Arbeit, bezahlt mit meinem Leben?! – #newpay

Nein – es ist nicht so dramatisch, wie es klingt, zumindest für die meisten nicht… oder, es fühlt sich zumindest nicht so an. Andererseits – vielleicht lohnt sich ein Perspektivwechsel?!
Wir denken bei Bezahlung immer an die monetäre Kompensation für die von uns eingebrachte Zeit, die Ideen und Impulse. Und doch bezahlen wir selbst, gerade weil wir vielfach noch immer statt für geistige Leistung für die mit der Aufgabe verbrachten Zeit entlohnt werden, mit eben dieser – unserer Lebens-Zeit.
 
So deutlich wie unbewusst wir den Tausch von Lebens-Zeit gegen Geld wahrnehmen, so klar sollten wir uns eines machen: Was am Ende bleibt ist mehr Geld für weniger Leben.
Als jemand, der sehr deutlich und am eigenen Leib auch die Grenzen dessen erlebt (hat), was viel, aber auch was sehr wenig Geld für das Leben bedeuten kann, wie sehr beides einschränkt und was beides, auf ganz spezielle Weise, ermöglicht, als jemand, der Leben schneller hat gehen als kommen sehen, kurz für mich bildet dieser Tausch von Leben gegen Geld eine reflexionswürdige Verbindung.
 

Frei wählen – können wir das?!

Wohl jeder der frei wählen kann, wofür er seine Zeit einsetzt (nachdem die Maslowschen Grundbedürfnisse gedeckt sind), wird sich Aufgaben suchen die sinnkräftig, individuell oder für die Gemeinschaft, Wirkung zeigen. Dinge, die nicht als Arbeit, sondern als Beitrag zum eigenen oder dem Leben anderer verstanden werden. Dinge, die nicht mit der Leistung verpuffen, sondern langfristig Bestand haben. Die bleiben, auch wenn vielleicht die eigene Zeit auf diesem Planeten zu Ende gegangen ist.
 
Dies ist jedoch auch genau der Teil an Zeit, für den die wenigsten heute (gut) bezahlt werden. Im Verständnis, dass Arbeit eine Last ist (Arbeit: körperl. oder geistige Betätigung, mittelhochdeutsch: „arebeit“, althochdeutsch „arabeit“; das germ. Wort „araþi“ „Mühsal, Plage“ hat erst im Neuhochdeutschen die Bedeutung einer Tätigkeit mit Wert und die Bezeichnung der Arbeit als Beruf gewonnen), sind wir so sozialisiert, dass wir schon fast ein schlechtes Gewissen entwickeln, wenn wir für etwas bezahlt werden, dass und Freude und Zufriedenheit bringt. Damit haben wir nicht nur unser Gesundheits- und Pflegesystem für die dort wirksamen ruiniert, sondern sind auch dabei uns die Zukunft zu verbauen, indem wir Bildung ebenso schlecht entlohnen.
 
Natürlich braucht es auch Menschen, die den Rest machen – aber – wenn der Sinn stimmt, tun wir auch das, allein um dann und damit dem Sinn Wirkung zu geben. Sinn, der sich nicht in Gedanken und im Tun manifestieren kann besitzt wenig Lebens-Sinn.
 

Unternehmen leben vom unbezahlbaren

Spannend ist, dass Unternehmen, die in Zukunft weiter Wirkung erzeugen wollen, um damit Erfolg und ausreichend Gewinn zu machen, genau darauf bauen (müssen). Sie brauchen weniger die fleißigen Bienen, als die Mitdenker, die Teilgeber, die damit Teilnehmen wollen und können und die dafür Teilhaben sollten. Teilgeben durch Wirkung, Teilnehmen am Erfolg und Teilhaben, nicht zuletzt, am Gewinn.
 

Sozial, ökologisch und ökonomisch – eine magische Mischung

Was in diesem Logik (auch) steckt ist Teil von etwas, dass man starke Nachhaltigkeit nennt. Starke Nachhaltigkeit ist die systemische Kombination von sozialem, ökologischen und ökonomischem, im Verständnis, dass wir ohne diese Sichtweise Dinge die zusammen gehören auch gemeinsam zu betrachten, im wahrsten Sinne des Wortes, den Boden verlieren auf dem unser Leben aufbaut. Arbeit und die Wirkung von Arbeit muss in diesem Sinn nachhaltig sind, damit Unternehmen, damit Gesellschaft und damit zugleich, dennoch und gerade deshalb die Umwelt (für uns) funktioniert.
 
Wir sollten uns also vielleicht die Frage stellen, wie wir uns gegenseitig für die positive Wirkung, die wir wahrnehmen, entlohnen wollen. Unabhängig von Unternehmen, die Zeit gegen Geld tauschen, für uns klären, wie wir Wertschätzung ausdrücken können, s.d. andere von ihrer nachhaltigen Wirkung leben können und wir auf diesem Weg auch ein ganz kleines bisschen Wirkung der Nachwelt hinterlassen.
Newpay ist nicht nur ein Thema für Unternehmen – es ist, vielleicht noch viel mehr eine Thema einer sich verändernden Gesellschaft.
 
Diese Gedanken sind mein Beitrag zur Blogparade #newpay.


