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Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Gestern habe ich meine Söhne belauscht. Nein, es gab nichts, was ich nicht hätte hören dürfen. Die zwei gehen in die 2. Klasse und „lasen“ gerade in einem Hör-/Lesebuch über Piraten. Dabei ging es insbesondere darum, wie die Mannschaft zusammengestellt war, welche Regeln an Bord herrschten, wieso sie so allein erfolgreich gegen eigentlich übermächtige Gegner waren.
 
Aber es ging auch um Diversität, und die Verteilung der Profite, um gemeinsame Ziele, um einen Fokus auf die optimale Nutzung der Talente und Fähigkeiten. Aber dazu gleich mehr.
 
Viele Unternehmen machen sich derzeit auf den Weg, um mehr Agilität und Digitalisierung in ihre Denkweise und Strukturen zu bringen. Dies ist, gerade am Anfang, immer ein schwieriger Prozess, da er bedeutet, ausgehend von einem analogen, normengeprägten, prozessfokussierten, verantwortungsbefreiten Umgang miteinander, fundamental anders zu agieren. Selbst wenn der erste kleine Schritt bedeutet, den Beschluss zu fassen anders arbeiten zu wollen, muss sich dieser Beschluss erst mühevoll seinen Weg durch altes Denken und alte Strukturen bahnen.
 
So sehr das für all jene vertraut ist, die in diesen alten Strukturen leben (und feststecken), so irrwitzig ist dies, wenn man die Außenperspektive einnimmt – ja manchmal, einfach weil man (noch) nicht unterstützen DARF – gezwungenermaßen einnehmen muss. So erlebe ich, dass Beauftragungen sich um Monate verzögern, laufenden Projekte eine Auszeit nehmen und sich die Entwicklung von agilen Strukturen und neuem Führungsverständnis verzögern, weil trotz des Bewusstseins für den Bedarf, noch immer nicht alle möglichen Bedenkenträger abgeholt wurden. Welche Ressourcen in dieser Zeit in den Unternehmen weiterhin verschwendet werden, mag ich da kaum noch vorrechnen (der Dicke Daumen sagt da was von > 30% Ihrer Personalkosten). Aber es geht hier nicht um mich.
 
Aus diesen Unternehmen, die sich in solche, für Sie neue Richtungen aufmachen, höre ich auch gerne, dass der Bedarf an Querdenkern, an Rebellen und Hofnarren hoch ist. Sie suchen nach internen Disruptoren, um sich von innen heraus immer wieder wachzurütteln.
 
Vergessen wird dabei allerdings, dass auch Querdenken Strukturen erfordert, die verquertes überhaupt erst einmal zulassen. Jemand der alleine, ohne breite Rückendeckung und die Möglichkeit zum Austausch und zur gemeinsamen Arbeit mit anderen, versucht das Unternehmen zu bewegen liegt der Organisation schnell quer im Magen. Und was so quer liegt wird entweder schnell abgestoßen und (r)ausgeworfen oder langsam vereinnahmt und verdaut.
 

Solo-Querdenker aktivieren die Produktion von Magensäure.

Warum aber suchen die Unternehmen dennoch nach solchen freien Radikalen? 

Menschen die – oftmals mit einem systemischen Blick für „das große Ganze“ – die Details hinterfragen und Themen von ganz anderen Seiten angehen, bilden, aus Sicht der Unternehmen, Zugänge zu Jungbrunnen. Jungbrunnen, die es erlauben sich von innen heraus zu verändern, sich für konstruktive Kritik zu öffnen, ohne offene Flanken entstehen zu lassen. Sie sollen innovieren oder doch zumindest beim Renovieren ein wenig entkernen.
 
Worum es damit immer geht ist die Frage, wie Zukunftssicherung betreiben werden kann ohne an Wert zu verlieren, also ohne für Qualitäts- und Leistungseinbußen, die vom Kunden, dem Markt oder den Stakeholdern negativ bewertet werden könnten. Vor dem Hintergrund globaler, dynamischer Marktentwicklungen und Technisierung, der Demographiefalle mit (zu wenigen) jungen Wilden und (zu vielen) etablierten Alten, ist dies allein schon hinreichend schwer, da braucht man VUCA gar nicht erst zu bemühen.
 
Damit geht es um einen vollständigen Wechsel der Systemlogik, des „wie“, „was“ und oft auch „warum“, im laufenden Betrieb.
 
Die zugrundeliegenden Idee entstammt zunehmend auch der Wahrnehmung, dass „da draußen“ Unternehmen sind, die es schaffen anders zu arbeiten, sichtbarer zu sein, mehr Erfolg zu haben. Die „anderen“ sind aus dieser Perspektive Organisationen, bei denen schon von außen Querdenker und freie Radikale, oft bis oben in die „Spitze“, erkennbar sind.
 
Also muss es doch damit zu tun haben, oder?

„Pirates of work“ unter falscher Flagge 

Gerne wird übersehen, dass nicht einzelne Querdenker solche Unternehmen prägen, sondern diese Organisationen ein vollständig anderes Selbstverständnis in sich tragen. Sie sind im besten Sinn (und in romantischer Verklärung realer Piraterie) Piraten, die sich, bis auf prominente Ausnahmen, mit der Flagge des „normalen Unternehmens“ tarnen.
 
