalten. Dies gelingt um so besser, je stärker sie Unterstützung finden, je mehr tragbare Verantwortung und Entscheidungsraum sie bekommen und je aktiver Sie ihre Entwicklung (mit)teilen können.

– die aktive Ausgestaltung optimal unterstützender Systeme

Organisationen, und die Menschen darin, brauchen ein gutes Verständnis der Systeme in denen sie agieren. Dies umfasst unter anderem die Geschäftsmodelle, die Stakeholderstrukturen, Geschäftsprozess- und Managementsysteme. Je klarer diese verstanden sind und je besser sie die Menschen und deren Kultur unterstützen, desto besser fallen die gemeinsam erzielten Resultate aus.

– das bewusste Gestalten des “was” und “wie” von Arbeit

Wir teilen Arbeit in Aufgaben auf und fassen Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche in Rollen zusammen. Die Klarheit dieser beiden Elemente befähigt das System aus Menschen, (Unterstützungs-)Systemen und Prozessen die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Je mehr Wahlfreiheit Menschen besitzen, desto leichter fällt es das Organisationsgesamtsystem so aufzubauen, dass es den Ansprüchen und Anforderungen am besten entspricht.

– die Förderung interner und externer Vernetzung

Wer gut vernetzt ist hat mehr Möglichkeiten – ob als Individuum oder als Organisation. Gute, lebendige Netzwerke erlauben schnell zu agieren, gemeinsam zu lernen und sich anzupassen.

– Einladungen zum Dialog und zur Reflexion

Die weiter zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit erfordert sich schneller, gezielter und bewusster auszutauschen. Beispiel zu geben, die eigene Arbeitsweise transparent zu machen und Dialoge zu initiieren ist Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Regelmäßig bewusst Raum und Zeit in die Reflexion der inneren und äußeren Wahrnehmungen zu investieren erlaubt es, sich zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln.

– alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit

Starke Nachhaltigkeit beinhaltet gleichberechtigt die Bereiche “Soziales”, “Ökologie” und “Ökonomie”. Sie bildet das Fundament für die Außenwahrnehmung der Wirkung der Organisation als Ganzes und ist damit ein bedeutender Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.
 
Diese acht zentralen Paradigmen können die Grundlage für eine zeitgemäße Betriebslogik und Zusammenarbeit bilden. Sie helfen Organisationen einen Fokus auf ihre Wirkung auf sich selbst, ihr Arbeitsumfeld, ihre Stakeholder, die Gesellschaft und ihre UmWelt zu richten.
 
Sie unterstützen die Organisation darin, die Art der Zusammenarbeit in Bezug auf ihre Entwicklungsfähigkeit, ihr Erfolgspotenzial, ihre Innovationsbereitschaft, ihre dynamischen Fähigkeiten, ihren Umgang mit Komplexitäten, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung auf die Zukunft zu verbessern.
 
Sie sind in jedem Fall ein guter Ausgangspunkt für einen spannenden Dialog zur Gestaltung der Zusammenarbeit in der eigenen Organisation.
 
Grafik: ©2017 ZUKUNTheute


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Arbeiten Sie! Zusammen! So! – 8 Paradigmen für zeitgemäße Zusammenarbeit

"Kletterausrüstung für den Mutanfall" oder "Auf dem Weg auf den Berg der Erkenntnis"

Wenn Unternehmen vor ungewohnten oder großen neuen Aufgaben stehen, die außerhalb der Komfortzone, des stabilen Kerngeschäfts angesiedelt sind, dann wird schnell der Ruf nach Unterstützung laut. Unterstützung, die wir Berater natürlich nur zu gern und möglichst vollumfänglich geben. Wir, die eierlegenden Wollmilchsauen können, so mag es scheinen, vor allem alles, aber eben auch kein Geschäft so gut, dass wir auf die Idee kämen, es lukrativ selbst zu betreiben. Dabei gibt es eine Kernkompetenz in diesem Bauchladen von “wir können alles, von ‘gemeinsam nach den Sternen greifen’ bis ‘Body Leasing’ “, die einige tatsächlich auszeichnet. Dies ist die Fähigkeit schnell und zielgenau die Ursachen von Problemen sowie die Potenziale und die daraus erwachsenen besonderen Möglichkeiten von Organisationen zu identifizieren und sichtbar zu machen.
 