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There is no future business, growth or inclusive prosperity without a clear sense for its sustainable virtue

There is no future business, growth or inclusive prosperity without a clear sense for its sustainable virtue

„Business“ for us is fundamentally determined by a more or less one dimensional understanding of one of its main components: The dominant business model. From a systemic perspective that’s a concept which lacks other significant ingredients. In order to develop a solid basis for future business, there’s need to include two more components into the math.
As we can realize every single day in the news: our world, our planet is no longer in good shape. According to Oxfam, eight individuals hold as much wealth as the poorer half of the world’s population. According to Harvard Business Review, inequality increases not only on an individual but on a corporate level, the middle-class vanishes. The effects of the climate change (regardless of its root-cause) show obvious and dramatic consequences. The Earth Overshoot Day (aka Ecological Debt Day) this year was as early as Aug 2, after e.g. Aug 22, 2012, Oct 26, 2007, Nov 21, 1995, and Dec 19, 1987. Not mentioning many other developments that undermine the foundations of our global society.
Most of these developments are the outcomes of a business world with a singular focus on shareholders, leaving the multidimensional perspectives of other stakeholders behind. After the steep increase in understanding our impact on the climate, now we need to start leveraging our influence on „business climate“.

New business models require new management designs

In the past organizations could thrive by focussing on the optimal (mostly analog) business model and related profits, with Bureaucracy and/or Meritocracy being the underlying management models. The increasing importance to include environmental perspectives requires managers to broaden their view. With these new perspectives one-dimensional solutions are a thing of the past, and multidimensional solution spaces, as they are standard in advanced mathematics, need to be reflected in decision taking and foremost in the operating system of organizations. The rise of (more) digital business models, with its high demand in speed, dynamic capabilities, and agility, in many organizations caused the end of Meritocracy as the optimal solution for the design of cooperation and made Adhocracy, as prominently promoted by Julian Birkinshaw, seem to be the best fit.

Combining social, economic, environmental virtue

Apart from the close relationship between business models and the management design, there is another important ingredient that needs to be taken into account: strong sustainability.
Strong sustainability is the systemic approach, describing the interconnectedness of economic- and the social-environment AND the ecological impact of organizations, which all are considered to have equal influence on the wealth of an organization. It outlines the existing circular relation between its elements and provides an, still often lacking, holistic viewpoint.

A new perception of the business ethics

The broad consensus that the way we performed business in the last 50 to 80 years destroyed too much of our ecologic and social environment, now leads to an increasing pressure on management. Stakeholders, especially customers in the western world, get more conscious of the ecological and social footprint a company and their products create. In addition financial analysts today reward economic growth potential over existing profit, which paved the way for „ “ companies like Apple, Alphabet, Amazon, and Facebook to enter the worlds market capitalization top ten list.

The new goal: sustainable virtue

The systemic synthesis of a management design that fully reflects the (new) business model needs to leverage multidimensional solution spaces, plus a sense of strong sustainability as the footing for future developments, leads to a new overarching goal of modern management: sustainable virtue.
For modern business, the virtue it gains in all three areas of strong sustainability is the new indicator of success. It combines profit orientation with the perception and preferences of the stakeholders and the related social, economic and environmental aspects.

Leveraging the people to increase sustainable virtue

In order to increase the sustainable virtue of an organization, there’s another, ingredient, that finally, apart from all discussions on Artificial Intelligence and digitization needs to be leveraged: people!
In a world where global connectedness and systemic interdependencies are significantly more obvious than ever before, the needs of the people, that are in whatever kind of relationship with an organization, has an explicit influence on the companies growth and profit. In return, the individual development, learning and inclusive prosperity of our societies are more and more dependent on the focus companies put on their sustainable virtue.

People-centric management design

Implementing a sense for sustainable virtue, often followed by a more people-centric management design, which explicitly creates space for individual developments and that’s open for multidimensional solutions, is the new necessary condition to establish long-term success. It allows to include more participation, trust, and self-organization into the core DNA of organizations and thus allows for substantial economic and social growth and environmental improvements.
If we want to achieve meaningful growth, we have to start to think and act in this more contextual and social dimension. We have to open up ourselves and our businesses for strong sustainability and align our business models and management design accordingly. This is the starting point for our journey from EGO to ECO and from ME to WE.
The result gives globalization a new and different meaning and relevance. It requires not only a redesign of rules and processes but an un-/re-framing of the mindsets of many executives and managers on a global scale.
From a systemic perspective, that’s what is required to save our planet and our species.

Das Arbeits-Leben ist kein „business as usual“ mehr

Leben ist Veränderung. Manchmal stetig, manchmal mit deutlichen Brüchen, und doch bis zum Ende immer kontinuierlich. Jeder Tag, zuweilen jede Stunde, ist Teil des Weges, der zu einem sich ebenso marginal und manchmal signifikant verändernden Ziel führt.
 
Wie vorbereitet, befähigt und willens wir dabei sind, diesen Weg zu gehen hängt von vielen Faktoren ab.
 
Was auf der persönlichen Ebene oftmals eine schwierige, angsteinflößende Entscheidung ist, wirkt auf organisationaler Ebene zugleich leichter, wie auch noch bedrohlicher. Sie ist leichter, weil es keine oder kaum persönlichen Schicksale zu berücksichtigen gilt und sie ist bedrohlicher, weil eben diese persönlichen Schicksale, die ja dennoch zigfach in der Organisation vorhanden sind, so vehement alles und jeden lähmen und in noch weitere Angst versetzen können.
 

Das Tagesgeschäft ist längst kein Tagesgeschäft mehr

Das alles geschieht oft, während das Tagesgeschäft optimal, weil schon lange auf Effizienz getrimmt, weiterlaufen muss. Es muss laufen, weil sonst keine Umsätze, keine Erfolge und keine Profite entstehen. Es muss laufen, weil Entwicklung nur möglich ist, wo Bewegung ist. Es muss laufen, weil nur in sich und an sich wachsen kann, wer sich dem Arbeits-Leben immer wieder stellt.
 
