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Strategische Planung & Agilität – Symbiose oder Schizophrenie?

Strategische Planung & Agilität – Symbiose oder Schizophrenie?

Die Idee Pläne zu machen finde ich immer wieder faszinierend und grausam! Auf der einen Seite machen wir Pläne, um Unsicherheiten zu überwinden, Klarheit zu schaffen, Strukturen aufzubauen und damit so etwas wie Wohlbefinden zu erzeugen. Auf der anderen Seite landen die allermeisten Pläne, kurz nachdem man sie gefasst hat, auf dem Müll oder sind zumindest die dafür aufgewandten Energie nicht wert, da sie in dem Moment in dem sie gefasst und abgesegnet werden, meist schon hoffnungslos überholt und veraltet sind.

Wer dennoch versucht sich an den Plänen zu orientieren, wer IST / SOLL Vergleiche anstellt, wer sich zum Sklaven der Fortführung der Vergangenheit in die Zukunft macht, um die zukünftigen Boni zu sichern, steckt in einer grausamen Falle.

Und doch – ich verstehe, dass Unternehmenslenker auch in Zeiten immer schwieriger abzuschätzender Entwicklungen – teilweise immer stärker – auf dieses alte Instrument bauen. Denn was sonst gibt uns die für unsere Resilienz so wichtige Sicherheit?!

Das ungenutzte Potenzial

Meine ursprünglicher Plan für diesen Artikel war die Sinnlosigkeit der in vielen Unternehmen jetzt startenden strategischen Planungsrunden darzulegen. Insbesondere in Organisationen, die auf dem Weg zu agileren Zusammenarbeitsstrukturen sind, scheint es zunächst widersinnig, Komplexität und Dynamik mit Plänen entgegentreten zu wollen.

Doch sind mir in der Reflexion und Diskussion unsere allzu menschlichen Grenzen wieder bewusst geworden und damit eben auch die schon genannte Suche nach Sicherheit und Stabilität, den zwei Grundpfeilern für agiles Arbeiten. 

Und doch, den strategischen Planungsprozessen, wie sie oftmals heute noch abgearbeitet werden, fehlt eine wesentliche Komponente, um wieder echte Relevanz zu erlangen. Die etablierten Planungsmuster drehen sich um Umsätze, Kosten, Budgets, Risiken, Effizienz, Ressourcen, Produktentwicklungen, Produktionsmittel, Zielsetzungen, Marktanalysen, die Bewertung von Trends, etc. Sie blicken damit sehr ins Detail. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung von Steuerungsmaßnahmen, statt der Öffnung von Raum in dem auf die eigenen und fremden (Aus-)Wirkungen der Umwelt auf das Unternehmen reagiert werden kann.

Selten werden tatsächliche strategische Maßnahmen, die Reflexion von langfristigen Zielen oder gar Retrospektiven von Projekten, Prozessen und Werten mit einbezogen. Und bislang habe ich jedoch nie erlebt, dass im Rahmen strategischen Mittel- und Langfristplanungen das Thema Agilität und die Vorbereitung der Organisation auf agile Arbeitsstrukturen explizites Thema war. Doch gerade im Bestreben das gesamte Bild zu erfassen steckt viel ungenutztes Potenzial. 

Deep Dive in die Potenziale und Probleme

Wer sich in einer, auf ihre Entwicklung immer schwerer abschätzbare Zukunft einstellen will, kommt nicht umhin, die sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter intensiver zu nutzen und so reaktionsschneller und -vielfältiger zu werden. Immer mehr Kunden und Märkte erwarten immer mehr Geschwindigkeit, Service und Individualität. Eine, und die aus meiner Sicht beste, Möglichkeit dies zu tun ist, Agilität tief im Unternehmen zu verankern. Tief heißt dabei nicht nur auf der operativen Ebene, sondern insbesondere auch in Bezug auf strategische Geschäftsmodell- und organisationale Managementmodellentwicklungen. „Planvolles“ Ziel sollte sein, die Organisation frühzeitig und bestmöglich auf immer häufiger und immer dynamischer kommende Situationen einzustellen.

Es ist allerdings schwierig, diese vorbereitenden Maßnahmen anzugehen und vorauszudenken, solange nicht klar ist, an welchen Themen es in der Organisation (schon jetzt und mit besonderer Sicht auf das Thema „Agilität“) hakt, wo die Potenziale, Hemmnisse und echten Probleme stecken, wo Kommunikation schiefläuft, wo es an Freiraum zur Verantwortungsübernahme fehlt, wo der Sinn nicht klar ist, wo Beziehungen schlecht sind, wo Führungssysteme zu sehr einengen, wo die Kultur abgrenzt, statt zu verbinden. Wenige Unternehmensreflexionen, die im Rahmen strategischer Planungen durchgeführt werden beziehen diese spezifische Sicht mit ein. 

Erkenntnisse aus Agile Design Checks

Vor ein paar Monaten habe ich gemeinsam mit AGILITYinsights eine Studie zu Agilem Management durchgeführt, die dank einer großen Resonanz solide und valide Aussagen zu der Adaption agiler Führung in Unternehmen zulässt. Nimmt man die Ergebnisse der sehr planungs- und steuerungsverliebten Unternehmen aus dieser Befragung und betrachtet sie mittels des „Agilen Diamanten“ im Kontext einer dreiwertigen Agilität (operativ, strategisch und organisational) so treten eindeutige Muster auf. 

©2018 AGILITYinsights & ZUKUNFTheute

Die Unternehmen erreichen in allen agil-strategisch relevanten Bereichen nur mittelmäßige Ergebnisse. Das für den Aufbau von Agilität so grundlegenden Element „Kultur“ wird als deutlich unterdurchschnittlich wahrgenommen. Innovation findet hier entsprechend kaum statt.  

Ebenso eindrücklich ist das Bild, wenn man sich die Dialogkompetenz in den Unternehmen betrachtet. Offene, aufrichtige Dialoge sind eine Grundvoraussetzung, um auf ein neues Niveau guter, aktiver und agiler Zusammenarbeit aufzusteigen. Wo keine oder wenige Dialoge stattfinden, wo Monologe vorherrschen, da kann sich keine Agilität entwickeln. Im Modell der auf bei der Befragung genutzten Agile Design Checks tauchen Hinweise hierzu in der Leadership Scorecard auf und lassen Hinweise auf die Ausgestaltung dieser zunehmend wichtigen Führungsaufgabe zu. 

© 2018 AGILITYinsights 

Gelebte Agilität braucht gute Dialoge zu unterschiedlichsten Themen. Organisationale Agilität schafft Raum, (auch) für diesen Austausch.

Strategische Reflexion der Art, wie das Unternehmen funktioniert

Bei einem weiteren Aspekt sehe ich die Notwendigkeit, strategisches und agiles Denken intensiver miteinander zu verknüpfen und sich dazu valide Aussagen, wie sie zum Beispiel auch im Rahmen der Agile Design Checks entstehen, zunutze zu machen.