In den letzten Wochen habe ich Ihnen mein favorisiertes Tool dazu vorgestellt (hier, hierund hier), wobei ich Ihnen bislang den wichtigsten Schritt vorenthalten habe, den Schritt, der aus der sehr rationalen Datenanalyse den Willen entstehen lässt, an den erkannten Themen tatsächlich gemeinsam zu arbeiten.

Die Erkenntnis beginnt mit der Überwindung

Interessanterweise ist der Schritt, der viele die größte Überwindung zu kosten scheint, der eine kleine Klick zum Start des kostenlosen Probelaufs der Diagnostik. Dabei sind diese 22 Fragen schnell und einfach beantwortet.
 
Doch – und das ist klar – nach dem letzten Klick auf den “Fertig” Button, am Ende der Befragung, wird innerhalb von 24 Stunden eine Reflexionsfläche erstellt, auf der eben auch die Themenbereiche sichtbar werden, die sonst gerne ausgeblendet bleiben. Das Tool visualisiert automatisch und fast unerbittlich, was die Antworten über die Wahrnehmung der Organisation durch den Beantwortenden aussagen. Die gute Nachricht ist: Statt mit diesen ersten Ergebnissen allein gelassen zu werden, folgt eine erste Einschätzung per Mail und das Angebot einen (ersten) gemeinsamen Dialog zu dieser Visualisierung des Status Quo zu führen. Einen Dialog, der im Vergleich zu den eigentlichen Diagnostiken trotz der recht geringen Detailtiefe der 22 Fragen, meist bereits erste Klarheit bezüglich der eigenen Situation bringt.
 
Doch das alles ist gar nicht das eigentliche Ziel. Ziel ist, der Organisation valide Einblicke zu bieten, die es ihr bzw. ihrer Führung ermöglicht auf der Ursachenebene Dinge zu adressieren, statt nur Symptome zu behandeln. Ziel ist das gegenwärtige Management Design mit ihren Auswirkungen sichtbar und damit bearbeitbar zu machen, um es auf einen (mindestens) zeitgemäßen Stand zu bringen. Dazu jedoch bedarf es Einblicken mit mehr Tiefe, die die (derzeit) sieben kostenpflichtigen Versionen der Agility Insights Diagnistik, von den “Leadership Insights”, über die “New Work Insights” und die “Management Insights” bis zu den “Organization Insights” für jede Organisationsgröße und -struktur bereitstellen.

Problem erkannt, Ursachen gefunden – und nun?

Wer es wagt diesen Berg der Erkenntnis zu besteigen, wer die Diagnostik für die eigene Organisation nutzt, der wird mit einem umfassenden Panoramablick auf seine Organisation belohnt. Die Agility Insights Diagnostik bildet den Einstieg in die Chance, die Struktur der Organisation aus der Managementperspektive (neu) zu erfassen. Dies gestattet es, an der Logik des Zusammenwirkens, dem wer macht was, warum und wie, den Rollen und Aufgaben, den Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der Kommunikation, dem Strategieverständnis und den vielen weiteren Details zu arbeiten, die Management so notwendig und schwierig machen. Sie ist der Spiegel, der eine bewusste Reflexion ermöglicht.
 