Warum Piraten? Weil es signifikante Übereinstimmungen zwischen unserem Bild von Piraten und solchen Organisationen gibt. Im Kern geht es um das Selbstverständnis von Zusammenarbeit. Früher wie heute, auf See, wie an Land, erzielen diejenigen Strukturen den größten Erfolg, die mit einem ausgeprägten Sinn für Fairness und die optimale Nutzung der vorhandenen Talente und Potenziale handeln. Dies zeigt sich in der Beteiligung am Gewinn genauso wie bei der Möglichkeit der (Ab-)Wahl des Kapitäns. Es zeigt sich in Gruppen, die vor Diversität nur so strotzen und in denen vor allem die individuellen Fähigkeiten, das Mindset und der Wille zum gemeinsamen Ergebnis beizutragen zählen. Und es zeigt sich darin, dass allen klar ist, dass eine moderne Ausrüstung genauso entscheidend ist, wie vorausschauendes Handeln.
 
Diese Basis, die hochgradige Agilität, Anpassungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, einen klaren Fokus verbunden mit einem hohen Maß an Vertrauen, guten Beziehungen, Wahlfreiheit und direktem Feedback verbindet, erlaubt damals wie heute gegen starke, etablierte Gegner anzugehen und am Ende zu gewinnen. Auch, wenn ein solches Verhalten in den Augen des Gegenübers als unorthodox und fast unmöglich daherkommt.

Den Kaperbrief ausstellen

Wer ein wenig in die Geschichte der Piraterie eintaucht stolpert schnell über Kaperbriefe, jene Freibriefe, die es ehemals „normalen“ Handelsschiffern erlaubte anderen legal deren Produkte abzujagen. Natürlich mussten diese auch zunächst ihr (neues) Handwerk lernen. Es zeigte sich dennoch, dass viel Potenzial darin schlummerte ganzen Schiffsbesatzungen zu gestatten die alten Normen in Frage zustellen, die Ressourcen so zu nutzen, wie es gewinnbringend erschien und Beziehungen zu Kunden aufzubauen, die dem „Auftraggeber“ verwehrt waren. Sie lernten den Vorteil von Geschwindigkeit und Überraschungsmomenten für sich zu nutzen.
 
Zieht man diese Parallelen, wundert es, dass heute so wenige Unternehmen einzelnen autarken Organisationseinheiten, einen offiziellen Kaperbrief ausstellen.
 
Andererseits wundert es wenig, bedeutet es doch auch immer zuzugeben, dass es der „alten Struktur“ an dem Quantum Agilität fehlt, um den Markt optimal zu bedienen. Das alles trotz … ach ja, VUCA hatte ich ja schon erwähnt.
 
Damit bin ich an der Stelle an der in vielen Artikeln die Tipps folgen, wie Sie die Erkenntnis selbst umsetzen können, wie Sie also selbst Piraten und Freibeuter werden.
 
Am Ende kann dies in diesem Kontext wohl nur ein Rat sein: Schreiben Sie sich selbst einen Kaperbrief für Ihre Organisation. Erlauben Sie sich die Dinge in Frage zu stellen, sie anders zu machen, sich Freiheiten herauszunehmen, die die (Unternehmens-)Welt noch nicht gesehen hat. Machen Sie sich einfach auf den Weg!
 
Und – ja! – wenn Sie Querdenker in Ihren Reihen haben, dann lassen Sie sich von ihnen anführen, denn die denken offensichtlich schon so, wie sie alle am Ende handeln könnten.  

Wenn Sie wüssten, was sie wissen…. 

Wissen Sie wieviel Wahlfreiheit, dynamische Fähigkeit und Erfolgspotenzial, um nur einige Komponenten organisationaler Piraterie zu nennen, in Ihrem Unternehmen steckt und wie Sie es nutzen können? Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann lohnt wahrscheinlich eine Agility Insights Diagnostik. Wie das geht und was das kostet erläutere ich Ihnen gerne. Schicken Sie mir einfach eine kurze Nachricht mit dem Betreff „Pirates of work“ und ich melde mich bei Ihnen.
 
Wenn Sie ganz allgemein herausfinden möchten wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen bzgl. der Fähigkeiten zu agilem Management stehen, dann nehmen Sie hiereinfach, unverbindlich und natürlich kostenfrei an unserer globalen Studie teil.
 
Denn wenn Sie wüssten, was sie wissen, wären Sie sicherlich schon einiges weiter.
 

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P.S. (07.02.2018) Dieser Blogpost ist Teil der Blogparade “Organisationsrebellen” des Blogs der Haufe Gruppe, die noch bis zum 23. Februar 2018 für Beiträge offen ist.

Zwischen Grassroot und Top-down: Steckt das mittlere Management in der Veränderungsfalle?

Kurz vor dem Start der größten Personal(er)messe Europas hatte Winfried Felser von der Competence Site zu einem „Klassentreffen der HR-Community“, wie Marc Wagner von Detecon es nannte, nach Köln ins Separee der “#HRmachtNextAct” geladen. Mit über 200 geplanten/geladenen Gästen fiel die traute Zweisamkeit – ganz den Social Media Trends folgend – zwar etwas größer aus, dafür blieb um so mehr Gelegenheit zum ehrlichen, offenen Austausch. Teil dieses Austauschs war eine Diskussion zu “New Business meets New Work” in der wir (Sabine Kluge, Bodo Antonic, Harald Schirmer und einige mehr) versuchten, die Zukunft des mittleren Managements zu beleuchten. 
Das hat mich, nicht nur dort, zum Nachdenken gebracht.
 
