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Schauen Sie bei jedem Change im Job in den Spiegel, Führungskräfte sogar in drei!

Schauen Sie bei jedem Change im Job in den Spiegel, Führungskräfte sogar in drei!

Sind Sie, ist Ihr Unternehmen mit Blick auf die Zukunft zufrieden oder gar auf der sicheren Seite?
 
Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie sagen zwar auch, dass wir im Nachhinein große Krisen als weniger bedrohlich wahrnehmen, als im Vorfeld, unsere Ratio und unser Überlebenswillen erkennen selbst in fundamentalen Krisen Lernaufgaben bzw. messen den positiven Aspekten eine größere Bedeutung zu, als in dem Moment, in dem das Thema noch auf uns einströmt.” Gerhard Fehr hat dies vor kurzem hier in einem Blogartikel zusammengefasst. Aber die große Frage ist, ob es soweit kommen muss. Gerade in Unternehmen bremsen bevorstehende, verunsichernde Themen die Nutzung der Potenziale deutlich. Der Krisenmodus ist hier kein Zeitraum optimaler Leistungen.
 
Veränderungsprozesse wie Change-Projekte, Restrukturierungen und Transformationen in Unternehmen sind solche Momente, die Teile der Mitarbeiter als dramatische Einschnitte wahrnehmen. Auch, weil sie oft zum Spielball von Einflüssen gemacht werden, die sie selbst in den gegebenen Strukturen nicht beeinflussen konnten. Herausfordernd ist, dass Veränderungen in vielen Organisationen zu einem Dauerzustand werden. Kontinuierliche, sich laufend den Anforderungen anpassende (Weiter-)Entwicklungen und Projektarbeit ersetzen frühere auf Langfristigkeit angelegte Strukturen und Prozesse.
 
Daniel Goleman empfiehlt die eigene Wahrnehmung immer wieder auf drei Bereiche zu fokussieren: Den “inner focus” auf sich selbst, die Fähigkeit die eigenen Gedanken, Gefühle und Emotionen wahrzunehmen, den “other focus”, die emphatische Verbindungslinie zu anderen und den “outer focus” der in dem er das aufzubringende Verständnis für die von außen auf uns einströmenden Kräfte und Gruppen zusammenfasst.
 
Die drei Bereiche zusammengenommen sind die Fokusbereiche, und damit auch der Spiegel, in den jeder Mitarbeiter im Kontext der auf ihn einströmenden immer neuen Anforderungen zum Zweck der Selbstreflexion blicken sollte. Die Reflexion erleichtert, sich auf die eigenen Herausforderungen zu konzentrieren, sie anzugehen, zu meistern. Sie hilft zugleich den Kontakt zu anderen zu wahren und das Gesamtbild der Veränderung zu erfassen und zu verstehen.
 

Mehrwert statt Krise

Für viele Unternehmen werden die Veränderungen in dem Bereich den Goleman als “outer” bezeichnet immer bedeutungsvoller. Es geht zunächst um das Verständnis, des sich in der Folge von wachsender Komplexität, Dynamik, Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit veränderndes Rahmens der eigenen Geschäftstätigkeit. Daran anschließend darum, diese Entwicklungen zu antizipieren und das Unternehmen optimal auf die neuen Gegebenheiten einzustellen, derzeit häufig in Form von Digitalisierungsmaßnahmen, Agilitätsimpulsen oder new work Ansätzen.
 
Doch damit schleicht sich in die Unternehmen die Notwendigkeit ein, neben zusätzlichen, alternativen Geschäftsmodellen und der Anpassung von Prozessen und Strukturen, auch das Verhalten und die Haltung der Mitarbeiter zu betrachten und ggf. damit umzugehen. Und dies (ebenso notwendigerweise) bis hinauf ins Top-Management. Immer mehr Ambidextrie ist gefordert, nicht nur im Kontext von Geschäftsmodellen und Innovation, sondern gerade auch im Kontext der Gestaltung von Zusammenarbeit (aka Management).
 
Zugleich sehe ich immer wieder, dass in (zu) vielen Organisationen lieber am bestehenden, “erprobten”Managementdenken festgehalten wird. Kontinuität (bis zum Verrecken) nach dem Motto “Ett hätt noh immer joht jejange” (Es ist noch immer gut gegangen) scheint hier wichtiger, als selbst-bewusste Schritte zu gehen.
 
Doch ich will hier kein Managementbashing betreiben. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte sind selbst getriebene Ihres Umfeldes!
 
In der Definition von Management als der Kunst die Rahmenbedingungen für bestmögliche Zusammenarbeit zu gestalten bedeutet dies auch das eigene Denken und Handeln den Veränderungen anzupassen. Dies idealerweise aus der Erkenntnis heraus, dass zum Wohle des Unternehmens, der Mitarbeiter und Kunden auf diesem Weg Mehrwert geschaffen werden kann – und nicht aus Anlass einer bevorstehenden (oder bereits eingetreten) Krise.
 

Die Magische Entwicklungszone

Für Führungskräfte und Top-Manager haben Veränderungs- und Entwicklungsprozesse zwei weitere wichtige Dimensionen.
 
In Anlehnung an Golemans Ansatz lassen sich neben dem ersten Reflexionsbereich der Selbstreflexion noch zwei weitere identifizieren, neben dem individuellen Bereich, eine Selbstreflexion mit den Fragestellungen: „Was will ich, was erwarte ich, was kann ich?“, sind dies:
 
Der organisationale Bereich mit den Fragestellungen: „Was kann die Organisation leisten, welche Potenziale sind noch ungenutzt, welche Störungen hindern die Organisation daran optimal zusammenzuarbeiten und Leistung zu erzielen?“, und der Bereich der Umwelt, mit den strategischen Fragestellungen: „Welche Trends, welche Entwicklungen sind für das Unternehmen, und unsere Kunden relevant? Wollen wir darauf reagieren und wenn nein, warum nicht und wenn ja, wie?“
 
Im Bereich der Schnittmenge dieser drei Bereiche ergibt sich dann der Entwicklungsraum, den ich die “Magische Zone der (Management)Entwicklung” nenne, weil hier die Antworten (und Energien) zusammenkommen, die die Weiterentwicklung deutlich erleichtern.

Die Dinge verlieren ihren Schrecken

Der Harvard Business Manager beleuchtet in seiner aktuellen Ausgabe in “Agile at Scale“, wie wichtig die Reflexion im organisationalen Bereich insbesondere für den bewussten Start der Entwicklung, Implementierung und Skalierung von Agil(er)en Strukturen in Unternehmen ist.
 
Dabei geht es um einige wohlbekannte Aspekte, wie z.B. um eine bewusste Auswahl, in welchen Bereichen zu welchem Zeitpunkt agile Strukturen sinnvoll und hilfreich sind und wo ggf. mit der Umsetzung gewartet werden sollte. Ein anderer Punkt ist der, dass die (nicht ganz so agile) Restorganisation die Offenheit und ein Verständnis dafür entwickeln muss, dass die agilen Teams anderer Anforderungen und Erwartungen haben (müssen) um den an sie selbst gestellten Erwartungen gerecht werden zu können.
 
Der Hintergrund dieser Aussagen ist dabei nicht neu: Trifft ganz neu auf ganz alt, trifft Agilität auf Bürokratie, knallt es immer erstmal.
 
Die drei Autoren des Artikels raten entsprechend dazu, im Management selbst agile Methoden und Strukturen auszuprobieren, um selbst zu erfahren, was umsetzbar ist und was nicht.
 
Die Führungskräfte, die diesen Weg auf sich nehmen, können dabei auf die oben angesprochene Erkenntnis aus der Verhaltenspsychologie bauen, dass zunächst erschreckende Dinge nach ihrem Eintreten bzw. der Umsetzung ihren Schrecken verlieren und man die positiven Wirkungen leichter erkennt.
 

Der Invest lohnt

Selbst ohne Verhaltenspsychologie wäre es für >95% aller Unternehmen ökonomischer Irrsinn, den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und der derzeit anstehenden großen Transformationen zu vermeiden.
 
Alle verfügbaren Zahlen und Erkenntnisse sprechen dafür, sich an die Entwicklungen der Zeit anzupassen – auf ganzer Linie, auf allen Ebenen!
 
Nicht nur, dass Führungskräfte durch agilere Führungsansätze selbst mehr Freiraum gewinnen und sich damit stärker mit den langfristig für das Unternehmen wichtigen Dinge befassen zu können, wie der Gestaltung, Kommunikation und Verankerung einer zielführenden Vision und Kultur oder anderen den strategischen Prioritäten.
 
Erste Ergebnisse einer globalen Studie, die ich vor kurzem mit den Kollegen von Agility Insights zum Thema „Agiles Management“ durchgeführt habe und bei der 220 Organisationen in die Auswertung einflossen, zeigen auch, dass Unternehmen, die auf zeitgemäße Managementstrukturen setzen, im Vergleich zu denen, die eher traditionellen Ansätzen pflegen, deutlich bessere Ergebnisse in Bezug auf die interne Zusammenarbeit (+65%), Kulturwahrnehmung (+48%), Wahrnehmung von Führung (+40%) und Erfolg (+49%) aufweisen.
 

Die Werkzeugkiste für die Reflexion

Auch wenn die Autoren des Artikels im Harvard Business Manager einen typisch agilen Ansatz als State-of-the-Art darstellen, bei dem die Managementteams in kleinen Experimenten die agilen Teams beobachten und dann jeweils die Strukturen anpassen, kann ich aus der Erfahrung nur dazu raten deutlich strukturierter zu starten, z.B. entlang der drei identifizierten Reflexionsbereiche:
 

Die individuelle Reflexion:

Jeder Mitarbeiter und insbesondere jede Führungskraft sollte sich die Auswirkungen der Arbeit in einem neuen Kontext klarmachen. Oft geht es dabei um neue, agile(re) Arbeit in ersten Teams, also um den Raum zwischen der notwendigen “maximalen Freiheit” dieser agilen Teams und der ebenso (oft noch) notwendigerweise bürokratisch(er)en Strukturen in der Restorganisation. Es geht darum für sich zu klären, welcher Weg leicht und gerne (mit)gegangen werden kann. Wer dies nicht alleine angehen möchte, der kann auf andere Ansätzen oder eine individuelle Mischeun setzen. Gängige Methoden sind etwa das Reflekting-Team (um mehr über die eigene Fremdwahrnehmung zu erfahren), Peer-Coaching (ggf. auch moderiert, um neue Perspektiven kennen zu lernen) oder erfahrene (externe) Mentoren (die neues Wissen einbringen können).
 
Die ganz große Herausforderung in Führungsteams ist es, sich über die jeweiligen individuellen Erkenntnisse auszutauschen. Die Hemmschwelle ist enorm hoch, der mögliche Gewinn ist es jedoch auch. Die mit der Preisgabe der eigenen Gedankenwelt explizit gemachte Verletzlichkeit führt in Teams, die nicht auf reinem Konkurrenzkampf “aufbauen” (abbauen wäre der passenderer Begriff) zu einer stärkeren Verbundenheit und mehr Vertrauen. Doch sollte hier im Zweifel immer eine Moderator hinzugezogen werden, um den Dialog für alle gewinnbringend zu gestalten.
 

Die objektive Reflexion der Organisation:

Nur wenige Tools schaffen es Führungskräften einen ungeschminkten und unbeeinflussten Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Ein paar der großen Beratungshäuser haben hier mittlerweile Angebote am Start wie McKinsey mit dem Corporate Health Index. Andererseits erlebe ich auch immer wieder, dass „handgestrickte“ Befragungen und Analysetools genutzt werden, die über das Niveau der Arbeit eines engagierten, aber dennoch leider unerfahrenen, Praktikanten nie hinausgekommen sind. Traurig, aber hier fehlt oft Qualität, obwohl sie gerade in diesem hochsensiblen Kontext dringend benötigt wird.
 
Vor diesem Erfahrungshintergrund baue und vertraue ich selbst zum Beispiel auf ein bereits länger im Markt verfügbares, mehrfach wissenschaftlich validiertes und dennoch vergleichsweise günstiges Tool, dass auch bei der o.g. Studie eingesetzt wurde: den Design Check von Agility Insights. Als Ergebnis einer mehrdimensional skalierbaren Online Befragung erhält der Auftraggeber einen Tiefen Einblick in die Potenziale, Störungen und vorhandenen bzw. fehlenden dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation, auf Wunsch bis hinunter in einzelne Gruppen und Teams. (Aber damit sei hier auch genug Werbung gemacht).
 

Die Reflexion der Entwicklungen im Umfeld:

Sie ist zugleich die einfachste und schwierigste, brauchen Unternehmen doch oft nur ihre Kunden und Geschäftspartner zu befragen und einzubinden. Zusätzlich sollten Trendanalysen und die gute alte Wettbewerbsbeobachtung, neuerdings aber auch in branchenfernen Bereichen eingebracht werden. Sonst werden Entwicklungen zu leicht übersehen. Die Beispiele von Nokia, Kodak, Blockbuster etc. kennen Sie ja sicherlich alle.
 
Der direkte Kontakt und Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern, wie auch das Einholen von der Perspektive von Trendexperten und Zukunftsforschern, setzt jedoch Offenheit und Vertrauen auf beiden Seiten voraus und ist mitunter nicht unbedingt gegeben. Der Mut einer ehrlichen, ungeschönten Betrachtung von Kundenfeedback kann hier ein guter erster Schritt sein. Einige vertrauen auf ihre Social Media Systeme, andere auf die offenen Ohren der Mitarbeiter im Vertrieb und der Logistik. Wieder andere Unternehmen bringen hier Kunden und Mitarbeiter/Führungskräfte bewusst in den intensiven Austausch, um das Feedback eindrücklich und emotional als echtes Erfahrungswissen zu verankern. Und natürlich gibt es hier eine Vielzahl strukturierter Angebote auf der Beraterseite.
 
Welchen Weg Sie auch immer gehen. Nehmen Sie das Feedback ernst. Es ist Ihr Zugang zu echtem Mehrwert für Ihre Kunden.
 

Resilient mit Hochdruck arbeiten

Diese umfassenden Reflexionen alleine und aus dem Bauch heraus anzugehen gelingt nur wenigen. Andererseits werden Ihnen wenige Kollegen und schon gar nicht die Wettbewerber verraten, dass sie diesen Weg eingeschlagen haben.
 
Zu ungewohnt ist der umfassende Ansatz, insbesondere bei einem Start auf der individuellen Ebene und dem Austausch mit anderen. Zu sehr sind wir alle in unseren Erwartungen, Annahmen und Glaubenssätzen gefangen. Zu wichtig ist uns nur auf die Dinge zu fokussieren, die uns in ein positives Licht rücken.
 
Andererseits kann ich aus der Erfahrung nur dringend dazu raten, das Thema (bewusst genug) anzugehen.
 
Mit den Ergebnissen der Reflexionen lässt sich deutlich leichter, schneller und konzentrierter an den Themen arbeiten, die als wesentlich für eine erfolgreiche Weiterentwicklung erkannt wurden. Sie stellen eine optimale Informationsbasis für die Gestaltung eigener, optimal auf die Organisation abgestimmter Zielbilder dar, die dann, in Kenntnis der bestehenden oder leicht zu weckenden dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens angegangen werden können.
 

Blicken Sie mit offenen Augen bewusst in alle drei Spiegel

Bleibt die Frage, wer den Werkzeugkasten dieser Reflexionsbereiche in die Hand nimmt?
 
Hier ist, ganz hands-on, die Führungsspitze selbst gefragt, sich mit der Benutzung der Werkzeuge auseinanderzusetzen. Allein schon aus Eigenschutz & Eigennutz, bergen die möglichen Ergebnisse, insbesondere der ersten zwei Reflexionsbereiche, doch (möglicherweise) enorme Angriffsflächen. Allenfalls den Personalern und HR (= Human Relationships)-Zuständigen kommt hier noch die Rolle des vertrauen persönlichen Spiegels zu.
 
Niemand, der heute oder in Zukunft mit einer Führungsaufgabe vertraut ist/wird, kommt umhin, sich mit diesen drei Reflexionsbereichen auseinanderzusetzen und die damit einhergehenden Fragen zu beantworten. Zu sehr sind die Themen Führung, Management und (neues) Leadership in Zeiten der digitalen, agilen und new work Transformation mit dem Wohl und Wehe der Unternehmen verknüpft.
 
Es gilt “all management is about people” und Menschen gelangen am leichtesten zu neuen Erkenntnissen, wenn sie sich Raum und Zeit nehmen, die Welt um sie herum umfassend zu reflektieren. Wer sich darauf einlässt, ein so komplexes System wie eine Gruppe Menschen zum Erfolg zu führen, tut extrem gut daran, dies bewusst und, eben, reflektiert zu tun.


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Schauen Sie bei jedem Change im Job in den Spiegel, Führungskräfte sogar in drei!

Schießt HR endlich auf den Mars!

Was soll man nur mit einem Unternehmensbereich machen, der sich über eine lange Zeit so klein und unbedeutend gemacht hat, dass viele kleine Unternehmen darauf verzichten und größere möglichst viel davon automatisieren oder outsourcen? Ein Bereich, dessen spürbarer Ergebnisbeitrag als gering wahrgenommen oder vollständig negiert wird. Ein Haufen Leute, die “was mit Menschen” machen wollen, statt echtes Business zu betreiben?
 
Da ist es eine interessante Fragestellung, die der DGFP in einer Blogparade (#DGFPc18) zum Thema macht: “Warum sollte HR auf einer Mission zum Mars dabei sein?!
 
Die Frage kann man aus zwei grundlegend unterschiedlichen Perspektiven angehen und beantworten. Die erste hat Douglas Adams im “Anhalter durch die Galaxis” aufgegriffen. Eine Trilogie in 5 Bänden und der zentralen Antwort “42”, in denen unter anderem ein paar Raumschiffe mit den Menschen gefüllt werden, denen auf der Erde niemand nachweint und die keinen Mehrwert liefern. Im Buch sind es Telefondesinfizierer, Werbefachleute, Gebrauchtwagenhändler Friseure.
 
Es gibt wohl eine Menge Menschen, die HR da mit auf die Liste schreiben würden… Naja….
 
Wie aber wäre die andere Perspektive? Wie wäre es, wenn man annehmen könnte und würde, dass HR sich nach all den Jahren (in denen lange auch schon über eine Neupositionierung diskutiert wurde) tatsächlich aufmacht, um sich “neu zu erfinden” und so seine Außenwahrnehmung signifikant zu verändern? Was müsste da im Gestaltungspaket alles drin sein und warum?
 
Gut, dass die DGFP der HR’lern noch ein paar Jahre einräumt, um mit in die Rakete zu kommen. Denn es wird Zeit brauchen, selbst wenn schon am beim Congress am 03. und 04. Mai das Ruder rumgerissen wird. 
 
Wie wäre es da Impulsen von einem (fiktiven) Vorbild?
“Guinan” eine Figur aus dem Star Trek Ablegern “The next Generation” und gespielt von Whoopi Goldberg sagt in einer Folge: “Human intuition and instinct are not always right, but they do make life interesting”.
   
Heute rennen viele Unternehmen der Digitalisierung hinterher (und manche noch davor weg). Dabei geht es im Kern nicht darum Digitaluhren in Form von Smartwatches zu einer Renaissance zu verhelfen. Es geht, um eine technologisch besser unterstütze Zusammenarbeit von Menschen untereinander und (auch) mit Maschinen.
 
Digitalisierung ist damit auch der Ausdruck für komplizierte Werkzeuge/Maschinen, die sich in unseren Händen in komplexe Systeme verwandeln. In der Digitalisierung steckt ganz zentral, ganz viel Kommunikation, Interaktion und vor allem “Mensch”. 
 
Geht man die Kette der Transformationen einen Schritt weiter, trifft man auf Themen wie Agilität und “new work” (man könnte auch sie auch mit “Stabilität, Sicherheit und Vertrauen”, “Vernetzung” oder “den Lebenswert betonenden Arbeitssituationen” beschreiben). Und auch hier geht es, oh Wunder, vornehmlich um Menschen. Noch einen Schritt in der Kette des durch die Digitalisierung Transformationen geht es darum, dass Investoren und Top-Entscheider sich selbst hinterfragen und Haltung und Verhalten verwandeln müssen (“müssen” hier ganz bewusst gewählt) weil sie (ganz allein) sonst all die notwendigen Entwicklungen verhindern. (Da wird klar, warum manche Unternehmen vor der Digitalisierung flüchten….)

Siehe auch: Eine unbequeme Wahrheit…


 

Was hat das jetzt mit dem Mars zu tun?

Um auf den Mars zu kommen, reicht es ja nun nicht ein Ticket zu buchen und ab geht die Post… jedenfalls zur Zeit noch nicht. 
Die Reise braucht Vorbereitung, Planung, und durchläuft dabei ganz unterschiedliche Phasen:
1) Die Vorbereitung (auf der Erde)
2) Der Weg zum Mars (in der Rakete)
3) Der Aufenthalt (auf dem Mars)
4) und, wer weiss, vielleicht auch die Rückkehr…
 

1) Die Vorbereitung

Wer auf dem Mars will, muss sich erst einmal selbst gut vorbereiten. Ein umfangreiches körperliches, mentales Training und maximale fachliche Kompetenz wird (aller Voraussicht nach) zum Pflichtprogramm gehören.
Doch ich sehe da, gerade für HR in einem starken Zusammenspiel mit den “übergeordneten Auftraggebern” (aka Management) ein paar Zusatzaufgaben:

  • Die strategische Grundsatzfrage muss geklärt sein: Warum wollen wir da überhaupt hin? Für wen wird die Reise unternommen (Wer ist der “Kunde”?) und was ist der Nutzen für den Kunden?
  • Welche Aufgaben kommen auf die Crew zu, welche Rollen gibt es, wer ist warum und wie, wofür geeignet? 
  • Jedes Kilo zählt, d.h. der (erwartete) Mehrwert jedes Teilnehmers muss betrachtet werden?
  • Und die wohl wichtigste Frage: Was, wenn gerade mal nichts nach Plan geht? Wer kann dann, die Crew beruhigen, wer kann Impulse einbringen, wer kann Ideen entwickeln das Problem zu lösen? Welche Rahmenbedingungen brauchen die Mutigen, die sich auf den Weg machen?

  
Die Klassiker, die jeder fortschrittliche HR’ler kennt sind “Vernetzung” und “Vertrauen” und damit auch Kommunikation über alle Grenzen hinweg. Gefühle von Sicherheit, Stabilität und die Bewusstheit der Verletzlichkeit aller Mitreisenden müssen allen vermittelt werden. Nur, wer verstanden hat, welche Belastung, physisch und psychisch eine solche Reise bedeutet, kann gezielt die (Hochleistungs-)Teams aufbauen, die man braucht. Denn – nochmal: Jedes Kilo zählt,.d.h. unnötiger Ballast bleibt zurück.
 
Wenn ich unter diesen Prämissen eine Marsmission planen müsste, ich würde 2 Dinge tun:

  1. Zuallerallerallererst würde ich noch einmal GANZ GENAU klären, womit ich es hier zu tun habe, Welche Grundlagen es gibt, welche Chancen, Potenziale und vor allem auch Probleme die Struktur / Organisation hat, die sich da aufmachen will.

und

  1. ich würde intensiv über einen Plan B nachdenken. Einen Plan, der es mir erlaubt auch auf der Reise die Interaktion und Kommunikation mit der Außenwelt in einer Weise sicherzustellen, dass externe Impulse jederzeit bis zu mir durchdringen. Denn sicher ist: Je mehr kluge, kompetenten Köpfe ich einbinden kann, um ein Problem zu lösen, je schneller ich den Austausch hinbekomme, desto besser ist das. Und manchmal hat der Klempner die beste Lösung, um das Hitzeschild zu flicken, und eben nicht der Luft – und Raumfahrtingenieur. Man weiß halt nie, welche Talente man braucht und wo sie schlummern. Aber man muss wissen, wie man diese Talente, egal wo sie sind, ansprechen kann.

 
Noch etwas würde ich mir klar machen – auch etwas, dass viele schon längst wissen: Eine Marsmission will zwar gut geplant werde, aber wichtiger als der Plan, wichtiger als die Steuerung der Mission ist welche Wirkung sie erzielt. Was sie dem Team, der Crew, den Marsbewohnern und den Menschen auf der Erde an Mehrwert liefert. Heute, in einer Zeit komplexer, dynamischen Entwicklungen zählt Wirkung mehr als Kontrolle. Ich gehe noch weiter: Das dritte große Thema neben der Zielsetzung (Business Modell) und der Orchestrierung der Zusammenarbeit und des Zusammenspiels der Kräfte (Managementmodell) ist eine nachhaltige Wirkung mit, auf und für die Menschen wohl der Bereich in dem HR am deutlichsten seinen Beitrag einbringen kann. 

Wer auf dem Weg zum Mars so lange unterwegs sein wird, wie wir Menschen (zumindest auf Basis der nächsten 2-3 absehbaren Technologien), der sollte im Kontext Nachhaltigkeit auch bedenken, wie er die Langlebigkeit der Crew und der Mission sicherstellen kann. Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat sich intensiv angeschaut, was Unternehmen langfristig erfolgreich macht. Es sind sechs, vermeintliche einfach sicherzustellende Faktoren: Redundance, Diversity, Modularity, Adaptation, Prudence und Embeddedness. Wieder keine Überraschung dabei, ausser dass es immer gilt, mehrere der Faktoren auch tatsächlich zu leben und, dass sich dieses Verständnis tief in den Köpfen und Herzen der Crew und in der Art der Kollaboration wiederfinden muss.
 

2) Auf dem Weg

Sitzen erstmal alle in der Rakete wird es spannend. Losgelöst vom Schwerefeld der Erde geht es darum sich neu zurechtzufinden, sich weiter mental und körperlich fit zu halten, den Aufenthalt weiter vorzubereiten und die Enge dieses geschlossenen (Öko)Systems auszuhalten. Positive und negative Spannungen müssen beobachtet und rechtzeitig moderiert werden. Ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und der Blick für das große Ziel, das Big Picture der Reise, sind notwendig, um die internen Impulse mitzubekommen und zielgerichtet damit zu arbeiten. 
 
Immerhin ist der Ausgang der Reise ungewiss. Gefahren drohen jederzeit. Es muss gelernt und am eigenen Leib erfahren werden, wie man miteinander und mit dem Unbekannten auskommen kann, die Vielfalt (oder die Gleichförmigkeit) bestmöglich zu nutzen, zu improvisieren oder zu professionalisieren, gleichzeitig, beidhändig. Ambidextrie in vielfältiger Dimension ist Thema! Kompetenzen und Fähigkeiten müssen intern weiter verbreitet werden. Die Crew muss zusammenwachsen, eine eigene Kultur entstehen. Fachleute müssen Mini-Generalisten werden, die sich in der Abgeschiedenheit der Arbeiten auf dem Mars, auch mal selbst helfen können (und dürfen!). 
 
Und – last but not least – alle müssen darauf vorbereitet sein, sich an das anzupassen, was da kommt. Wandlungsfähigkeit muss der Möglichkeit zum direkten Umschalten weichen, denn es kann sein, dass keine Zeit bleibt sich darauf vorzubereiten, dass doch Leben (von wieder anderen Planeten) auftaucht und Austausch statt Aufbau in den Fokus rückt.
 

3) Auf dem Mars

Nach der hoffentlich sicheren Ankunft heißt es umschalten. Die Enge der (großen) Raumkapsel soll dem etwas bequemeren Leben in der Marsstation weichen. Die Umwelt verlangt sich mit ihr auseinanderzusetzen, sie zu verstehen, neue Abläufe einzuüben, sich angepasst an die Verhältnisse zu verhalten. 
 
Man braucht und sucht Entspannung und Ablenkung nach der Arbeit und/oder Forschung auf der Oberfläche. Die Menschen suchen sichere Standards, statt der Ungewissheit, sie suchen Weisheit und Inspiration um die Herausforderungen anzugehen und Probleme zu überwinden. Sie suchen Zuspruch und Halt. Sie suchen Menschlichkeit auf dem Mars.
 
HR muss die Probleme der Menschen erkennen, bevor sie sie selbst verstehen. Die gefühlte Enge des immer noch geschlossenen und etwas erweiterten Systems erfordert, dass Geheimnisse erkannt und angesprochen werden und Lösungen entstehen, bevor sich (individuellen, menschliche) Katastrophen entwickeln. 
 
Die gegenseitige Abhängigkeit, weit weg vom Mutterplaneten und die gleichzeitige Unabhängigkeit von dessen Regeln erfordert Um- und Weitsicht. Pioniergeist ist gefragt und das Ausgestalten einer sicheren Basis, in die man nach den Abenteuern und Forschungen (oder der Arbeit im Bergwerk) gerne zurückkommt.
 
Hier ist alles neu, alles kann neu gestaltet werden. Die Rahmenbedingungen sind andere und erfordern andere Herangehensweisen. Der Mars erfordert ein “reinventing everything” ein umfassendes Betrachten aller alten Lösungen, alter Glaubenssätze und Methoden. Hier darf, im Sinne einer erfolgreichen Mission, nur dass weiter bestehen, was den Beteiligten mehr Wert bietet und die Arbeit erleichtert.
 

4) Und danach?

Was bringt die Crew mit zurück? Was bezeugt die Wirksamkeit, den Sinn der Mission? Persönliche neue Erfahrungen? Nutzbringendes für “die Welt”?
 
Die Reise hat, so sie geglückt ist gezeigt, wie wichtig der Zusammenhalt ist, um Gefahren und Herausforderungen zu meistern. Sie hat gezeigt, wie bedeutend ein Stück Klebeband sein kann, wenn die High Tech wieder mal spinnt und warum nur ein Mensch mit diesem Klebeband die Mission retten konnte. Sie hat gezeigt, dass perfekte Zusammenarbeit dann um so leichter entsteht, wenn es Menschen gibt die sich darum kümmern, wie Guinan, Counsellor Troi oder (in gewisser Weise) C3PO.
 
Eine Erkenntnis wird sein, dass wirksame Transformationen von innen heraus, mit einem gemeinsamen “großen” Verständnis besser funktionieren, als eine zweite Rakete hinterherzuschicken. Eine andere, dass dazu alle gemeinsam an einem Seil in die gleiche Richtung ziehen sollten. Eine dritte, dass es hilft jemanden zu haben, der alle, aus jeweils sich heraus, dazu bringt sich mit voller produktiver Energie einzubringen. 
 
Eine letzte, ganz und gar nicht neue Erkenntnis wird sein, dass es wichtig ist nicht nur über die Dinge, die notwendig sind zu sprechen, sich auszutauschen und in den Dialog darüber einzutreten, was das Beste seinn könnte, sondern sie zu beginnen, zu lernen und sich und die Ansätze zu verbessern.
 
Hierin steckt die wohl wichtigste Rolle von HR bei der ganzen Mission: Netzwerke aufzubauen, die sich einbringen können und wollen, weil sie miteinander, voneinander und füreinander, ganz unterschiedliches neues Wissen entstehen lassen und in die Welt tragen wollen.   
 
Bei all dem: Ich würde weniger die Rolle von HR in den Fokus rücken, als die eines auf Steuerung statt Wirkung fokussierten Managements. Viele “New Worker” bezweifeln (mit Recht, wie ich finde) die Werthaltigkeit der alten Managementrollen und -modelle. Und doch, zugleich ist ein neues Managementverständnis absolut essenziell um die Marsmission zum Erfolg zu führen. Die Zusammenarbeit zu orchestrieren, die Rahmenbedingungen festzulegen in denen auch HR dann agieren und Wirkung zeigen kann ist und bleibt auch “nach new work”, nach der Ankunft auf dem Mars der wichtigste “Kleber”, um die Crew zusammenzuhalten. Und nur eine Crew, die 100% zusammenhält kann diese Mission zum Erfolg führen.

 

Auf dem Weg zu Mars, auf dessen Oberfläche und für die gesamte Mission ist Human Science & Collaboration wichtiger als Rocket Science!

 
Vielleicht habe das Thema dieser Blogparade verfehlt, weil ich meinen Marstraum geträumt habe.  Ich habe eine Utopie gezeigt, in der HR eine Rolle spielt. 
 
Die Kernfrage ist: Wie groß ist das Raumschiff? Ist es klein, dann hat HR keine Chance, einfach, weil Stand heute zu wenig von dem schon Standard ist, was vorauszusetzen wäre. 
 
Ist es groß, so ist es dann vielleicht doch das Raumschiff, dass Douglas Adams beschrieben hat, einfach weil, Stand heute zu wenig von dem schon Standard ist…..
  
Auch wenn in der Utopie ganz viele Ansatzpunkte für HR stecken, es gilt sie umzusetzen.(so wie der Kommunikator aus der ersten Star Trek Serie Motorola zum “StarTAC” inspiriert hat). 
 
Unabhängig ob in den nächsten Jahren tatsächlich ein Raumschiff dieser Art startet – es heißt JETZT zu starten. Es bedeutet, dass diejenigen die sich für eine solche Reise vorbereiten sich mit denjenigen die hier bleiben (wollen) austauschen, dass sie im Dialog bleiben. Und die mit Bodenhaftung müssen sich öffnen die Ideen zu reflektieren, zu adaptieren, auszuprobieren und den Mut aufbringen loszulassen zumindest mal in die Luft zu springen.
 

Denn: Wir wissen eigentlich schon eine Menge – aber tun, tun wir viel zu wenig.

    
Jede Reise zum Mars ist so unterschiedlich, wie die Menschen, die sich auf diese Reise begeben. Die einen agieren immer mit Empathie, die anderen folgen immer dem Plan, andere bringen neue Perspektiven in den Raum, um den Geist zu öffnen. 
 
Was jeder für sich daraus mitnimmt, überlasse ich in diesem Sinne den Lesern – solange, bis wir im Gespräch konkret werden und identifizieren können, was in diesem Moment, in dieser Situation tatsächlich das beste wäre.
 

Jeder Wandel geht vom Menschen aus.

HR’ler: Am Ende – nein JETZT, entscheidet ihr selbst, in welches Raumschiff ihr gesteckt werdet… Wobei, wollt ihr wirklich „gesteckt werden“, oder wollt ihr selbst die Verantwortung für eure Zukunft übernehmen?
Auch das entscheidet ihr jetzt, hier und heute. 


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Eine unbequeme Wahrheit (Teil II) – Die große Transformation von Management

Ich arbeite und schreibe schon lange im Kontext von Leadership-, Organisations- Kultur- und Managemententwicklung, aber der (fast schon virale) Erfolg von “Eine unbequeme Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit – und wie Sie trotzdem zu den Gewinnern zählen können!” hat selbst mich erstaunt! 
 
Management (als Thema) ist im Zusammenhang mit den großen Transformationen lange eher belächelt und als nebensächlich abgetan worden. Langsam, so scheint es, schlägt das Pendel zurück und der Wert und die Entwicklungsfähigkeit dieses Aufgabenbereichs, im Kontext der heute wichtigen technologischen, strukturellen und kulturellen Themen wird klarer.
 

Vom Management-Saulus zum Paulus

Zugegebenermaßen, ich anfangs auch auf “Management” als der Verhindererrolle, insbesondere im Vergleich zu Leadership, herumgehackt.
Mit den Jahren ist bei mir allerdings die Erkenntnis gereift, dass gerade, wenn es um die großen Entwicklungsthemen wie Agilität, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen geht, beide Aspekte, Leadership und Management, insbesondere in ihrer Kombination, eine große und erfolgskritische Bedeutung zukommt.
 
Mehr noch: Bewusstes, zeitgemäßes Management ist zusammen mit kompetentem Leadership zu einem kaum zu überschätzenden strategischen Alleinstellungsmerkmal für Unternehmen geworden. Je schneller die äußeren, globalen, technologisch-sozialen Entwicklungen voranschreiten, desto essenzieller wird das Zusammenspiel aus sozialer und struktureller Kompetenz, desto mehr geht es darum menschliche Interaktion optimal zu gestalten und das Wissen der Mitarbeiter bestmöglich zu verbinden und zu nutzen. Und desto kritischer ist es, diesen Teil nicht eingehend zu betrachten. 
 
Im ersten Teil der „unbequemen Wahrheit“ habe ich dargestellt, dass der erfolgversprechendere Ansatz die großen Transformationen zu meistern darin besteht, mit einer bewussten Ausgestaltung und Reflexion zentraler Managementaufgaben zu beginnen: Mit der Klärung des „Warum“ des Unternehmens und der Orchestrierung wirksamer Zusammenarbeit.
 
Heute zeige ich auf, wie Management (sich) diesen Weg gestalten kann.
 

Managementdesign wirkt sich immer aus

Das Design von Management, die durch Management in der Organisation gesetzten Trigger und Fokuspunkte, haben wesentliche Auswirkungen auf die Selbstwahrnehmung der damit gestalteten Arbeits-Gemeinschaft. In der Diversität jeder Organisation und der Vielfalt der Kulturen ist jede Führungs- und Zusammenarbeitsstruktur ein unkopierbares Merkmal – und im besten Fall ein markanter Wettbewerbsvorteil.
 
Zugleich brauchen die großen Transformationen in all ihrer Komplexität bewusstes und zeitgemäßes Management, um erfolgreich gemeistert werden zu können. Unklarheit bzgl. der eigenen Möglichkeiten und Chancen, verbunden mit der Angst vor der eigene Courage zerstören immense Werte.
 
Neben der Kompetenz wirksame Zusammenarbeit optimal zu orchestrieren, ist die Schaffung der Rahmenbedingungen und des perfekten Nährbodens für diese Zusammenarbeit die Kernaufgabe eines solchen, den Entwicklungen der Zeit angepassten “neuen” Managements. Eines Managements und eines Managementverständnisses, dass in dieser Form, auch in der Lehre bislang nur zu selten vermittelt wird. Noch immer herrscht der fatale Irrglaube, gutes Management habe keinen wirtschaftlichen, das Unternehmen vom Umfeld differenzierenden Nutzen. Dabei kann wohl fast jeder ein Lied davon singen, welche Wirkung gutes und schlechtes Management auf das Zusammenspiel der Kräfte, auf Mitarbeiter, Kunden und damit den Erfolg des Unternehmens hat – in jeder Branche, in jeder Unternehmensgröße – immer und überall!
 

Das A und O auf dem Weg 

Unternehmen, denen es gelingt sich strukturell und kulturell in die neue Arbeitswelt zu entwicklen weisen eine höhere Innovationsrate, eine stärkere Mitarbeiterbindung, ein stärkeres Unternehmertum und bessere produktive Energie auf, wie es Prof. Dr. Heike Bruch, meine Leadership-Professorin von der Hochschule St. Gallen, in einem Interview im Blog “Creating-Corporate-Cultures” der Bertelsmann-Stiftung beschreibt.
 
Andererseits treten bei Unternehmen die unvorbereitet in den Wandel starten und bei denen dieser in der Folge (zu!) oft misslingt, Überforderung, Überhitzung, mehr Konflikte und mehr Erschöpfung auf. Probleme, die die Produktivität der Organisation ganz direkt sehr negativ beeinflussen.
 
Wichtige Erfolgsfaktoren sind aus ihrer Sicht gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung und eine starke Unterstützungskultur. Sie gibt dazu den Rat: “Führungskräfte sollten erst auf ihre eigene Energie aufpassen und danach die Energie der anderen nutzbar machen.
 
Dieser Schritt der verstärkten Selbstreflexion sollte mit einem unvoreingenommenen, objektiven Blick auf die eigenen und die organisationalen Fähigkeiten, Hemmnisse und Potenziale beginnen, um darauf aufbauend die gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet und fokussiert zu nutzen. Zu erkennen, wo die Organisation bereits optimal zusammenarbeitet und wo noch Stolpersteine verborgen sind, ist das A und O und zugleich der allererste Schritt auf dem Weg die kommenden Entwicklungen, und damit die Zukunft, zu gestalten. 

© ZUKUNFTheute / Guido Bosbach

Neue Erfolgsparameter für Management

Beim Blick auf die Organisation und das Zusammenspiel in der Organisation sind weitere Erfolgsfaktoren zur optimalen Ausgestaltung wirksamen Managements wichtig. Dazu gehören ganz zentral:

  • Breit aufgestelltes, gelebtes Leadership und beispielhaft gelebte Werte
  • Die Fähigkeit die richtigen Fragen zu stellen und Perspektivwechsel zu vollziehen, um es der Organisation zu erleichtern, zu den richtigen Antworten zu gelangen.
  • Der Mut das Big Picture zu betrachten, auch wenn es oft ähnlich überfordert wie ein Blick in die Tiefen des Universums, das den Betrachter zunächst in seiner Einfachheit verblüfft und später in seiner Komplexität mit Details bis hin zu Resten des Urknalls, überfordert.
  • Die Klarheit subjektives und objektives Feedback und Erkenntnisse zu differenzieren, entsprechend einzuordnen und zu nutzen.

 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]”Nur wenige kennen die Antworten, vielen fehlen die richtigen Fragen.”[/clickandtweet]

 
Kluge, zukunftsorientierte Organisationen begeben sich auf dem Weg durch die Transformationen und den damit beginnenden kontinuierliche Entwicklungsprozess auf eine Lernreise, eine Reise des Verstehens, deren Richtung maßgeblich das Management mitbestimmt. Unter anderem, indem es den Startpunkt der Reise definiert und, mit Blick auf das Big Picture, immer wieder Observationspunkte ansteuert, um den Fokus der Aufmerksamkeit regelmäßig zu analysieren und zu reflektieren.
 
Klingt heftig und anstrengend? Ist es auch!
 
Es ist eine Herausforderung Unternehmen auf dem Weg eine geeignete Richtung (mit) zu geben. Es ist eine Herausforderung sich immer wieder auch selbst zu reflektieren, sich an die eigene Nase zu fassen und den Gedanken zuzulassen, dass der eingeschlagene Weg, selbst wenn er gemeinsam mit vielen anderen Kompetenzträgern identifiziert und mit vereinten Kräften angegangen wurde, vielleicht doch noch nicht der Beste war. Es ist eine Herausforderung den Confirmation Bias und die Fehlbarkeit in sich zu erkennen und auszuhalten.  
 
[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Unfehlbarkeit ist heute keine Kernanforderung an Management – sie darf es nicht mehr sein[/clickandtweet].
Offen gezeigte und beispielhaft ausgehaltene Fehlbarkeit – das ist das Thema. Daran kann man selbst, können alle und damit die Organisation wachsen und sich auf die Zukunft besser vorbereiten.
 
Manager und Leader sind, auch in der digitalen Welt, in der jeder mit seiner Meinung und seinen Gedanken die Welt verändern kann, innerhalb der Unternehmen noch immer wichtige “Influencer” und “Multiplikatoren” – ob sie wollen oder nicht. Sie haben einen enormen Einfluss darauf, wie und woraus sich die Zusammenarbeitskultur in Unternehmen entwickelt. Sich dessen bewusst zu sein ist wichtig, weil es wiederum den Weg der Organisation beeinflusst. 
 
     

“Business has to give people enriching, rewarding lifes or it is simply not worth doing.” (Richard Branson)

Das eigene Managementmodell verstehen lernen

Wie agiert das Management in Ihrem Unternehmen? Wie agieren Sie als Teil des Managements? 
 
Ein paar Fragen:

  1. Schauen Sie in den Kalender: Womit verbringen die Menschen mit Managementaufgaben ihre Zeit? Wenn weniger als 75% der Zeit mit der Verbesserung der Zusammenarbeit und mit Trends und möglichen Entwicklungen verbracht werden, dann sind Entscheidungen und Verantwortlichkeiten in der Organisation nicht geeignet allokiert.
  2. Wie klar sind Sie sich über vorhandene Potenziale und Herausforderungen, die die Zusammenarbeit positiv oder negativ beeinflussen? Wie steht es mit der Bedeutung von zum Beispiel der Klarheit der gemeinsamen Zielsetzung (Purpose), wie sehr wir das Zusammenspiel im Unternehmen als gemeinschaftliche Verantwortung verstanden? Gibt es Dialoge zum jeweiligen Wertbeitrag der Abteilungen und Mitarbeiter, zur Strategie und deren Implementierung? 
  3. Womit verbringen die Menschen in der Organisation ihre Zeit, wieviel Zeit wird darauf verwendet, darf und soll darauf verwendet werden, die Ungereimtheiten und Hemmnisse zu überwinden und die Dialoge zu führen?  
  4. Wie werden überhaupt unabhängige Einblicke ins System der Organisation gewonnen? Jenseits der Standard KPI, Annahmen, Vorurteilen, Wunschdenken oder den lächelnden Gesichtern beim “Management by walking around”? 
  5. Wie gut ist das genutzte Managementmodell verstanden?  


“Business is: People first” (Tom Peters)

 
Um Management zeitgemäß und zukunftsfähig zu gestalten und eben auch so, dass die großen Zukunftsthemen aus der Organisation heraus erfolgreich gemeistert werden können, ist es immer wichtiger nicht nur das Geschäftsmodell, sondern auch das Managementmodell zu verstehen. Zu verstehen, auf welcher Basis man zusammenarbeitet, wie die Komponenten ineinandergreifen und zu welchen Ergebnissen das führt bzw. führen kann und sollte. In vielen Organisationen herrscht zwar Klarheit bezüglich des Geschäftsmodells, aber auf welchem Fundament dieses aufbaut, ist selten klar. 
 

Die (zweite) unbequeme Wahrheit

Wie bringt man diese Themen zusammen: Management mit seinem komplexen Aufgabengebiet, der Prämisse eines “People first”, Confirmation Biases und zugleich die Arbeit an den großen Veränderungen? Wem kann man auf dem Weg zu mehr Erkenntnis vertrauen, ohne nachher mit des Kaisers neuen Kleidern – und dann eben nackt – dazustehen?
 
Im Grunde doch (fast) niemandem!
 
Ein befreundeter Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sagte vor kurzem in diesem Kontext zu mir: “Ich will nicht, dass, du mir sagst, was ich alles falsch mache. 
So sehr ich die Person schätze, insbesondere für Ihre Ehrlichkeit, so sehr irrt sie. Es geht nicht um Fehler oder deren Aufdeckung. Es geht um die seltene Chance auch auf dem hohen Niveau gelebter Managementverantwortung zu lernen und Einblicke zu erlangen, die den meisten verwehrt bleiben. 
 
Wer hier nicht aktiv wird, vergibt Chancen für sich und die Organisation. Der vergibt Chancen die Zusammenarbeit zu verbessern und damit selbst eine nochmals höhere Qualifikation zu erlangen.
Dabei ist es verhältnismäßig leicht und zugleich vielfach unbekannt, wie sich unauffällig und ohne Einbezug größerer Personenkreise ein objektiver Überblick verschaffen lässt. Gute Beratungen nutzen dazu wissenschaftliche validierte Befragungen, die nur einzelne oder wenige Personen umfassen und die dennoch tiefe, fundierte Einblicke erlauben.
(Gerne empfehle ich Ihnen Tools, inklusive meiner “Hausmarke”, d.h. dem Befragungswerkzeug, dass ich nach langer Suche als das aus meiner Sicht Beste in diesem Kontext identifiziert habe. Konkret beinhaltet dieses als Startpunkt für die weitere Arbeit eine zumeist nur 20-minütige Online Befragung, die dann zu detailreichen Aussagen über die Organisation und einem 1-2 stündigen Dialog mit dem Auftraggeber über diese Aussagen führt. Mehr nicht, aber eben auch nicht weniger.)
  
Eine andere Empfehlung, die ich Ihnen hier ganz direkt mitgeben möchte ist die Suche nach einem (selbst-)reflektierenden, systemisch-denkenden Mentor, der auf individueller Ebene die Entwicklung von Managementteams begleiten kann.
 
Und eine letzte ist die Nutzung Klarheit schaffender und strukturierter Modelle wie dem Management Model Canvas, der ähnlich dem bekannten und heute bereits vielfach genutzten Business Modell Canvas, geeignet ist innerhalb kurzer Zeit die Aufmerksamkeit auf die relevanten Punkte und die Ausgestaltung von Management zu richten.

“The role of the director is to create a context in which people can be better than they had been before and better than they have ever dreamed to be.”  (Robert Altman –  Oskar prämierter Filmregisseur)

 
Natürlich kann man auch ohne externe Unterstützung an diesen Themen arbeiten, aber das verlangt noch mehr Mut, Disziplin und Bewusstheit bzgl. der selbst gesetzten Aufmerksamkeitspunkte und Prioritäten. Allerdings sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie (sich) dies im Rahmen ihres Managementalltags leisten können. Jedenfalls, solange man sich nicht traut im Kleinen zu beginnen, sich mit möglichst objektiven Reflexionsflächen zu umgeben.   
 
Eine abschießende Bitte:
Fragen sie sich warum Sie diesen Text hierher gelesen haben.
Hat Ihnen der Text neue Impulse gegeben? Haben Sie daraus etwas mitnehmen können? Wenn ja, freut es mich, weil ich damit mein Ziel erreicht habe. Noch mehr freue ich mich, wenn Sie den Text empfehlen und teilen und anderen die Möglichkeit geben diese Erfahrung selbst zu machen. 


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Schauen Sie bei jedem Change im Job in den Spiegel, Führungskräfte sogar in drei!

Eine unbequeme Wahrheit über die großen Transformationen unserer Zeit – und wie Sie trotzdem zu den Gewinnern zählen können!

Zugegeben, ich bin ein alter, klassischer, digital Nerd. Mein digitales Leben begann Mitte der 1980’er fast zeitgleich mit einem Brotkasten (C64) und einem Casio fx-7000GA (einem programmierbaren Taschenrechner mit Grafikplot-Funktion) gefolgt von einem ersten IBM PC mit 40 MB Festplatte und 286 Prozessor. Ums kurz zu halten, am Ende landete ich im internationalen Mobilfunkbereich eines der weltweit größten Telekommunikationsanbieters, um dort ganz aktiv daran mitzuarbeiten, das Internet aufs (damals noch) Handy zu bringen.
 
Doch bei all dieser Digitalverliebtheit schlägt mein Herz noch deutlich intensiver dafür, Zusammenarbeit besser zu gestalten, d.h. in Unternehmen den Mensch mit all seinen Potenzialen, Talenten und auch Emotionen stärker in den Fokus von Management zu rücken. Denn, soviel ist sogar wissenschaftlich erwiesen: eine bessere Führung, bewussteres Leadership, leistungsfähigere Entscheidungsprozesse, störungsbefreite Abläufe, kurz ein verbessertes Managementdesign, bringt mehr Erfolg – auch wirtschaftlich!
 
Dennoch fokussieren viele Unternehmen bei den anstehenden großen Transformationen vornehmlich auf Technologie und sehen (erst) anschließend die Notwendigkeit auch andere Themen nachzuziehen. Damit drängt sich mir eine unbequeme Wahrheit auf. Eine Wahrheit, die gerne verdrängt wird, weil sie an wortwörtlich entscheidender Stelle möglicherweise das Gefühl größerer Unsicherheit erzeugen könnte. Aber dazu später.
 

Komplexe Wolkenbilder statt komplizierter Cloud

Wenn man die aktuell vollzogenen Transformationsketten betrachtet, steht die Digitalisierung als kompliziertes und verhältnismäßig „einfach“ zu planende und steuerbare Implementierung von Technologie meist ganz oben auf der Liste. Erst danach, wenn die technologischen Voraussetzungen geschaffen sind, tauchen im Schlepptau Themen wie Agilität (als Haltung) und “new work” (als eine neue “Logik” der Zusammenarbeit) auf. Da es bei diesen Themen jedoch um menschliches Verhalten und Haltungen geht, sind sie komplex und die Umsetzung letztendlich weder plan- noch steuerbar.
 
Der konkrete Ausgang dieser Entwicklungen ist damit (zwar) vielleicht in Wolkenbildern zu finden, steht aber nicht in der Cloud.
 
Zugleich wird der große Nachholbedarf im Kontext digitaler Arbeit im Vergleich zu anderen führenden Wirtschaftsnationen trotz der guten Wirtschaftszahlen immer deutlicher. So deutlich, dass Digitalisierung inzwischen sogar in der Politik angekommen ist.
 
Die Digitale Transformation ist in vielen Unternehmen ein zum Erfolg verdammtes Projekt. Ebenso kann es sich kein Unternehmen leisten, bei der Implementierung agilerer Zusammenarbeit oder der Umsetzung von new work Ansätzen oder Kulturentwicklungen zu patzen. Alte Blue Chips und Leuchttürme wie die Deutsche Bank und VW sind zu den klassischen Negativbeispielen geworden.
 
Ein großes und wenig bewusstes Problem ist dabei, dass die digitale Transformation von Unternehmen, die Umsetzung digitaler Geschäfts-, Interaktions- und Kommunikationsmodelle, sich vornehmlich auf das „Was“, d.h. den Aufbau einer technologischen Plattform fokussiert und die Frage nach dem „Wie“, d.h. die Neugestaltung der Zusammenarbeit mitsamt eines oftmals notwendigen Umdenkens von Haltungen und Verhalten, mithin der Kultur, bestenfalls in einem nachgelagerten schritt aktiv angegangen wird – falls überhaupt.
 

Die Frage ist, ob sich Unternehmen damit wirklich einen Gefallen tun. Ich halte es für einen sehr teuren Fehler.

 

Culture and mindset first? 

Fatal ist, dass oftmals auch den Top-Entscheidern nicht klar ist, welchen Tranformationszyklus man alternativ wählen könnte. Zu präsent und prägnant sind die Probleme, zu laut der Wirbel um dieses “digitale Zeugs“, zu wenig Zeit bleibt die Dinge in Ruhe zu durchdenken.
 
An welchen Stellen, in welchen Bereichen, mit dem so angestoßenen Wandel Arbeitsstrukturen verändert werden und werden müssen, wird oft erst zu spät bedacht – insbesondere, wenn es die eigenen Strukturen, Prozesse oder gar die eigene Haltung betrifft.
 
Die Digitalisierung zusammen mit ihren veränderten Kommunikationsmustern, einer anderen Gestaltung von Arbeitsräumen und z.B. agileren Entscheidungsprozessen greift, wie keine andere Entwicklung der letzten 50 Jahre, in die Arbeitsweise und das Selbstverständnis von Management ein!

 
Zugleich herrscht noch immer großes Vertrauen in die Unveränderlichkeit von „Management“, in die vermeintliche Tatsache, dass sich Managementgewohnheiten und -ansätze in ihrer Gestalt nicht verändert, nicht verändern muss. Eine Mär, die daraus gespeist wird, dass Management sich seit Menschengedenken tatsächlich kaum verändert hat.
 
Dabei zeigen alle Erfahrungen mit der Weiterentwicklung von Kultur- und Haltungsthemen, dass diese
a) vor den Managementbüros nicht halt machen und dass
b) gerade hier oftmals die Probleme bzgl. einer umfassenden Implementierung des “Change” entstehen.
 

Die kultur- und haltungsprägende Performance des Management-Top-Teams und die Folgen für das Unternehmen sind zu oft ein blinder Fleck. 

 
Ein weiterer Punkt kommt hinzu, den wir als Nebeneffekt im Kontext unserer gerade abgeschlossenen Studie zu “Agilem Management” (wieder einmal) bestätigt bekommen haben. Gerade unter Top-Managern, nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche, gibt es einen ausgeprägten Confirmation Bias: Top-Manager und Entscheider sehen ihren eigenen Betrag als wesentlicher, und die Zukunft der Organisation sowie ihren eigenen Einfluss darauf um ca. 10 – 15% positiver an, als die übrigen alle Mitstreiter im Unternehmen.
 

Die Jobdescription von Top-Managern und Entscheidern

Gary Hamel fasst die Aufgabe von Management in 4 wesentlichen Komponenten zusammen. Nach ihm hat Management die Aufgabe

  1. Menschen zu ermöglichen ihren höchstmöglichen Wertbeitrag, als Individuen und/oder als Team für ein gemeinsames Ziel einzubringen.
  2. aus Sicht der Kunden maximalen (Mehr)Wert zu schaffen.
  3. das Unternehmen durch neue Produkte und Dienstleistungen zukunftsfähig zu erhalten.
  4. die ersten drei Punkte als organisationale Fähigkeiten zu verankern.

 
Ich definiere Management (in den Worten aber nicht unbedingt in der Ausgestaltung etwas einfacher) als: Die Kunst wirksame Zusammenarbeit für maximalem Kundennutzen zu orchestrieren.
 
Egal, wie man Management (als Rolle und Institution) im Detail charakterisiert, die äußeren Entwicklungen der letzten 30 Jahre erfordern ein (zukünftig wohl permanentes) Über- und Umdenken des Selbstverständnisses und der bestehenden Strukturen.
 
Die aktuell noch vielfach gelebten veralteten Managementmodelle führen zu einer immer geringeren Nutzung der vorhandenen Potenziale, seien dies Produktionsmittel oder (und hier gilt dies besonders) die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.
 

Change in der VUCA-Welt beginnt beim Warum 

Diese Kopplung ist aus meiner Sicht einer der wesentlichsten Faktoren, warum so viele Transformationsprojekte scheitern. Nach einer Studie aus 2016 schaffen knapp 80% aller Veränderungsprojekte nicht mal 75% der zuvor ausgelobten Ziele. Vielleicht ist dies aber aus “nur” eine Folge unseres Verständnisses von Change Management, das an vielen Stellen noch einer 30 Jahre alten Logik folgt, nach der Change in einen “nur” komplizierten, planbaren Ablauf gefasst werden kann. Heute in einer komplex, dynamischen VUCA Welt (VUCA = Volatile (Volatil), Uncertain (Unsicher), Complex (Komplex), Ambigous (Mehrdeutig)) führt diese übermäßig vereinfachende Logik zu einer extrem niedrigen Erfolgsquote, denn komplexe Aufgabenstellungen erfordern, ganz im Sinne von Ashby’s Law, eine andere Herangehensweise.
 

Die unbequeme Wahrheit: Transformation im Kern beginnen

Die unbequeme Wahrheit ist, dass wir Transformation – so einfach kompliziert, statt komplex sich dieser Weg darstellt – in der falschen Reihenfolge angehen.
 
Wer mit der Digitalisierung startet, baut im Laufe der Transformation zwangsläufig immer größeren Veränderungsdruck auf Haltungen und Kultur auf. Wer so vorgeht, bringt die Organisation und das Managementteam, die Entscheider, immer mehr in die Zwangslage Maßnahmen zu ergreifen, die diesen Druck lindern. Er bringt damit in hohem Maß kurzfristige Unruhe in die Organisation, statt ihr langfristig erfolgversprechendere Entwicklungswege aufzuzeigen.
 

Start with Why

Warum starten wir nicht häufiger mit dem Warum?!
Simon Sinek befasst sich schon lange damit, dass Motivation von innen heraus, zum Beispiel auch mit einem geeigneten Ansatz von Leadership besser funktioniert. Eines seiner Arbeitsergebnisse ist die Struktur des Golden Circle, die das “Warum” einer Aktivität ins Zentrum stellt und daraus das “Wie” und “Was” ableitet.
 
Was also, wenn man die Bearbeitung der großen Transformationsthemen in dieser Reihenfolge mit dem “Warum”, statt dem “Was” beginnt?
Das „Warum“ ist ohnehin tief im Kern jeder Organisation verankert. Das Management (als Rolle und Institution) ist das natürliche Kommunikationsmedium für dieses „Warum“. Seine Aufgabe ist es die gemeinsame Zielsetzung, die Strukturen und Abläufe, um dieses Warum herum und zum Wohle eines optimalen Kundennutzens zu gestalten. Aufgabe ist auch, Dialoge zu diesen Themen anzustoßen und zu moderieren, s.d. die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen werden, möglichst frei (agil) und zugleich im Sinne einen emergenten Wertbeitrag für das Unternehmen zu agieren. Das dazu die am besten passenden technologischen Hilfsmittel benötigt werden, ist dann nur noch die logische Konsequenz und deutlich leichter umsetzbar.
 
Dazu ein weiteres (Vorab)Ergebnis unserer Betrachtung von über 200 Unternehmen: Diejenigen Unternehmen und Managementteams, die die Fragen einer optimalen Zusammenarbeit für sich geklärt haben und die ihren Fokus auf Themen wie Sinngestaltung, Risiko- und Wertbeitragsdialog legen, sind deutlich erfolgreicher.

 

Vom Controller zum Gestalter

Notwendig ist dazu, die eigene Haltung und das Zusammenwirken von Management mit der Organisation zu analysieren und zu (selbst)reflektieren. Ein bewusstes Managementdesign, in der Gestaltung von Managementverständnis, -haltung, -intention und -leadership setzt zwar ebenso wie alle anderen Transformationsprozesse, auf der Bereitschaft der Betroffenen auf, diesen Wandel zu gehen. Der Kreis dieser im ersten Schritt Betroffenen ist aber, da er nur die Top-Führungskräfte umfasst, ungleich kleiner, als bei allen anderen Initiativen, und zudem sind diese Betroffenen tatsächlich immer auch an (buchstäblich) entscheidender Stelle eingebunden.
 
Eine Neospektive, eine Neubetrachtung des Managementdesigns setzt bei der Reflexion der eigenen Wirkung der Top-Manager und Entscheider an. Sie gibt Gelegenheit und Raum dies für sich selbst und miteinander zu klären, bevor es weitere Kreise zieht und die Organisation (be)trifft. Es ist ein Ansatz, der die Chancen von Wandel zunächst im entscheidenden kleinen Kreis erprobt, bevor er sich nach außen wendet. Es ist der Ansatz, der diejenigen zu zentralen Akteuren und Gestaltern ihrer eigenen Zukunft macht, die sonst oft nur steuernd und kontrollierend Change begleiten.
 

Mensch im Fokus

Die nachweislich erfolgversprechendste Form von Management (in Rolle, Haltung und als Institution) ist dabei eine die sich im Kontext Leadership als “Ermöglicher” und “Unterstützer” der Mitarbeiter versteht. Als ein weiteres Teilergebnis der gerade angeschossenen Studie zu Agilem Management zeigt, dass in denjenigen Unternehmen, in denen Management mit einem klaren Fokus auf die Menschen (in ihren unterschiedlichen Rollen als Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner) agieren, ein höheres Maß an gegenseitigem Vertrauen, eine klarere Zielrichtung (Purpose) und eine deutlich höhere Leistungsbereitschaft und Leitungsfähigkeit herrscht. Solche Unternehmen sind deutlich erfolgreicher als Wettbewerber, die auf Steuerung und Kontrolle fokussieren.
 
Falls dies nun so klingt, als müsse es zwangsläufig vor Beginn der großen Transformationen abgeschlossen sein, so kann ich beruhigen. Natürlich hat es große Vorteile, sich frühzeitig in dieser Richtung selbst zu betrachten oder spiegeln zu lassen. Es funktioniert aber durchaus auch für Unternehmen und Managementteams, die die großen Transformationen schon begonnen haben. Es gibt diese Option, weil der Druck sich zwar sukzessive im Laufe der Projekte erhöht, aber eben auch erst am Ende massiv wird. Da bleibt oft genug Gelegenheit sich vorab geeignet zu positionieren.
 
Mein Rat für Managementteams ist (damit) klar: Begeben Sie sich in die Analyse, Fremd- und Selbstreflexion. Starten Sie den Wandel (auch) bei sich. Geben Sie Beispiel und seien Sie ein Leader, dem Ihre Mitarbeiter gerne folgen, weil sie die Bedeutung des gemeinsamen Tuns erkennen und sich darin wiederfinden. Das alles in kein Hexenwerk, sondern genauso erlernbar, wie BWL und Marketing.
Dass auch Beratungsgrößen wie McKinsey das Thema einer intakten „Corporate Health“ angenommen auf der Agenda haben zeigt, dass ich mit der Wahrnehmung der Bedeutung nicht allein stehe. Zudem gibt es zwar wenige, aber eine wachsende Zahl von Kollegen, die sich wie ich, mit dem Thema fokussiert und kompetent auseinandersetzen und Unterstützung bieten.
 
Mein Rat für alle anderen Mitarbeiter und Führungskräften in den Unternehmen, die die großen Transformationen angehen oder angegangen sind: Machen Sie sich und ihren Kollegen die Seiteneffekte und Auswirkungen auf Kultur, Haltung und die Zusammenarbeit im Unternehmen möglichst frühzeitig bewusst. Gehen Sie in den Dialog mit Kollegen und Führungskräften und wecken Sie, wenn möglich, ihr Management, bevor es unsanft geweckt wird. Denn ein unsanft gewecktes Management neigt manchmal zu zu schnellen Entscheidungen – und dabei verlieren oft zu viele. So aber können Sie fast nur gewinnen.
 
Für mich selbst kann ich sagen: Es ist ungeheuer spannend gerade heute aus der Perspektive meiner Kernthemen die Entwicklungen der Welt und der Unternehmen zu betrachten und zu begleiten. Es ergeben sich immer wieder spannende neue Aspekte und Herausforderungen. Und manchmal eben auch sehr lehrreiche Einsichten. Auch, wenn sie zunächst unbequem erscheinen.