Ein Ziel strategischer Planungen ist Raum zu schaffen, in dem (strategische) Weiterentwicklung möglich ist, sei es in Hinblick auf neue Produkte, neue Umsatzquellen, Kompetenzgewinn oder einen steigenden Beitrag zum sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Möglichkeiten sind hier so vielfältig wie die Zielsetzung der Unternehmen. Lange Zeit war, mangels sinnvoller Alternativen und damit zunehmend auch einem fehlenden Bewusstsein für die Existenz anderer Wege, das Thema „Managementmodell“ (unbewusst) ausgeklammert. Mit Managementmodell ist dabei gemeint, nach welchen Grundsätzen und Logiken ein Unternehmen geführt wird und funktioniert. Es geht darum zu klären, wie Entscheidungen getroffen werden, wie das bestehende Geschäft weitergeführt und gleichzeitig neues Geschäft aufgebaut wird, wie Ziele zu Ergebnissen passen und wie Leistung entsteht. Durch das Fehlen dieses Elementes haben sich viele Unternehmen die Chance genommen, Innovation den notwendigen, wichtigen, neuen Raum zu geben oder sich den Veränderungen vonMärkten und Umwelt anzupassen. Wer etwa in der Methodologie der Lean Startups einem „Minimum Viable Product“ die Möglichkeit verschaffen will das Licht des Marktes zu entdecken, kann und darf nicht nach dem Projektstart auf einen schnellen Return on Invest schielen oder einen 100%-Top-Quality Ansatz verfolgen.

In vielen Unternehmen wird in diesem Zusammenhang zwar an neuen Geschäftsmodellen gearbeitet, gerne auch mit Methoden wie dem Business Model Canvas. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt aber mindestens ebenso stark vom extrem selten bewusst reflektierten Managementmodell ab. Doch auch hier existiert ein Silberstreif am Horizont. Der im Rahmen des Speaker Contest des Nordic Business Forum der Öffentlichkeit vorgestellte Management Model Canvas, macht hier auf elegante Art das für das alltagsgewohnte Auge unsichtbare sicht- und greifbar. Auch hier kann ich Ihnen und empfehlen diesen Ansatz einfach mal im Rahmen der eigenen Überlegungen auszuprobieren. (Mehr Infos auf www.managementmodeldesign.net)

Gibt es eine Zukunft für die Planung?

Am Ende hängt die Zukunft der etablierten und auch für viele (noch) wichtigen strategischen Planung davon ab, wie sehr sich diese für die Notwendigkeiten der Zukunft öffnen und inwieweit Entwicklung und deren Potenziale mit aufgenommen werden. Hier entscheidet es sich, ob das Vorgehen sich symbiotisch ergänzt, oder durch die beinhaltete Schizophrenie das Unternehmen lähmt.

Noch ist Agilität also nicht der Abgesang der Planungszyklen, sondern birgt im Gegenteil die Chance durch die Aufnahme agiler Einflüsse und die Vorbereitung der Organisation auf das Thema Agilität in allen drei Komponenten den strategischen Planungsprozessen neues Gewicht und neue Bedeutung zu geben. Ohne diese Bereiche allerdings halte ich sie weiterhin für Zeitverschwendung und bestenfalls für sinnbefreite Beschäftigungsmaßnahmen. 

Am Ende entscheiden Sie in der Leitung Ihres Unternehmens selbst, wohin Ihr Weg, auch und gerade strategisch, geht. 

Wenn Sie die kostenfreie Demo der Agile Design Checks nutzen möchten, um erste Anhaltspunkte zu erhalten, melden Sie sich hier an. Wenn Sie „Ihren“ Agilen Diamanten erhalten wollen schreiben Sie uns dies bitte unter Bemerkungen – wir melden uns dann, um Sie durch das Ergebnis zu führen.

Ist „agil“ der neue Change?

Vor ein paar Wochen hatte ich eine intensive Diskussion mit einer leidvoll geprüften Führungskraft. Sie war gerade von einer Schulung zum Thema Agilität zurückgekehrt und nahm die neue Veränderung als eine von vielen wahr. Dabei steckt im agilen deutlich mehr als nur Veränderung.

Dennoch werden „agile Transformationen“ mit denselben Methoden angegangen und geplant, wie Changeprojekte. Ich halte dies für einen fatalen und nachhaltigen Fehler, denn dieser Ansatz vernichtet mehr Potenzial als er in den Organisationen eröffnet.

Schneller und dynamischer zu verändern ist nicht „agil“

Change ist immer weniger eine einmalige Angelegenheit und wird stattdessen immer permanenter. Nach 10 Restrukturierungen, Softwareinführungen und Prozessoptimierungen in drei Jahren ist Change stetiger Begleiter der Mitarbeiter in großen Unternehmen geworden. Dabei liegt der Fokus aus singulären Veränderungen von Details und Symptomen. Es liegt nicht in der großen Veränderungen, dem umfassenden „anders machen“ – weil dieses Vorgehen, nach traditionellen Maßstäben, zuviel Unsicherheit in sich trägt.

Da bleibt man lieber dabei 80% der Projekte scheitern zu lassen, statt umzudenken, neues wirklich zuzulassen und in Tiefe und eben auch auf der organisatorischen Ebene agiler zu werden.

In agilen Transformationen steckt viel alter Change

Agil ist (auch) der neue Hype. Das heißt, um genau zu sein: operative Agilität. Die Einführung von divers strukturierten, Verantwortung tragenden kleinen Teams, die direkt an der Kundenschnittstelle frei agieren könne. Das ist in, das ist trendy.

Das sich damit zugleich riesige Gräben zwischen diesen neu strukturierten und den „alten“ Einheiten auftun, wird dabei erstmal gerne übersehen. Zu spannend ist das „Experiment“, der Innovationsfaktor in der Veränderung, zu viel Spaß macht es und zuviel Profilierungschance steckt im Feiern der Anfangserfolge.

Doch das böse Erwachen, der Kater folgt, wie der „Genuss“ von 2 Flaschen Wein: auf dem Fuße und mit 100%iger Sicherheit.

Zu oft fehlt das Bewusstsein für die notwendige strategische, wie auch die organisationale Agilität. Oft wird weder konsequent neuen Geschäftsmodellen, noch in neuen, für agiles arbeiten geeigneten Gesamtstrukturen gedacht. Was so entsteht, ist ein Flickenteppich aus Feigenblättern mit dem Aufdruck „agil“. 

Alle Achtung

Wer leichtfertig versucht Agilität einzuführen, wer gar versucht von unten nach oben zu skalieren wird immer die schon genannten Kopfschmerzen erleben. Agilität ist kein leichtes Thema, es ist eines, dass erfordert den Blick zu heben und das Gesamtbild zu betrachten. Ein Thema, das das operative mit dem strategischen und dem organisationalen verbinden muss.

Wer „Agilität“ in seiner Organisation umsetzen und womöglich skalieren will, muss ein paar Themen und zugleich das „Big Picture“ des Unternehmens im Auge behalten:

Welches Potenzial hat Agilität? Welche Chancen und welche Risiken ergeben sich, wenn die Organisation befähigt wird, agiler zu agieren, schneller zu reagieren und selbstständiger zu entscheiden?

Welcher Nutzen und welcher Schaden ergibt sich, wenn vermehrt agile Ansätze implementiert werden? Was geschieht in der Organisation, wenn „agil“ als Thema präsenter wird? Wo unterstützt die damit verbundene Haltung und Kultur die Zusammenarbeit, wo schadet es dem Unternehmen? Ist das Unternehmen, die Branche bereit dafür, oder wäre es besser noch ein paar Jahre zu warten?

Wie verändert mehr oder weniger Agilität die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter? Wie verändern sich Aufgaben und Rollen in den nächsten Jahren – ganz unabhängig von Agilität? Wie kann agiles Verhalten die notwendigen Lern- und Lehraufgaben unterstützen? Wo erleichtern eine ein agiles mindset den Mitarbeiter mit den Veränderungen ihrer persönlichen Arbeitssituation umzugehen?

Wer braucht Agilität überhaupt? Wo und für wen im Unternehmen ist Agilität essenziell und existenziell? Welche Bereiche brauchen die Chance zur dynamischen Reaktion auf sich stetig verändernde Kundenanforderungen?

Wer braucht das nicht?! In welchen Bereichen ist er Umstieg zu agilerem Handeln (noch) nicht notwendig? Welche Bereiche sind „Prio 2“? Welche sollte sich des Themas enthalten?

Wie baut man die Schnittstellen? Wenn Agilität, sei es auf operativer oder organisationaler Ebene ein Thema für das Unternehmen ist, wie geht man dann den Schnittstellen zu den Bereichen um, die (noch) nicht agil arbeiten können / sollen /müssen? Wie reduziert man Spannungen und Missverständnisse?

Sind die Menschen bereit und offen für die persönliche Wirkung und Entwicklung? Agile Zusammenarbeit spiegelt sich in der Haltung und dem Verhalten der Teams und Menschen wider. Der Wandel wirkt sich ganz direkt auf die Menschen und ihre persönliche Entwicklung aus. Es geht eben nicht nur darum, eine neue Software zu erlernen, oder in einer neuen Struktur zu arbeiten. Agilität verändert das Bewusstsein für zielgerichtete Arbeit miteinander am gleichen Thema. Dies führt zu emotionalen Konflikten und Diskussionen, jenseits der einfachen Betrachtung von Fakten und Entwicklungen.

Und die Kernfrage:

Wie vermittelt man der ganzen Organisation dieses Amibvalenz ohne, dass sie zerreißt? Wer muss hier aktiv werden? Wer sollte sich raus halten? Wo kann man beginnen? Worauf kann man aufbauen?

All dies (und einiges mehr) sind die Fragen, denen sich diejenigen stellen sollten, die Agilität einführen wollen, sollen oder können. Es sind strategische Fragen, denen man auch schon in strategischen Mittel- und Langfristplanungen den ihnen gebührenden Raum geben sollte.

Mein Credo

Agilität, mit all seinen Chancen und Risiken, mit all seinen Möglichkeiten und Folgen muss strategisch und organisational im Management verstanden und angewendet werden. Die Spitze muss das Thema verinnerlichen und vorleben. Ein agilitätsagnostisches Management ist, aus meiner Sicht, ein Indikator für den Untergang des Unternehmens in den nächsten 5 – 10 Jahren. Agilität auf der Top-Ebene ist kein Luxus, keine neue Spinnerei, sondern überlebensnotwendig.

Nein, agil ist nicht der neue Change, es ist mehr, umfassender – zumindest, wenn man es bewusst und „richtig“ angeht. Es ist der Schlüssel zur Vorbereitung von Unternehmen auf die Zukunft – auf struktureller, organisatorischer und kultureller Ebene.

Die großen haben es erkannt – und scheitern zugleich oftmals an ihrer Größe, Struktur oder dem Versuch, erfolgreiche Modelle anderer zu adaptieren. Auch einige Beraterkollegen empfehlen lieber Kopien, als arbeitsintensivere organisationsindividuelle Ansätze. Besonders hier ist mehr gelebtes Bewusstsein auf der Top-Management Ebene gefragt.

Der Mittelstand ist entweder bereits auf dem Weg oder der Tradition verhaftet. (Auch) hier fußt die Entwicklung mehr auf der Meinung des Inhabers / Investors / Vorstands / Geschäftsführers als auf einem ergebnisoffenen Nachdenken über die Zukunft.

Und die kleinen, die eben ganz oft schon agil, ohne es zu realisieren. Ihnen fehlt oft nur ein Sparringspartner und die fokussierte Reflexion, um an den ungenutzten Potenzialen zu arbeiten.

Und ja, Agil ist der Anlass für Change, für einen (vorerst) letzten, ganz großen. Für einen Wandel von Mindset/Haltung/Verhalten, Verantwortungsallokation, Entscheidungsprozessen und Strukturen. Aber Agil ist kein Change, nichts dessen man sich durch „bend and wait“  entziehen kann. Es ist ein Wandel, den alle verstehen und akzeptieren, besser noch, unterstützen sollten, denn er bringt am Ende, richtig gemacht, allen mehr Zufriedenheit und Erfolg, er bringt gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl zusammen, er erlaubt die kognitiven und sozialen Kompetenzen (fast) aller zu nutzen. Fast Aller! Denn wie immer gibt es diejenigen, die sich hier verweigern, jene 10 – 15% die ohnehin gegen alles sind, auch gegen die Chance sich selbst in dazu Zukunft zu katapultieren. Es ist auch in Zukunft immer noch der beste Rat bewusst zu entscheiden, auf welche der 10 – 15% der Mitarbeiter in den „Randbereichen“ man setzen möchte. Auf die Wegbereiter der Entwicklung oder die Bewahrer des erprobten und bislang verlässlichen. Auf die, die Veränderung (und Agilität) mit ganzem Herzen wollen, oder die, die am guten des alten festhalten.

Am Ende kommt es aber auch hier, wie so oft, auf die organisationsindividuell richtige Balance an. Diese zu finden ist die Königsdisziplin, die Aufgabe, die wahres Ansehen und Anerkennung jenseits alter Macht verheißt. Sie zu finden ist die strategische Zielsetzung agiler Unternehmen.

„Ich sage was ich meine“ – ein guter Weg?

Ich gebe zu, ich mag Reviews, Retrospektiven und Reflexionen – alles, was hilft sich selbst klarer zu werden und besser zu verstehen. Wenn man zurückblickt tauchen aber manchmal spannende Parallelen und Kreuzungspunkte auf.

Vor gut 36 Jahren habe ich meinen ersten Führerschein gemacht, um ein Leichtkraftrad zu fahren. Die Fahrschule, die ich besuchte war nicht die einzige, aber wohl doch die beste im Ort, betrieben von der Schwester einer Frau, deren Lieder mich damals schon begleitet hatten. Ein Lied jedoch, dass erst in dieser Zeit entstand, hat es mir bis heute besonders angetan: „Ich sage was ich meine“, von Trude Herr.

Wer Trude Herr nicht kennt, sie war eine der Schauspielgrößen der 50 – und 60’er Jahre. Ein echt kölsches Mädche, dass zusammen mit ihrer Familie in der NS-Zeit viel aushalten musste, auch weil ihr Vater in der kommunistischen Partei war.

Aufrichtigkeit – (schwer) aus(zu)halten

Zu sagen, was man meint, auch wenn man daran „kapott joht“ (kaputtgeht), steckt irgendwie auch in mir und das Lied hat mich wie gesagt schon lange beeindruckt. Zu sagen was man meint, ist aber auch, wenn ich an meine heutigen Themen denke, einer der wichtigsten Faktoren, um Organisationen bereit zu machen, um die wachsende Dynamik und Komplexität auszuhalten. Kommunikation, offen, ehrlich, transparent, verständlich, einbindend statt ausgrenzend, einladend statt abweisend, und aufrichtig, statt im Vorfeld abwägend und filternd, ist wohl eine der schwierigsten Aufgaben, wenn es darum geht agile Managementstrukturen in Unternehmen zu verankern. Wir sind es, gerade in größeren Organisationen, zu wenig gewohnt, wirklich aufrichtig und ehrlich zu sein. Wir hören zwar, dass es um Authentizität geht, verwechseln diese aber manchmal mit der klaren Forderung, die eigene Meinung als die richtige zu akzeptieren. Wir sind es nicht mehr gewohnt andere Perspektiven, Ansichten oder gar Entscheidungen zu akzeptieren. Wir beschweren uns schon, wenn das Wasser im Hotelpool 2°C weniger hat, als wir es uns erhofft hatten, wir kritisieren, wenn jemand im Stau nicht sofort die Lücke schließt und wir rasten aus, wenn die Nachbarn nach 22:00 noch Musik hören.

Kritikfähigkeit, wo bist Du geblieben?

Zugleich duckmäusern und hintergehen wir einander bei unserer Arbeit. Wir akzeptieren, wenn der Chef eine total krude Version von Wahrheit kommuniziert, wir glauben Beratern, ohne zu reflektieren, welche Intention diese ggf. verfolgen, wir halten es kaum aus, wenn gemeinsam getroffene Entscheidungen nicht zu 100% auf unserer Linie sind. „Team together, Team apart“, ein Slogan, der ausdrücken soll, dass gemeinsam getroffenen Entscheidungen auch gemeinsam umgesetzt werden, hält manchmal nur so lange, bis sich die Tür den Besprechungsraum öffnet, in dem die Entscheidung getroffen wurde.

Zudem hat die digitale Kommunikation Tür und Tor geöffnet, das eigene Denken jederzeit, jedem (oft ungefragt) mitzuteilen und damit dieses Ungleichgewicht noch verstärkt. In der gefühlten Anonymität des Netzes trauen wir deutlich mehr, als im (so wichtigen) persönlichen Gespräch.

Doch jetzt zieht die digitale Kommunikation, durch Collaboration Tools, durch Enterprise Social Media, durch Clouds und intensive Interaktivität mitten in diese, so ganz anders geprägte Arbeitswelt ein. Jetzt beginnen die Welten aufeinanderzuprallen, ohne, dass wir Zeit hatten, uns dessen bewusst zu werden und vorzubereiten. Dabei ist Kritikfähigkeit, das Aushalten von Aufrichtigkeit, von ehrlicher Meinung das A und O um zukünftig Erfolg zu haben.

„Mittlerweile hat der arme Babelfisch dadurch, dass er alle Verständigungsbarrieren zwischen den verschiedenen Völkern und Kulturen niederriss, mehr und blutigere Kriege auf dem Gewissen, als sonst jemand in der gesamten Geschichte der Schöpfung.“ (aus „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams)


Eine der klassischen Forderungen neuer Arbeitswelten ist Transparenz. Doch auch Transparenz ist ein gefährliches Pflaster. Nach meiner Überzeugung schafft Transparenz Vertrauen und Vertrauen erleichtert Transparenz. Ich kenne aber auch Stimmen, die sagen, dass Transparenz Vertrauen entgegenwirkt, das sie in sich selbst Misstrauen ausdrückt.

Vertrauen wiederum ist eine wichtige Zutat, um gute Entscheidungen treffen zu können. Aber Transparenz braucht das individuell geeignete Maß! Zu viel Transparenz überfordert, genauso wie zu wenig misstrauisch macht. Transparenz der falschen Dinge verschwendet Zeit, Transparenz der „richtigen“ Dinge braucht die Anknüpfungsfähigkeit auf der Empfängerseite und eine Darstellung, mit der diese etwas anfangen kann. Das alles bedeutet eine Menge (zusätzlicher) Arbeit, insbesondere, wenn man in „Wissen ist Macht“ Strukturen denkt. Andererseits ist Transparenz die „condition sine qua non“, die Bedingung ohne die agile Teams keine Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen können. Sie ist Grundvoraussetzung, um auf Basis des Status Quo des Unternehmens das „richtige“ zu tun.

Was ist „das Richtige“? 

In agilen Managementstrukturen ist „das Richtige“ ein unglaublich ungenauer Ausdruck, denn „das Richtige“ ist von zu vielen Faktoren abhängig, um im eigentlichen Sinne zu existieren. Was heute „ultimativ richtig“ ist, was sich richtig anfühlt, was richtig aussieht, kann morgen schon überholt der totale Mist sein. Dennoch strebt natürlich jeder danach, „richtig“ zu entscheiden.

Es kann also immer nur ein „jetzt richtig“ geben, immer nur ein auf Basis der vorliegenden Informationen bestgeeignete Lösungen und Entscheidungen. Eine Erkenntnis, die sich im Grunde nicht von denen früherer Zeiten unterscheidet, außer in der Tatsache, dass sich heute die Parameter schneller verändern und damit schneller erkennbar wird, wann Entscheidungen „geeignet“ warn und wann nicht. Das Plädoyer für enger getakteten Reviews, Retrospektiven, Reflexionen und in der Folge das „Zurückdrehen“ oder zumindest Anpassen von Entscheidungen spare ich mir jetzt.

Sagen was man meint   

Unabhängig vom Weg, wie Entscheidungen getroffen werden, ist es heute immer notwendigen auch unbequeme Meinungen (und deren Denker und Äußerer) in den Gesamtprozess mit einzubeziehen. Es ist immer wichtiger, den gesamten Kreis der relevanten Informationsträger an den Entscheidungen zu beteiligen und die Ideen, die Meinungen und das Bauchgefühl offenzulegen. Insbesondere und GERADE, wenn es dem eigenen und dem kulturell verankerten Meinungsbild nicht entspricht.

Doch dazu müssen wir lernen dies so zu kommunizieren, d.h. die Dinge auszusprechen UND zuzuhören, dass der jeweils andere sich nicht angegriffen, sondern respektiert fühlt.

Beide Facetten, Angriff und Respekt, können durch vielerlei ausgedrückt werden, durch den Tonfall, durch die Mimik und Gestik, aber auch durch die Kommunikationskultur, durch die Gewohnheiten des Aussprechen und Zuhörens. An diesen Themen zu arbeiten ist eine Aufgabe die Sisyfos wohl als schnell und leicht empfunden hätte. Es bedarf immer währender Selbstreflexion, hoher Frustrationstoleranz und guter Begleiter auf dem Weg.

Dazu kommen die gleichen „alten“ Fähigkeiten die in der modernen Führung ohnehin immer wieder verlangt werden: Dialoge und Diskussionen gilt es zu initiieren und zu moderieren, geeignete Fragen zu stellen. Es hilft dabei den inneren Abstand zu finden, zu halten und auszuhalten. Es braucht Achtsamkeit bei der Äußerung und Deklaration eigener Meinungen und Wahrnehmungen. Es braucht die Möglichkeit anderen Raum zu geben und sie dort frei agieren zu lassen. Es braucht innere Gelassenheit, um die Erwartungen anderer im Vorfeld EBEN NICHT zu adaptieren oder den Austausch subtil in die gewünschte Richtung zu entwickeln.

Es braucht den Mut die eigenen und fremden sozialen, kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten zuzulassen und zu nutzen. UND es braucht den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl um diejenigen, denen dies nicht gelingt oder gelingen will in ihre Schranken zu weiden. Denn – da sollte man sich nichts vormachen: die Manipulatoren sind mitten unter uns. Für agile Strukturen sind sie jedoch Gift.

Ich persönlich bin mit „Ich sage was ich meine“ wahrlich nicht immer gut gefahren. Mathematiker haben (zudem oft) den Hang die Dinge vollständig durchdenken zu wollen und den Ursachen auf den Grund zu gehen, bevor sie sich äußern. Das Ergebnis ist, das die Trefferquote unangenehm hoch ist, ja und manchmal musste auch ich daran arbeiten, wie ich die Dinge kommuniziert habe.. Manchmal führte es zur Karriereblockade, manchmal war die ehrliche, wenn auch subjektive aber dennoch zu gleich multiperspektivische Außensicht zwar nah an der Wahrheit aber eben nicht gewollt.

Zurückhalten kann ich mich dennoch selten – durch die wachsende Gelassenheit immerhin mit abnehmender Tendenz. Auf der anderen Seite versuche ich vermehrt die Dinge bewertungsfrei auf den Punkt zu bringen.

Meinen Führerschein bei so offenen Menschen zu machen, die ihr Her(r)z auf der Zunge getragen haben (da war die eine Herr-Schwester wie die anderer) war kein Problem, vielleicht auch weil ich die darin erkennbare Autori- und Authentizität gut und gerne wahr-genommen habe. Je mehr ich darüber nachdenke, desto mehr freut es mich (ganz unbewusst) diese Gelegenheit gehabt zu haben. Manchmal hilft eben auch das Glück die „richtige“ Entscheidung zu treffen. 

Wer das Lied von Trude Herr nicht wie ich immer im Ohr hat, der kann hier reinhören oder reinlesen.

Gibt es so etwas wie „Agile Karrieren“?

Hätten Sie Lust einen Job zu machen, auch wenn er Sie persönlich nicht weiter bringt? Etwas, bei dem für Sie selbst „nichts drin“ zu sein scheint?
 
Ein Thema, dass oft in einem Atemzug mit Agilität genannt wird sind selbstorganisierte Teams. Ohne Teamarbeit, ohne gemeinsame Ziele scheint gar nichts zu gehen. Es stimmt natürlich, dass wir soziale Wesen sind, die ihr Überleben nur dadurch sichern konnten, dass wir (eigentlich immer auch im Sinne von agil) unsere Fähigkeiten in der Gruppe optimal genutzt haben. Doch immer war dabei der Antrieb selbst weiter zu kommen. Altruistische Selbstaufgabe war und ist für die meisten, erst dann Thema, wenn man schon längst aus dem vollen schöpfen kann. Warum also, um alles in der Welt, sollte man sich auf soetwas wie Selbstorganisation und agile Zusammenarbeit einlassen, wenn es doch bislang der eigene Bonus vom eigenen Tun abhing und nicht vor dem Erfolg irgendwelcher Teams?
 
Aber wenn die Arbeit in agilen Teams, so sehr auf dem Team beruht, was ist dann für jeden einzelnen der Antrieb, Wo bleibt das „Ich“ im „Wir“? Gibt es „Aufstiegsmöglichkeiten“ wenn vieles, bis hin zu demokratische Organisierten Unternehmen, als einer der vielen Optionen Unternehmen zu organisieren, so klingt als seinen alle irgendwie gleich?
 
Die gute Nachricht, natürlich gibt es sie. Die schlechte Nachricht: sie sehen ganz anders aus als heute. Wo heute eine Managementmodell dominiert, bei dem die Ellenbogen manchmal mindestens ebenso wichtig sind, wie Können und Kontakte, (man nennt das Modell „Meritokratie“), sind mit der zunehmenden Notwendigkeit agiler Strukturen in Zukunft andere Tugenden gefragt.
 
In „adhockratischen“ Strukturen sind andere Dinge gefragt, die dann auch für Aufstieg, Reputation und damit einen natürlicheren und damit auch entspannteren Macht“anspruch“ sorgen, als der heute etablierte Mechanismus.
 
Was sind die Treiber für den „neuen Aufstieg“, worauf muss man achten, wenn man auch „agil“ Karriere machen will?
 
Es gibt wie immer eine große Menge an Themen, die es zu beachten gilt. Die sechs (aus meiner Sicht) wichtigsten habe ich hier zusammengestellt. Wer in agilen Strukturen Führung übernimmt, von (hierarchisch gesehen) ganz oben bis ganz untern, der

  1. ist, mehr denn je, Rollenmodell. Der gibt durch seine Haltung und sein Verhalten anderen Impulse sie, wie man selbst, in seinem Tun selbst immer wieder zu beobachten und zu reflektieren.
  2. bringt Lern- und Lehrbereitschaft mit. Der ist offen für immer wieder neue Erfahrungen und gibt die eigenen Erkenntnisse aus diesen Erfahrungen ungeschminkt und ungefiltert an andere weiter. Dabei geht es um den direkten und „social-media“-indirekten persönlichen Austausch und damit die Chance für die anderen darum etwas mitzunehmen. Lernen ist allerdings keine Bringschuld (mehr). Lernen ist mehr und mehr eine Holschuld. Das Angebot sollte geschaffen, aber niemand dazu verpflichtet werden es wahrzunehmen. Wer für sich lernen und weiterkommen möchte, wird selbst aktiv werden.
  3. priorisiert andere Themen. Hier lohnt es in die in Zusammenarbeit mit AGILITYINSIGHTS erstellte Studie zu schauen. Erfolgreiche Unternehmen (und Manager/Leader/Agile Impuls- und Richtungsgeber) fokussieren deutlich mehr auf die strukturellen und menschlichen Themen, als die in klassischen agierenden Unternehmen. Hier stehen z.B. Sinnvermittlung, Dialoge zum individuellen und Teambeitrag oder den Risiken im Fokus. Ihr Managementdesign und -modell baut auf Wahlfreiheit, Vertrauen, Zusammenarbeit und gute Beziehungen, statt auf Führung, Prozesse, Strukturen und Routinen. Als Lohn sind Unternehmen mit Agilem Management in vielen Dimensionen erfolgreicher, z.B im Wachstum, der Innovationsfähigkeit und im allgemeinen (auch wirtschaftlichen) Erfolg.
  4. macht sich die Wertschöpfung des Unternehmens bewusst. Nur wer verstanden hat, wo, wie, durch welche Prozesse und Menschen Wert für das Unternehmen, d.h. für die Kunden geschaffen wird, der kann darauf mit Wertschätzung des Wertbeitrags reagieren. Nur werd die Interaktionsmuster versteht, kann diese gezielt nutzen und verbessern. Nur wer weiss, wo und Wie Maschinen den Mensch optimal unterstützen können, kann den immer wichtigeren „Faktor Mensch“ mit all ihren kognitiven und sozialen Fähigkeiten “nutzen“. Dies bedeutet, zuallererst die Frage zu beantworten, was „Wert“ für einen selbst und für das Unternehmen bedeutet und besitzt? Wenn es hier keine Übereinstimmung gibt, sollte diese gesucht und der Wertbegriff geklärt werden.
  5. ist offen für die großen und kleinen Dinge, die die Menschen in seinem Umfeld beschäftigen. Der ist offen für Probleme und Emotionen, der ist selbst Mensch, authentisch und aufrichtig, offen und ehrlich. Dem glauben andere, weil sie keinen Grund haben ihm nicht zu glauben.
  6. gewichtet Zahlen nicht höher als Menschen. Der gibt Beispiel durch sein Denken und Handeln. Der kennt die Parameter, die das Geschäft betreffen, der kann die Zahlen interpretieren und weiss, wie sich Veränderungen auswirken (auch weil er die Wertschöpfung und den Wertbeitrag kennt), aber der kennt auch die neuen Parameter, die erkennen lassen, dass die Zusammenarbeit, der Austausch, das Miteinander funktioniert und Früchte trägt.

Es gibt bei all dem noch einen Punkt, der sich auch bei dieser „anderen“ Art der Karriere nicht ändert. Weiterhin ist es wichtig, die wichtigen Knotenpunkte im Unternehmensnetzwerk zu kennen. Die „Influencer“ und Multiplikatoren. Sie sind die Stimmungsmacher und zugleich -barometer. Wer ihre Themen kennt,, weiss wo den meisten der Schuh drückt, oder wo sich neue Möglichkeiten und Trends entwickeln. Aber: es sind teilweise andere Menschen, als zuvor. Man erkennt sie weniger an der hierarchischen Position, als an der Anerkennung und Reputation die sie genießen. Sie wurden in diese Rolle nicht befördert, sie haben und sie wurden dafür gefunden.
 
Auch das zeigt: eine „agile“ Karriere kann und sollte aktiv gestaltet werden, aber sie kommt nicht mehr von oben verordnet zu einem. Sie erfordert an anderen Stellschrauben an sich zu drehen und mit anderen Augen durchs Unternehmen zu gehen. Alles in allem ein spannender (teils sicherlich auch) „neuer“ Weg um für sich mehr mitzunehmen.
 
Wem klar ist, welche zentrale Rolle Agilität bei den heutigen Transformations- und Veränderungsprozessen spielt, der wird sein Haltung und sein Verhalten in den oben genannten Punkten beobachten und reflektieren, um für sich und Amit für as Unternehmen mehr rauszuholen. Der wird damit ganz automatisch mit dem „mein“ mehr „ge-mein-sam“ schaffen. Der wird das ich und wir finden.

10 Mythen und 11 Fakten zu Agilität in Organisationen

McKinsey ist eine der großen Beratungen, die sich inzwischen auch auf die „neuen“, großen und damit auch hier attraktiven Transformationsthemen stürzen. Ein Unterfangen, das ich ehrlich gesagt kritisch beäuge, da die Themen, Agilität, genauso wie new work und auch einige Innovationsansätze, nicht nur (leicht) erlernbare Methodenkompetenz verlangen, sondern auch eine tief verankerte Haltung und Verhalten, die es gilt schon im eigenen im Tagesgeschäft vorzuleben. Dass „die großen“ hier in kurzer Zeit ihre oft klassisch ausgebildeten Mitarbeiter, ihr Angebot und vor allem ihre innere Struktur anpassen können, nunja…. Immerhin braucht ein agiler Transformationsprozess, auch nach deren eigener Aussage, mehrere Jahre.
Noch kritischer bin ich allerdings geworden, nachdem ich, wenn auch nur kurz in die Entwicklung eingebunden, miterleben musste, wie zwar die Projektbudgets fast vollständig abgegriffen, das „agile Projekt“ aber nach klassischen Methoden, allerdings, vorsichtig ausgedrückt, mit mehr negativem, als positivem Einfluss auf die Organisation „umgesetzt“ wurde.
Dass dann im Anschluss nach kleinen, haltungsstarken Beratungen wie meiner gerufen wird, freut mich zwar einerseits, andererseits bedeutet dies auch, dass die Aufarbeitung von viel unnötigerweise (!) verbranntem Boden mit minimal verbleibendem Budget erfolgen soll. Eine lose-lose Situation für alle Hinterbliebenen.
Aber ich habe hier nicht geschrieben, um zu klagen, sondern um (wieder einmal mehr) aufzurütteln und Unternehmen diesen Aderlass zu ersparen.

10 Mythen über Agilität in Unternehmen

Bei aller Kritik am Vorgehen und der Umsetzung hat McKinsey es in den letzten Monaten geschafft Kommunikationskompetenz in diesem Themenbereich aufzubauen. Den Podcast habe ich in meinem Newsletter bereits empfohlen, einen Text möchte ich hier einbringen.
In „10 common myth about enterprise agility“ beschreiben Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Krish Krishnakanthan und Shail Thaker 10 klassische Fehlinterpretationen zu Agilität in Organisationen. Sie schreiben in der Einleitung „Bei der Agilität von Unternehmen geht es um die unterschiedlichen Qualitäten, die es Unternehmen ermöglichen, schnell auf Veränderungen in internen und externen Umgebungen zu reagieren, ohne an Dynamik oder Visionen zu verlieren.
Es ist eine neue Art zu arbeiten und eine neue Denkweise, aber es bedeutet nicht, dass es keine Pläne, keine Governance und keine Dokumentation gibt. Missverständnisse über die Agilität von Unternehmen können im gesamten Unternehmen verbreitet sein und Barrieren für die schnelle Reaktion auf störende globale Marktbedingungen schaffen, die Agilität bietet.
Die 10 von Ihnen beschriebenen Mythen sind (wobei ich, die durch deepl.com unterstütze Übersetzung hier teilweise ergänzt, aber auch gekürzt habe):

  1. Mythos: Agilität ist ein Hype. | Realität: Agilität ist ein bewährtes Konzept. Seine Fähigkeit, Werte zu erschließen, wurde in verschiedenen Branchen unter Druck getestet.
  2. Mythos: Agilität ist etwas nur für die IT oder Produktentwicklung. | Realität: Agile Transformation sollte mit einer unternehmensweiten Perspektive beginnen. Der Wert agiler Modelle wird in einigen Bereichen der Organisation größer sein als in anderen. Überlegen Sie genau, welche Teile am meisten profitieren werden, denn es erfordert erheblichen Aufwand, ein agiles Modell aufzubauen und anzuwenden.
  3. Mythos: Agilität passt für alle, überall. | Realität: Es sollte nicht blind angewendet werden. Unternehmen und Teams sollten die zu behebenden Probleme identifizieren und analysieren und dann beurteilen, ob Agilität die richtige Antwort ist.
  4. Mythos: Agilität sieht überall in der gesamten Organisation gleich aus. | Realität: Verschiedene Teile der Organisation profitieren in unterschiedlicher Weise von Agilität. Die Ermittlung der Wertströme und wie jeder von der Agilität profitieren kann – ist ein wertvoller Schritt in jeder Transformation.
  5. Mythos: Agilität ist einfach nur skaliertes Scrum. | Realität: Agilität ist nicht dasselbe wie Scrum, das nur eines der dynamischen agilen Modelle ist, welches die Zusammenarbeit im Team und die flexible Neubewertung von Plänen betont.
  6. Mythos: Die Skalierung von Agilität erfolgt durch das Hinzufügen von agileren Teams und den Start von Piloten und Experimenten. | Realität: Die Skalierbarkeit erfordert mehr als nur zusätzliche Pilotprojekte. Unternehmen müssen zusätzlich ihre Kernprozesse reflektieren und neu vernetzen, neue Fähigkeiten und Führungsstile entwickeln und ein stabiles Rückgrat für die Unterstützung dynamischer Praktiken aufbauen.
  7. Mythos: Agilität ist chaotisch – sie opfert Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit für eine dynamischere Organisation. | Realität: Organisationsweite Agilität verbindet Stabilität und Dynamik. Die dynamischen Praktiken der Agilität können nur skaliert werden, wenn sie von einem stabilen Rückgrat unterstützt werden, das Chaos in einer sich ständig verändernden Organisation verhindert.
  8. Mythos: Agilität ist vor allem eine Frage der Produktivität. | Realität: Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit sind die wichtigsten Vorteile. Während höhere Geschwindigkeit, Flexibilität und ein besseres Engagement der Mitarbeiter in der Regel den Output steigern, ist der wahre Wert der Agilität die Schaffung einer Position der Stärke und nicht die Behebung von Produktivitätsproblemen. Agilität hilft zusätzlich dabei Talente anzuziehen und die Resilienz und Stärke der Organisation zu verbessern.
  9. Mythos: Eine “Big Bang”-Transformation, die alles auf einmal verändert, ist riskant. | Realität: Die Risiken und Vorzüge von “Big Bang” und schrittweiser Vorgehensweise hängen von der Situation ab. Einige Situationen, wie z.B. regulierte oder komplexe Umgebungen, erfordern einen iterativen Änderungsmodus, da eine tiefgreifende Veränderung ohne vorherige Tests ein zu großes Risiko darstellt. In anderen Situationen können große Eingriffe von oben nach unten, die die gesamte Organisation umformen, die Gefahr bergen die Schnittstellen zwischen agilen und nicht agilen Operationen zu überfordern.
  10. Mythos: Agile Transformationen können in sechs Monaten durchgeführt werden. | Realität: Sie dauern 1-3 Jahre. Die ersten Vorteile zeigen sich schnell in Bereichen, in denen agile Fundamente und Piloten eingesetzt werden. Aber die Skalierung auf volle unternehmensweite Agilität dauert mehrere Jahre und agile Praktiken entwickeln sich im Laufe der Zeit weiter.

Soviel zu dem Beitrag der Kollegen von McKinsey, dem ich in weiten Teilen zustimmen kann.

11 Fakten zu Agilität

Ich möchte ihn allerdings um einige Fakten ergänzen und damit auch neues Licht auf Agilität im organisationalen Kontext werfen.
Fakt 1: Es ist sinnvoll Agilität jetzt anzugehen. | Unabhängig welche der großen Transformationsthemen ein Unternehmen angeht oder angehen muss. Agilität ist immer zentraler Bestandteil der Entwicklung. Agilität ist für alle Organisationen, die mit mehr Dynamik und Komplexität umgehen wollen oder müssen ein sehr aktueller und unumgänglicher Entwicklungsbereich.
Fakt 2: Agilität braucht Stabilität und eine klare Zielsetzung. | In Mythos 7 wurde Stabilität bereits genannt. Dazu braucht Agilität aber auch eine klare, gemeinsam getragene und von allen gleichermaßen verstandene Zielsetzung. Andernfalls fehlt den (entstehenden) agilen Teams eine der wesentlichsten Grundlagen, um im Sinne des Unternehmens zu entscheiden.
Fakt 3: Wertschöpfung und Wertbeitrag müssen allen klar sein. | Im Zusammenhang mit Mythos 3 wird betont, wie wichtig das Verständnis für die Wertströme ist. Aus meiner Sicht reicht das nicht aus. Zusätzlich zu den Prozessen des Wertstroms sollten die teambezogenen (und individuellen) Wertbeiträge betrachtet und transparent gemacht werden, um die erfolgte (und nicht-erfolgte) Wertschätzung sichtbar zu machen. Allerdings ist der Wertbeitrag machmal versteckt oder er zeigt sich in ungewohnter Weise. Manchmal sind es Figuren, ähnlich wie die von Whoopi Goldberg in Star Trek gespielte „Guinan“, die keinen direkten Wertbeitrag liefern, aber soviel zur Selbstreflexion und Ideenfindung beitragen, dass sie für die Organisation unverzichtbar sind.
Fakt 4: Agilität startet ganz oben. | Agilität muss als Entwicklungsziel von oben, d.h. aus dem Management heraus ins Unternehmen getragen werden. In Unternehmen, in denen der Idee, z.B. auf den mittleren und oberen Führungsebenen, großer Widerstand entgegenschlägt, versuchen Mitarbeiter manchmal „von unten“ die bestehenden Schattenorganisationen zu nutzen, um agilere Arbeitsweisen zu initiieren. Diese Versuche leiden unter der fehlenden Unterstützung des Managements, s.d. die auftretenden Probleme, insbesondere mit anderen Einheiten, die noch nicht agil arbeiten, nicht adressiert und gelöst werden (können). Ohne klares Commitment und echte Unterstützung in Form von Haltung und Verhalten aus der obersten Führungsebene, sind diese Ansätze wenig fruchtbar. (Zum nebeneinander zweier „Betriebssysteme“ hatte ich vor zwei Jahren etwas geschrieben.)
Ohnehin ist Agilität ein Entwicklungsweg, der sich, auch mit voller Unterstützung aller, über Jahre hinzieht. So lange dauert es, bis neue Interaktionsmuster, Entscheidungsprozesse, Strukturen von allen verstanden und gelebt werden (siehe Mythos 10). Je weniger Unterstützung von oben, desto länger dauert es. Kein Unternehmen gewinnt einen Wettbewerbsvorteil, indem es für diesen Prozess länger braucht.
Fakt 5: Agilität kann ins Chaos führen. | Der Aufbau agilerer Strukturen (be)trifft immer das gesamte Unternehmen. Wer ohne klare Zielsetzung und mit der Vermutung startet, dass kleine Experimente, falls sie scheitern, ohne Wirkung auf das Fundament bleiben, handelt fahrlässig. Jeder Funke von Agilität weckt die lernbereiten Geister im Unternehmen, die das „fail fast“ ernst nehmen, und mit umso mehr Energie den nächsten Versuch starten.
Wer startet ohne den Status Quo der Organisation bewusst und umfassend zu reflektieren, wer loslegt ohne zu Wissen, welche Potenziale vorhanden sind, wo die Ursachen für Störungen liegen und wie deren Beseitigung zu priorisieren ist, öffnet den Raum für ein – aus dem Lernwillen der Organisation geborenen – Chaos.
Es hilft nicht den Ablauf zu planen, jedoch ist es absolut notwendig sich umfassend der Aufgabe bewusst zu werden und sich entsprechend vorzubereiten. Die Basis und Rahmenbedingungen für Agilität aufzubauen gleicht einer Hochgebirgsexpedition. Auch hier beginnt man mit der Zielsetzung und den Werten, nachdem das Team zusammen arbeiten soll. Niemand weiß jedoch, wie sich die Dinge entwickeln. Das Bewusstsein über die vorhandenen Talente und Möglichkeiten erlaubt es dennoch, die Herausforderung mit Spannung und zugleich mit der notwendigen Ruhe anzugehen.
Fakt 6: Agilität verändert alles und macht alles vertrauter. | Der Aufbau agiler Strukturen führt dazu, dass die am Unternehmen Beteiligten ihr kognitiven und sozialen Fähigkeiten besser einbringen. Dies bedeutet eine fundamentale Veränderung gegenüber klassischen und gerade an dieser Stelle oft auch (teilweise) einschränkenden Strukturen. Damit verändern sich Arbeitsstrukturen, Kommunikation, die Resonanz auf das Unternehmen, die Interaktion, sowie Entscheidungswege und Prozesse. Vieles, was ich als „Betriebslogik“ bezeichne, ist nachher anders als vorher. Es ist aber auch vertrauter, weil zwischenmenschlich positiver und irgendwie „normaler“.
Fakt 7: Man verliert immer zweifach. | Wie bei jedem Transformationsprozess reagieren die Menschen ganz unterschiedlich auf den Wandel. Für manche (vielleicht auch „für viele“) ist er lange ersehnt, andere reagieren ablehnend. Wie bei allen „großen“ Themen verteilt sich die Akzeptanz ungleichmäßig. 10-15% sind Protagonisten der Veränderung. Sind die 15% und damit der Tipping Point erreicht, gelingt es leichter die 35-40% „open minds“ einzubeziehen und später die 35-40% Close Minds, die der Entwicklung eher skeptische gegenübertreten, zu überzeugen. Dennoch bleiben 10-15% Antagonisten, die lange Widerstand leisten. Wie auch sonst, beim klassischen Change, lohnt es hier auf die open minds zu fokussieren und den Antagonisten die Wahl zu lassen sich selbst zu überzeugen oder zu gehen.
Wenn Sie als Unternehmen die Wahl haben, mit den Protagonisten die Dinge voranzutreiben oder mit den Antagonisten die Entwicklungen zurückzudrehen, ist dies immer auch die Entscheidung gegen die anderen. Wie auch immer Sie entscheiden, es geht um die Zukunft des Unternehmens und der Menschen die dort arbeiten (wollen). Das ist die Perspektive, aus der hier entschieden werden muss. Das gilt auch dann, wenn sie als Investor Einfluss auf Unternehmensführungen nehmen können, die den Wandel abwarten und aussitzen wollen. (Siehe Fakt 1).
Zum zweiten verliert die Organisation auf dem Weg – wie in jedem Wandlungsprozess – an Leistungsfähigkeit. Andererseits werden Unternehmen, die den Weg nicht gehen, hinter die Wettbewerber zurückfallen, die agile Arbeitsweisen als ihren Weg zu bester Arbeitsleistung erkannt haben. („Agilität ist ein Wettbewerbsvorteil.“) Die Frage ist also nicht ob, sondern wann man den Verlust von Menschen und Leistungsfähigkeit in Kauf nimmt, um nach dem Wandel mehr gewonnen zu haben. Es reicht das Unternehmen auf eine sichere Basis zu stellen. Die Welt kann man (dann leichter) später retten.
Fakt 8: Agilität braucht einen klaren Rahmen. | Agiles Arbeiten braucht einen klaren, aber weit gefassten Rahmen, damit jeder selbst einschätzen und entscheiden kann, was im Sinne des Unternehmens ist und was nicht. Dieser Rahmen besteht aus zwei Komponenten, den vom Markt und durch die Gesetzgebung gesteckten Rahmenbedingungen und die von der Organisation selbst gesetzten Leitplanken. Diese dienen als Orientierung, damit die gesamte Organisation nicht nur am gleichen Seil, sondern auch in die gleiche Richtung zieht. Zugleich geben sie Raum Dinge neu zu durchdenken und neues auszuprobieren.
Fakt 9: Agile Organisationen sind wettbewerbsfähiger. | Agile Organisationen sind aufgrund ihrer stärker ausgebildeten dynamischen Fähigkeiten besser in der Lage auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Sie haben (zumeist) eine positiv wahrgenommene Kultur, die zum Mitmachen einlädt und so Talente und Kunden anzieht. Die Arbeitsqualität steigt, die Leistung, Innovationsfähigkeit und das Ergebnis ebenso. Agile und zudem fluide Organisationen können kurzfristiger auf dynamische und komplexe Herausforderungen reagieren.
Fakt 10: Agilität braucht eine andere Führung. | Das gesamte Führungs- und Managementmodell, also die Art wie geführt wird sowie die unterliegenden Strukturen und Prozesse, funktionieren in agilen Organisationen anders als in klassischen Strukturen. In agilen Organisationen liegt der Fokus deutlich stärker auf der Bereitung des Bodens für einen starken, gut funktionierenden Sozialverbund, in dem intensive, und manchmal auch konträre Dialoge geführt werden können. Die Führung konzentriert sich auf die Schaffung einer gemeinsamen Zielsetzung und die Festlegung der besagten Rahmenbedingungen und Leitplanken, und auf die Initiierung und Moderation der Dialoge zu diesen Themen, sowie die Sicherstellung von Frei- und Arbeitsräumen auf individueller und Teamebene.
Fakt 11: Das ungenutzte Potenzial ist riesig. | Bislang haben nur wenige Unternehmen Agilität als Managementgrundsatz implementiert. Nur in wenigen Unternehmen wird selbstverantwortliches Handeln in dem Maß gefördert, dass die Unternehmen für die genannten Vorteile öffnen würde. Kernthemen sind der Aufbau von Selbst- und gegenseitigem Vertrauen, von Freiräumen zur Ausgestaltung der Arbeitsfelder der Teams, Bewusstheit für den eigenen Beitrag und das Zusammenspiel der Kräfte und damit ein klarer Fokus auf die Zusammenarbeit mit Sinn und guten Beziehungen. Dies alles sind „soft skills“, die sich oft nur indirekt in Kennzahlen erfassen lassen. Der Aufbau einer agilen Organisation erfordert also nicht nur einen anderen An- und Umgang mit Führung und Management, er erfordert auch die persönliche Reflexion auf Top-Führungsebene.
Aus der Erfahrung mit den AGILITYINSIGHTS Design Checks schätzen wir das so bislang ungenutzte Potenzial auf ca. 30% der Gesamtleistung der Unternehmen. Für viele vielleicht doch ein Ansporn, sich mit dem Themenbereich intensiver u befassen.
Vielleicht kannten Sie alle Mythen und Fakten schon, dann genießen Sie vielleicht bereits die Arbeit in einem agil geführten Unternehmen. Vielleicht regen Sie manche der gemachten Aussagen zur Reflexion an. Auch dann sind Sie auf einem guten Weg.
Wenn ich in Ihnen Widerstand ausgelöst habe, dann umso besser, denn dann ist der erste Schritt getan, um das Thema zu durchdenken. Wie auch immer, ich hoffe, der Beitrag war trotz seiner Länge für Sie wertvoll.
Wenn Sie sich auf dem Weg befinden, dann wünsche ich Ihnen schneller Erfolg beim Finden des für Sie geeignetsten, kompetenten Begleiters und Unterstützers. Vielleicht wagen Sie dabei auch den Seitenblick jenseits der großen Namen, hin zu denen, die Agilität vorleben und manchmal vordenken. Bei allen Mythen und Fakten ist Agilität am Ende auch abhängig vom Beispiel, von dem gelernt werden kann. Schauen Sie also lieber zweimal hin, statt nachher ohne Restbudget in die Röhre zu blicken.