Unterstützt wird dies durch die tiefgehenden Einblicke, die die Ergebnisse dem Auftraggeber (und nicht “nur” dem den Prozess begleitenden Diagnostischen Mentor) geben. Die Bezeichnung “Diagnostischer Mentor” ist dabei sehr bewusst gewählt. Sie drückt aus, dass “wir” nicht als Berater den Raum betreten, um auf 50 Slides den Finger in die Wunden(n) zu legen. Unser Selbstverständnis ist es, den Auftraggeber durch die Ergebnisse zu führen, Querverbindungen zwischen Ergebnissen aufzuzeigen, den entstehenden Dialog zu moderieren und so eine, teilweise langfristige, Konversation zu starten und zu begleiten, die erlaubt die eigenen Wahrnehmungen mit den Visualisierungen der Ergebnisse abzugleichen. So gelingt es in Worte zu fassen, was vielen zwar (un)bewusst bekannt war, aber selten präsent und ansprechbar ist.
 
Diese Einblicke im Rahmen des “Executive Briefing” erzeugen Aha-Erlebnisse und erlauben Dialoge zu den Themen in einer Tiefe, die sonst nur in wirklich extrem reflektieren Geschäftsführungen üblich ist.
 
Damit hat – je nach Paket – der Mohr der Diagnose seine Schuldigkeit getan. Wie ein Radiologe mit seinen Untersuchungsergebnissen die Veränderung im Körper identifiziert und analysiert, um die Therapie in die Hand des dafür ausgebildeten Facharztes zu geben, so ist die Diagnostik “nur” der (wie ich finde) optimale Einstieg in die Arbeit im und am System der Organisation.
 
Die Diagnostischen Mentoren bringen dazu alle eine (Zweit)Kompetenz ein, die sie zu einem der “Fachärzte” macht, die auf den Diagnoseergebnissen aufbauend mit Ihren Kunden die für diese bestgeeignete “Therapie” gestalten und umsetzen.
 
Der Organisation ihre Weiterentwicklungschancen aufzuzeigen, damit diese daran in konkreten Projekten arbeiten kann, das ist das eigentliche Ziel dieser Arbeit. Am Ende geht es damit vor allem darum Management, also dem Zusammenspiel der Kräfte, Potenziale und Strukturen, eine Gestalt zu ermöglichen, die nachhaltigen Erfolg für alle Beteiligten beinhaltet.
 
Haben Sie Zweifel, dass dies “so einfach” gelingen kann? Probieren sie es aus!
Grafik: ©2017 Agility Insights


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Arbeiten Sie! Zusammen! So! – 8 Paradigmen für zeitgemäße Zusammenarbeit

Licht am Horizont der Bürokratie

Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier “auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn “in der Stadt” können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
 
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
 

Der Silberschein…

Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
 
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
 

…und das Inferno

Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
 

Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights

 
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
 

Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights

 
Wie die “Leadershoip Scorecard” zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
 

Den Silberstreif in den Fokus rücken

Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
 
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
 
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als “too important to fail”, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
 
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie “Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
 
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
 
Falls Sie einen eigenen Eindruck von der genutzen Befragung erhalten wollen, haben Sie hier Gelegenheit dazu – vorausgesetzt, Sie sind bereit 5 Minuten Zeit und ehrliche Antworten auf 22 Fragen zu investieren.
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights


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Arbeiten Sie! Zusammen! So! – 8 Paradigmen für zeitgemäße Zusammenarbeit

Beschäftigt Sie Ihr Unternehmen zu 100%? Dann schenken Sie sich 2 Stunden!

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]”Man sollte nie so viel zu tun haben, dass man zum Nachdenken keine Zeit mehr hat.” (George Christoph Lichtenberg)[/clickandtweet]

 
Es wird schon so 250 Jahre her sein, dass Georg Christoph Lichtenberg seine Erkenntnis in dieser Form kund getan hat und doch scheint ihn niemand gehört – oder verstanden zu haben. Zeit ist bis heute kaum da um nachzudenken, und damit ist dieser Mangel der wirksamste Verhinderer persönlicher, wie organisationaler Entwicklung.
 
Andererseits, gemäß dem kölschen Grundgesetz „hätte ett noh imme joht jejange“. Noch hat immer alles (irrsinniger weise) irgendwie gepasst. So richtig schwierig wird es allerdings, wenn zur immerwährenden Knappheit von Zeit immer neue Anforderungen und Veränderungstreiber hinzukommen. So wie…, ja, so wie viele es heute wahrnehmen.
 