Das Mittlere Management ist, ähnlich dem Mittelstand im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, einer der Grundpfeiler gut funktionierender Unternehmen. Zumindest bislang.
 
Mit dem langsamen, schleichenden Wegbrechen des gesellschaftlichen Mittelstands und den signifikanten Veränderungen, denen wir (freiwillig oder gezwungen) in Organisationen durch die Veränderungen von Geschäftsmodellen (und damit auch Managementstrukturen) entgegenblicken, sind auch die Aufgabenstellungen und damit die Rolle dieser Führungsriege in Bewegung gekommen.
 

Im Veränderungssandwich gefangen?

Der (all)umfassende Wandlungsdruck, dem viele Organisationen sich derzeit ausgesetzt sehen – sei es durch neue Anforderungen von Geschäftspartnern, Kunden oder dem Wettbewerb in Bezug auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Individualisierung oder die aktive Suche nach Wachstums- Umsatz- oder Kostensenkungspotenzialen – scheint vielfach „nur“ aus zwei der drei Schichten der Unternehmen zu kommen. Zum einen aus Grassroot Bewegungen, bei denen einzelne Mitarbeiter(gruppen) aktiv daran arbeiten ihr Arbeitsumfeld für sich selbst sinnvoller zu gestalten beziehungsweise ganz platt ihre Überlebensfähigkeit zu sichern und zu demonstrieren, oder vom Top-Management, dass proaktiv den Wandel einleiten möchte, um ausreichend früh gestalten zu können, statt später hinterherrennen zu müssen. Für Führungskräfte, die hier in der Mitte stehen und deren Kopf vom dauernden ändern der Blickrichtung bereits brummt, wäre dies eine Schreckensnachricht, erhöht sie doch bis zur Schmerzgrenze die Abhängigkeit von äußeren Gegebenheiten und raubt damit den Raum zur Selbstführung. Alle, die dies so erleben sind im Veränderungssandwich und in der eigenen Angst gefangen.
 

Das “mittlere Management” ist doch vollkommen egal!

Unternehmen, die sich aufmachen vermehrt digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen und auch zu leben – wozu auch gehört interne Prozesse und Strukturen zu “digitalisieren” – greifen damit in ihre systemische Gesamtstruktur ein. Sie verändern mit dem Geschäftsmodell zugleich die Art wie zusammengearbeitet wird und ihre Außenwirkung. Sie verändern im kleinen und bauen neue Fähigkeiten auf sowie andere, nicht mehr benötigte ab. Wird das große Bild des Zusammenspiels von Geschäftsmodellen, Managementmodellen und starker Nachhaltigkeit verstanden, so verändert sich zudem die Zielsetzung grundlegend – weg von einem profitfokussierten hin zu einem wirkungsfokussieren Ansatz.
 
Gerade in Kontext von Wissensarbeit – und digitale Geschäftsmodelle bauen darauf in zunehmendem Maße, auch in digitale-fern anmutenden Bereichen, die der Produktion auf – werden sich hierarchisch etablierte Strukturen ausdünnen, Entscheidungswege verkürzen, Kommunikation und Informationstransparenz verbessern und Zusammenarbeit wird sich deutlich freier und vernetzter gestalten. Dies raubt den heutigen Sandwich-Führungskräften große Teile ihrer heutigen Aufgaben und ihre Daseinsberechtigung.
 
Zugleich ist die Fähigkeit zu “agilem arbeiten” – schnell, einfach, kommunikativ , sinnvoll, anpassungsfähig – und damit auch, Führung in agilen Umfeldern zu gestalten, ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Wandels und des Unternehmens.
 

Die Kernfrage: Wie sehen optimal gestaltete Unternehmen in 5 Jahren aus?

Da auch mir die Fähigkeit fehlt die Zukunft planen zu können, beantworte ich diese Frage mit einer Wette: Ich wette, dass Unternehmen, die heute starten, sich in den folgenden Bereichen weiter zu entwickeln, in fünf Jahren (zumindest) gut, wenn nicht optimal dastehen werden.
 
Die Bereiche sind:

  • die Fähigkeit schnell gute Entscheidungen treffen zu können,
  • die Offenheit transparente Steuersysteme zu nutzen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen,
  • den Sinn der Zusammenarbeit greifbar zu machen und bei (fast) allen zu verankern,
  • das Interesse an einer verbindenden, offenen Kommunikation,
  • das Verständnis, dass diese Entwicklung zwar schnell gehen sollte, aber ergebnisoffen Schritt für Schritt gegangen werden muss,
  • die Erkenntnis, dass es auf dem Weg darum geht zu lernen, miteinander und voneinander,
  • die Bereitschaft eigene alte Ängste und „Fehler“ als Lernaufgaben der Zukunft zu erkennen,
  • der Mut Partizipation, d.h. Teilnahme Teilhabe und Teilgabe zu ermöglichen – für alle!

