Da kommt sie, die verkehrte Welt. Warum "Karriere" in Zukunft ganz anders aussehen wird.

Meine Karriere – damals in der abhängigen Beschäftigung – verlief, wie Millionen anderer Karrierewege auch. Ich stieg tief ein, zeigte, was ich konnte, machte Erfahrungen, arbeitete mich langsam aber stetig hoch, wechselte das Aufgabengebiet, machte neue Erfahrungen usw.
Ein Karrieremodell, das tatsächlich millionenfach Erfolge lieferte, das Erfolge brauchte und Erfolge brachte. Ein Modell, das wir alle tief verinnerlicht haben. Und dennoch gleichzeitig ein Modell, dem ich – in den meisten Unternehmen – keine 5 Jahre mehr gebe.
Ein fundamentaler Wandel kündigt sich an. Ein Wandel, den wir heute in Form von Kulturentwicklungen, dem Ziel von mehr Agilität, mehr Technologienutzung oder ganz neuen Formen der Zusammenarbeit bei allen Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern sehen und fühlen können. Alles bewegt und verändert sich.
 
Alles? Nein, bislang scheint es in vielen Organisationen so, als sei ein kleines gallisches Dorf bei den Transformationsbemühungen übersehen worden. Ein Dorf mit sehr einflussreichen, wichtigen aber zugleich oftmals etwas entrückten Bewohnern. Ein Dorf, dem es allerdings anders als den Helden im Comic kaum gelingen wird, ihre Unabhängigkeit zu bewahren. Ein Dorf dessen weitere Unabhängigkeit im Gegenteil fatal wäre für ganz Gallien und das gesamte römische Reich.
 
Es scheint, als müssten Asterix und Obelix diesmal doch von den Wildschweinen abschied nehmen und sich aufmachen, um sich dem römischen Reich anzuschließen.
 

Sind Sie auch ein unbeugsamer Gallier?

Nun, als „(Top-)Karrierist“, als jemand der es geschafft hat in einer Welt, die Erfahrungen, Ideen und Einfluss mit Status und einer Position weiter oben in der Hierarchie belohnt, sind Sie mitten drin in diesem Dorf. Sie sind selbst einer der Bewohner von, wie die “Römer” es vielleicht nennen würden procuratio-veteris, dem “alten Management”, dem Ort, der vom Wandel bislang weitestgehend verschont geblieben ist, in dem alles noch so funktioniert wie vor 50 Jahren.
In procuratio-veteris wird Leistung belohnt und Versagen abgestraft. Fehler werden nicht gemacht und Planungen erfolgreich umgesetzt.
 

Karrierewege im Wandel der Zeit

Vor gut 100 Jahren war “Karriere” quasi ein Geburtsrecht. Wer in hohem Stand geboren und mit entsprechendem Status aufgewachsen war, zudem männlich und nicht vollkommen unfähig, der konnte leicht auch in großen Unternehmen aufsteigen, verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen und damit weitestgehend seine “Karriere selbst beeinflussen. Wer etwas war, hatte auch was. Die Bedeutung der Rolle ließ sich meist leicht am persönlichen Besitz, der Größe des Büros und der Anzahl der Vorzimmer ablesen. Statuselemente, die den wenigsten wieder genommen wurden, selbst wenn das Arbeitsergebnis, der Beitrag zur Wertschöpfung, irgendwann nicht mehr vorhanden war. (Größere) Unternehmen funktionierten nach diesem Muster, dass wir heute Bürokratie nennen.
 
Mit einer zunehmend besseren allgemeinen Ausbildung gelang es später auch weniger “betuchten” ihre Leistung in Unternehmen zielgerichtet einzubringen. Diese Leistung sollte und wollte belohnt werden, weshalb auch verdienten Leistungsträgern der Weg in Richtung größerer Verantwortungsübernahmen und damit einer höherer Stufe auf der Karriere- und Hierarchieleiter eingeräumt wurde. Wer „gut” war, sich einbrachte und die Ziele erreichte, raste die Karriereleiter hinauf, wer Fehler machte stürzte ab. Das Maß an Abhängigkeit von der eigenen Leistung, aber auch vom Wohlwollen der Chefs und Führungskräfte wuchs, und damit auch der Druck sich einzubringen und sich ggf. auch einzupassen.
 
Die Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens verblieb aber immer bei der Führungsspitze, das mittlere Management bekam die Verantwortung die Aufgaben so zu verteilen, dass das gesetzte Ziel erreicht wurde. Die Meritokratie war geboren.
 

Die Nacht senkte sich über das Dorf der Unbeugsamen

In einem kurzen Moment vor einigen Jahren, einem Moment, den wir kaum wahrgenommen haben, hat sich diese wohlgeordnete Unternehmens- und Karrierewelt plötzlich, nachhaltig und irreversibel verändert. Es war der Moment in dem, getrieben durch mehr, schnellere, intensivere, globalere und gleichzeitigere Kommunikation, kurz durch das Internet der Punkt erreicht wurde, indem das Wissen, die Kompetenz und die Lernfähigkeit einzelner nicht mehr ausreichte, um die richtigen Schlüsse zu ziehen, die richtigen Antworten zu finden und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es war der Moment, den der Londoner Prof. Eddie Obeng “Midnight” nennt, weil mit diesem Moment ein neuer Tag, eigentlich ein neues Zeitalter begonnen hat.
 