Gerade in Unternehmen, von Geschäftsführern über Führungskräfte bis zu den Mitarbeitern, wird es immer schwieriger, herausfordernder und wichtiger die knappe Zeit in die “richtigen” Themen zu investieren. Schließlich müssen die Tiefe und Relevanz der Themen, die sich vor einem stapeln, schnellstmöglich erkannt und verstanden werden. Zeit is(s)t Geld!
 
Gefühlt ging es nie so sehr wie heute darum, sich von Ballast zu befreien und sich davor zu schützen, war es wichtig den allenthalbenen Mist wegzulassen und Themen loszulassen.
 
Aber: Wissen Sie, was sie loslassen könnten und sollten? Wissen Sie in welche Themen Sie ihre Zeit idealerweise investieren sollten, müssten und wollen?

Mitten drin in den Systemen

Im Management haben die Managementmodelle, die wir heute vielfach nutzen, dazu geführt, dass dieses wertvolle Kapital “Zeit” in Bereiche investiert wird, die, anders strukturiert, deutlich “schlanker” und vor allem schneller und effektiver angegangen und umgesetzt werden könnten. Dennoch lasten sich Manager in den allermeisten Unternehmen heute tagtäglich Dinge auf, die bei näherer Betrachtung – insbesondere auch aus einer anderen Perspektive – ganz einfach weg könnten.
 
Keine Sorge, ich liefere Ihnen jetzt nicht die nächsten 100.000 Tipps, wie Sie Zeit “sparen” könnten. Denn darum geht es nicht! Im Gegenteil, es geht darum die ersten, sagen wir zwei Stunden zusätzlich zu investieren und z.B. die Zeit im Kalender für sich zu blocken. (Mein Tipp: Wenn Sie keinen Termin mit sich selbst machen können oder wollen, schreiben Sie sich einen Termin mit „ZUKUNFTheute“ in den Kalender und sagen Sie mir NICHT bescheid. Ich werde garantiert nicht kommen und schon haben Sie “unerwartet” verfügbare Zeit.)

Wofür Sie diese Zeit investieren könnten

Unabhängig von den “großen Trends” wie “Agilität”, “Digitale Transformation”, “New work” leben (und lebten) gute Unternehmen immer schon davon, sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, sich den inneren, wie äußeren Entwicklungen anzupassen und damit das jeweils bestmögliche Paket an “Wert” (in Form qualitativ hochwertiger Produkte, Services, Ideen, Impulse, Netzwerke etc) bereitzustellen und bereit zu halten.
 
Gleichzeitig nehme ich immer mehr Unternehmen als faktisch in und durch sich selbst gefesselt und gelähmt wahr, vor allem, weil sie in der Masse von äußeren Anforderungen den Überblick und ihre eigene Zielsetzung verloren haben. Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr und haben damit ihre Macht und Fähigkeit verloren, Veränderungen fokussiert und konkret anzugehen. Sie nehmen sich selbst damit die Sicherheit und Stabilität, die sie für die anstehenden Entwicklungen benötigen.
 
Das alles hängt – in meiner Wahrnehmung – vor allem von den besagten zwei Stunden ab. Es sind die zwei Stunden, die es zum Beispiel braucht, um das Bild der Zusammenhänge von Unternehmenserfolg mit Geschäftsmodellen, Managementmodelle und Erwartungen der Umwelt für das eigene Unternehmen zu reflektieren und zu entscheiden, was Sie als Unternehmen tun wollen und was nicht.
 
Nur wer sich die Zeit genommen hat zu betrachten, in welchem Gesamtsystem er sich befindet, welche Systeme auf ihn einwirken, in welchen er aktiv ist beziehungsweise, welchen er sich entziehen kann und welchen nicht – individuell wie als Organisation – kann mit diesen Systemen bewusst umgehen, Einfluss nehmen und sich (und damit das Gesamtsystem) verändern. Wer aus Zeitmangel den Kopf in den Sand stecken muss, der knirscht nicht nur nachher mit den Zähnen, der schneidet sein Gehirn auch temporär von der Sauerstoffversorgung ab.