Das es hierzu nur viel unterschiedliche organisationsindividuelle Antworten geben kann, spare ich mir (offensichtlich nicht) zu betonen.
 

Es gibt nichts wichtigeres, als gutes Mittelmanagement!

Das klingt nicht nur nach viel Arbeit (neben dem sich digitalisierenden Tagesgeschäft), das IST viel Arbeit. Viel Arbeit, die mit dem Aufbau einer klaren gemeinsamen Basis beginnt. Viel Arbeit, die Perspektive braucht, um die vorhandenen produktive Energien hierfür nutzbar zu machen.
 
Wieder mit Blick auf die Veränderungen, die das mittlere Management dabei zum einen selbst durchlaufen und zum anderen mit gestalten „soll”(oder besser: kann und hoffentlich auch will) gibt es zwei klassische Ansätze, dies zu initiieren.
 
Zum einen den Weg des “win the princess”, den Weg die schöne Königstochter für sich zu gewinnen, indem gemeinsam (und hart) daran gearbeitet wird, dieses für alle attraktive Ziel zu erreichen.
 
Der andere Weg ist der, der subtilen Vermittlung von Angst. Beim Ansatz des “fight the dragon” geht es darum, dem bereits schwebenden Damoklesschwert zu entgehen und sich und das Unternehmen in Sicherheit zu bringen.
 
Beides Ansätze, die dazu in der Lage sind Menschen, auch im mittleren Management, zu bewegen. Zugleich beides Ansätze, bei denen manchmal nicht klar ist, wie sie von den jeweiligen Betroffenen tatsächlich wahrgenommen werden.
 
Eine erfolgversprechende Perspektive für diejenigen Führungskräfte, die heute “dazwischen” hängen ist, die Rolle so aufzuteilen, dass zwei gleichermaßen bedeutungsvolle und anerkennungswürdige Teile entstehen. Konkret ist es die Trennung in fachliche und disziplinarische Führung.
 
Gerade Wissensarbeit braucht umfassende Kompetenz und Erfahrung. Dinge, die man mit der Zeit lernt, die aber ebenso durch Führungskräfte, die sich in ihrem Metier, wie kaum ein anderer auskennen, vermittelt werden kann. In der Rolle desjenigen, der den gemeinsamen Erfolg unterstütz indem er/sie Unterstützung gibt, Lernen erleichtert, Vernetzung fördert und Impulse gibt, liegt viel Potenzial. Insbesondere liegen auch in der Moderation von Meetings und Workshops, im Hinleiten zu mehr Selbstverantwortung und Selbstführung durch die Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsräumen Chancen.
 
Ähnliches gilt auf der Seite der disziplinarischen Führung, die sich als Sprachrohr für den strukturellen Rahmen für Selbstorganisation etablieren kann, die sich darum kümmert die Netzwerke zu orchestrieren, Kommunikation zu erleichtern, Ressourcen ranzuschaffen und Transparenz sicherzustellen.
 
Das ist gute Führung auf der Ebene zwischen den “Chefs” und den Menschen, die die Kunden begeistern. Das ist Führung, die nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzielen kann.
 

Der Rahmen muss stimmen

Damit Ideen wie diese einen Boden finden, auf dem sie aufbauen und sich verankern können, braucht es ein organisationales Fundament, dass eine Entwicklung zu mehr Anpassungsfähigkeit, zu mehr Dynamik, zu mehr Erfolgspotenzialen ermöglicht. Baugrund, der ausreichend belastbar ist um die Eckpfeiler “Führung”, “Kultur” und “Führungssysteme” gut gründen zu können.
 
Wie es um diesen Baugrund bestellt ist, versuchen wir derzeit mit einer weltweit angelegten Studie herauszufinden. Unter dem Titel “Global Study ‚Agile Management’ 2017” laden wir Unternehmenslenker, d.h. von Aufsichtsräten, über Geschäftsführer, Betriebsräte und Führungskräfte, wie Bereichsleiter etc. ein, 33 Fragen zur Bereitschaft und Befähigung Ihres Unternehmens im Kontext dieser kommenden Entwicklungen zu beantworten. Die Studie ist dabei bewusst so gestaltet, dass (auch) die Teilnehmer zweifach gewinnen. Zum einen kurzfristig Erkenntnisse zum Status Quo Ihrer Organisations und zum anderen, nach Abschluss der Studie durch einen Abschlussbericht in dem das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Resultaten dargestellt wird. Wenn Sie reflektieren möchten, wo ihr Unternehmen auf diesem Weg steht, dann verbringen Sie einfach Ihren nächsten Kaffee mit dem folgenden Link: gs2017.zukunftheute.net


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Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Haben Quartalszahlen eine Zukunft? – Nachhaltige Wirkung als Wirtschaftsmodell

Nachhaltigkeit – das klingt nach “Corporate Social Responsivility”, nach “soft facts” und irgendwie auch nach “Bio”. Und damit klingt es vor allem nach mehr Kosten und weniger Gewinn. Nachhaltigkeit, so klingt es, ist nichts für klar fokussierte Unternehmensführer. Nichts für unsere Wirtschaftswelt, in der nicht nur bei börsennotierten Unternehmen vor allem der Profit das Maß der Dinge ist.
 