Wir leben heute in einer “World after midnight”, einer Welt nach Mitternacht, in der so vieles anders ist als vorher. Einer Welt in der es Lösungsräume statt singulär richtiger Entscheidungen gibt, in der Zusammenarbeit wichtiger ist, als ein ausgefahrener Ellenbogen und in der Unternehmen den Kunden tatsächlich, mit all seinen Fragen, Problemen und Wünschen ernst nehmen, ihn schnell, kompetent und treffsicher “bedienen” müssen, um im Markt präsent bleiben zu können.
 
Der zwölfte Schlag der Uhr hat aber nicht nur die Außenwelt verändert und für riesige Transformationswellen gesorgt, die über viele Unternehmen gerade hereinbrechen. Er hat auch verändert, wie in Unternehmen zielgerichtet zusammengearbeitet werden muss und damit insbesondere auch wie und was “Karriere” bedeutet und gemacht werden kann.
 

Spirale statt Leiter

Agilität und Digitalisierung – die beiden Begriffe prägen viele Veränderungsinitiativen. Der stille Begleiter dieser Veränderungen ist immer auch ein Wandel der Kultur, der Werte und der Betriebslogik, d.h. der Art und Weise wie Zusammenarbeit funktioniert. Dies betrifft nicht nur Abläufe und Strukturen, sondern auch die Kunst, wie Ideen zueinander finden, wie Inspiration geteilt und Bewegung gestartet wird. Waren früher faktisches Wissen und die Fähigkeiten dieses einzubringen der Schlüssel zu Anerkennung und Status, sind es heute die Anerkennung und Reputation im Umfeld und der Wille und die Möglichkeit andere so zu unterstützen, dass das gemeinsame Ziel besser, schneller, leichter erreicht werden kann. Das sich verändernde Umfeld erfordert von Unternehmen die Gemeinsamkeiten stärker zu nutzen. Wer in diesen Systemen Karriere machen will, muss sich dies bei seinen Kollegen und im Netzwerk erarbeiten und nicht (nur) dem Chef gefallen. Diese Karrieren sind damit wirkungsvoller und zugleich vergänglicher. Die direkte Abhängigkeit von wenigen schwindet und „das Weiterkommen“ fusst zunehmend auf dem Einbezug der Gemeinschaft.
 
Hermann Arnold, Mitgründer und Verwaltungsratspräsident von Haufe-umantis, einem Vorreiter dieser Art der Karrieregestaltung, nennt es „Spiralkarriere“ und meint damit die Möglichkeit auf dem Weg zu mehr Führung ein- und aussteigen zu können, um zu lernen, neues zu erfahren und damit den eigenen Erfahrungsschatz, auch zum Wohle des Unternehmens, zu erweitern.
 
Das Managementmodell, das dem Zusammenwirken in einer neuen Arbeitswelt zugrunde liegt, nennt sich Adhocracy. Es ist darauf ausgerichtet, schnell, dynamisch, anpassungsbereit und -fähig mit den Veränderungen der Märkte, den neuen Anforderungen der Kunden und den wachsenden Informationsflüssen umzugehen. Es baut darauf, reaktiv Wirkung zu erzeugen, statt wohlgemeinte Planungen zu verfehlen. Es baut auf die Verantwortungsübernahme und den Wertbeitrag vieler, die

  • sich sicher genug fühlen sich einzubringen,
  • die gegenseitigen Abhängigkeiten verstanden haben,
  • in klaren, kleinen Strukturen und bewussten Aufgabenverteilungen und Rollenzuordnungen arbeiten wollen,
  • ihre (potenzielle und) gemeinsame Wirksamkeit erkannt haben
  • und etwas “großes, wichtiges” bewegen und umsetzen wollen.

 
Es ist das Modell in dem Agiles Management beheimatet ist und das ein anderes Führungs- und Karriereverständnis erfordert. Ein Führungs- und Karriereverständnis, das darauf baut, dass

  • Wissen gemeinsam genutzt wird,
  • man gemeinsam zu besseren Lösungen kommt und mehr darüber lernt, was funktioniert und was nicht funktioniert,
  • Netzwerke, intern wie extern, gezielt und proaktiv ausbaut

und

  • offen ist für neue Aufgaben, für persönlichen, sowie gemeinsamen Erkenntnisgewinn und Lernen und die Nutzung der zur Verfügung stehenden (technischen) Hilfsmittel.

 
Um in diesem Umfeld “weiter zu kommen” und “Karriere” zu machen, sehe ich 4 Punkte als bedenkenswert an:

  1. Egal auf welcher Hierarchieebene Sie arbeiten: es bleibt anstrengend, herausfordernd, lehrreiche und damit spannend!
  2. Selbstbestimmung und Kreativität macht die Zusammenarbeit, für alle die sich darauf einlassen können, leichter, für alle anderen ist es ein Albtraum.
  3. Die Querdenker der Vergangenheit werden die Helden der Zukunft. Kritisches Denken ist eine wesentliche Komponente, um Unternehmen in der Zukunft erfolgreicher zu machen.
  4. Verbundenheit, Vernetzung, Verantwortung und Vertrauen verbessern in Zukunft zunehmend die Chancen persönlich und gemeinsam herausragende Arbeit zu leisten.

 
Neue Karrierewege geht man zunehmend gemeinsam, hilft sich in der Breite statt am schmalen Seil. Es geht um die gemeinsamen Ziele statt um die persönliche Eitelkeit. Die Übergangszeit, bis der Morgen in dieser neuen Zeit graut ist kurz. Ich schätze in 3 bis 5 Jahren müssen Unternehmen, die mittelfristig im Markt bestehen bleiben wollen, ihr Management- und damit ihr Karrieremodell umgebaut haben. Wenn Sie hier dabei sein wollen wollen, fangen Sie jetzt an ihre (persönlichen und gemeinsamen) Weichen zu stellen und die Unternehmen zu finden, die Ihrer Karrierehaltung entsprechen.
 