Im Kontext diese Kernsysteme bewegt sich auch Ihr Unternehmen (Grafik: ©2017 ZUKUNFTheute)

 
Um Ihnen einen Start- oder Weiterentwicklungsimpuls zu geben: Für die Zusammenhänge der Systeme, Modelle und Konzepte gelten ein paar einfache Regeln:

  • Singuläre Betrachtungen einzelner Elemente funktionieren nicht. Man muss immer das Gesamtsystem (das System der Systeme) betrachten.
  • Jede Veränderung verändert das Gesamtsystem und erfordert die Wirkung dieser Veränderung auf andere Elemente zu betrachten, die sich damit wiederum verändern, was entsprechend das Gesamtsystem verändert, was…. klar, oder?
  • Die Veränderungen am Gesamtsystem oder an einzelnen Komponenten prasseln von allen Seiten auf die Systeme ein – von innen, von außen, von oben, von unten.
  • Um zu verstehen, wie sich Veränderungen auswirken, sollten diese von innen und von außen (oben und unten) reflektiert werden. Bewusst und aus vielen unterschiedlichen Perspektiven!

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Kurz: Was immer Sie tun, Sie öffnen damit immer die Büchse der Pandora – aber nur Schrödingers Katze weiß, wann es kritisch wird.[/clickandtweet]

 
Darum – öffnen Sie die Büchse immer in Ruhe und ganz bewusst!
 
Vielleicht passt es besser in Ihren Arbeitsalltag, wenn Sie mit der Investition von zwei Sekunden statt zwei Stunden beginnen. Im Coaching würde ich das als „die Wahlfreiheit zum gelenkten Fokus der Aufmerksamkeit“ bezeichnen. Versuchen Sie doch mal folgendes:

  • Wann immer ihnen etwas ungewohntes passiert – nutzen Sie die Chance, um zu lernen. Lernen wie andere Dinge tun, lernen, wie dieses „anders“ auf Sie wirkt, lernen welche Schlüsse Sie daraus ziehen, lernen welche weiteren Perspektiven es gibt. Lernen Sie zu kontinuierlich zu lernen.
  • Unterscheiden Sie ganz genau zwischen den Tatsachen, Ihren Interpretationen und den damit entstehenden Emotionen. (Ich bezeichne das als TIE-Break) Achtung: Das kann manchmal zu spannenden, fast schon philosophischen Diskussionen mit Ihnen selbst führen!
  • Ziehen Sie die „It’s not a bug, it’s a feature“-Brille auf. Wie können sie die Dinge, die um sie herum passieren, positiv für sich nutzen? Im Grunde ist es die gleiche Frage wie zuvor: Was können Sie daraus lernen – wie können sie dem geschehenen einen neuen Rahmen geben.

 
Falls Sie mal zwei bis zwanzig Minuten Zeit haben:

  • Tauschen sie sich darüber aus! Auch ohne den aktuellen Trend zum „Working out Loud“ – tauschen sie sich mit Freunden und Kollegen zu den Dingen aus, die Sie wahrgenommen haben. Zu den Systemen, den Einflussfaktoren, den Veränderungen zu dem Gesehenen und Gelernten.

 
Für den Fall, dass Sie von dem hier geschriebenen ein ganz kleines bisschen umsetzen wollen, schenken sie doch einfach anderen Menschen, die Ihnen wichtig sind, die gleiche Idee und dazu noch etwas von Ihrer Zeit. Verbringen Sie die Zeit gemeinsam und tauschen Sie sich aus (s.o.) und reflektieren sie, was um Sie herum passiert. Es lohnt sich!
 