Doch dieses Tagesgeschäft ist heute im Grunde genommen eben kein Tagesgeschäft mehr, oder – besser gesagt – es „darf“ es nicht mehr sein. Denn in einer Zeit in der auch Maurerteams durch Roboter „digital“ ersetzt werden, in der agile Methoden auf der Management-Ebene ankommen und sich fast niemand mehr der systemischen Zusammenhänge von ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen entziehen kann, in dieser Zeit ist „Change“ Tagesgeschäft. Kontinuierliche Entwicklungswege, statt singulärer Veränderungsmaßnahmen sind das Gebot der Stunde und das Skizzenbuch, mit dessen Inhalten die neue Geschäftsbibel entsteht.
 

Gefesselt und überrollt 

Dennoch – ich erkenne nur wenige Unternehmen, die sich konsequent und mit der gebotenen Langfristig- und Nachhaltigkeit auf diese kleinschrittige und zugleich massive Entwicklungswelle vorbereiten. Zu viele sind durch eben jedes Tagesgeschäft gefesselt, dass ihnen den Wandel zugleich aufoktroyiert. Doch mit dem Kopf, der sich darauf konzentriert, weiter den Überblick zu behalten und der dabei dennoch wesentliche übersieht, verstärkt sich die Angst bei all jenen, die sich in der Abhängigkeit von diesem Kopf wähnen. Angst, die Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Befähigung und die Selbstwirksamkeit raubt. Angst die lähmt, Angst die es noch schwerer macht die Organisation zu mobilisieren.
 

Ist Vertrauen in die eigene Kompetenz ein geeigneter Gegenentwurf?

Dabei ist das Gegenteil das, was wache, sich auf die Zukunft einstellende Unternehmen brauchen. Sie brauchen Vertrauen! Sie brauchen vertrauensvolle Mitarbeiter und vertrauenswürdige Führung. Eine Führung, die den Glauben an die Zukunft wecken und Mut geben kann, gemeinsam Schritte in diese Richtung zu gehen. Sie brauchen eine Führung, die sich der Chancen und Risiken bewusst ist, die bewertet und einordnet. Eine Führung, die Möglichkeiten erkennt und nutzt und die Kompetenz nicht nur ausstrahlt, sondern sie vor allem auch besitzt.
 
Das Problem – und nicht nur die Herausforderung – ist dabei jedoch: In der schnelllebigsten Zeit, in der Menschen je gelebt haben, in einer Zeit in der sich Informationsmengen, Kommunikationsgeschwindigkeiten (unvorstellbar) exponentiell vergrößern, einer Zeit in sich die Halbwertszeit von Wissensvorsprüngen innerhalb von Tagen immer weiter reduzieren, kann niemand, der sich nicht (fast) ausschließlich mit diesen Entwicklungen beschäftigt, dies leisten. Im Gegenteil: Jeder Manager, der versucht, die Zukunft in die Organisation zu tragen und zugleich intensiv in der Organisation mitzuwirken, muss zwangsläufig scheitern. Ich bewundere immer wieder den Mut derer, die dies versuchen, und doch sehe ich auch das Scheitern.
 

Bevor Sie weiterlesen, fragen Sie sich bitte: „Ist das wirklich wahr?“ Reflektieren Sie in Kopf, Bauch und Herz, wie anschlussfähig meine Argumentation an ihre Situation ist.

Selbst Kompetenz im Verbund reicht kaum mehr aus

Bei all dem Gesagten muss ich zugleich zugeben: Auch ich, der ich mich im Verbund mit vielen Kollegen intensivst damit befasse, wenigstens die nächsten Entwicklungen der Zukunft vorzudenken und Organisations- und Strukturmuster zu erarbeiten, die den Weg erleichtern, auch ich besitze (damit) keine Glaskugel, die ausreichend genau die Risiken und Chancen erfasst. Zugleich hat mich die Arbeit im Verbund gelehrt, dennoch weiter nach den „genial einfachen“ Lösungen zu suchen, statt hinter den „einfachen aber dummen“ herzulaufen. Zuviel, was sich als Hype tummelt und tarnt ist tatsächlich einfach nur zeitintensive Blase.
 

Die 20% Frage

Und noch etwas habe ich gelernt: Jede Organisation muss eine ganz banale Entscheidung treffen. Sie muss sich entscheiden, mit welchen 20% (als grobe Indikation) der zum „Erfolg“ Beitrag leistenden sie mitgehen möchte. Setzt das Unternehmen auf die 20% der Belegschaft, die das Unternehmen nach aktiv, mit Ideen und viel Engagement, nach vorne bringen wollen, oder auf die 20%, die sich an den alten, bekannten Strukturen festhalten.
 
Sie ist so einfach, wie sie hart klingt, und sie ist DIE Entscheidung, die für die 60% in der Mitte richtungs- und arbeitslebensweisend ist.
 
Vor diesem Hintergrund habe ich mir lange Gedanken gemacht, welchen übergreifenden Rat, welchen Blaupause ich Organisationen mitgeben kann, wenn Sie sich auf das Tagesgeschäft der Entwicklung einlassen wollen. Im Ergebnis habe ich nicht nur mein Angebot überarbeitet, sondern auch 9 Schritte identifiziert, die geeignet sind diese „allgemeine Hilfestellung“ zu geben.
 