Und doch…. Unsere UmWelt steuert in vielen Bereichen auf Umbrüche zu. Die Entwicklungen neuer Technologien machen Wissen und Nachrichten überall und jederzeit verfügbar. Die Welt ist zum globalen Dorf geschrumpft in dem der Felssturz in den Alpen und das Hochwasser in Texas eine genauso relevante Meldung ist, wie die Schäden an 100m deutscher Bahnstrecke.
 
Mit dem Wandel in unserer Kommunikation verändert sich auch unser Blick auf die Welt. Dinge, die vor 20 Jahren weit jenseits unseres persönlichen Radars waren, sind heute im Alltag präsent. Studien zu sozialen Ungleichgewichten (wie die Oxfam Studien die Jahr für Jahr zu immer krasseren Ergebnissen führen), die Zusammenhänge von Bildungschancen und sozialer Zugehörigkeit, die Auswirkungen des Klimawandels (ob menschengemacht oder natürlich ist an dieser Stelle vollkommen egal – mit den Folgen müssen wir in beiden Fällen umzugehen lernen) oder der Jahr für Jahr immer früher erreichte „Earth overshoot day” (der Tag an dem die natürlichen, nachwachsenden Ressourcen eines Jahres verbraucht sind und wir “auf Pump” von den Ressourcen der nachfolgenden Generationen leben), all dies wird uns immer bewusster.

Unternehmen, die in Ihrer Betriebslogik dem Paradigma der Profitmaximierung (fast) bedingungslos folgen, verdrängen dabei nicht nur (teilweise) ihre gesellschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung in die zweite Reihe, sie beschneiden sich zugleich selbst in Bezug auf die realisierbaren neuen, digitalen Geschäftsmodelle, da diese eng mit einem höheren Maß an Freiheitsgraden im Zusammenwirken zusammenhängen.
 
War Nachhaltigkeit früher ein Thema für Bioheinis und exzentrische Spinner, so ist starke Nachhaltigkeit, also die Kombination von sozialem, ökologischem und ökonomischem Bewusstsein, mitten im Leben vieler Unternehmen angekommen. Und der Trend hat in vielen Bereichen das Zeug zum echten Mainstream Thema zu werden.
 
Damit rückt auch soziales Handeln für Unternehmen immer stärker in den Fokus (siehe Interview mit Philipp Kotler im HBM 09/17). Notwendige Voraussetzung, um diese starke Nachhaltigkeit in Unternehmen dauerhaft, effizient und effektiv zu verankern ist, das Thema, gemeinsam mit den Themen Geschäftsmodell und Management Design vernetzt und vor allem auch systemisch zu durchdenken und zu verstehen.

In einem neuen Kontext denken

Bringt man diese Themen in einen gemeinsamen Kontext, so öffnet sich in Organisationen nicht nur der Raum neue Umsatzquellen zu erschließen, es verändern sich zugleich das eigene Selbstbewusstsein und die Außenwahrnehmung. Unternehmen, die die Ebenen Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell und Management Design mit einem zeitgemäßen Verständnis betrachten, werden nicht nur von Kunden, Partnern und (zukünftigen) Mitarbeitern, sondern auch vom Kapitalmarkt mit veränderten Kriterien wahrgenommen. Statt den Ausblick auf mögliche Gewinne in den Vordergrund zu rücken, goutieren sogar Analysten die „Wirkung“ der Organisationen, vor allem auch die Ergebnisse in Bezug auf mehr gemeinsamen, gerechteren Wohlstand und nachhaltig, sinnvolles Wachstum festmachen.

 
Das Pendel, das bislang fast ausschließlich auf die ökonomische Betrachtung von Unternehmen zeigte, schlägt damit zurück in Richtung eines des Nachholbedarfs an sozial und ökologisch sinnvollem Handeln.
 
Die Herausforderung für die Unternehmen ist, den von außen wirkenden Veränderungsdruck im Innern in Entwicklungsmöglichkeiten umzuwandeln. Dies setzt insbesondere ein Umdenken im Kernbereich des Management Designs voraus. Führung mit einem klaren Bewusstsein für alle drei Elemente einer starken Nachhaltigkeit setzt eine andere Haltung und Verhalten voraus, als die Führung allein nach ökonomischen Kennzahlen.
 
Aus dieser Richtung rühren auch die vielen neuen – und oft doch nicht so neuen, aber lange verdrängten und vergessenen – Ansätze “neuer” oder “agiler” oder “dienender” Führung – um nur einige zu nennen. Sie gewinnen, immer auch Gefahr laufend zu Buzzwords zu mutieren, immer mehr an Bedeutung. So steht auch das diesjährige „Global Peter Drucker Forum“, als einem den größten Treffen moderner Managementdenker weltweit, im November in Wien unter dem Motto „Growth & Inclusive Prosperity“.

Beratungen sind Indikatoren für den Wandel

Einer der deutlichsten Indikatoren für diesen Wandel ist jedoch sicherlich, dass nach Jahren in denen vornehmlich kleine Beratungen und wenige “große Vordenker” diese Themen vorangetrieben haben, nun immer mehr große Beratungsagenturen auf den Zug aufspringen und gerade die Themen “Agilität” und “Neues Arbeiten” in ihr Angebot prominent aufnehmen.
 
Dem in vielen Bereichen erkennbaren Trend nie zuvor gekannter Geschwindigkeiten zollt auch dieses Thema Tribut. So haben schon viele Unternehmen – im organisationsindividuellen kleinen Umfang – umgesetzt, worüber die Denker noch reden, und was sie noch in allgemeingültigere Konzepte umzusetzen versuchen.
 
Gedankt wird dies diesen Vorreitern mit einer Außenwirkung, die nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter anzieht, die Innovationen erleichtert und durch eine höhere Zufriedenheit zugleich Wirtschaftlichkeit sichert. Und die Zahl dieser Vorreiter, die sich trauen die Organisation als Ganzes und insbesondere das Management ganz bewusst und umfassend im Spiegel zu betrachten, steigt. Kein Wunder, denn die Idee, sich in Richtung einer „nachhaltigen Wirkung“ zu entwickeln und damit neue Zöpfe wachsen zu lassen, statt immer nur alte „Gewinnbremsen“ abzuschneiden, besitzt Charme. Sich klar zu machen, dass es neben der Welt der Notwendigkeiten eine immer weiter wachsende Welt der Möglichkeiten gibt, treibt nicht nur Start-Up Gründungen zu immer neuen Höhen und bringt uns allen damit eine Vielzahl von Innovationen näher. Die neuen Chancen sind Teil der DNA der gerade den Arbeitsmarkt betretenden und der kommenden Generationen.

Am Anfang steht eine einfache Frage

Die einfache Kernfrage(n), aus der sich solche neuen Energien entwickeln können ist dabei: „Wollen wird das wirklich?“ „Wollen wir das alte unbedingt behalten, weil es unumgänglich und absolut lebensnotwendig ist, oder sind wir bereit neues auszuprobieren?“ „Welche positiven und negativen Folgen hat dies für uns? Individuell wie auch als als Gesellschaft?“
 
Das bewusste, vielleicht auch begleitete, Ausbrechen aus klassischen Denkmustern, ein „unframing“ des Bekannten und „reframing“ neuer Impulse, das Öffnen des Raums für Vorstellungsvermögen, Perspektivwechsel und Kreativität ist ein dabei ein vergleichsweise einfacher, effektiver und vor allem kosteneffizienter Schritt, der damit beginnt das alte Denken mit seinen Resultaten und Folgen für sich selbst zu visualisieren.
 
Im Neuen denkend stellt sich dann „nur“ noch die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich absolut notwendig wäre, damit diese neue gedachte (kleine oder große Unternehmensum-)Welt funktioniert.
 
Selbst derjenige zu sein, der nicht weiß, das etwas neues nicht geht und es deshalb zu versuchen, auch und gerade, wenn es geeignet ist das bestehende zu kannibalisieren, ist einer der bereits bekannten Wege zu neuer Wirksamkeit und neuem Erfolg.
 

Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat’s gemacht.

 
Mit diesem (gar nicht so neuen) Denken, diesem kurzen innehalten, sich zurückziehen und dem bewusst reflektierenden Blick auf das Alte UND das mögliche Neue, haben viele der Vorreiter dieses Wirtschaftsmodells eines „nachhaltigen Wirkens“ selbst ihre ersten Schritte gemacht.

(Die) macht kleine(r) Schritte

Die unglaubliche Macht dieser kleinen Schritte neuen Denkens hat das Potenzial Unternehmen, unsere individuelle Haltung, unser Verhalten und damit unsere Gesellschaft zu verändern. Sie hat die Kraft Entwicklung gangbar zu machen, die noch jenseits der Vorstellungskraft vieler ist. Sie hat nicht zuletzt die Energie auch Politik (also die „Regelung der Angelegenheiten eines Gemeinwesens durch verbindliche Entscheidungen“), als dasjenige Stellglied zu verändern, dass immer erst nach erreichen des „Tipping Point“ auf gesellschaftliche Entwicklungen reagiert.
 
Bei aller Zuversicht für den anstehenden Wandel wird sich dieser nicht schnell vollziehen. Wir werden hybride Übergangsmodelle sehen. Unternehmen werden sich zunächst auf soziale ODER ökologische Belange stürzen, sie werden Geschäfts- und Managementmodelle sukzessive verändern und sie werden Zeit brauchen. Zeit die wir uns, unserem Denken, dem Wandel unserer Haltung und unseres Verhaltens geben müssen und Zeit, die wir – die globalen Veränderungen im Augenwinkel weiter betrachtend – eigentlich nicht haben.
 
Zeit, die wir uns dennoch einfach nehmen sollten! 


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Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

R U ready 4….. disruption, agile, change, digitization, growth… people? – Sind Sie wirklich bereit?

Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
 
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
 
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Haben die Unternehmen das verstanden? 

Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?

Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!

Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
 
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.

Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren

Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
 
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
 
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.

Eine globale Studie

Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.

Die Zukunft von Management – riesengroß und klitzeklein

„Gähn…… Ist „Zukunft“ hier schon wieder Thema? Als hätten wir im Jetzt und mit den Altlasten der Vergangenheit nicht schon genug um die Ohren. Warum und vor allem wie soll ich mich dann noch mit der Zukunft beschäftigten?!“
 
So oder so ähnlich – manchmal direkt, oft indirekt – nehme ich das Feedback aus großen, mittleren und natürlich auch den kleinen Unternehmen wahr, wenn es um „die Zukunft“ geht – vor allem auch um „die Zukunft des Unternehmens“, „des Management“ oder „der Arbeit“.
 
Ehrlich – mir geht es auch schonmal so – wobei, vielleicht aus anderen Gründen….
 
Ja, und dann kamen da heute Morgen zwei Podcasts (Nr. 1 & Nr. 2) von McKinsey (ja, den Beratern) in meine Ohren, die ich dann doch kopfnickend zur Kenntnis genommen habe und die mich (wieder mal) dazu bewogen haben etwas dazu zu schreiben – auch m das dann später mit Ihnen zu diskutieren.
Nicht, dass die Inhalte der Podcasts allzu neu waren, aber wenn McKinsey in dieser Form darüber spricht, dann ist das Mainstream, dann ist da vielleicht doch langsam eine wachsende Offenheit die Themen anzugehen.
 

Die Aufmerksamkeitsfalle

Worum geht?!
Es geht um Trends und die Herausforderung, als Führungskraft den Fokus auf die, und wirklich nur diese Dinge zu lenken, die die (Über)Lebensfähigkeit des Unternehmens verbessern. Eine Herausforderung, die immer schwieriger zu meistern scheint.
 
Eines der großen Dinge, die in die Kategorie „Bitte ihre Aufmerksamkeit hierher lenken!! JA, hierher!!! Ist wirklich wichtig!“ fallen ist (noch immer) das Thema Globalisierung. Allerdings eine Facette, die bislang tatsächlich wenig vorzukommen scheint.
 
Bislang stand vor allem die Erschließung neuer Märkte im Fokus der Globalisierung, den weltweiten Austausch von Produkten und Wissen. Es ging um Geld- und Warenströme, um großes und anonymes. Jetzt, nachdem wir lange genug in dem Dorf mit Namen „Erde“ leben, geht es in diesem Riesengroßen um das Klitzekleine. Jetzt sind wir soweit, im globalen das individuelle erkennen, sehen und bedienen zu können. Wir sind soweit Produkte und Dienstleistungen erschaffen zu können, die vom heimischen Schreibtisch oder Produktionsraum, ziel- und punktgenau die spezifischen, individuellen Anforderungen unserer Kunden am anderen Ende der Welt erfüllen.
 
So schön, spannend, herausfordernd, und anstrengend das ist, es erfordert insbesondere von denjenigen, die Unternehmen in diese Welt führen ein ganz besonderes Verständnis dafür, wie man dieses gigantische Bild, dieses Puzzle mit seinen vielen klitzekleinen Teilen selbst versteht und es verständlich weitertransportiert.
 
Mit den Veränderungen sich analog wie digital weiter entwickelnder Geschäftsmodelle, mit dem Bewusstsein für den globalen Trend zur Individualisierung, mit diesem Verständnis braucht es auch ein neues Verständnis dafür, wie die Menschen in der Organisation, die all das leisten (können) soll, eingebunden und zur Mitgestaltung animiert werden können. Niemand – tatsächlich niemand – ist heute noch allein dazu in der Lage, die unterschiedlichen Perspektiven von Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und allen anderen relevanten Stakeholdern umfassend genug in seine Überlegungen einzubeziehen um damit lokal, regional, oder global umfassend Erfolg zu haben.
 

Zukunft gestalten

Um das systemische Gesamtbild des Geschäfts(teil)bereichs der Welt zu begreifen, in dem ein Unternehmen unterwegs ist – oder unterwegs sein möchte, oder unterwegs sein muss, um seine langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern – braucht es soviel Kommunikation wie möglich, mit so viel und zugleich so wenig Fokus wie nötig. Es geht darum, die gemeinsame Zielsetzung so in valide Strategien zu übersetzen, dass das vorhandene Wissen tatsächlich genutzt werden kann. Es geht darum diese Strategien so in Umsetzungsszenarien zu übertragen, dass möglichst vielen der Beteiligten sowohl klar ist worum es geht, als auch wie man die Zukunft gestalten kann und will, ohne, dass sich die Umsetzung an unsinnigen Regeln und Rahmenbedingungen aufreibt. Es geht darum soviel konstruktive Strategieumsetzung wie möglich vorzubereiten und die Dinge die Sinn geben in den Fokus zu rücken, aber zugleich eben auch ALLES, was keinen Sinn ergibt oder zu sehr ablenkt wegzulassen und zu entsorgen.
 
Es geht dabei nicht darum Pläne zu schmieden, zu verabschieden, die Mitarbeiter dann ins Boot zu holen und Allianzen zu bilden.
Es geht darum Dialoge zu initiieren und zu moderieren. Dialoge zur Vision, zu deren Übersetzung in eine Strategie, zur Kultur der Zusammenarbeit und der Implementierung all dieser Überlegungen in den Arbeitsalltag.
 

Nichts Neues werden viele jetzt sagen. What’s the point? 

Wenn früher am kleinen Tisch der Geschäftsführung beraten und entscheiden wurde, so umfasst dieser Tisch heute mindestens das Unternehmen, wenn nicht noch zusätzlich Kunden und andere direkt Betroffene. Wenn früher die Energie und manchmal der Druck von oben reichten, um die Beschlüsse durchzudrücken, so geht es heute, in dieser gewünscht agilen Welt darum, die Energie auszuhalten die entsteht, wenn viele am Dialog teilnehmen, teilgeben und teilhaben.
 
War früher noch Zeit, dass sich die Geschäftsführung um das Alltagsgeschäft kümmerte, so geht es heute und in Zukunft, darum die Kräfte und Potenziale zu aktivieren und zu orchestrieren, Austausch und  Kommunikation zu gestalten, Notwendigkeiten zu verstehen, einfach der Energie Raum zu öffnen und – wenn dies denn nötig ist, weil kein anderer den Mut aufbringt – wegweisende Entscheidungen herbeizuführen (und manchmal auch immer noch zu treffen).
 
Der Punkt ist, dass Management sich in der Zukunft über die Auswirkungen dieser umfassenden Dialoge auf Kultur, auf Struktur und Führung klar sein muss!
Sich um die Zukunft zu kümmern heißt immer weniger sich nur mit Geschäftsmodellen und Reports zu befassen! Es heißt immer mehr das Management Design zu betrachten, aktiv daran zu arbeiten und damit dieses, und vor allem auch sich selbst, immer weiter zu entwickeln.
 

Der Fixpunkt: Langfristige, nachhaltige Wirkung 

In dieser sich stetig weiterbewegenden Welt existieren immer weniger Fixpunkte. Nicht mal mehr der „Profit“ hat den Stellenwert, den er vor ein paar Jahren noch hatte. (Zumindest) an den Börsen sind nicht mehr die Unternehmen unglaublich hoch bewertet, die gute Gewinne abwerfen sondern die, die Wachstumspotenziale besitzen. Wachstumspotenziale, die sich daraus ableiten, welchen Mehr-Wert die Unternehmen erzeugen (könnten). Mehrwert im herkömmlichen Sinne, aber auch mehr an Wert, der zunächst nur wahrnehm- und fühlbar ist und der sich erst später – vielleicht – in barer Münze widerspiegelt. Mehrwert, der immer mehr auch sie Aspekte „sozial“ und „ökologisch“ mit einbezieht und der auf der Wirkung der Unternehmen bei ihren Kunden und Nutzern beruht. Mehrwert durch eine möglichst langfristige nachhaltige Wirkung.
 

Die Aufgabe von Führung ist die Wiederaufnahme von Führung 

Voraussetzung, um sich Denkraum in diesen (neuen) Kategorien zu erschaffen ist, sich als Führungskraft zum einen von den Dingen zu befreien, die ablenken und sich zum anderen ein Umfeld zu schaffen, das für die notwendigen Impulse sorgt. Den Rahmen bildet ein nachhaltiges Management Design, dass den Raum für Impulsgeber, für Menschen und Informationen schafft. Raum, der hilft die Beweggründe der Menschen (Kunden wie Mitarbeiter und ebenso die anderen Stakeholder) zu verstehen. Raum der erlaubt, das „warum“, das „wofür“, das „was“ und das „wie“ zu begreifen. Der erlaubt nachzuvollziehen, was andere denken und fühlen, was sie zu ihren Entscheidungen führt und wie sie sich ihre Zukunft erträumen. Raum, der die Frage beantwortbar macht, was die Menschen im und um das Unternehmen brauchen, um (sich) diese Träume zu erfüllen.
 
Die großen, neuen, erfolgreichen, hoch bewerteten Unternehmen diese Welt tun genau das. Sie erfüllen Träume. Träume von weltweiter, allgegenwärtiger Kommunikation, vom Zugang zu Wissen, Waren, Transportraum, (Urlaubs-)lebensraum. Sie gestalten und orchestrieren Dialoge in und über die Netzwerke, die sie geschaffen haben. Und sie lernen so immer mehr über die Träume und die Zukunft, die sie für Ihre Kunden gestalten sollten. Im Riesengroßen, wie im Klitzekleinen.
 
Um als Organisation dabei mithalten und vielleicht auch aufholen zu können, braucht es ein Management Design, Prozesse und Strukturen, die ein gemeinsames Verständnis für die unglaublichen Möglichkeiten gemeinsamen Handelns und Denkens möglich und skalierbar machen. Diese Art Management ist geprägt von klaren, weit gefassten Rahmenbedingungen, von Freiräumen und von Kommunikation. Es beinhaltet eine Betriebslogik, die zum Mitmachen animiert, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume aufzeigt, in denen Mitarbeiter wachsen können. Es ist geprägt von Menschen die Dialoge in Gang bringen, die andere einladen gleichberechtigt zu partizipieren, zu lernen und sich entwickeln zu können. Es floriert durch diejenigen, die die Position und Reputation besitzen Fokuspunkte zu setzen und Hintergründe offenzulegen, so dass jedem ermöglicht wird, einen wertbringenden Beitrag zu leisten.
 
Es sind die heutigen Führungskräfte, die Top-Manager, Geschäftsführer, Bereichs- Abteilungs- und Teamleiter, die ein solchen Management Design entstehen lassen und skalierbar machen können. Sie sind es, die die Zukunft der Unternehmen so maßgeblich wie niemand sonst gestalten.
 
Sie sind es, die die Zukunft von Management riesengroß oder klitzeklein machen.