P.S.: Woher ich das alles weiß, können Sie sich vielleicht denken. Ich praktiziere es für mich und mit meine Kunden. Immer wieder 2 Sekunden, einmal die Woche (mindestens) 2 Stunden. Zeit die mir so wertvoll ist, dass ich sie Ihnen für kein Geld der Welt verkaufen könnte und würde.
 
Und, denken Sie an den Termin mit ZUKUNFTheute! 😉


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Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….

Sie sind groß und mächtig, manchmal allein auf sich gestellt, klein und selbstverliebt oder einfach nett und verschroben. Patriarchen. Ob als wohlwollende Diktatoren, selbstherrliche Sonnenkönige, vorsichtige, langfristig denkende Familienoberhäupter bestimmen Sie, als Firmenchefs, oftmals über mehr als nur ihren eigenen Erfolg.
 
Ich lade Sie heute ein, sich mit mir ein weiteres Beispiel aus dem Fundus der von meinem Kollegen und Netzwerkpartner Lukas Michel entwickelten Agility Insights Diagnostik anzuschauen.
 
Heute steht ein gut 20 Jahre junges Start-up im Mittelpunkt. Ein starkes, mittelständisches, inhabergeführtes Medizintechnikunternehmen, das sich nicht zuletzt aufgrund der guten Ideen und Tatkraft seines Gründers sehr erfolgreich im Markt entwickelt hat und auf ein stabiles Geschäftsumfeld blicken kann. Ein Unternehmen, das bis zwei Jahre vor dieser Betrachtung allein von seinem Gründer zu diesen Erfolgen geführt wurde und aus dem dieser sich jetzt langsam zurückziehen möchte, weshalb er rechtzeitig zwei neue Geschäftsführer ins Boot holte.
 

Stagnation statt Fortschritt

Doch, das Unternehmen entwickelt sich nicht so weiter wie gedacht. Das neue Management kann, obgleich es ausreichend Erfahrung mitbringt, nicht richtig Fuß fassen. Das Unternehmen ist zwar noch nicht in der Krise, aber für den aufmerksamen Beobachter, insbesondere den alten Chef und die neuen Geschäftsführer ist klar, dass etwas nicht stimmt. Die Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich, den Mitarbeitern fehlt Klarheit und die Möglichkeit sich fokussiert einzubringen.
 
Um zu vermeiden, dass das Unternehmen tatsächlich in eine offensichtliche Krise rutscht, mit den üblichen Auswirkungen, auf Produkte, Kunden, Leistung und Erfolg, bleiben der Unternehmensspitze nur zwei Optionen. Entweder man schmeißt das neue Management, als offensichtlich inkompetent raus, oder man versucht gemeinsam die Ursachen für das Knacken im Getriebe zu verstehen.
 
Im Glauben mit den neuen Geschäftsführern die richtige Wahl getroffen zu haben, entscheidet der Inhaber und frühere Chef statt Zeit zu verlieren, bei allem damit einhergehenden Konfliktpotenzial und eine schnell valide und umfassende Diagnose der Chancen und Störungen im Unternehmen durchführen zu lassen.
 

Licht im Dunkeln

Die vom alten Chef initiierte und innerhalb weniger Tage mit 11 Führungskräften durchgeführte Befragung mittels der Management Insights brachte erwartungsgemäß schnell Lichts ins Dunkel.
 
Viele Anzeichen deuteten auf ein stabil aufgestelltes, solides Unternehmen hin. Mit einen im Teilen der Belegschaft hohem gegenseitigen Vertrauen, guten Beziehungen, starker Kollaboration standen die Entwicklungsfähigkeit und das Erfolgspotenzial grundsätzlich auf einem guten Fundament.
 
Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Nutzung der vorhandenen Talente und deren Wahlfreiheit zum Teil stark eingeschränkt waren. In der Folge war die Umsetzungsgeschwindigkeit gebremst und war den Mitarbeitern der Fokus abhanden gekommen. Das Unternehmen war trotz der großen Möglichkeiten teilweise gelähmt.
 