Wenn Sie in und mit Ihrem Unternehmen den Anspruch haben, die Zukunft ihrer Zusammenarbeit nachhaltig und wirksam zu gestalten, dann sollten Sie:

  1. Vertrauen aufbauen – so viel, so multilateral und so tiefgehend wie möglich
  2. Impulse und Ideen einholen, die zu Ihrem Unternehmen, zum Geschäftsmodell, zur Management Design, zur Struktur und Kultur passen. Impulse und Ideen, die Zukunft für Sie fähig machen.
  3. kritische Sparringspartner finden, die diese Ideen mit Ihnen und ihrem Impulsgeber reflektieren und auf ihre Validität in Ihrem konkreten Fall überprüfen.
  4. Methodenkompetenz aufbauen – wohl wissend, dass unklar ist, welchen Methodenmix Sie brauchen.
  5. die bestehenden Potenziale und deren Interdependenzen so genau wie möglichevaluieren
  6. sich vor diesem Hintergrund die o.g. 20% Frage stellen und entscheiden, in welche Richtung wie weiterdenken wollen
  7. ihr organisationsindividuelles Konzept, ihren ganz eigenen Methodenmix, entwickeln. Das Ding finden, dass die als Organisation gemeinsam weiter bringt, weil es die Potenziale anspricht, aktiviert und produktive Energien zum Fließen bringt.
  8. die gemeinsame Entscheidung treffen in die Umsetzung zu gehen
  9. den so begonnenen kontinuierlichen Entwicklungsprozess immer wieder unter neuen Perspektiven betrachten, beobachten und nachjustieren.

Kein 08-15

Sie sehen – dies ist kein 08-15 Ansatz. Es ist kein Metaplan, der sich so in jedem x-beliebigen Unternehmen umsetzen lässt. Es ist kein schnelles Ding.
 
Aber es ist ein Weg, der größtmögliche Sicherheit in einem dynamischen Umfeld verspricht (falls Sie anderer Meinung sind, freue ich mich über ihre Kommentare) und der Sie dazu in die Lage versetzt organisationsindividuell weiter zu gehen.

Teil des Weges der Erkenntnis

Diese Schritte sind Teil meines Weges der Erkenntnis und des Erkennens. Sie sind Grundlage für mein neues Angebot, dass die meisten dieser Schritte ganz bewusst von außen, manchmal sanft und manchmal vehement, unterstützt. Eines Angebotes, dass dabei auch auf die aktive Unterstützung des Verbundes meiner Kollegen setzt, aber das damit zugleich an Wert gewinnt, weil es Experten Raum öffnet, der sonst nicht zur Verfügung steht.
 
Sie möchten Ihren Weg in Richtung Zukunft gehen? Dann sprechen Sie mich anIch brenne darauf mit Ihnen, auch kurzentschlossen, diesem Weg hin zum einfach.besseres.zusammen.wirken umzusetzen und so ZUKUNFT heute schon aktiv zu gestalten.


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There is no future business, growth or inclusive prosperity without a clear sense for its sustainable virtue

(Alb)traum(a) – Zukunft

Keine Frage, das „Panta rhei“ von Heraklid hat in den letzten 2.500 Jahren keinen Deut an Wahrheitsgehalt verloren. Alles fließt. Und doch, auch wenn das sicherlich vielen Generationen vor uns schon so wahr genommen haben, es scheint, als würde sich das Gefälle immer weiter verstärken. Was früher wie ein ruhiger Fluss dahin mäandrierte, scheint sich in ein reißendes Wildwasser und vielleicht auch schon in einen Wasserfall verwandelt zu haben.
 
Veränderung findet im Minutentakt statt – und geht doch, im Vergleich zu dem was sein könnte, unglaublich langsam vonstatten. Es mag an der Informationsflut liegen, oder an unserer Tendenz die Herkunft des Salzkorns auf dem Mittagessen als Sensation kommunizieren zu wollen.
 
Ist damit die Veränderung nur hausgemacht und alles gar nicht so wild? Müssen wir vielleicht doch gar nicht selbst aktiv werden, um mit der Zeit zu gehen?

Wir können liegenblieben

Es mag als das Sinnvollste erscheinen, einfach liegen zu bleiben. Immerhin rasen zwar alle hektisch hin und her, zugleich scheint aber niemand eine Richtung zu kennen? Es herrscht unübersichtliches Gewusel, Mehrdeutigkeit und Chaos bis hin zur allgemeinen Irrelevanz. Ob in Amerika ein Präsident mit Atomwaffen zündelt, der erste Trailer des neuen Star Wars Films anläuft oder ein die Bayern einen neuen Trainer bekommen. Alles sucht und fordert unsere Aufmerksamkeit und zugleich können wir liegenbleiben, denn nichts davon, so scheint es, hat direkte signifikante Auswirkungen auf unserer Zukunft. Wir sind abgestumpft bis zum geht nicht mehr.
 

Arsch hoch

Und doch sollten wir unseren Arsch bewegen. Wir sollten aufstehen, uns umschauen und beginnen darüber nachzudenken, wie wir unsere Zukunft haben wollen, denn sonst kommt sie unverhofft und mit voller Wucht und vielleicht eben doch nicht so, wie wir sie gerne hätten?
 
In meinem Kontext stelle ich mir wortwörtlich jeden Tag die Frage: Reicht was wir haben? Reicht es, wie wir Organisationen und Zusammenarbeit leben, um sicher und mit der von uns allen so dringend gewünschten Stabilität und Sicherheit, die nächsten drei bis fünf Jahre klar zu kommen?
 
Ganz ehrlich? Ich weiß es nicht! Nein, ich habe echte Zweifel! Ich weiß nicht, welche Jobs in drei bis fünf Jahren echte Relevanz besitzen. Ich weiss nicht, welche Konzerne dann mit unseren Daten arbeiten und wie. Ich weiss nicht, wie dann die Waren geliefert werden die wir mal eben schnell über den Internetzugang unserer Jacke bestellen. Ich weiss nicht, welche Technologien wir dann nutzen. Ich weiss nicht wer dann wie sein Geld verdient.
 
Was sich sehe ist, dass was heute en vogue ist, sich bei genauerer Betrachtung als Anhängsel eines sich immer schnellender drehenden Übergangstechnologiekarussels darstellt. Alles ist (in) Veränderung! 
 

Macht es da überhaupt Sinn über eine Richtung nachzudenken? 

Wer sich die Elemente anschaut, die die letzten 4 Generationen (also die, die heute zusammen im Arbeitsleben stehen) geprägt haben, stellt signifikante Unterschiede fest. Die, die Top-Führungsriegen noch immer mit bestimmenden Baby Boomer waren, auch ohne ausgefeilte Technologien „die idealistischen Macher“. Alles war möglich, wenn es nur gut geplant und gut umgesetzt wurde. Ihre Zeit war Selbsterfüllung pur. Es war die Zeit des Telefons (mit Schnur) und sauteurer Ferngespräche. Die Baby Boomer waren die Kings des lokalen Bezugsrahmen. Hier konnten Sie punkten und blieben dafür auch mal 30 Jahre im Unternehmen um sich mit ausgefahrenen Ellenbogen hochzuarbeiten.
 
Dann kam die „Generation Golf“ und mit ihr die Skeptiker, die schon nicht mehr daran glaubten, dass Ressourcen unendlich und Selbsterfüllung mit einem Dasein als Workaholic ein erstrebenswertes Ideal darstellen sollte. Dafür erlebten sie am eigenen Leib und mit dem eigenen C64 die ersten neuen Möglichkeiten digitaler Technik. Auch, weil es am Anfang nicht darum ging mal eben noch die 148.713 mails zu checken – aber immerhin: Sie hatten mail.
 
Und dann kam der Bruch. Seit der „Gen Y“ sind „die jungen“ mit Dingen aufgewachsen, die sich dem Verständnis der meisten „alten entziehen. Da sind neue Kommunikations-, vernetzungs- und Interaktionsmuster entstanden, die ungeahnte, globale Verbindungen ermöglichten. Alles ist und war plötzlich anders. Oder wie Alex Osterwalder, der „Erfinder“ des Business Modell Canvas, es gerade heute twitterte: „On vacation w/ 4 teens: ‚The challenge for a human now is to be more interesting to another than his or her smartphone.‘”
 

Unser Planet ist das Dorf von vor 25 Jahren und smartphones sind (noch) unser Tor in diese Welt.

 
Ach, was ich hätte sagen sollen: „Generationen“ sind keine Frage des Alters, sondern der Einstellung.
 
Und genau das ist der Punkt: Heute kann die Zukunft gestalten, wer sich in der neuen Generation sieht. Nur dann ist der Zugang zu vielen Veränderungstreibern überbrückbar, nur dann kann man noch verstehen, was da passiert, nur dann kann man am Ball bleiben. Natürlich kann man auch sagen, „lasst mich damit in Ruhe“, aber dann ist man auch raus aus dem Spiel. Man sitzt am Spielfeldrand und versteht schon bald die sich immer weiter entwickelnden Regeln nicht mehr. Viele sitzen nicht einmal mehr dort, sondern nur noch auf der anderen Seite des Bildschirms. Ganz weit weg vom Geschehen.
 

Die Manager müssen zurück ins Spiel!

Auch wenn ich sonst den Begriff“ müssen“ vermeide und (wenn schon, dann doch) lieber von von „sollen“ und noch lieber von „können“ und „dürfen“ spreche, hier MÜSSEN die Manager, die Führungskräfte und Top-Entscheider zurück ins Spiel, wenn sie noch eine Daseinsberechtigung als „Richtungsweiser“ und „Leader“ haben wollen.
 
Wer verantwortungsvoll in einem Unternehmen tätig ist, MUSS spätestens JETZT beginnen es zu gestalten, der muss in die Zukunft blicken, der muss aktiv werden und der kann und darf nicht sagen, ist mir zu teuer und ich mach es nächstes Jahr, wenn alles klarer erscheint und wieder Budget da ist.
 
Und sch…. ja – so schnell das Wasser auch den Wasserfall hinabfällt, die Veränderung geht nur quälend langsam.
 
So schnell wir wahrnehmen, dass neue Ideen Fuß fassen und sich Technologien entwickeln, so sehr müssen wir uns klar sein, wie langsam wir Menschen mit Veränderungen klar kommen.
 

„Aller Anfang ist schwer.“

 
Wir überhöhen die Gefahren, wir überinterpretieren den Aufwand und am Ende kommen wir, als anpassungsfähigste Spezies, doch mit der Entwicklung unglaublich schnell klar. Wenn – und das ist und bleibt die Bedingung – wenn wir sie tatsächlich angehen und nicht als Idee vor uns herschieben!
 

Menschen und Menschlichkeit gestalten Zukunft 

Wir haben vor eine paar Wochen, als einem der Themen gestartet, die in der nahen Zukunft Relevanz zu haben scheinen, eine Befragungen zu „Agilem Management“ gestartet. (An der Sie hier noch bis Ende November teilnehmen können.) Aus den individuellen Reports, die wir auf Anfrage dazu erstellen, wird schon heute eines klar: Der Mensch ist willig, doch die Systeme sind alt und schwach.
 
Das ist um so erstaunlicher, als diese Systeme von Menschen geschaffen wurden, um Arbeit leichter, schneller und besser zu machen. Nichts davon wurde implementiert, um Arbeit zu behindern. Dennoch halten wir, als alte überlieferte Überlebensstrategie, am Alten fest und schmeißen nur wenig auf den Müll.
 

Die Kluft könnte kaum größer sein

Doch das unreflektierte Festhalten hat einen entscheidenden Nachteil: es bildet einen Klotz am Bein, der zu oft, zu intensiv Bewegung ver- und behindert. Wir schaufeln uns damit mit Steinaxt und Holzschaufel unser eigenes Grab.
 
Vorgabe von Zielen, Planung und Kontrolle sind selbst in Zeiten massiver Unsicherheiten und maximaler Veränderungsgeschwindigkeit noch immer weit verbreitet. Dagegen es fast noch verpönt, gemeinsam den Sinn und die Sinne zu schärfen und Verantwortung bewusst an Verantwortungsbereite weiter- und abzugeben, loszulassen und mit etwas Mut einfach loszugehen!
 
Auch wenn es hier Tricktechnik ist: Indiana Jones zeigt zumindest wie es gehen kann!

Aber wir haben ja doch keinen Einfluss…. 

Wer für sich beschlossen hat, keinen Einfluss nehmen zu können hat auch genau das: Keinen Einfluss. Alle anderen, alle die für sich neue Szenarien denken, die darüber sprechen und schreiben, die in den Dialog gehen, alle, die Hoffnung tragen, dass sie auch in fünf Jahren noch verstehen wollen, was um sie herum passiert, all die haben Einfluss auf das was geschieht.
 
Dieser Einfluss startet damit zu verstehen, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität Sicherheit und Stabilität erzeugt und erfordert. Wer dieses Verständnis in sich trägt, kann Prozesse hinterfragen, kann Strukturen für sich als hilfreich oder unnütz bewerten und so, ganz (un-)bewusst an seinen Entscheidungs- und Verantwortungsräumen arbeiten.
 

„Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.“ Herrmann Hesse

Aktiv den Weg gestalten

Auch, wenn es nur wenigen leicht fällt, das große Bild und die systemischen Abhängigkeiten der allgegenwärtigen Mehrdeutigkeit zu erkennen. Um die ersten Schritte zu gehen reicht es aus zu sehen, dass die so vertrauten eindeutigen und eindimensionalen Lösungen kaum mehr existieren.
 
Ich habe vier einfache Schritte ausgemacht, die den Unterschied zwischen gestalten der Zukunft und verharren in der Vergangenheit ausmachen können und die jetzt gestartet werden können (und sollten – nein: müssen!):

  1. Den Status Quo klärenWo stehen Sie – persönlich und als Organisation? Wie anpassungsfähig sind Sie? Wie unterstützen die Systeme, Regeln, Prozesse, Strukturen die Arbeit – oder behindern sie Sie? Welches Geschäftsmodell funktioniert heute und in Zukunft? Wie funktioniert es? Was brauchen Sie dafür? welche Kunden, welche Strukturen, welchen Managementmodelle? Was wollen, sollen, können und dürfen (sie als) Mitarbeiter?
  2. Krönchen richten: Überwinden sie Ihre Vorbehalte, reflektieren und diskutieren Sie Ihre Situation! 
  3. Loslassen
  4. Loslegen

Aussteigen oder weitermachen?

Diese Frage habe ich mir – gerade als Selbstständiger – immer wieder gestellt. Wenn man ambitioniert arbeitet ist es anstrengend und zermürbend mit anzusehen, wie sich Unternehmen zugrunde richten, weil sie zu selbstverliebt im Alten verharren. Es ist mühsam in der Akquise immer wieder bei Null anzufangen, um die entscheidenden Entscheider zu überzeugen, ihnen den Weg aufzuzeigen, sich den Mund fusselig zu reden und dann doch keine Chance zu erhalten, weil der Chef es „dann doch irgendwie selbst macht“ oder man an Formalien scheitert… (und damit zum ersten Satz in diesem Abschnitt…).
 
Ohne einen fast unerschütterlichen Optimismus ist es schwer mit anzusehen, wie dann versucht wird mit alten Methoden und dem „5 Jahresplan“ Kultur neu zu implementieren – wenn eigentlich klar ist, dass die Prozesse allem im Weg stehen oder die Betriebslogik verquer ist. Manchmal denke ich: „Was soll’s? Da hat der letzte eh schon das Licht ausgemacht.“
 
Und doch bin ich überzeugt, dass es nur dann weitergeht, wenn wir (und auch ich) weitermachen unsere Zukunft für uns menschlich zu gestalten.
 

Wir brauchen die Zukunft

Es gibt so unglaublich viel zu tun. Wer heute, angefangen von der Breitbandversorgung (und damit der Grundlage für echtes, vernetztes, freies, kreatives, wachstumsförderndes arbeiten), über die Bildung (der von Kindern als den Gestaltern unserer Zukunft wie auch der von uns allen als den – ich wiederhole mich bewusst – Gestaltern unserer Zukunft), bis zu unserem Umgang mit „den Alten“ denkt, (die sich vielfach zurecht weder sicher, noch wertgeschätzt, noch gut versorgt fühlen – und das in die Richtung weiterdacht werden sollte, dass wir alle uns einmal alt, unsicher, unversorgt und ins Abseits gedrängt fühlen könn(t)en), der kann jetzt, hier und heute nicht mehr stillsitzen. Der MUSS – und je höher seine Position in Unternehmen und Gesellschaft ist, umso intensiver – daran arbeiten, dass wir alle einer guten Zukunft entgegen sehen können. Der MUSS JETZT starten!

Worauf warten Sie noch? 

P.S.: Für diejenigen die tatsächlich loslegen wollen, für diejenigen, die dabei die Formalien aus dem Weg schieben und mit Unterstützung losgehen möchten, für die mache ich gerne Termine in meinem Kalender frei. Versprochen! Die anderen wenden sich in 3 Jahren bitte an ihren Arzt oder Apotheker….


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Das Thema "Agile Organisationen" steckt noch in den Kinderschuhen?! Dabei bringt Agilität die Seele zurück!

Agilität ist ein Buzzword, dass immer mehr auch im Mainstream ankommt. Untrügliches Zeichen dafür ist es, wenn die Kollegen großer Beratungen, das Thema im Kanon ihrer Studien aufgreifen und die absolute Notwendigkeit darstellen als Unternehmen hier tätig werden zu müssen. Natürlich vor allem, um die Performance zu erhöhen. Dabei steckt in Agilität eigentlich mehr……
 
Laut den Kollegen von McKinsey steckt die Entwicklung von „agilen Organisationen“ noch in den Kinderschuhen. Aus meiner Sicht kaum zu glauben, beschäftige ich mich doch gefühlt schon ein bis zwei Ewigkeiten mit dem Thema. Aber ich muss zugeben, sie haben wahrscheinlich Recht, sind doch meine paar Jahre Arbeit und Erfahrung nichts im Vergleich mit den Entwicklungszyklen der meisten Unternehmen – oder auch denen von McKinsey, wenn mir der kleine Seitenhieb mal erlaubt ist. 😉
 
Andererseits – so ganz in den Kinderschuhen steckt das Thema eben auch nicht mehr. Zu viel Unternehmen sind schon auf dem Weg, zu viele haben schon ihre Erfahrungen gemacht und ebenso haben viele verstanden, dass Agilität ein Thema ist, dass, um bei der verwendeten Metapher zu bleiben, nie aus den Kinderschuhen herauskommen wird. Denn wir werden in absehbarere Zeit nie wieder sagen können, dass wir ohne Agilität auskommen. Wir werden nie wieder sagen können, dass dynamische Fähigkeiten nicht wichtig sind, oder lebenslanges Lernen, oder Informationstransparenz oder Vertrauen und Verbindlichkeit und Verbundenheit und… und… und…

High Heels oder Barfußschuhe?

Doch – auch Kinderschuhe wollen erstmal gefunden, anpasst und getragen werden, wobei, noch bevor dies geschehen kann, das Kind, das in diesem Fall ja durchaus schon selbst entscheiden möchte, erst noch überzeugt werden muss, dass es diese neue Art Schuhe überhaupt benötigt. Bislang ist es ja eher Arbeitsschuhe gewohnt, zum Teil die mit den Stahlkappen oder, immer öfter auch Business Sneaker und High Heels. Jedenfalls nicht diese neuen, zunächst in jeder Art ungewohnten Barfußschuhe, diese flachen Dinger mit den dünnen Sohlen, meist auch noch knallbunt, mit denen man den Untergrund auf dem man geht tatsächlich noch spürt.
 
Und genau hier setzen die Kollegen an.
Sie haben sich die Mühe gemacht und über 2.500 Studienteilnehmer gefunden und befragt, die rund um den Globus in den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten. Und sie haben die Ergebnisse hier in Form einer Zusammenfassung für jeden zugänglich gemacht.
 
Was die Studie sehr schön herausarbeitet sind 18 „Praktiken“ die (zukünftig) agile Organisationen in ihre Betriebslogik, d.h. das Verständnis des „Wer macht was, wann, wie, mit wem und warum?“ integrieren sollten, um mehr Leistungsfähigkeit zu erzielen.
 
Wer diese Praktiken integriert, so scheint es, ist dann als „agile Organisation” anderen in vielen Bereichen, insbesondere der Leistungsfähigkeit und dem daraus resultierenden Unternehmenserfolg, weit überlegen. Eine Aussage die ich bestätigen kann, die ich allerdings andererseits noch vom gewählten Geschäftsmodell und ein paar weiteren Parametern abhängig machen würde…. Dennoch, in den Bereichen, in denen neue Wege für neue (digitale) Geschäftsmodelle eingeschlagen werden müssen oder sollen, da braucht man eben auch neue Schuhe, um diese Wege zu gehen.

18-dimensional oder doch lieber systemisch?

Wo die Studie – zumindest der veröffentlichte Teil – aus meiner Sicht zu kurz greift sind zwei Bereiche:
 
Zum einen werden die Rahmenbedingungen, in denen sich eine Organisation befindet kaum berücksichtigt. Es fehlen die Hinweise auf Geschäftsmodelle, auf den Grad der fachlichen und sozialen Befähigung der Mitarbeiter (hilfreich ist hier etwa der sog. Haufe-Quadrant, um sich diese Beziehungen klar zu machen) und auch der zugestandenen und wahrgenommene Bewegungs- und Befähigungsraum der Mitarbeiter selbst, die ganz wesentlich beeinflussen, wie „agil“ diese dann auch handeln „können“ und „wollen“, wenn sie doch schon „dürfen“ und „sollen“.
 
Zum Zweiten fehlt es (mir) an einer systemischen Betrachtung des Gesamtbildes. Die 18 Themen werden in „dynamic“ und „stable“ aufgeteilt, aber nicht weiter miteinander in Beziehung gesetzt. Das Zusammenspiel und die entstehenden Emergenzen fehlen. Gerade, wenn es um die zielgerichtete Implementierung von agilen Strukturen und Arbeitsweisen und im eine agile Haltung im Management geht, ist es wesentlich diese Interdependenzen zu berücksichtigen. Die Umsetzung einzelner Bereiche, wie eines „Action-oriented decision architechture“ wird scheitern, wenn nicht zugleich die Mitarbeiter im Bezug auf eine „shared vision and purpose“, einen „entrepreneurial drive“ und „continous learning“ den Mehrwert für (auch) das persönliche und gemeinsame Wachstum verstanden haben.
 
McKinsey lässt so (aus meiner Sicht) den Leser, ganz im Sinne des auf CxO Level gezielten Sales-Pitches mit der Erkenntnis zurück, dass es viel zu tun gibt und es lohnt diesen Weg zu gehen.

Was hat das alles jetzt mit der Seele zu tun?

Ganz einfach:
 
1) Agilität ist (ein Teil) der Seele des Unternehmens, denn „am Ende“ ist es die Seele, die Haltung und das Verhalten der gesamten Organisation, die wir heute so einfach mit „agil“ umschreiben.
 
2) Agilität braucht Seele und Befähigung, denn nur wenn alle gemeinsam mit den notwendigen Freiheiten und Fähigkeiten an einem Ziel arbeiten, kann Agilität wirken.
 
Und 3) Agilität erzeugt Seele, denn singuläre Agilität zieht gemeinsame Agilität nach sich. Agilität, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit, Informationsaustausch, Respekt und all die vielen kleinen Bausteine kann man, nein sollte man lernen (wollen). Sie wirken dann individuell und in der Gemeinschaft selbstreferenziell und verstärken das gemeinsame Verständnis und mithin Agilität. Und das sind dann auch gleich wieder Themen von Agilität: „lebenslanges Lernen“ und die vielbeschworene Fehler- bzw., wie ich es lieber nennen“Lernkultur“.
 
Agilität hat also das Potenzial die oder eine Seele zu erzeugen und mit dieser Seele der Organisation mehr Wirkung und Erfolg zu verschaffen. Zugleich braucht Agilität die Bereitschaft des einzelnen mitzugehen. Sie braucht die Bereitschaft sich Themen zu stellen, die zunächst lästig und unbequem sind. Verantwortungsübernahmen, Entscheidungswille, „Entrepreneurial mindests“ sind nichts für Menschen, die sich entmündigt dem Wunsch und Willen der Geschäftsführung beugen. In diesem Sinne hat jede Geschäftsführung die Mitarbeiter, die sie zulässt und verdient. Sie hat damit aber und das zeigt die Studie von McKinsey eben auch, nur ein begrenztes Erfolgspotenzial. Sie hat immer mehr ihr immer engeren Grenzen.
 

Agilität kann Angst machen und „Angst essen Seele auf“, dabei ist der Weg zur Agilität ein Weg zu individuellem Wachstum.  

Agilität ist nur ein Schritt

So schwer es schon erscheint einer Organisation diese Seele einzuhauchen, das ist noch nicht alles, was es braucht, damit der Erfolg langfristig und nachhaltig wirken kann. Es ist nur die Basis auf der Strukturen, Prozesse, Selbstverständnis, Selbstverantwortung und zuweilen auch Selbstorganisation aufbauen. Es ist nur ein Schritt in die Richtung von mehr Wirkung der Organisation auf den Markt, auf die Kunden und Mitarbeitern und damit auch auf die Konten.
 
Es ist im (wieder) systemischen Gesamtkontext nur ein Schritt – aber es ist einer der einen in jedem Fall in die richtige Richtung führt.
 
Es ist ein Schritt, der um so leichter gegangen werden kann, je mehr Ihre Füße den Untergrund auf dem Sie dabei wandeln spüren können. Es ist ein Schritt, der Barfußschuhe zu einer mehr als sinnvollen Investition macht.

Ein anderer Sales-Pitch

Ich arbeite in einem Verbund von Beratern, die schon lange die entscheidenden Schritte weitergehen, wenn es darum geht Agilität, Wirkung und Zukunftsfähigkeit in Unternehmen zu implementieren. Dieser Verbund nutzt als gemeinsame (agile 😉 ) Ressource ein Diagnoseinstrument, dass es erlaubt strukturiert und tief in Organisationen zu blicken und die so gewonnene Erkenntnis in einer Form zu visualisieren, die die systemischen Zusammenhänge greifbar und damit bearbeitbar machen.
 
Wir nutzen momentan einen Ableger dieser Diagnostik dazu, ähnlich wie die Kollegen bei McKinsey, einen Status zu „Agilem Management“ zu erheben. Wir möchten herausfinden, wie weit Unternehmen auf Agilität vorbereitet sind, bzw. wie sie schon wirkt und wie die Führung und Führungssysteme dabei unterstützen und Wege ebnen.
 
Um dabei nicht alleine Wissen zu sammeln, sondern die Erkenntnisse denTeilnehmern umgehend zurück zu spiegeln, geben wir in Form individueller Vorab-Reports Rückmeldung über die Art und Verteilung der Steine, der Pfützen und Blockaden, die noch auf dem Weg liegen. Sie erinnern sich an die Barfußschuhe? 😉 , und eine „Übersichtskarte“ gibt es natürlich auch dazu. (Hier können Sie an der Studie kostenfrei und unverbindlich teilnehmen.)
 
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