Wer das Thema aus einer anderen Perspektive beleuchtet wissen möchte: Im aktuellen manager magazin findet sich auf Seite 26 ein Beitrag über die “neue deutsche Führungselite”.


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"Management inmitten von Pflicht & Vergessenheit" oder "von 'irgendwas mit Status‘ zu 'gemeinsam was bewegen' "

"Management inmitten von Pflicht & Vergessenheit" oder "von 'irgendwas mit Status‘ zu 'gemeinsam was bewegen' "

Wo und wie sehen Sie “Management”? Welche Aufgabe hat Ihrer Ansicht nach Management?
 
Finden Sie Ihre eigene Formulierung für diese Aufgabe, bevor Sie weiterlesen.
 
 
Meine Definition von Management fasse ich oft in einen Satz: “Management ist die Kunst optimale Zusammenarbeit in einer Organisation zu orchestrieren.” Wobei sich hier (für mich) Kunst von “können” ableitet, d.h. es braucht die Fähigkeit und die Befähigung dies zu tun. Beides muss sich wiederum in den zwei Bereichen von Management wiederfinden: In der Funktion “Management” (dem “wie” und “was”) und der Institution “Management” (dem “wer”).
 
Management ist zugleich ein Begriff der, in seinem, die Institution beschreibenden Sinn, heute oft in der Kritik steht. Jene Institution, die sich darum kümmern sollen, dass Unternehmen optimal funktionieren und damit auch den Anforderungen der Stakeholder genügen, scheint in der Masse dieser Anforderung nicht mehr nachkommen zu können. Zugleich, und das ist Teil des Dilemmas, kommen viele Manager dem, was sie als Ihre Aufgabenstellung in Ihrer Managementausbildung “gelernt” haben, sehr gut nach.
 

Die Kernaufgaben von Management

Die Kernaufgaben von Management (als Funktion und Institution) ist, Klarheit bzgl. der Richtung und der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu gehört es Strukturen zu definieren und aufzubauen, die es den Menschen im Unternehmen erlauben, gemeinsam entlang des für sie jeweils relevanten Teils der Wertschöpfungskette ihren (Wert)Beitrag zu leisten.
 
In den gängigen Managementmodellen (Bürokratie und Meritokratie) ist es heute üblich, diese Klarheit z.B. durch Hierarchien, Kennzahlen und zentrale Kommunikation zu erzeugen. Damit liegt die Verantwortung für Informationsbereitstellung und, in der Folge, für Entscheidungen bei der Institution “Management”. Es gibt Anweisungen, kontrolliert und steuert (nach). In dieser Logik werden Planungen als realtiätsnah angenommen und versucht das eigene Unternehmen sowie dessen Umfeld aktiv zu beeinflussen. Dazu reicht es mit relativ einfachen Zielsetzungen/Visionen, wie die Rendite um 5% zu erhöhen, oder der Plan ins Ausland zu expandieren, zu agieren.
 
Längst verbreiten sich “neue” Managementmodelle, die an die neuen markt- und wettbewerbsgetriebenen Anforderungen an Unternehmen (und “das Management”) besser angepasst sind. Modelle, die allerdings einen fundamentalen Wandel des “mind-sets” altbewährter Manager erfordern und daher alles anderer als schnell und einfach umsetzbar sind.
 
Schnelle, dynamische, agile Strukturen erfordern andere Rahmenbedingungen und ein anderes Denken von denjenigen, die diesen Rahmen festlegen. Statt die Organisation fest im Griff und jederzeit den Überblick zu haben, setzen die neuen Modelle (wie z.B. Adhocracy) darauf, bewusst “loszulassen”. Die Verantwortung für die Leistungsbefähigung liegt, anders als zuvor, bei “der Organisation”, d.h. den Menschen in der Organisation selbst. Solchermaßen strukturierte Unternehmen sind in der Lage schneller und wirksamer auf ihr Marktumfeld einzugehen, es besser zu bedienen und innovativere Produkte in höherer Qualität abzuliefern.
 

Eine zweite Kernaufgabe: Neue Räume und Vernetzung

Was nach weniger Managementaufwand klingt ist eine echte Lernaufgabe und, wenn es gelingt, Höherqualifizierung, die vollständig andere, neue Anforderungen mit sich bringt.
 
Um der Organisation die notwendige Klarheit in einem volatilen, mehrdeutigen Umfeld zu verschaffen ist es wichtig, langfristige Trends frühzeitig zu erkennen, sie in eine geeignete, motivierende, das Engagement forcierende Zielsetzungen zu übersetzen und so Sinn bzw. “Purpose” zu schaffen, wo zuvor nur ein veränderter, chaotischer Markt wahrgenommen wurde.
 
Dies ist die gleiche Veränderung von Märkten und Unternehmensumfeldern, die als Treiber der digitalen-, agilen- und new-work-Transformation auftritt und für Unruhe in Unternehmen sucht. Transformationen, die alle zugleich die kulturellen Fundamente der Unternehmen bewegen. Transformationen, bei denen es fatal wäre den oben beschriebenen Wandel im Managementmodell (Funktion) und dem Management-Mindset (Institution) zu versäumen. Schlimmstenfalls entstehen dann Unternehmen, deren äußere Hülle zwar agil, dynamisch, digital, wirkt, die aber im Kern nach alten Mustern zu funktionieren versuchen. Ein Versuch der immer scheitert und zu deutlich unterdurchschnittlichen Unternehmensentwicklungen führt. Ein Versuch, der damit der Kernaufgabe von Management widerspricht, für eine optimales Zusammenspiel zu sorgen.

Weitere Anforderungen an dieses neue Zusammenspiel vergrößern den Aufgabenbereich “neuen Managements”. Vernetzung und Kreativität wollen gefördert und Räume für das persönliche und gemeinsame ausprobieren neuer Ideen wollen geschaffen werden. Das ist ein neuer Bereich der alten Aufgabe den bestmöglichen Rahmen für Erfolg zu schaffen.

Drei Wege zu neuer Wirksamkeit

Um die Wirksamkeit von Management (Funktion & Institution) zu gewährleisten und den Wandel zu gestalten sind, je nach Dringlich- und Notwendigkeit des Wandels, unterschiedliche Vorgehensweisen möglich.

Der Schubser ins kalte Wasser

Einige Unternehmen, die alle Transformationen schnell durchlaufen wollen bzw. müssen, setzen auf die schnellstmögliche Umsetzung von Selbstorganisation. Die “Nebenverantwortlichkeiten” der alten Managementmodelle, wie z.B. die Planung und Kontrolle von Abläufen, die Entscheidungsfindung etc. werden ad hoc auf die Organisation übertragen. Einige wenige Organisationen überstehen das (und werden in der Presse immer wieder als Beispiel genannt). Andere gehen ganz leise daran zugrunde.

Der lange Weg

Unternehmen, die ausreichend Zeit haben den Wandel im Management anzugehen, etwa weil sie in vergleichsweise alten, wenig dynamischen und von Innovation “bedrohten” Märkten zuhause sind, können auf eine fundierte Ausbildung ihres Managements (Institution) setzen. Für viele Manager ein Einstieg in das Thema “Leadership” und “lifelong learning”.

Der bewusste Übergang

Unternehmen, die sich schon in einem der angesprochenen Transformationsprozesse befinden, oder erkennen, dass es Zeit wird diesen anzugehen, setzen auf mehrdimensionale bewusste Reflexionen auf der persönlichen und organisationalen Ebene. Daran schließt ein gemeinsamer, partizipativer und kontinuierlicher Entwicklungsprozess an, der auch das Management einbezieht und in seiner Funktion (und teilweise den Beteiligten der Institution) neu gestaltet und aufsetzt.
 
Allen Wegen ist gemeinsam, dass es bei den Schritten auch immer darum geht, verloren gegangenes Vertrauen in “das Management” (allgemeine Wahrnehmung von Funktion & Institution) wieder aufzubauen. Zu lange ist an vielen Stellen durch zu unethisches Verhalten von einigen Managern (Institution) Schaden entstanden, der sich als tiefes Misstrauen verankert hat. Dieses liegt als Urangst den Veränderungen im Weg und raubt den Gestaltern so, zum Beispiel, wichtige Werte und Kulturtechniken wie Mut und Neugierde.

“Das Management” entscheidet selbst

Keine Frage: ein gutes, zeitgemäßes Management ist wichtig – wichtiger als jemals zuvor! Die Frage, die sich jedes Unternehmen, jeder Stakeholder stellen sollte ist, ob ein ggf. notwendiger Wandel als Revolution oder Evolution vonstattengehen soll, als Kraftakt eines Rebuilding als Phönix aus der Asche, oder als Renewal, als mittelfristiger Erneuerungsprozess im laufenden Betrieb.
 
Ebenso keine Frage ist, wer am Ende für diesen notwendigen Wandel bezahlt. Es ist (auch wieder) das Management (Funktion & Institution). Entweder es bleibt wandlungsunfähig und -resistent selbst auf der Strecke, oder es investiert gezielt in Maßnahmen, die es selbst und das Unternehmen weiter bringen.
 
Die gute Nachricht: diese Entscheidung hat es (noch) selbst in seiner Hand.


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"Management inmitten von Pflicht & Vergessenheit" oder "von 'irgendwas mit Status‘ zu 'gemeinsam was bewegen' "

(Über)Leben in einer neuen, digital agilen (Arbeits)Welt – Zwischen "Der Dienst wird nicht weiter unterstützt" und "vorbehaltsvoll angsterfüllt"?!

Wie schnell die technologische Entwicklung voranschreitet weiß jeder. Ein Blick auf das update-log Ihres Smartphones genügt, um zusätzlich zu erkennen, wie sehr sich auch die Prozesse verändert haben. Inzwischen sind wir als Kunden voll in den Entwicklungsprozess integriert und es ist nur eine Frage der Zeit, wann Mini-Lieferdrohnen üblich werden, um die Waren aus den lokalen 3D-Druckzentren vorbeizubringen. Wir bekommen, nutzen (und testen damit) inkrementelle Veränderungen – täglich, weltweit, als Teil einer unbewusst vernetzten “Usercommunity”.
 
Diese (un)bewusste Vernetzung von, mit und durch “digitale Technologie” ist der Kern von dem, was wir “Digitalisierung” nennen. Tatsächlich werden wir immer direkter miteinander vernetzt. Teil der neueren Entwicklung ist, dass in diesen Netzwerken immer mehr “Bot”s auftauchen, künstliche (noch nicht wirklich, aber vielleicht bald) Intelligenz, aber auch Roboter, Maschinen und Sensoren an ganz alltäglichen Dingen bis hin zu Pflanzen, die ihre Statusinformationen in die weltweite Datenwolke einfließen lassen. Vor ein paar Tagen erkannte mein Kopfhörer meine Bewegungen auf dem Rudergerät und interpretierte sie als Radfahren – nicht exakt richtig, aber Teil dieses Weges, der – ganz nebenbei – dem Gerät eine Gelegenheit gab zu “lernen” (bzw. den Zusammenhang von Daten zu analysieren, zu interpretieren und in diesem Fall zu falsifizieren).
 
Das “Maschinen” so agieren ist (dringend) notwendig, denn wir verlangen und erwarten immer mehr “Agilität” und sollten dafür jede sinnvolle Unterstützung ausprobieren und nutzen, die wir bekommen können.
 
Schneller, einfacher und besser zusammenzuarbeiten, um mehr sinnvolle Wertschöpfung zu erzielen, ist der Kern dessen, was wir mit Agilität beschreiben.
 
Der “Bedarf” ist groß. Als Kunden von Unternehmen, als Mitarbeiter von der Organisation und deren Leitung, sogar ich als Selbstständiger von meinen Auftraggebern erwarte und wünsche uns mir von der jeweils anderen Seite mehr Agilität. In diesem Wort liegt der Schlüssel zu mehr Zufriedenheit, wahrgenommener (Service)Qualität und am Ende auch besseren Ergebnissen verborgen.
 
Wer mag schon lange warten und gegebenenfalls Lebenszeit mit etwas verbringen, das schneller und einfacher gehen könnte (und in unserer Wahrnehmung auch müsste)?!
 
Doch Agilität hat, zumindest in Unternehmen einen “Preis”. Sie braucht (circa) fünf erfolgskritische Elemente:

  1. ein klares gemeinsames Ziel,
  2. intensive Vernetzung derer, die dieses Ziel gemeinsam erreichen möchten,
  3. die Möglichkeit schnell zu entscheiden, zu handeln und zu lernen,
  4. geeignete kulturelle (“soziale“) und
  5. technologische Rahmenbedingungen.

 
Damit “kostet” mehr Agilität die Unternehmen Investitionen in die (kontinuierliche) Entwicklung von Strukturen, Kultur, gemeinsamen Verständnis, “Digitalisierung” oder kurz gesagt in die “Betriebslogik” und die Gesamtstruktur von dem was wir unter “Management” subsumieren.
 
Digitalisierung und Agilität docken damit beide ganz unmittelbar an unser Arbeitsleben an. Womit sich das was wir tun verändert bzw. verändern muss. Wenn sowohl die genutzte, vernetzende Technologie, wie auch die Logik der Zusammenarbeit sich verändern, hat das einerseits ganz deutliche Auswirkungen auf die Rolle, Aufgaben und Tätigkeiten, die uns beschäftigen. Andererseits wirkt es zusätzlich auf das “wie” der Zusammenarbeit, auf gemeinsame Werte, auf Kultur, auf Kommunikation, auf Lernerfahrungen und den (Frei)Raum, den wir uns gegenseitig geben. Diese neue (Zusammen)Arbeiten, dieses “new work“, ist zugleich Folge und Treiber der Veränderung.
 

Triple Transformation

Die drei angesprochenen Elemente als singuläre Transformationsbereiche anzusehen greift zu kurz, auch wenn es erleichtert, sie strukturiert und planmäßig abarbeiten zu können. Im Gegenteil, sie zu separieren verstärkt ohnehin entstehende Komplexität und Dynamik.
 
Alle drei sind untrennbar miteinander verbunden und es stellt sich lediglich nur die Frage, mit welcher organisationsindividuellen Priorisierung und mit welchen Schwerpunkten man sie gemeinsam angeht.
 
Alle führen, für sich betrachtet und gemeinsam dazu, dass Arbeit eine neue Form bekommt. Alte Arbeitsstrukturen verändern sich und geben Raum für neue Ansätze. Ansätze an die wir uns andererseits zunächst gewöhnen müssen. Das “was” wir wandelt sich, das “wie” genauso und in der Folge werden die Fragen nach dem “warum” immer lauter.

Alle(s) anders – alle(s) gemeinsam

Tätigkeiten fallen weg, andere verändern sich, wieder neue kommen hinzu. Allein dieser Wandel (er)fordert ein hohes Maß an Offenheit und Bereitschaft sich kontinuierlich neue Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen. Der Wandel verlangt von uns – ob wir dies wollen oder nicht – uns damit auseinanderzusetzen, uns da anzupassen, wo es notwendig ist und uns unsere (Arbeits)Umwelt anzupassen, wo sie uns andernfalls behindert und stört.
 
Das betrifft alle. Egal ob als Vorstand, Handwerker, Freelancer, Krankenpfleger, Lehrer, Anwalt, Arzt, Pilot, Busfahrer, Bäcker, Maurer, egal wo in der Hierarchie, ob als Top-Manager, Führungskraft, Sachbearbeiter, Fachkraft oder ungelernte Aushilfe. Alle sind gemeinsam gefordert diesen Weg zu gehen und andere dabei zu unterstützen. Denn alleine kann man immer weniger erreichen. Gemeinsamkeit ist der Treibstoff, um den Motor dieser Entwicklung anzutreiben.
 
Im Zentrum dieser “Triple Transformation” steht eine Technologie (wie Gary Hamel es bezeichnet), die sich bei all dem Wandel um sie herum in den letzten 100 Jahren dennoch kaum verändert hat: Das Management, also die Kunst das Zusammenspiel der Kräfte in einer Organisation zu orchestrieren.
 
Das sich diese “Kunst” mit dem dreifach auf sie einströmenden Veränderungsdruck auch weiterentwickeln muss, steht dabei außer Frage. Die Herausforderung ist, diese Schritte zu gehen, ohne die drei “äußeren” Bereiche nicht zu bremsen.

Rollen und Aufgaben im Wandel

Für das erfolgreiche Überleben einer Organisation in dieser Veränderungsmühle ist es notwendig die Rollen und Aufgaben zu differenzieren – allein schon um die Überforderung in Grenzen zu halten.
 
Klar ist: Alle müssen Lernen können und wollen. Wer sagt “das mach ich nicht mit” ist tatsächlich diesmal außen vor. “Voneinander, miteinander, füreinander” bis hin zum “circular mentoring” ist dafür das neue Lerncredo.
 
Die Aufgabe von Führungskräften ist es, den Raum zu öffnen, um dieses individuelle und doch gemeinsame Lernen zu ermöglichen. Vernetzung ist dabei ebenso ein Thema, wie die Unterstützung von (Selbst)Reflexion und die Moderation der Zusammenspiels und Austauschs.
 
Die wichtigste Aufgabe bleibt (und hier ändert sich wenig), dem “Management”, den Top-Führungskräften, überlassen: Ihre Aufgabe und Rolle ist es den Rahmen zu schaffen, der all dies zulässt.

Die Toolbox der “Triple Transformation”

Die Toolbox der Triple Transformation enthält Elemente, die es erleichtern die Organisation von innen heraus zu erneuern. Sie enthält Elemente wie Kreativität, unabhängiges und kritisches Denken, Neugierde, Mut, Achtsamkeit im Umgang und der Kommunikation miteinander, technologische Kompetenz und Offenheit für neue Ansätze und Experimente. Sie enthält die Fähigkeit, den eigenen Silo und die Filterblase hinter sich zu lassen, neue Netzwerke aus Typen aufzubauen, die bislang niemals auf eine Kontaktliste gekommen wären. Querdenker, Rebellen sind da nur der Anfang.
 
Sie enthält damit auch, und dies im Gegensatz zu dem Fokus auf reine Profitmaximierung der letzten vier Jahrzehnte, zusätzlich zum gesunden Menschenverstand, das gesunde Menschengefühl in Form von Empathie, Emotionen und Ethik.

Loslassen und Mindshift

In so manchen Unternehmen tut sich damit eine Kluft auf, die umso tiefer ist, je mehr der Versuch unternommen wird Profit- und Überlebensfähigkeit zugleich zu maximieren. Wie eine wachsende Zahl an “Vorreiterunternehmen” zeigt, ist dabei der Weg zu mehr Gewinn (ökonomisch, wie auch sozial und am Ende oft auch ökologisch) die Hinwendung zu mehr Menschengefühl. Die Idee, gemeinsam etwas voranbringen zu können, das für jeden einzelnen Bedeutung besitzt (neudeutsch: “Purpose”) führt auch dazu dass sich (Hoch)Leitungsteams zusammenfinden (können), in denen synergetisch und emergent am Ende jeder mehr bekommt als er eingebracht hat. Dies ist allerdings eine Idee und ein Ansatz, der viele vorbehaltsvoll mit Angst erfüllt… Aber von Neugierde und Mut schrieb ich ja bereits.

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Ganz tief drin in jedem der drei Transformationsbereiche steckt ein neues Verständnis für die Grundlage zukünftiger Arbeitsmodelle: Wertschöpfung durch Wertschätzung.
 
Zwischen “customer journeys”, “design thinking”, “lean” und “stakeholder value” brauchen die noch, und hoffentlich weiterhin, engagiert aktiv MitWirkenden Zeichen ihrer Wirksamkeit, um sich so für die Anstrengungen zu motivieren.
 
Die Transformation von Haltung, Glaubens- und Grundsätzen ist der wohl größte “mindshift” der notwendig ist. Auch wieder für alle, unabhängig ob Vorstand oder Pförtner. Gegenseitig den Beitrag der eingebrachten Leistung in ihrem Wert für das gemeinsame Ziel zu erkennen, haben wir verlernt. Neid und Misstrauen stehen dem im Weg.
 
Andererseits braucht die Triple Transformation, um zu gelingen, den echten Wertbeitrag aller Beteiligten – statt der unterlassenen Unterstützung.

Und nun – konkret?!

Bleibt die Frage, was konkret getan werden kann.
Alle: Machen Sie sich bereit zu lernen. Alles und überall. Trauen Sie sich mit neuen Dingen umzugehen, versuchen Sie die Augen offen zu halten. Probieren Sie aus, was geht. Sprechen Sie miteinander, tauschen Sie sich aus. Nutzen Sie die Möglichkeiten die Sie haben um sich zu vernetzen, Wissen zu erlangen und zu teilen. Agieren und kollaborieren Sie – wann immer möglich gemeinsam mit anderen.
 
Alle, die andere Richtung geben können und dürfen (aka Führungskräfte): Geben die nicht nur Richtung, sondern öffnen Sie Raum, in den Köpfen und ganz pragmatisch im Büro, auf dem Shopfloor oder wo auch immer Sie arbeiten. Geben Sie Gelegenheit neues auszuprobieren, von digitalen Gadgets bis zu agilen Methoden. Betrachten Sie gemeinsam mit ihren Kollegen, alte Regeln und neue Rahmenbedingungen. Finden Sie die Parameter, die Zusammenarbeit am einfachsten, leichtesten und motivierensten für alle machen und handeln Sie danach.
 
Und die Top-Entscheider: Entscheiden Sie sich, auch sich selbst zu reflektieren und gestatten Sie sich zu hinterfragen, ob die Strukturen, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume, die Vorgaben und Ziele, die Visionen zu dem passen, was ein neues Verständnis von Zusammenarbeit erfordert. Betrachten Sie ihr Management Modell kritisch und schneiden Sie die alten Zöpfe ab, wo sie die Sicht verstellen.
 
Dieser drei- bis vierfache Wandel wird Sie, so oder so, einiges Kosten. Gehen Sie ihn nicht umfassend und konsequent kostet er Sie ihre Position im Markt. Gehen Sie ihn mit allen Konsequenzen, kostet er Sie ihr Rollenverständnis. Ökonomisch rechnet sich der Wandel nur, wenn Sie ihn konsequent gehen und statt an den Symptomen einzelner Elemente an den Ursachen im Kern arbeiten. Sonst zahlen Sie ohnehin drauf – schlimmstenfalls mit ihrem Unternehmen.
 
Drum bleibt eigentlich nur eines: Egal wie groß oder klein ihr Unternehmen ist, gehen Sie neugierig und mutig voran. Diese Rolle ist am Ende weiterhin die dankbarste.
 
Aber von Neugierde und Mut schrieb ich ja schon.


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Management Model Canvas

Manchmal erscheinen uns die großen Dinge zunächst ganz klein.

Gemeinsam mit 2 Schweizer Kollegen habe ich in den letzten Monaten den „Management Model Canvas“ entwickelt, den wir interessierten Unternehmen und Unternehmern jetzt im Beta-Stadium exklusiv im Rahmen eines gemeinsamen, vergünstigten Halbtagesworkshop (“Clarity Workshop”) anbieten.  Der Canvas beleuchtet und analysiert – ähnlich wie der Business Model Canvas von Alex Osterwalder, der von unserem Ansatz sehr angetan war – das Management Modell, also das gesamte „Zusammenspiel der Kräfte“ und erlaubt so sehr schnell erste konkrete Hinweis auf etwaige Lücken und Verbesserungspotenziale. Er ersetzt keine umfassende Analyse, ist aber ein weiterer wichtiger Baustein um den Weg der Erkenntnis weiter voranzukommen. Falls das für Sie nach einer lohnenden Ergänzung klingt, finden Sie auf http://www.managementmodeldesign.net weitere Informationen.

 


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Gute Entscheidungen – sind die agil nicht egal?

Keine Frage: alles verändert sich, immer intensiver, immer schneller. Das gleiche Konzept, die gleiche Idee, die gleiche Entscheidung, die vor ein paar Jahren noch gut und richtig war, kann heute schon fatal falsch sein.
 
Um gute Entscheidungen zu treffen, also solche, die zum einen aktuell “passen” und zum anderen mittel- bis langfristig Bestand haben (können), sollten ein paar wenige aber wichtige Rahmenbedingungen in die Entscheidungsfindung einfließen, wobei viele dieser Rahmenbedingungen in vielen Organisationen derzeit noch nicht gegeben sind. Oftmals steht das traditionell genutzte Managementmodell, das diese mit den damit verankerten Denkrahmen nicht beinhaltet, dem im Weg.
 
Klassisch ist zum Beispiel Entscheidungen anhand ihres Einflusses auf Finanzkennzahlen zu klassifiziert. Je größer die mögliche Wirkung einer Entscheidung auf die Rendite, auf Umsätze oder Kosten ist, desto, im hierarchischen Sinne, hochkarätiger ist das Entscheidungsgremium besetzt und desto langwieriger ist dieser Prozess. In der Logik des Shareholder Value ein absolut verständliches Vorgehen. Ein Vorgehen, dass allerdings gerade im Kontext eines stärkeren Kundenfokus, unterstützt durch (womöglich) agile Organisationsstrukturen, extreme Probleme mit sich bringt. Daher ist es angeraten die Entscheidungswege bewusst zu reflektieren. Ein Rat, der vor allem von Unternehmen, die am Beginn ihrer “agilen”/”digitalen” Entwicklungsreise stehen, zu selten befolgt wird. Dabei spielt die sinnvolle Gestaltung der Entscheidungsprozesse eine erfolgsrelevante Rolle, um mit den zunehmend dynamischen Veränderungen des jeweiligen Kontextes umgehen zu können.

5 grundsätzliche Entscheidungstypen

Um mit Entscheidungen anders und “besser” umzugehen, unterscheide ich 5 wesentliche Entscheidungstypen:

  1. Directing decisions – die sich richtungsweisend auf die Zukunft des Unternehmens auswirken.
  2. Cross-X decisions – von denen mehrere Unternehmenseinheiten, Funktionen Abteilungen direkt betroffen bzw. in welche diese involviert sind.
  3. Outbound decisions – Entscheidungen, die direkt auf die Stakeholder des Unternehmens wirken, z.B. Kunden, Investoren aber auch Mitarbeiter.
  4. Reactive decisions – Entscheidungen, die als Reaktion, meist auf äußere Ereignisse, schnell getroffen werden müssen.
  5. AI decisions – Entscheidungen, die auf Basis von Routinen und/oder der rein rationaler Beweggründe, z.B. aufgrund von Datenanalysen mit Hilfe künstlicher Intelligenz getroffen werden können.

 
Jeder dieser Entscheidungstypen besitzt spezielle Eigenschaften, die es zu berücksichtigen gilt:
 
ad 1) Richtungsweisende Entscheidungen erfordern Mut und Menschen, die den Mut aufbringen sich damit unvoreingenommen zu befassen. Nur so können die Auswirkungen, Möglichkeiten und Chancen bewusst abgewägt werden. Daneben sind ein besonders gutes Verständnis des “Big Pictures”, der Zielsetzung des Unternehmens, der eigenen Fähigkeiten, der vorhandenen, bzw. nutzbaren Ressourcen und der von außen wirkenden Trends notwendig. Diese Entscheidungen sind fraglos die komplexesten – und manchmal zunächst einsamsten. Nichtsdestotrotz bedürfen sie im Vorfeld, im Prozess und um Nachgang viel Transparenz, die Möglichkeit zur Partizipation und eine gute Kommunikation.
Ad 2) Entscheidungen, die den eigenen Arbeitsbereich überschreiten brauchen gute Vorbereitung, den Einbezug der übrigen Betroffenen und ein gemeinsames Verständnis für die jeweiligen Auswirkungen. Es ist der Bereich, der die meisten Kompromisse braucht, damit sich alle als Gewinner und sich niemand alleine als Verlierer fühlt. Dennoch muss nicht im Konsens oder demokratisch entschieden werden.
Ad 3) Entscheidungen, die die Stakeholder direkt betreffen, bedürfen eines guten Verständnisses für deren Erwartungen, Anforderungen und Sorgen. Die Stakeholder sollten dazu direkt oder indirekt eingebunden werden, um zum einen ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten und zum anderen die Beweggründe der Entscheidungen transparent zu machen.
Ad 4) Manchmal muss es einfach schnell gehen. Dabei muss der Entscheider sich dennoch sicher fühlen könne, d.h. er/sie braucht den Rückhalt des Unternehmens und Erfahrungen im Umgang mit dieser (Selbst-)Verantwortung.
Ad 5) Vieles was wir heute im kleinen entscheiden, kann und wird zunehmend durch künstliche Intelligenzen übernommen werden. Die damit frei werdenden Kapazitäten sollten die Betroffenen nutzen (können), um sich auf die Themen zu fokussieren, bei denen der EQ der KI noch nicht ausreicht.

(Neue) Anforderungen an die Entscheider

Dies umreißt nur kurz, wie mit diesen Entscheidungstypen umgegangen werden kann. Es gibt dabei einige Parameter, die für die vier genannten Typen in jedem Fall wichtig sind. Jeder Entscheider sollte

  • ein klares Verständnis des “Big Picture” der Organisation besitzen. Der “Purpose”, die gemeinsame Zielsetzung sollte verstanden worden sein, um im Sinne des gesamten Unternehmens entscheiden zu können.
  • das für die Entscheidungen notwendigen Wissen, die Informationen, die Erfahrung, die Kompetenz in Bezug auf die Wertschöpfungskette und z.B. die Customer Journey besitzen oder im Netzwerk Zugang dazu, also auch zu jeweils kompetenten Partnern, haben.
  • die Fähigkeit besitzen, im notwendigen Maß die vorliegenden und beschaffbaren Informationen zu lesen, zu bewerten, zu analysieren und daraus eigene Schlüsse und Thesen abzuleiten.
  • einen der Relevanz der Entscheidungen für Unternehmen entsprechenden IQ, EQ und WeQ besitzen, denn keine Entscheidung im Bereich der Typen 1 bis 4 ist rein rational!
  • offen dafür sein die eigene Entscheidung regelmäßig zu reflektieren und den Entscheidungsprozess kritisch und ergebnisoffen zu hinterfragen.
  • es wagen, sich auch mal außerhalb des Tellerrandes umzutun. Man kann nur solange “outside the box” denken, wie man sich “inside the box” wahrnimmt. Diese Boxen sind lediglich Begrenzungen in unseren Köpfen.

Entscheidungen werden…. anders

Allein aus dieser Zusammenstellung lässt sich ableiten, dass Entscheidungen in Zukunft nicht unbedingt leichter werden, vor allem, wenn sie schneller werden sollen. Um so wichtiger ist es allen Mitarbeitern zu ermöglichen mehr Selbstverantwortung und damit auch Entscheidungskompetenz für sich zu entwickeln.
 
Insbesondere der Umgang mit “Fehlentscheidungen”, d.h. der Aufbau einer positiven Lernkultur ist notwendig, wenn es gelingen soll, in Zukunft leichter und einfacher zu immer besseren gemeinsamen Entschlüssen zu kommen. Gerade Fehlentscheidungen besitzen ein großes Lehrpotenzial.
 
Der erste Schritt in diese Richtung ist, die eigenen Entscheidungsprozesse mit Blick auf die 5 genannten Typen zu reflektieren und zu kategorisieren.
 
Hilfreich ist es zudem alle sich noch immer auf das Unternehmen auswirkenden Entscheidungen und deren Auswirkungen regelmäßig zu erörtern und reflektieren, auch, um sie ggf. zu revidieren. Ein Ende mit Schrecken ist auch hier oftmals besser als ein Schrecken ohne Ende.
 
Mein dritter Rat an dieser Stelle betrifft die Kommunikation. Je transparenter (auch unpopuläre) Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden, desto mehr Möglichkeiten ergeben sich zumeist, um gemeinsam mit den Folgen gemeinsam umzugehen. Aber auch sonst ist eine gute, offene, transparente, partizipative Kommunikation das A und O guter, “agiler”, “digital-konformer” Entscheidungsprozesse.
 
Egal wie agil sie arbeiten: gute Entscheidungen werden immer wichtiger und unwichtiger. Wichtiger, weil sie dazu führen, dass sich die Interaktion und Kommunikation in Unternehmen verbessern kann. Unwichtiger, weil und wenn es gelingt, aus den Irrtümern zu lernen und damit in Zukunft “besser” zu werden.