 
Der Blick auf den Rahmen der Zusammenarbeit zeigte die Ursachen. Relevante Störungen im Führungssystem hatten zu einer zwar intensiv beschäftigten aber überforderten Führung und einer sich langsam ins resignative tendierenden Kultur geführt. Einigen Führungskräften fehlte der Ankerpunkt einer gemeinsamen Zielsetzung.

Ernüchternde Erkenntnisse

Das Gesamtbild war für den Auftraggeber und das Management ernüchternd. Das Ergebnis der Diagnostik zeigte eindeutig auf, dass das Zusammenspiel der Führung, die Absicht und die Umsetzung den Kern der aufkommenden Probleme bildeten. Die auf der Basis der Visualisierung angestoßene von einem diagnostischen Mentor moderierte Diskussion innerhalb der Geschäftsführung machte klar, dass die Störungen von demjenigen ausgingen, der sie selbst am wenigsten beabsichtigt hatte. Der Gründer, Inhaber und “alte Chef” hatte trotz der Übergabe der Verantwortung an seine Nachfolger am “Management by walking around” festgehalten. Er war präsent geblieben und hatte seine Impulse, Ideen, Anmerkungen und Wünsche weiterhin vor Ort den Mitarbeitern kundgetan. Damit schränkte er unbewusst die Möglichkeiten des neuen Managements ein, verwirrte die Mitarbeiter und reduzierte insbesondere die Möglichkeit (und „Wahlfreiheit“) der Belegschaft ein, ihre jeweils eigene Interpretation des Sinns der gemeinsamen Arbeit für sich zu formulieren.

Erfolgversprechende Lösung

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse waren die nächsten Schritte klar. Dem alten Chef wurde klar, dass der erfolgversprechendste Weg für das Unternehmen bedeutete, dass er sich selbst mehr aufs Altenteil zurückzuziehen musste – auch wenn ihm dies extrem schwer fiel. Um ihm dies leichter zu machen, wurde ihm ein Rückzugsraum bzw. ein Ideenraum geschaffen, in dem er an neuen Produkten tüfteln und diese zu gegebener Zeit ins Unternehmen einbringen konnte. Er büßte damit zwar den Kontakt zu den Mitarbeitern teilweise ein, das nun fehlende “walking around“ verhinderte aber zugleich wirksam die Mitarbeiter von ihren Kerntätigkeiten abzulenken. In der Folge konnte sich die neue Geschäftsführung stärker darauf konzentrieren das Unternehmen fokussiert weiter zu entwickeln.
 
Auf Basis der Diagnose konnte so eine zuvor unklare Gemengelage zeitnah analysiert und eine Lösung identifiziert werden, die es allen erlaubte ihr Gesicht zu wahren.
 
Typischerweise reagieren Unternehmen auf solche schleichenden, aber wahrnehmbaren Entwicklungen langsam und abwartend. Oftmals werden auch zunächst Maßnahmen ergriffen, die auf der Symptomebene kurzfristig für eine Verbesserung sorgen sollen. Das eigentliche Problem wird allerdings durch sollte Maßnahmen eher verschleiert und damit möglicherweise verstärkt.
 
Wenn Sie selbst in einer ähnlichen Situation sind, das (unbestimmte) Gefühl haben eine Unternehmenskrise kommen zu sehen ohne deren Ursachen strukturiert ansprechen zu können oder wenn Sie vor der Herausforderung stehen ein bestehendes Unternehmen in einer leitenden Funktion zu übernehmen, dann ist eine Möglichkeit sich mit all der Erfahrung und Ihren Kompetenzen und in das Abenteuer zu stürzen.
 
Eine andere ist, die Möglichkeiten einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten, wie Sie sie im Agility Insights Netzwerk finden können, zu nutzen – und ja, mich finden Sie dort natürlich auch.
 
P.S. Einige Details in der Darstellung des Unternehemens wurden verändert, um größtmögliche Anonymität sicher zu stellen.
 
Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights